- El Manual de Funciones y los
demás documentos complementarios - Implementación de
manuales de normas y procedimientos - Conclusión
A pesar de la importancia de la salud financiera de una empresa,
también se le debe reconocer la gran importancia que tiene
en la
organización de una empresa tener al
día una serie de documentos que
enmarcan las actividades diarias de la compañía en
sus procesos
productivos. Estos documentos tienen diferentes nombres e incluso
algunos son reunidos en uno solo. Tales documentos reúnen
normas internas, procedimientos,
reglamentos, directrices y formatos de los que todos los
empleados deben tener conocimiento.
Estos documentos permiten que una compañía
pueda evolucionar independientemente de que sus dueños o
accionistas principales estén encima de la
compañía permanentemente. Con la
implementación de unas reglas de juego claras y
conocidas por todos los empleados, solo se requiere hacer un
control de
gestión básico para hacerle el seguimiento a
una compañía e ir haciendo los correspondientes
correctivos para que los normales procesos producción de la compañía no
se detengan y toda la empresa se
mantenga en sintonía.
Se debe ser consiente que lo mas difícil no solo
es montar una empresa en una franja del mercado en
momento oportuno, sino también mantenerla en el mercado y
que trascienda en el tiempo. Esto
último es una ardua tarea y que requiere el mayor de todos
los esfuerzos de la organización. Para mantener una empresa ya
constituida en un mercado que aparentemente puede ser a largo
plazo, se debe preparar para que esta pueda ser autónoma y
que toda la organización se pueda acostumbrar a los
continuos cambios que se le avecinen.
El presente documento incluye una breve
explicación de la aplicación de los diferentes
manuales,
documentos y formatos requeridos para la organización
adecuada de una empresa, lo cual puede representar una base para
la preparación de algunos de ellos.
Durante la redacción de este documento me tomé
el atrevimiento de hacer algunas reflexiones y recomendaciones,
fruto de mis experiencias en empresas
productivas de origen estatal y de capital
privado, como también de mis estudios en la materia, pero
no pretende de ninguna manera describir un único método
para unos problemas ya
bien conocidos en la industria como
son las constantes esperas para la aprobación de compras, contratos,
negociaciones, la lenta circulación de la información, interminables reuniones o
ausencia de las mismas, bajo diálogo
interno, desconocimiento de actividades importantes al interior
de la empresa, baja integración entre secciones, escaso
trabajo en
equipo, rivalidades entre empleados y secciones, y tantas
otras distorsiones que terminan en pérdidas de tiempo y
desaprovechamiento de importantes oportunidades. Estas
reflexiones solo buscan recalcar la importancia de la
implementación de dichos documentos, procesos y normas que
en últimas se ve reflejado en la reducción del
tiempo ocioso, optimización de los procesos
administrativos, mejorar la interacción entre los diferentes equipos de
trabajo de la empresa, obteniendo finalmente una
reducción de costos,
mejoramiento en la capacidad de reacción de la empresa
ante el mercado, una estructura
organizacional mas ágil, entre otros tantos beneficios
mas.
Si bien es cierto que la redacción y la
implementación de estos documentos consume bastante tiempo
y dinero,
también se debe reconocer que se hace imperativo en una
empresa que se encuentre en crecimiento y que ya lleva un
trayecto recorrido en el tiempo como para tener su reconocimiento
en el medio. En muchas ocasiones los costos de la
organización de la empresa finalmente se ven compensados
en el balance cuando los tiempos se disminuyen, los procesos se
simplifican, la organización tiene una capacidad de
reacción a todo nivel mas rápida, la
información es mas ágil y llega mas rápido
al que la debe emplear, etc.
2. EL MANUAL DE
FUNCIONES Y LOS DEMÁS DOCUMENTOS
COMPLEMENTARIOS
Un manual de
funciones es
un documento que se prepara en una empresa con el fin de
delimitar las responsabilidades y las funciones de los empleados
de una compañía. El objetivo
primordial del manual es describir con claridad todas las
actividades de una empresa y distribuir las responsabilidades en
cada uno de los cargos de la organización. De esta manera,
se evitan funciones y responsabilidades compartidas que no solo
redunda en pérdidas de tiempo sino también en la
dilución de responsabilidades entre los funcionarios de la
empresa, o peor aun de una misma sección.
Aunque el manual de funciones es bastante conocido, es
evidente que por si solo no tiene una aplicación
práctica en una empresa sino se combina con una serie de
elementos fundamentales que hacen de su implementación un
proceso
exitoso.
Los elementos que complementan un manual de funciones
para proceder a su implementación son los
siguientes:
- Manual de funciones y responsabilidades.
- Manual de procedimientos y diligenciamiento de
formatos. - Estructura orgánica de la Empresa.
- Manual de normas administrativas.
- Delineamientos o directrices de contratación
de Personal. - Reglamento laboral.
Aunque no se ha mencionado, es apenas obvio que para
implementar exitosamente todos documentos en la realidad de la
empresa, se requiere de un compromiso y un apoyo racional en
todos los niveles de la organización. Es de recordar que
no solo se requiere introducir en el proceso a todos los
empleados de bajo nivel sino también a los empleados de
mas alto rango, llámese gerentes, jefes de departamento,
dueños, o accionistas administradores. Todos deben ser
consientes de la importancia de estos documentos y también
lo deben aplicar sin restricción alguna como miembros
activos de la
compañía. De no ser así, no vale la pena
poner esfuerzos en un tema que de antemano no va a tener éxito.
2.1. MANUAL DE FUNCIONES
Este corresponde a un documento que se divide en los
siguientes aspectos:
2.1.1 Descripción básica del
cargo
El formato se encabeza describiendo el nombre del cargo,
dependencia a la que pertenece y el cargo de su jefe
inmediato.
2.1.2 Objetivo estratégico del
cargo
Este ítem se refiere al la actividad
genérica que define el grupo de
funciones, actividades y responsabilidades por lo cual se hace
necesario la existencia de dicho cargo en la estructura de
la empresa.
En este punto se debe recalcar que la definición
del objetivo debe ser concreta y que globalice en pocas palabras
el grupo de funciones y responsabilidades del cargo.
2.1.3 Funciones básicas
En este numeral se deben incluir brevemente cada una de
las funciones y responsabilidades básicas que describa
adecuadamente los límites y
la esencia del cargo.
Se debe tener en cuenta que en la descripción de
las funciones básicas no se debe entrar en los detalles de
"el como hacer para cumplir con las funciones", ya que este es un
tema tratado al detalle en el manual de
procedimientos y formatos,
Es importante al describir las funciones y las
responsabilidades de forma tal que el jefe de dicho empleado
pueda tener una forma objetiva de medir el grado de cumplimiento
de cada una de las funciones básicas al momento de la
evaluación periódica del trabajador.
Esto con el fin de que al entregarle sus funciones al empleado,
podamos tener un método sencillo de control de
gestión
sobre el cargo, ya que al final de cada período al
empleado se le pueda evaluar su desempeño lo mas objetivamente
posible.
Cuando las funciones se describen de una manera tan
genérica, se termina describiendo los deseos idealistas
del jefe del empleado, generando una incertidumbre en la interpretación de las funciones que
finalmente se puede reflejar en evaluaciones subjetivas del
empleado. Si un grupo de funciones y responsabilidades descritas
para un empleado están bien redactadas y ajustadas a la
realidad, una conciente autoevaluación del empleado debe
coincidir con la evaluación del jefe o al menos estar muy
cercana.
Con esto se debe concluir que la descripción de
las funciones y responsabilidades deben ser una herramienta que
ayude también a los jefes a realizar una evaluación
adecuada y objetiva que no tenga nada que ver prejuicios
personales.
Es muy importante incluir dentro de la lista
responsabilidades, el nivel de autorización y responsabilidad presupuestal de su cargo, si lo
tiene. No deben quedar dudas para el funcionario hasta donde va
su responsabilidad y su autonomía tanto presupuestal como
administrativa.
2.1.4 Personal relacionado con el
cargo.
En este ítem se parte de la ubicación del
cargo dentro del organigrama de la
empresa para determinar con que empleados o secciones debe
interactuar para dar cumplimiento a sus funciones y
responsabilidades asignadas.
Esta parte del formato también le permite al
trabajador conocer la compañía y le da un panorama
global del movimiento de
la empresa entre sus diferentes secciones.
2.1.5 Perfil del Cargo
En este punto de la descripción del cargo, se
refiere a cual sería el perfil óptimo o ideal del
funcionario que debe ocupar un cargo.
Se debe aclarar con respecto a la descripción del
perfil de cargo que este se requiere para poder realizar
una adecuada selección de
personal. Si bien es cierto que es muy difícil
encontrar un empleado que cumpla a cabalidad con el perfil
óptimo establecido para un cargo, esto si nos puede servir
de base para seleccionar el aspirante mas adecuado en el proceso
de selección.
Adicionalmente, después de conseguir el empleado
mas adecuado para el cargo, al cruzar el perfil óptimo
establecido con las características del empleado
contratado (relación hombre –
cargo), se puede organizar el programa de
desarrollo
individual del funcionario, esto en miras de terminar de adecuar
al empleado con su cargo.
2.2. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Y
FORMATOS
El manual de procedimientos y formatos se orientan a
especificar ciertos detalles de las actividades que normalmente
se ejecutan en una empresa con el fin de unificar criterios al
interior de la empresa, a recuperar la información de la
forma mas adecuada asegurando su calidad y por
último agilizar la circulación de la
información para que esta llegue oportunamente a las
secciones que la requieren.
Cuando se trata de definir un nuevo formato, se deben
tener en cuenta varios aspectos:
- El perfil del funcionario o funcionarios que deben
diligenciar el formato (clientes
objetivo). Esto con el fin de tener un diseño y una información a llenar
adecuada al personal que lo elaborará. Se debe evitar
información innecesaria, o que el funcionario objeto del
formato comúnmente no conoce, o que sea dispendioso de
diligenciar en una actividad que generalmente requiere de
agilidad. Entre mas rápido se pueda llenar un formato
(con ítems de selección, poco texto, etc.)
mas rápido se obtiene la información requerida y
el personal le disminuye su grado de apatía a su
diligenciamiento. - Evitar formatos que soliciten la misma
información de diferentes formas o en otros
formatos. - En lo posible tratar porque no se recargue de
formatos la gestión de un cargo. Se debe tener presente,
que aunque es muy importante la información solicitada
en un formato, el común de la gente es apática a
su diligenciamiento. Por lo anterior se debe tratar de
diseñar formatos sencillos y ágiles de
diligenciar para que el personal no los evite. - Debe existir un apoyo general y a todo nivel
(directriz o política de la
empresarial) que recalque la importancia del diligenciamiento
de los diferentes formatos. - Se debe escuchar a los funcionarios objetivos
del formato (clientes del formato) para ir adecuándolos
a los cambios de la organización. Es muy común
que al implementar un software en una
empresa se obvien algunos formatos o se deban suprimir para dar
paso a un nuevo sistema de
captura de información, o incluso de nivel de capacitación del personal a cargo de
ingresar la información al sistema, lo cual implica un
reajuste del plan de
desarrollo del personal de la empresa.
Para cada formato se debe presentar la estructura del
formato a diligenciar y una breve descripción
(preferiblemente de una hoja como máximo) de la forma como
se debe llenar. En esta descripción se debe especificar el
recorrido del documento entre la empresa, donde se debe archivar
y donde deben quedar tanto los originales como las copias si las
tiene.
Cuando se traten de procedimientos generales dentro de
la empresa se deben describir las actividades relacionadas, el
objetivo del proceso y lo que debe arrojar como resultado, como
es el caso de una acta, el reporte para dar de baja un activo, la
descripciones de las acciones a
seguir, etc.
2.3. ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA
EMPRESA
En este numeral se debe presentar el organigrama real de
la empresa y con sus diferentes cargos. Este documento debe ser
de conocimiento general de todos los empleados de la empresa. Su
cabal conocimiento permite que cualquier funcionario tenga con
claridad con quien o con quienes debe contactarse para lograr los
objetivos de su cargo.
También es importante el
conocimiento de la estructura orgánica de la empresa
para que los empleados sigan adecuadamente el conducto regular y
también para saber a donde acudir cuando el funcionario
requerido no se encuentre en el momento de ser
solicitado.
Este documento consta de la gráfica del
organigrama oficial de la empresa y debe estar acompañado
por un documento que permanentemente se mantiene actualizando el
movimiento del personal de dirección entre los cargos. El documento
anexo debe incluir los movimientos que se deben presentar cuando
se presenten reemplazos temporales para cubrir algún cargo
cuando el titular no se encuentre disponible en la empresa. Por
lo anterior se debe determinar con claridad cual sería el
segundo renglón para los cargos mas altos y claves de la
empresa.
2.4. MANUAL DE NORMAS ADMINISTRATIVAS
El manual de normas administrativas corresponde a un
documento donde se especifican una serie de normas y
procedimientos relacionados básicamente con las novedades
de personal tanto en lo relacionado con nómina,
bonificaciones, incentivos de
índole interno y extralegal, vacaciones, permisos, etc.;
como también las normas relacionadas con las acciones de
carácter disciplinario. Este documento,
aunque es aparte de los anteriores, también especifica un
conjunto de procedimientos internos y recalca sobre los niveles
de autorización requeridos para cada caso.
No se debe confundir la finalidad de este documento con
el reglamento laboral de la empresa, documento este que se
refiere específicamente a las normas que delimitan el
comportamiento
y la convivencia de los empleados de la
compañía.
2.5. DELINEAMIENTO O DIRECTRICES DE
CONTRATACIÓN DE PERSONAL
Este documento describe inicialmente las políticas
de la compañía en materia de selección,
contratación y evaluación del personal. Luego se
detallan los procedimientos que se deben seguir en cada uno de
los aspectos (selección, contratación y la
evaluación del personal). Este documento describe los
procedimientos, los formatos con su respectiva descripción
para el diligenciamiento, nombramiento del personal a cargo de
cada proceso y la sección de la empresa a cargo de
mantener estos procesos acordes al desarrollo de la
empresa.
2.6. REGLAMENTO LABORAL
Este documento también se conoce como "el
reglamento interno de trabajo" y el
cual reúne un grupo de normas que de una u otra manera
delimita la normal convivencia laboral dentro de la empresa. Esta
normatividad incluye las prohibiciones en el comportamiento
dentro de la empresa, comportamiento fuera de la empresa que
afecten la imagen o los
intereses de la empresa, el nivel de gravedad de las faltas y las
posibles repercusiones de las acciones índole
disciplinario que tomaría la empresa en cada
caso.
Se debe enfatizar en algo que generalmente los que
diseñan el reglamento de trabajo no tienen en cuenta y se
centran solamente en lo que no deben hacer los empleados y cuales
serían sus repercusiones disciplinarias, sin embargo cada
vez está tomando mas fuerza en las
empresas que en este mismo documento se describan también
los derechos del
empleados cuando es sometido a un proceso disciplinario, bien sea
durante el proceso como también la forma de resarcir al
empleado cuando la empresa se equivoca al imponerle una
sanción disciplinaria. Esa imparcialidad, genera un
aire de
objetividad, de justicia y de
confianza, lo cual representa a la empresa un mejor ambiente
laboral entre los empleados y una buena imagen al interior de la
compañía, que en últimas se puede reflejar
en el sentido de pertenencia de los empleados.
Este documento usualmente se coloca en lugar visible en
la compañía donde circule mucho personal, esto con
el fin de asegurar que el documento sea de conocimiento de todos
los empleados. No obstante, cada vez son menos las empresas que
publican de esta forma el reglamento de trabajo. Esto debido a
que, según los sicólogos empresariales, genera un
aire de temor en el ambiente laboral y hoy cada vez mas se
mantiene publicado en las páginas de la red interna de la empresa,
si la tiene, o también se le entrega una copia al empleado
anexa al contrato laboral.
Lo importante es que el empleado de una u otra manera conozca el
documento a cabalidad y lo tenga como texto de consulta en
cualquier momento.
3.
IMPLEMENTACIÓN DE MANUALES DE NORMAS Y
PROCEDIMIENTOS
La implementación de los diferentes manuales de
normas y procedimientos es un trabajo arduo para su
redacción y que se adecuen a la realidad actual de la
empresa.
3.1. QUE DIFICULTADES SE PUEDEN
PRESENTAR
3.1.1 El Síndrome de Goliat:
En el caso de una empresa con un alto número de
personal, o empresas grandes en general es de vital importancia
que todos estos documentos existan, sean de común
conocimiento y manejo por los empleados de la empresa. Cuando en
una empresa grande ya se tiene implementado estos documentos, lo
único que se requiere es que la dependencia encargada de
recursos
humanos, este pendiente de actualizar y adecuar los
diferentes documentos a la realidad de la empresa, bien sea
modificando, adicionando o retirando procesos, normas y formatos
que ya no sean necesarios. Estas modificaciones deben ser
publicadas y mantener una constante divulgación efectiva
de los mismos al interior de la empresa. Uno de los problemas mas
comunes en las empresas grandes y que dificultan la
circulación ágil de los procesos, uso de formatos y
normas es que los empleados no sienten pertenencia por la empresa
y se tiende a politizar los cargos aun a costa de los intereses
de la empresa. A este problema le llamo "el síndrome
de Goliat". Algunas empresas son tan grandes y tienen
tantas secciones, o tantas líneas de negocio y tan
diferentes que el personal rivaliza entre las mismas
líneas de negocio o secciones como si fueran empresas
diferentes, o mas aun cuando los empleados entre diferentes
secciones se sienten como si pertenecieran a otro mundo o grupo
de trabajo independiente y autosuficiente. Cuando se presentan
este tipo de problemas es muy común que se generen
procedimientos, normas y formatos propios de cada sección
y la información que se requiere rescatar se encuentra
parcializada, dispersa, duplicada y obviamente de muy mala
calidad, ya que se tiende a generar cada sección su propia
base de datos.
Para poder organizar en este tipo de empresas se deben o dividir
por línea de negocio en independizar su base de datos, o tener
una sección especializada donde se maneje
sistemáticamente toda la información de la empresa
(preferiblemente con software especializado), donde se generen
los formatos, métodos y
procedimientos únicos para toda la empresa e integrando en
este trabajo los líderes de todas las secciones. Este
centro de documentación se debe encargar de la
recolección de la base de datos, clasificación y
organización estadística de la información y
distribución final de la misma.
3.1.2 El Síndrome del Puente:
En el caso de empresas pequeñas y medianas, se
tiene que trabajar arduamente para ir redactando, publicando y
ajustando las diferentes normas, procedimientos y formatos. Es de
recalcar la importancia que tiene toda esta documentación
en la organización de las actividades de una empresa. En
el caso de las empresas pequeñas, medianas y en especial
las de origen familiar se presentan constantes contratiempos en
la distribución de cargas laborales y el permanente
desconocimiento de la importancia de estos documentos que ayudan
enormemente a la organización de la empresa. Lo cierto es
que estos manuales no tienen ninguna utilidad si la
cúpula de la organización donde en ocasiones se
encuentran los mismos dueños, no le prestan la importancia
que tienen, o desconocen las normas y los procedimientos y no las
cumplen, no se podrá esperar resultados efectivos alguno
en el resto de la organización y así mismo
seguirán presentándose los comunes cuellos de
botella en cabeza de los máximos directivos o los mismos
dueños de la compañía porque por ellos
tendrá que pasar desde la autorización de la
compara de un lápiz hasta la decisión de un
proyecto de
inversión con base en el presupuesto los
dividendos.
En estas últimas empresas lo mas difícil
siempre radica en culturizar al personal, y en especial a la
cúpula de la organización, pues se tiende a que
todo debe pasar por ellos y es así como los empleados a
todo nivel, independientemente que tengan personal o presupuesto
a cargo, se acostumbran a tener que consultar o pedir
autorización para tomar cualquier tipo decisión. A
este problema cultural que se presenta en este tipo de organizaciones le
denomino como "el síndrome del puente". Este
síndrome se refleja cuando la mayoría de las
actividades que debe realizar la empresa deben pasar por la
aprobación de una persona o muy
pocas personas. De esta forma, se tiende a no delegar y peor aun,
que esa persona o ese grupo reducido de personas deben llevarle
seguimiento a todo lo que ocurre en la empresa a todo nivel
(tarea de superhéroes) y uno de los tantos problemas que
generan es que los empleados de la empresa no se acostumbran a
responsabilizarse de su cargo, pues bajo de dichas condiciones,
los únicos responsables siempre serán aquel grupo
de autorizadores o aprobadores que son el puente del desarrollo
de la empresa y por lo tanto el cuello de botella. Otro de los
graves problemas que se generan es que bajo este ambiente no se
estimula la creatividad y
el crecimiento del personal, punto este clave para el
desarrollo.
Generalmente es una tarea difícil el implementar
estos procesos en empresas que en poco tiempo dejan de ser
pequeñas para ser medianas o grandes y que aun sus
dueños o accionistas siguen con la inercia de seguirla
tratando como si fuera aun una empresa pequeña. El
cambio
cultural que implica entender que deben cambiar de la actitud donde
todo debe pasar por ellos a una actitud de empresario o
inversionista. Es común en estos casos que vean solo
importante lo que genere dinero a corto plazo y no ven que la
organización de la empresa, aunque genera un gasto, le
puede asegurar la permanencia de la empresa en el tiempo incluso
después de que se hayan ido de este mundo. Mientras los
dueños y accionistas fundadores superan esta etapa, frenan
el desarrollo y movimiento de la compañía, no hay
autonomía a ningún nivel de la empresa,
continúa demasiado lenta para el mercado en el que compite
y es así como muchas de estas compañías
vuelven a ser pequeñas después de pasar por una
corta época dorada, o como muchas otras el mercado les
cobra implacablemente su lentitud llevándolas a la
quiebra y solo
de estas se escuchan las historias de lo que pudo haber sido y no
fue.
3.2. ASPECTOS CLAVES PARA EL DISEÑO Y LA
IMPLEMENTACIÓN
Cuando se esté diseñando cualquier manual,
procedimiento,
norma o formato se deben tener presentes algunos aspectos que
puede redundar en el éxito de la implementación
final.
En el caso específico del diseño de
formatos y procedimientos se deben tener en cuenta las siguientes
recomendaciones:
- Quien o quienes son los clientes objetivos del
procedimiento o formato. Esto debido a que las normas,
procedimientos y los mismos formatos deben ser acordes a los
clientes que los utilizaran en su cotidiano trabajo. Un
procedimiento que no sea adecuado al cliente, puede
ser determinante en la calidad de la información que se
reciba. - Determinar la información que realidad sea
relevante para la empresa cuando se diseñe un formato o
procedimiento. Se debe tener en cuenta al personal que maneje
las estadísticas o las bases de datos
que se requiere rescatar en un proceso. El exceso de
información, en ocasiones innecesaria, inútil,
repetida o inadecuada puede llevar a que la calidad de la
información no sea la mejor, o que toda la
información no sea plasmada en el documento. Es
importante tener certeza sobre la información que en
realidad se requiere en una base de datos y que en realidad sea
útil para la empresa. Un caso muy común se
presenta en las entidades del estado donde
se implementan formatos pesados, con un exceso de
información que en últimas ni siquiera se
consulta, ni se necesita para ingresar a la base de datos de la
institución, resultando el esfuerzo y la
consecución de la información en un lamentable
desperdicio de tiempo tanto para el que diligencia el documento
como para el que ingresa la información a la base de
datos. - Seleccionar adecuadamente las fuentes
generadoras de la información que requiero y poder
centrar el proceso en la búsqueda de la calidad de la
información. Es muy común que en diferentes
formatos se requiera o se incluya diligenciar una
información. En ocasiones esto es necesario para
confrontar, controlar y hacerle seguimiento a un proceso. No
obstante, se deben seleccionar muy bien las fuentes generadoras
de información debido a que una fuente inadecuada le
puede acarrear grandes problemas y pérdidas de tiempo a
causa de falsas alarmas. Una fuente adecuada debe ser aquella
que genere un cliente cuyo manejo de esta información
hace parte de sus funciones básicas de su cargo y su
perfil le permite darle la suficiente importancia y
conocimiento de dicha información. - El diseño de un formato debe tener en cuenta
no solo a la fuente adecuada de la información sino
también, el tipo de cliente al que va dirigido el
formato como es el caso de su perfil, escolaridad, tipo de
labor, etc., además de otros aspectos como es el lugar
donde generalmente se diligencia el formato. Lo anterior con el
fin de generar un formato que no sea pesado para el cliente
objetivo. Inclusive, en estos tiempos cada vez se le
está dando mas importancia en el diseño de los
formatos de recopilación de las base de datos tanto en
los software como en los documentos, a algo que se llama la
psicología del color y la
focalización efectiva de documentos. En estos estudios
se dan algunas pautas acerca de los diseños mas
adecuados de formatos tanto en software como documentos
físicos teniendo en cuenta, el color, la luz generada
por el computador,
la luz del lugar donde se diligencia el formato, la
distribución de la información, etc.
En el caso del diseño e implementación de
las normas y políticas de la empresa se deben tener en
cuenta las siguientes recomendaciones:
- En la redacción de las normas y
políticas se debe utilizar un lenguaje
neutral e impersonal. Se deben evitar expresiones imperativas y
apartes donde se detallen acciones de tipo disciplinario por la
omisión del cumplimiento de la norma que se está
estableciendo. - Darle importancia al objetivo de la norma de manera
que se refleje claramente el espíritu de la
norma. - En la normatividad de una empresa se debe reflejar
conducta, la
ética
y el espíritu de la empresa. Inclusive se debe reflejar
en la calidad de empleados que tiene y busca para cumplir con
sus objetivos.
Estos manuales se deben implementar gradualmente pero de
forma continua. Para una empresa que no tiene ninguno de estos
manuales y normas es preferible tener un orden de
implementación que permita ir llevando gradualmente a la
empresa y a sus empleados en el cambio cultural.
3.3. DEFINICIÓN DE LA ESTRUCTURA
ORGÁNICA DE LA EMPRESA
Para empezar se debe definir una estructura
orgánica de la empresa para tener una adecuada
visión de las necesidades de la empresa. Esta estructura
inicial debe permitir reunir todas las actividades que debe
ejecutar la empresa bajo los diferentes grupos de
trabajo, secciones o departamentos. Es importante que cada grupo
de trabajo se pueda enmarcar con metas, objetivos
específicos y procesos.
La implementación de una estructura va mas
allá que la sola definición de los cargos y la
nivelación de los mismos, pues muy seguramente ya se viene
trabajando de alguna manera en la empresa, es decir con una
estructura básica. Usualmente cuando se inicia una empresa
los cargos son escasos y las funciones de los mismos son
múltiples y se tiende a encaminar todos los esfuerzos
posibles en rescatar la salud financiera de la empresa que apenas
está naciendo. Cuando ya la empresa se estabiliza, se ve
la necesidad de adecuar la estructura de acuerdo a las
necesidades y a medida de que va creciendo, se deben ir haciendo
una y otra vez los ajustes normales a la estructura. Con lo
anterior, lo que se debe tener en cuenta es que, aunque se
pretenda diseñar una estructura adecuada por mucho tiempo,
se debe tener la certeza de que la estructura de una empresa es
algo que depende mas del mercado que de las aspiraciones
personales de los dueños de la compañía. La
estructura debe reflejar la adaptación del potencial de la
empresa ante las exigencias de un mercado cambiante y
globalizado, y esa es la esencia de las empresas mas exitosas de
nuestros días: "la flexibilidad".
Finalmente la implementación de la estructura
orgánica incluye su divulgación con los ajustes
correspondientes en nómina, la redistribución de
actividades y funciones. Después de estos ajustes, el
resto es divulgación y trabajo de los jefes de grupo
llevar a cabo los cambios a su equipo y proceder a la
aplicación de las nuevas responsabilidades.
3.4. IMPLEMENTACIÓN DEL MANUAL DE
FUNCIONES
En segundo lugar, el manual de funciones y
responsabilidades es algo crítico y por lo tanto no debe
dar espera su puesta en marcha. Este manual es muy importante
implementarlo debido a dos aspectos principales, primero le
proporciona a cada empleado de la empresa un panorama general de
su cargo y como moverse dentro de la compañía para
lograr sus objetivos. En segundo lugar le permite a la empresa
tener una claridad de cómo fluyen los procesos de la
compañía, como se complementan las actividades y
los cargos de una manera organizada. Esto es útil para
poder detectar en que momento un cargo está saturado de
funciones, o ya no se requiere, o se debe modificar, o se debe
reestructurar una sección de la empresa para adecuarla a
las nuevas condiciones de la compañía.
En las labores cotidianas de un trabajador se hace
necesario que las funciones básicas de su cargo sean de su
conocimiento. Por lo tanto en el posicionamiento
de un empleado, después de conocer su carta de
funciones, responsabilidades y su interacción en la
empresa, se debe seguir con una breve inducción en el cargo y un recorrido por
las dependencias que de una u otra manera tendrán que ver
con la ejecución de sus actividades.
3.5. IMPLEMENTACIÓN DE LAS POLÍTICAS Y
DIRECTRICES EN CONTRATACIÓN DE PERSONAL
La implementación del manual de funciones de una
empresa puede ir fácilmente a la par con la
aplicación de las políticas y delineamientos de la
compañía en materia de contratación de
personal. Se precisa que la selección del personal debe ir
en relación estrecha con los objetivos, estrategias y
políticas de la empresa, ya que la
administración del personal hace parte integral del
plan
estratégico de una organización.
Cuando se tenga bien implementado lo relativo a las
funciones y a la contratación del personal, con su
respectivo seguimiento, verificación de cumplimiento de
las funciones y responsabilidades, correcta interacción
entre cargos, las evaluaciones periódicas de los empleados
y el montaje del plan de desarrollo individual de los
trabajadores para ajustar la relación hombre cargo; se
puede pasar a la implementación del manual de
procedimientos y diligenciamiento de formatos.
3.6. IMPLEMENTACIÓN DEL MANUAL DE
PROCEDIMIENTOS Y FORMATOS
Para el diseño del manual de procedimientos y
formatos se debe conformar un grupo de trabajo compuesto por
profesionales de buen conocimiento en el tema y los jefes de
grupo o de área. Este grupo integrado de esta manera deben
describir con claridad los procesos mas comunes en la empresa y
otros que posiblemente falten pero que se hacen necesarios para
las labores que se realizan. Además de los procesos, se
debe determinar la información técnica o
administrativa que requiere la empresa para su base de datos e
información y sus respectivos formatos. Es clave que para
la descripción de los procesos, la información
requerida por la empresa y el diseño de los formatos se
trabaje conjuntamente con los clientes que de una u otra manera
participan en cada uno de los procesos involucrados.
Aunque en el mercado existen ya muchos formatos que
posiblemente se pueden utilizar en una empresa, no se debe perder
de vista que cada empresa es diferente y como tal, existen
algunas actividades propias e importantes para el negocio que
implica que la información debe ser recogida y
discriminada de una manera en especial para asegurar su calidad y
facilitar su análisis.
La implementación del manual de procedimientos,
se debe hacer una divulgación de los mismos a todo nivel
de la empresa para asegurar el conocimiento del nuevo proceso,
los formatos que involucra, los clientes objetivo del proceso y
los beneficios que tendrá la empresa en su
implementación. No está de mas escuchar las
sugerencias que puedan hacer los trabajadores acerca de un
proceso, pues en muchas ocasiones en la etapa de introducción se pueden presentar
sugerencias muy efectivas para ajustar cualquiera de los
componentes del proceso que hagan de su implementación un
éxito. Es de responsabilidad de cada uno de los jefes de
sección o de área dar a conocer los nuevos
procesos, velar porque se ejecuten los nuevos procesos, se
diligencien adecuadamente sus formatos y que la
información fluya rápidamente por cada
sección de la empresa. Es responsabilidad de los jefes que
en cada grupo de trabajo se le de la importancia necesaria a cada
uno de los procesos para que se vuelvan parte de la cotidianidad
y la cultura de la
empresa.
3.7. IMPLEMENTACIÓN DEL MANUAL DE NORMAS
ADMINISTRATIVAS Y REGLAMENTO DE TRABAJO
En el caso del manual de normas administrativas y para
la redacción del reglamento laboral, también se
debe seleccionar un grupo de trabajo con los jefes de
área, los jefes de sección y de departamentos,
preferiblemente con un grupo de asesores expertos en el tema,
entre los cuales se debe involucrar a un abogado experto en
legislación
laboral. Lo importante del manual de normas administrativas
es que este se ajuste a la estructura de la empresa, a los
requerimientos del personal y a la legislación del
país.
Su implementación de ambos documentos es mas
sencilla porque lo que se requiere es divulgarlas a todos los
niveles de la empresa, presentar conferencias para aclarar dudas,
repartir folletos entre los empleados. Además los jefes de
grupo deben velar por el cumplimiento de dichas normas. En la
práctica, cuando se hace un proceso adecuado de
divulgación, reuniones de discusión y charlas de
aclaración de las normas, casi se da por sentado su
conocimiento en la empresa y su aplicación se vuelve
inmediata.
Aunque son bien conocidas las bondades de que existan
unos procesos claros dentro de una empresa, conocidos por sus
empleados a todo nivel, también es muy común
conocer empresas que no los tienen o si los tienen lo le prestan
la importancia que le merece y peor aun, no alcanzan a reconocer
que muchos de los problemas de la empresa tienen origen en la
falta de la implementación de estos procedimientos, o una
mala implementación de los existentes.
Es mas común de lo que se cree, en el caso de
empresas relativamente grandes y posicionadas en el mercado, que
la información no fluye como debiera aunque se tengan
costosos software. Dichas compañías se enorgullecen
en decir que tienen los mejores software del mercado, pero sin
embargo son innumerables los casos en que en estas empresas con
costosos software, costosos sistemas de
computo y veloces redes, la velocidad de
circulación de la información, de los procesos
internos y la calidad de la información recuperada no
siempre es de la calidad que sus directivos espera. No siempre lo
mas costoso es lo mejor. En ocasiones es preferible un sistema
menos sofisticado pero con un grupo de empleados que a todo nivel
de la organización, incluyendo sus dueños,
están convencidos de la importancia de los procesos, los
métodos y la información que manejan, puede ser un
sistema mucho mas ágil y la calidad de la
información mucho mas alta, por lo tanto la capacidad de
reacción de esta empresa ante cambios en el mercado es
alta en momentos críticos. Es así como los peces chicos
se pueden comer a los mas grandes y feroces, pues estos suelen
ser mas organizados y suelen tener la información adecuada
en el momento clave y mantenerse preparados para el
cambio.
Preparado por:
JAILER AMAYA CORREA
Gerente de Perforación de E.V.C. –
Colombia
Ingeniero de Petróleos (Universidad
Nacional de Colombia)
Especialista en Alta Gerencia
(Universidad de lo Andes – Colombia)
Especialista en Administración
Pública (ESAP, Bogotá –
Colombia)
Diplomado en Evaluación
de Proyectos (Universidad Eafit – Colombia)
NOTA: Actualizado a 26 de agosto de
2004.