Aplicación de la planeación estratégica en la empresa NEPSA (UPIICSA ? IPN)

2. Justificación
3. Datos Generales de la
   Empresa
4. Diagnóstico de la
   Empresa
5. Desarrollo de la
   Planeación Estratégica
   UPIICSIANA
7. Objetivos
8. Visión
9. Valores
10. Auditoría
    Interna
11. Auditoría
    Externa
12. Matriz de evaluación de
    factores internos (MEFI)
13. Matriz de Evaluación
    de factores externos (MEFE)
14. Matriz del perfil
    competitivo (MPC)
15. La matriz de las Amenazas –
    Oportunidades – Debilidades – Fuerzas
    (DOFA)
16. Matriz de la Posición
    Estratégica y la Evaluación de la
    Acción
17. Matriz Boston Consulting
    Group (BCG)
18. La Matriz Interna –
    Externa
19. La Matriz de la Gran
    Estrategia
20. Conclusiones
21. Anexo 1: Planeación
    Estratégica y los Recursos Humanos
22. Bibliografía

Introducción del Trabajo de
UPIICSA

Cada vez con mayor frecuencia se escucha hablar acerca
de la importancia de una buena planeación
estratégica. Sin embargo, ¿Se entiende en que
consiste?, ¿Se aplica a cabalidad en las empresas?

Lo que algunas personas pueden imaginar, otras pueden
hacerlo realidad. Atribuida a Julio Verne, esta frase parece
resumir el espíritu de la planeación
estratégica, dos palabras que constituyen para muchos una
especie de varita mágica: casi con solo mencionarlas se
alcanzara el éxito.
Sin embargo, poco se sabe de este concepto, o bien
se la comprende parcialmente y, por ende, en no pocas ocasiones
produce resultados adversos.

Claro que no es lo mismo planear en función de
algo que habrá de ocurrir relativamente pronto que con
miras a un futuro más lejano. O dicho en otros
términos, la planeación que se requiere para el
corto plazo es muy diferente de la que exigen el mediano y el
largo plazo. Y esta última es, justamente, la única
merecedora del adjetivo "estratégica".

En los años sesenta y setenta, cuando se
extendió la consultoría de negocios,
empresas como Boston Consulting promovieron lo que se dio a
llamar un mercado de
acompañamiento para las decisiones de las empresas desde
una posición más eficiente. El éxito fue
enorme, porque se partió de que, para entender el comportamiento
de una empresa, es
preciso entender también el contexto real en el que se
desenvuelve y sustentarse en algo más que modelos
empíricos vacíos.

En 1965, Igor Ansoff publicó su libro Estrategias
Corporativas, y desde entonces hasta ahora, la planeación
estratégica se introdujo como protagonista de
múltiples compañías en el mundo entero.
Más aún, el impacto de esta forma de "trazar" el
futuro ha sido tal , que se ha aplicado también en los
ámbitos social y político. Y es que, como se lee en
el texto Las
decisiones políticas:
De la planeación a la acción,
coordinado por Tomás Miklos, " la planeación
estratégica es una actitud, una
forma de vida que requiere dedicación para actuar con base
en la observación del futuro y
determinación para planear constante y
sistemáticamente como parte integral de la dirección".

Justificación

El reto internacional que se enfrentan los negocios hay
en día es muy competido en todo el mundo: como conseguir
exportar a otros países y mantener las exportaciones y
como defender los mercados
domésticos contra las mercancías importadas. Pocas
compañías se pueden dar el lujo de ignorar la
presencia de la competencia
internacional. Las empresas que parecen aisladas y cómodas
hoy podrían ser vulnerables mañana.

Son cada vez más los países de todo el
mundo que están dando la bienvenida a las inversiones y
el capital
extranjeros. En consecuencia, los mercados de trabajo se han ido
haciendo más internacionales. Los países del este
de Asia se han
convertido en líderes del mercado en industrias que
requieren mucha mano de obra, Brasil ofrece
abundantes recursos
naturales y mercados que se desarrollan rápidamente y
Alemania
ofrece mano de obra capacitada y tecnología. El
impulso por mejorar la eficiencia de las
operaciones
comerciales globales está conduciendo a una mayor
especialización funcional. Esto no está limitado a
la búsqueda de la conocida mano de obra barata en América
Latina o Asia. Otras consideraciones incluyen el costo de la
energía, la existencia de recursos, las
tasas de inflación, las tasas fiscales existentes y la
naturaleza de
los reglamentos comerciales.

Por su parte la administración estratégica ha
resultado un instrumento valioso dentro del repertorio de la
empresa
exitosa. Las empresas que recorren el camino de los negocios
internacionales corren más riesgos que
sus homólogas nacionales, pero también pueden
cosechar recompensas mucho mayores. La
administración estratégica, bien ejecutada,
ofrece a esta empresas un mapa que les sirve de guía en su
viaje por los caminos peligrosos de los negocios
internacionales.

 Datos Generales de la Empresa

NEPSA PLIANT CORPORATION S.A. DE C.V.
Dedicada a la manufactura de
película plástica de valor agregado
perteneciente al giro de la manufactura de plásticos
(transformación) esta integrada por dos plantas en
México
(Naucalpan y Calz. De las Armas) y es parte
de Pliant Corp. que es una de las más grandes
companías de Norte América, productora de película
plástica y productos de
empaque
flexible.

Con filiales en: EUA, Brasil, Canadá, Australia y
Alemania; de las plantas ubicadas en México se
eligió la de Naucalpan Calle Montaña para realizar
el estudio de mantenimiento.

A continuación se describen las actividades
principales de la planta Montaña.

UBICACIÓN: Montaña No. 176 Fracc.
Parque Industrial La Perla C.P. 53340 Naucalpan,
México.

TAMAÑO: Grande, más de 300
trabajadores.

GIRO: manufacturero, producción de película
plástica y productos de empaque flexible.

PRINCIPALES PRODUCTOS:

Los productos que elabora se utilizan como componentes
para la fabricación del pañal y toallas femeninas.
Elaboran además empaques para una gran diversidad de
artículos de diferentes industrias como las de: productos
higiénicos, agricultura,
alimentos,
confitería, farmacéuticos y mascotas.

PRINCIPALES PROCESOS:

El proceso inicia
con el requerimiento de los clientes al
área comercial. En las áreas de Ingeniería y Arte se
establecen los parámetros a cumplir de lo que será
el producto tanto
en imagen como en
su estructura.
Una vez que se ha programado se inicia el proceso de
transformación de la materia prima
(resinas, pigmentos, aditivos, etc.) en el área de
extrusión obtenemos la película plástica, la
cual puede ir directamente al área de almacén
para su entrega al cliente, o bien,
pasar al siguiente proceso que es conversión donde se
realiza el corte, laminado, grabado, impresión o
poucheo.

1.Antecedentes
Históricos

 Para ver el
gráfico seleccione la opción "Descargar" del
menú superior

Diagnóstico de la Empresa

La empresa se encuentra en una posición
estratégica para abastecer el mercado de América
Latina con los productos para la fabricación de
pañal y toallas femeninas así como la
elaboración de una gran diversidad de empaques para las
diferentes industrias como las de: productos higiénicos,
agricultura, alimentos, confitería, farmacéuticos y
mascotas.

La vinculación existente con Pliant Corporation
que es líder
en el mercado de película plástica de valor
agregado en Norte América es un factor clave para el
posicionamiento sólido en el
mercado.

Desarrollo de la Planeación
Estratégica Upiicsiana

Debido al crecimiento que esta teniendo la empresa se
considera el siguiente esquema de Planeación
estratégica.

1. Creación de un comité de
   planeación.
2. Selección de los integrantes en base a sus
   conocimientos y experiencias.
3. Análisis de los factores internos y externos,
   que se involucren en dicho proceso.
4. Mayor apoyo a miembros del comité de
   planeación disminuyendo la dependencia del comité
   de dirección.

Los objetivos del
comité de planeación son:

1. Elaborar las estrategias generales que den foco y
   dirección a todos los esfuerzos e interacciones de
   NEPSA.

• Matriz de Mercados / Productos.
• Estrategia comercial.
• Estrategia tecnológica.
• Estrategia operacional.
• Estrategia humana.
• Estrategia financiera.

1. Establecer un proceso permanente de planeación
   estratégica que contenga presupuesto,
   objetivos funcionales, estrategia de
   comunicación y direccionamiento y proceso
   de seguimiento y control.

A través de las técnicas
vistas trataremos de visualizar la situación de la empresa
mediante las auditorias
(interna y externa) podremos obtener unos datos de entrada
con los cuales crearemos estrategias así como el
conocimiento de la posición estratégica en el
mercado para así poder tomar
las decisiones de los cursos de acción que habremos de
dar.

Misión

Ser líder reconocido en productos
extruídos, impresos y convertidos, participar en los
mercados y aplicaciones en donde podamos lograr una
posición de liderazgo o de
alta participación de mercado que nos permita alta
rentabilidad
sostenida, que satisfaga las necesidades de los clientes,
asociados y accionistas, protegiendo el medio ambiente
y apoyando el mejoramiento de la comunidad.

Podemos decir que la misión de
la empresa cuenta con los siguientes elementos:

Objetivos

En NEPSA se han identificado los principales indicadores
con los cuales se están midiendo con los más
cercanos competidores.

Visión

• Ser la empresa más rentable de la industria
  del empaque flexible.
• Mantener un crecimiento del 15% anual.
• Ser líderes en la industria a nivel
  mundial.
• Ser reconocidos por la calidad de los
  productos y el mejor servicio con
  costos
  competitivos.

Valores

COLABORACIÓN. El logro de
nuestros objetivos requiere de que todos los asociados NEPSA,
participemos habiendo contribuciones de manera individual y en
quipo en la realización y mejora de nuestros
procesos.

HONESTIDAD. Nuestro comportamiento debe ser socialmente
responsable, mostrando respeto,
imparcialidad y sinceridad, hablando siempre con la verdad y
apegado a las reglas de la compañía.

LEALTAD. Debemos cuidar por siempre que nuestras
relaciones de trabajo no se debiliten, siendo fieles evitando
cosas que alteren nuestro compromiso y cuidando nuestra
"intimidad".

RESPETO. Apegarse a las normas
establecidas, buscando el bien común sin ofender a nadie o
que sientan afectados en su persona o en sus
bienes.

PALABRA DE ORO. Nuestro
compromiso con los demás es lo más valioso que
damos y como tal debemos respetarlo, cumpliendo lo que decimos
que haremos.

Política de
Calidad

Los empleados de NEPSA PLIANT CORPORATION estamos
dedicados a proporcionar productos y servicios de
calidad que consistentemente cumplan y excedan los requerimientos
y expectativas de nuestros clientes.

Nosotros estamos dirigidos a la excelencia, mejora
continua y entrega de valor superior.

Donde los objetivos de calidad de esta política
son:

1. Proporcionar productos y servicios de
   calidad.
2. Consistentemente cumplir y exceder los requerimientos
   y expectativas de nuestros clientes.
3. dirigirnos a la excelencia, mejora continua y entrega
   de valor superior.

Auditoria
Interna

Las áreas funcionales de todas las organizaciones
tienen fuerzas y debilidades. Ninguna empresa tiene las mismas
fuerzas o debilidades en todas sus áreas. El proceso para
realizar una auditoria es muy similar al de realizar una
auditoria externa. Gerentes y empleados representativos de toda
la empresa tienen que participar para determinar cuáles
son las fuerzas y las debilidades de la empresa. La auditoria
interna requiere que se reúna y asimila información sobre las operaciones de
administración, marketing,
finanzas /
contabilidad,
producción / operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de
información computarizada de la empresa.

La administración estratégica es un
proceso muy interactivo que requiere una coordinación eficaz de los gerente de
administración, marketing, finanzas / contabilidad,
producción / operaciones, I y D y sistemas de
información computarizada. Aun cuando el proceso de la
administración estratégica sea supervisado por
estrategas, el éxito requiere que los gerentes y los
empleados de todas las áreas funcionales trabajen juntos
para presentar ideas e información.

Las relaciones entre las actividades de las funciones de una
empresa tal vez se podrían ejemplificar muy bien si nos
concentramos en la cultura de
la
organización, un fenómeno interno que permea
todos los departamentos y divisiones de la organización.

Se presenta la verificación de la auditoria
interna para determinar las fuerzas y debilidades de NEPSA PLIANT
CORP.

Administración

1. ¿Usa la empresa conceptos de la
   administración estratégica? SI
2. ¿Son los objetivos y las metas de la
   compañía mensurables y debidamente comunicados?
   SI
3. ¿Planifican con eficacia los
   gerentes de todos los niveles de la jerarquía?
   NO
4. ¿Delegan los gerentes correctamente su
   autoridad?
   NO
5. ¿Es la estructura de la organización
   apropiada? SI
6. ¿Son claras las descripciones del puesto y las
   especificaciones del trabajo? SI
7. ¿Es alto el ánimo de los empleados?
   NO
8. ¿Es baja la rotación de empleados y el
   ausentismo? NO
9. ¿Son efectivos los mecanismos de control y
   recompensa de la organización? NO

Mercadotecnia

1. ¿Están los mercados eficazmente
   segmentados? SI
2. ¿Está en buen posicionamiento la
   organización frene a sus competidores? SI
3. ¿Ha ido aumentando la parte del mercado que
   corresponde a la empresa? SI
4. ¿Son confiables los canales presentes de
   distribución y tienen costos efectivos?
   SI
5. ¿Cuenta la empresa con una organización
   eficaz para las ventas? SI
6. ¿Realiza la empresa investigaciones
   de mercado? SI
7. ¿Son buenos la calidad del producto y el
   servicio al cliente? SI
8. ¿Tienen los productos y los servicios precios
   justos? SI
9. ¿Cuenta la empresa con una estrategia eficaz
   para promociones y publicidad?
   NO
10. ¿Son efectivas la planificación y la presupuestación
    de marketing? NO
11. ¿Tienen los gerentes de marketing de la
    empresa la experiencia y la capacidad adecuadas? SI

Finanzas

1. ¿En qué puntos indican los análisis de las razones
   financieras que la empresa es fuerte o débil en
   términos financieros? En la liquidez para solventar sus
   deudas y en el crecimiento de sus instalaciones.
2. ¿Puede la empresa reunir el capital que
   necesita a corto plazo? SI
3. ¿Puede la empresa reunir, por medio de pasivo
   / capital contable, el capital que necesita a largo plazo?
   SI
4. ¿Cuenta la empresa con capital de
   trabajo suficiente? SI
5. ¿Son eficaces los procedimientos
   para presupuestar el capital? SI
6. ¿Son razonables las políticas para
   pagar dividendos? SI
7. ¿Tiene la empresa buenas relaciones con sus
   inversionistas y accionistas? SI
8. ¿Tienen experiencia los gerentes financieros
   de la empresa y están bien preparados? SI

Producción

1. ¿Son confiables y razonables los proveedores
   de materias primas, piezas y subensamblajes? SI
2. ¿Están en buenas condiciones las
   instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas?
   SI
3. ¿Son eficaces los procedimientos y las
   políticas para el control del inventario?
   NO
4. ¿Son eficaces los procedimientos y las
   políticas para el control de
   calidad? SI
5. ¿Están estratégicamente ubicadas
   las instalaciones, los recursos y los mercados? NO
6. ¿Cuenta la empresa con competencias
   tecnológicas? SI

Investigación y
Desarrollo

1. ¿Cuenta la empresa con instalaciones para I
   yD?¿Son adecuadas? SI
2. Si se usan empresas externas de I y D, ¿tienen
   éstas costos efectivos? NO
3. ¿Está bien preparado el personal de I y
   D de la organización? SI
4. ¿Están bien asignados los recursos para
   I y D? SI
5. ¿Son adecuados los sistemas de cómputo
   y de administración de información?
   NO
6. ¿Es eficaz la
   comunicación entre I y D y otras unidades de la
   organización? NO
7. ¿Son tecnológicamente competitivos los
   productos presentes? SI

Sistemas de
información por Computadora

1. ¿Usan todos los gerentes de la empresa el
   sistema de
   información para tomar decisiones? SI
2. ¿Existe en la empresa el puesto de gerente de
   información o director de sistemas de
   información? SI
3. ¿Se actualizan con regularidad los datos del
   sistema de
   información? NO
4. ¿Contribuyen todos los gerentes de las
   áreas funcionales de le empresa con aportaciones para el
   sistema de información? NO
5. ¿Existen claves eficaces para entrar en el
   sistema de información de la empresa? SI
6. ¿Conocen los estrategas de la empresa los
   sistemas de información de empresas rivales?
   SI
7. ¿Es fácil usar el sistema de
   información? SI
8. ¿Entienden todos los usuarios del sistema de
   información las ventajas competitivas que la
   información puede ofrecer a las empresas? NO
9. ¿Se ofrecen talleres de capacitación de cómputo a los
   usuarios del sistema de información? NO
10. ¿Se mejora constantemente el contenido y la
    facilidad de uso del sistema de información de la
    empresa? SI

Identificación de FORTALEZAS Y
DEBILIDADES

Del anterior cuestionario
podemos identificar las fortalezas y debilidades de la
empresa.

FORTALEZAS.

• En la empresa se entiende la planeación
  estratégica.
• Los objetivos son debidamente
  comunicados.
• Tiene una buena estructura
  organizacional.
• La segmentación del mercado es
  buena.
• Son confiables los canales de
  distribución.
• Es buena la calidad del producto así como el
  servicio al cliente.
• Tiene liquidez para solventar sus deudas.
• Tiene un capital de trabajo suficiente.
• Es confiable su sistema de compras.
• Tiene buenas infraestructura.
• Cuenta con instalaciones de Investigación y
  Desarrollo.
• Son tecnológicamente competitivos los
  productos presentes.
• Existe un buen sistema de información para
  tomar decisiones.

DEBILIDADES

• Los gerentes no planifican con eficacia
• No se delega correctamente el
  trabajo.
• No es alto el ánimo de los
  empleados.
• Es alta l rotación del personal y el
  ausentismo.
• No son buenos los incentivos y
  las recompensa de la organización.
• No se tiene un eficaz estrategia de promociones y
  publicidad
• No es buena la presupuestación de
  marketing.
• No son eficientes las políticas de control de
  inventarios.
• No están estratégicamente ubicadas las
  instalaciones.
• No es eficaz la comunicación entre I y D entre
  otras áreas.
• No se actualizan con regularidad los sistemas de
  información.
• No existen talleres de capacitación de computo
  a los usuarios.

Auditoria
Externa

El proceso para realizar una auditoria externa debe
constar con la participación de la mayor cantidad posible
de gerentes y empleados. Para realizar una auditoria externa,
primero se debe reunir información de inteligencia
de la competencia, así como información sobre
tendencias sociales, culturales, demográficas,
ambientales, económicas políticas,
jurídicas, gubernamentales y
tecnológicas.

Fuerzas
Económicas

Al monitorear las variables
económicas de México podemos darnos cuenta del
aumento de la disponibilidad de créditos en los bancos y tiendas
de autoservicios con una tasa de
interés del 20%, la inflación hasta este
momento es del 5.8% que es una inflación baja, el nivel de
ingreso de las personas es bajo más la propensión a
gastar en el último trimestre del año es elevado,
la industria del plástico
crece en un 40% anual, la tendencia de PNB es crecer con respecto
al año pasado, la paridad del dólar es de $10.00
por dólar, la tendencia del desempleo
aumenta, en México la importación supera por mucho a las
exportaciones.

La perspectiva de nuestra empresa es que nuestros
productos se venden a personas morales y no a personas
físicas, por lo que es bueno aprovechar la oportunidad de
que las empresas necesiten mejorar el empaque de sus productos
con película plástica; otro factor es que existe un
oligopolio
aquí en México con respecto a las toallas femeninas
y pañal. Por lo anterior es necesario mantenernos con
precios razonables para que seguir manteniendo una buena
relación con nuestros clientes. La desventaja es que
E.U.A. se encuentra en recesión y nos afecta ya que
nuestro capital puede variar

Fuerzas
Sociales

De las variables monitoriadas para este tipo de
fuerzas deducimos que la tasa de fecundidad disminuye, al igual
que la de natalidad y la cantidad de matrimonios, por su parte la
tase de divorcios aumenta, la tasa de mortalidad disminuye; los
programas de
seguridad
social disminuyen así como tasa de esperanzas de vida,
el estilo de vida
disminuye, la congestión del tránsito aumenta en el
área metropolitana la población aumenta, los hábitos de
compra solo es para comprar los artículos básicos,
es muy baja l actitud ante el ahorro, el rol
de los sexos se ha nivelado, existe una igualdad
racial, el nivel promedio de escolaridad es de preparatoria, la
calidad de los productos aumenta, así como la actitud ante
los productos extranjeros , el país se encuentra en una
reestructuración de la conservación de
energéticos en donde lo más posible es que se
privatice, los programas de interés social aumentan, hay
negligencia en la autoridad, existe un mal manejo de desechos, la
contaminación del aire y agua aumenta,
la disminución de la capa de ozono
aumenta así como las especies en peligro de
extinción.

El panorama social, cultural, demográfica y
ambientales nos dice que la población es joven, donde la
inseguridad
esta jugando un papel importante para el consumo de los
productos, la responsabilidad
social se esta viendo afectada por decisiones
gubernamentales, la privatización de industrias estatales
mantiene una incertidumbre en la ciudadanía.

Fuerzas
Jurídicas y Gubernamentales

La regulación de los impuestos se
mantiene estable manteniendo tarifas estables para importaciones y
exportaciones de maquinaria y productos. Las relaciones en el
mundo se ven involucradas por las decisiones militares que ejerce
E.U.A. en el medio Oriente.

Debido a las decisiones de E.U.A. para la lucha
antiterrorismo los gobiernos se mantienen a la expectativa de
brindarles su apoyo o mantenerse neutral. En México
así como en América Latina se ven reguladas por las
condiciones que imponga el Fondo Monetario
Internacional.

Fuerzas
Tecnológicas

La tecnología en lo referente a la
extrusión de casting y de globo esta en constante
crecimiento al igual que la creación de resinas con nuevas
propiedades para la fabricación de productos
plásticos; el rotograbado aumenta sus capacidades para
meter más tintas.

La automatización de todos estos equipos crean
una amenaza para NEPSA debido a que cuenta con equipos
semiautomáticos y no se compara en capacidad de
producción a las existentes en el mercado.

Fuerzas
Competitivas

Las principales fuerzas de los competidores son: se ha
perdido 60% de envoltura para detergente de Colgate Palmolive en
contra de Folmex, la competencia ha desarrollado innovaciones
tecnológicas en películas higiénicas, NEPSA
no ha consolidado su sinergia con
Pliant USA. El crecimiento en el mercado de competidores como 3M,
Pemsa, Relapasa y Master Pack ocasiona que perdamos una
participación del 100% con nuestros clientes.

Las debilidades de nuestros competidores son que ellos
no han desarrollado la tecnología para la
producción de película Bcksheet, Pouches, la
participación de nuevos productos y mejo en nuestros
productos de línea

Los principales objetivos de nuestros competidores son
las de aumentar su participación en el mercado. La
respuesta de nuestros competidores es aumentar la fuerza de
ventas en productos como Básquet, bolsas diapers y
películas de protección femenina.

Los puntos vulnerables de nuestros competidores son que
no tienen un sólido equipo de Investigación y
Desarrollo como el existente en NEPSA.

La posición de nuestros productos en el mercado
es que estamos consolidados con nuestros clientes más
importantes pero bajas de calidad y retardos en las entregas
pueden crean un desprestigio de nuestros productos.

Los productos sustitutos son otro tipo de empaque pero
gracias a las diversas utilidades del plástico y el
desarrollo tecnológico que ha tenido podemos afirmar que
es la mejor alternativa para empaques.

Identificación de OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS

OPORTUNIDADES

• Crecimiento constante de la industria del
  plástico.
• Buenas relaciones con nuestros clientes.
• Participar en la producción de nuevos
  productos.
• Innovación en nuestros productos.
• Aumentar volumen en la
  fabricación de película para toallas
  femeninas
• Llegar a ser proveedor de Gamesa.

AMENAZAS

• Recesión de E.U.A.
• Aumento de compañías extranjeras en
  México.
• Perdida de clientes.
• Desarrollo de tecnologías con una mayor
  capacidad de producción.
• Baja de nivel de servicio.
• Competidores con precios más
  económicos.
• Aumento de calidad de productos
  sustitutos.

Matriz de evaluación
de factores internos (MEFI)

Procedimiento

1. Haga una lista de los factores de éxito
   identificados mediante el proceso de la auditoria interna. Use
   entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan
   tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y
   después las debilidades. Sea lo más
   específico posible y usa porcentajes, razones y cifras
   comparativas.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0
   (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso
   adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del
   mismo para alcanzar el éxito en la industria de la
   empresa. Independientemente de que el factor clave represente
   una fuerza o una debilidad interna, los factores que se
   considere que repercutirán más en el desempeño de la organización deben
   llevar los pesos más altos. El total de todos los pesos
   debe sumar 1.0
3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno
   de los factores a efecto de indicar si el factor representa una
   debilidad mayor (calificación =1), una debilidad menor
   (calificación =2), una fuerza menor (calificación
   =3) o una fuerza mayor (calificación =4). Así,
   las calificaciones se refieren a la compañía,
   mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la
   industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su
   calificación correspondiente para determinar una
   calificación ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable
   para determinar el total ponderado de la organización
   entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen
en una matriz MEFI,
el total ponderado pude ir de un mínimo de 1.0 a un
máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de
2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan
que las organizaciones son débiles en lo interno, mientras
que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una
posición interna fuerte. La matriz MEFI debe incluir entre
diez y veinte factores clave. La cantidad de factores no incluye
en la escala de los
totales ponderados porque os pesos siempre suman 1.0

Aplicación de la Matriz de
Evaluación de Factores Internos (MEFI)

Mediante la MEFI obtuvimos el resultado de 2.83 lo que
significa que la empresa es fuerte internamente pero se debe
mejorar esas debilidades para ser sólidamente
fuertes.

Matriz de Evaluación de factores externos
(MEFE)

Procedimiento

1. Haga una lista de los factores de éxito
   identificados mediante el proceso de la auditoria externa. Use
   entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan
   tanto oportunidades como amenazas. Primero anote las
   oportunidades y después las amenazas. Sea lo más
   específico posible y usa porcentajes, razones y cifras
   comparativas.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0
   (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso
   indica la importancia que tiene ese factor para alcanzar el
   éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades
   suelen tener los pesos más altos que las amenazas, pero
   estas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente
   graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar
   comparando a los competidores que tienen éxito con los
   que no lo tienen o analizando el factor en grupo y
   llegando a un consenso. La suma de todos loas pesos asignados a
   los factores debe sumar 1.0.
3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno
   de los factores a efecto de indicar si el factor representa,
   donde 4= una respuesta superior, 3= una respuesta superior a la
   media, 2= una respuesta media y 1= una respuesta mala. Las
   calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la
   empresa. Así, las calificaciones se refieren a la
   compañía, mientras que los pesos del paso 2 se
   refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su
   calificación correspondiente para determinar una
   calificación ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable
   para determinar el total ponderado de la organización
   entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen
en una matriz MEFE, el total ponderado pude ir de un
mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la
calificación promedio de 2.5. Un promedio ponderado de 4.0
indica que la organización está respondiendo de
manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su
industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa
están aprovechando con eficacia las oportunidades
existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las
amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las
estrategias de la empresa no están capitalizando las
oportunidades ni evitando las amenazas externas.

Aplicación de la Matriz de
Evaluación de Factores Externos (MEFE)

El resultado en la aplicación MEFE es de 3.1 lo
que nos indica que tiene muchas oportunidades de mantenerse y
seguir creciendo en el mercado de producción de
película plástica. Gracias a su respuesta puede
hacer frente a las adversidades que se presenten como por ejemplo
una devaluación o un contraataque del medio
Oriente a E.U.A. si se llega a dar la guerra.

Matriz del Perfil Competitivo
(MPC)

Procedimiento

La matriz de perfil competitivo identifica a los
principales competidores de la empresa, así como sus
fuerzas y debilidades particulares, en relación con una
muestra de la
posición estratégica de la empresa. Los factores de
una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las
calificaciones se refieren a las fuerzas y debilidades. Los
factores críticos o determinantes para el éxito en
una MPC son más amplios, no incluyen datos
específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en
cuestiones internas.

1. Seleccionar dos competidores.
2. Anotar factores críticos del éxito en
   los cuales se comparara a las empresas.
3. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0
   (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso
   indica la importancia que tiene ese factor para alcanzar el
   éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades
   suelen tener los pesos más altos que las amenazas, pero
   estas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente
   graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar
   comparando a los competidores que tienen éxito con los
   que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a
   un consenso. La suma de todos loas pesos asignados a los
   factores debe sumar 1.0.
4. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno
   de los factores a efecto de indicar si el factor representa,
   donde 4= mayor fuerza, 3= menor fuerza, 2= menor debilidad y 1=
   mayor debilidad. Las calificaciones se basan en la eficacia de
   las estrategias de la empresa.
5. De los totales ponderados se determinara la
   posición en que se encuentra nuestra empresa con
   respecto a sus competidores.

Aplicación de la Matriz de Perfil
Competitivo (MPC)

De la siguiente matriz podemos asumir que nuestra
empresa tiene una posición fuerte en el mercado pero tiene
un competidor (3M) que es reconocido a nivel mundial y puede
superarnos si nosotros no nos esmeramos y si bajamos los
brazos.

Etapa de la
adecuación

En ocasiones, la estrategia se define como
adecuación que hace la organización entre sus
recursos y capacidades internas y las oportunidades y riesgos
creados por sus factores externos. La etapa de adecuación
del marco para formular estrategias consta de cinco
técnicas que se pueden usar en una secuencia cualquiera:
la matriz DOFA, la
matriz PEYEA, la matriz de BCG, la matriz IE y la matriz de la
gran estrategia.

La matriz de las Amenazas – Oportunidades
– Debilidades – Fuerzas (DOFA)

Procedimiento

1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave
   de la empresa.
2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la
   empresa.
3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la
   empresa.
4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de
   la empresa.
5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades
   externas y registrar las estrategias FO resultantes en la celda
   adecuada.
6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades
   externas y registrar las estrategias DO resultantes en la celda
   adecuada.
7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas
   y registrar las estrategias FA resultantes en la celda
   adecuada.
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas
   externas y registrar las estrategias DA resultantes en la celda
   adecuada.

Aplicación de la matriz
DOFA

Matriz de la Posición Estratégica y
la Evaluación de la Acción
(PEYEA)

Procedimiento

1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la
   fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la
   estabilidad del ambiente
   (EA) y la fuerza industrial (FI).
2. Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6
   (mejor) a cada una de las variables que constituyen las
   dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de
   –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables
   que constituyen las dimensiones VC, EA.
3. Calcular la calificación promedio de FF, VC,
   EA y FI sumando los valores
   dados a las variables de cada dimensión
   dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas
   en la dimensión respectiva.
4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA y FI
   en el eje correspondiente de la matriz PEYEA.
5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el
   punto resultqante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y
   y anotar el punto resultante en Y. Anotr la intersección
   del nuevo punto xy.

Aplicación de la Matriz de la
Posición Estratégica y la Evaluación de la
Acción (PEYEA)

El promedio de FF es = 3.28 El vector direccional
coordina el eje X es:

El promedio de FI es = 4.125 -3.14 + (+4.125) =
0.985

El promedio de EA es = -2.85 El vector direccional
coordina el eje Y es:

El promedio de VC es = -3.14 -2.85 + (+3.28) =
0.43

NEPSA PLIANT CORP. debe seguir estrategia de tipo
agresivo.

Podemos decir que la fuerza de la industria es el factor
dominante en NEPSA y su fuerza financiera
también.

El perfil es agresivo por lo que la empresa se debe
comportar como tal y mostrarse con acciones que
rompan con lo que los competidores están esperando para
alcanzarlos.

Se tiene un liderazgo y es el momento de convertirnos en
lideres absolutos de este mercado, ampliando nuestras
fronteras.

Matriz Boston Consulting Group
(BCG)

Las
divisiones

• Los interrogantes: Las divisiones situadas en el
  cuadrante I ocupan una posición en el mercado que abarca
  una parte relativamente pequeña, pero compiten en una
  industria de gran crecimiento. Por regla general, estas
  empresas necesitan mucho dinero, pero
  generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes,
  porque la organización tiene que decidir si los refuerza
  mediante una estrategia intensiva (penetración en el
  mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si
  los vende.
• Las estrellas: Los negocios ubicados en el cuadrante
  II (muchas veces llamados estrellas) representan las mejores
  oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la
  empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una
  considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de
  crecimiento para la industria deben captar bastantes
  inversiones para conservar o reforzar sus posiciones
  dominantes. Estas divisiones deberían considerar la
  conveniencia de estrategias de la integración hacia delante, hacia
  atrás y horizontal; la penetración en el mercado;
  el desarrollo del mercado; el desarrollo del producto y las
  empresas de riesgo
  compartido.
• Las vacas del dinero: Las divisiones ubicadas en el
  cuadrante III tienen una parte grande relativa del mercado,
  pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se
  llaman vacas de dinero porque generan más dinero del que
  necesitan y, con frecuencia son "ordeñadas". Muchas de
  las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. Las
  divisiones de las vacas de dinero se deben administrar de
  manera que se pueda conservar su sólida posición
  durante el mayor tiempo posible. El desarrollo del producto o
  la diversificación concéntricos pueden ser
  estrategias atractivas para las vacas de dinero fuertes. Sin
  embargo, conforme la división que es una vaca de dinero
  se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son
  más convenientes.
• Los perros: Las
  divisiones de la organización ubicadas en el cuadrante
  iV tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en
  una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado; son
  los perros de la cartera de la empresa. Debido a su
  posición débil, interna y externa, estos negocios
  con frecuencia son liquidados, descartados o recortados por
  medio del atrincheramiento. Cuando una división se acaba
  de convertir en perro, el atrincheramiento puede ser la mejor
  estrategia a seguir, porque muchos perros han logrado resurgir
  después de extenuantes reducciones de activos y
  costos, y se han convertido en divisiones viables y
  rentables.

Aplicación de la matriz
BCG

La matriz BCG se presenta de la siguiente
forma:

Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior

De la matriz deducimos que las divisiones 1 y 3 se
mantienen como estrellas nuestra división 2 es una
interrogante lo que sería bueno para esta división
podemos decir que sería eficiente en crear técnicas
estratégicas para que nuestro producto llegue a ser una
estrella y nuestra división 4 es un perro y sería
mejor invertirle en otros proyectos que en
este.

La Matriz Interna –
Externa

La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los
totales ponderados del EFI en el eje x y los totales ponderados
del EFE en el eje y. Cada división de la
organización debe preparar una matriz EFI y una matriz EFE
para su parte correspondiente de la organización. Los
totales ponderados que se derivan de las divisiones permiten
construir una matriz IE a nivel corporativo. En el eje x de la
matriz IE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del EFI
representa una posición interna débil, una
calificación de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar
promedio y una calificación de entre 3.0 y 4.0 es fuerte.
De igual manera, en el EFE, un total ponderado de entre 1.0 y
1.99, en el eje y se considera bajo, una calificación de
entre 2.0 y 2.99 es intermedio y una calificación de 3.0 y
4.0 es alta.

Las divisiones son:

División 1: Película Soft "Q" Film
Kimberly Clark Brasil.

División 2: Película para Envasado de
Detergente 123 Azul / Flora.

División 3: Película para Bolsa
Pañal Mabesa

División 4: Película Back Sheet para
pañal de adulto Tena.

Las matrices MEFI
y MEFE de cada una de ellas es la siguiente:

División
1: Película Soft "Q" Film Kimberly Clark
Brasil

MEFI

 MEFE

División
2: Película para Envasado de Detergente 123 Azul /
Flora

MEFI

MEFE

División
3: Película para Bolsa Pañal
Mabesa

MEFI

MEFE

División
4: Película Back Sheet para pañal de adulto
Tena

MEFI

 MEFE

Tabla de Resultados de la
MIE:

La matriz Interna – Externa de las cuatro
divisiones anteriores es la siguiente:

Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior

Y su entorno es el siguiente:

Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior

La Matriz de la Gran Estrategia

La matriz de la gran estrategia se ha convertido en un
instrumento popular para formular estrategias alternativas. Todas
las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro
cuadrante estratégicos de la matriz de la gran estrategia.
Esta matriz se basa en dos dimensiones evaluativas: la
posición competitiva y el crecimiento del mercado. Las
estrategias que debería considerar una organización
se clasifican por orden de atractivo en cada uno de los
cuadrantes de la matriz..

Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la
matriz de la gran estrategia están en una posición
estratégica excelente.

La empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que
evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado.

Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten
en industrias con crecimiento lento y tienen posiciones
competitivas muy débiles.

Los negocios situados en el cuadrante IV tienen una
posición competitiva fuerte, pero están en una
industria que registra un crecimiento lento.

La matriz de la gran estrategia es la
siguiente:

Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior

De la anterior podemos afirmar que NEPSA PLIANT CORP. Se
encuentra en una posición competitiva fuerte y en un
crecimiento rápido en el mercado por lo cual el desarrollo
en la industria del plástico es muy competida por la
cantidad de productos que existen y la tecnología que se
desarrolla constantemente una de las estrategias para el
crecimiento sería entrar en un nuevo mercado de productos
de plástico como la fabricación de película
PVC o en la creación de papel Tapiz puesto que se cuenta
con las instalaciones para ello.

El desarrollo del producto debe ser más constante
por lo que crear un laboratorio
más sofisticado para nuevos productos sería otra
alternativa.

La integración hacia delante, hacia atrás
y horizontal ya esta hecha por la unión con Pliant
Corporation USA le abre las puertas a otros mercados.

Sería bueno crear otras plantas en el interior
para tener más consolidada la marca a nivel
nacional.

Etapa de la
decisión

Matriz
Cuantitativa de la Planificación
Estratégica (MCPE)

Procedimiento

1. Haga una lista de las oportunidades / amenazas
   externas y las fuerzas / debilidades internas clave de la
   empresa en la columna izquierda de la MPCE.
2. Adjudique pesos a cada uno de los factores
   críticos para el éxito, interno y
   externos.
3. Estudie las matrices (de la adecuación) de la
   etapa 2 y después identifique las estrategias
   alternativas cuya aplicación debería considerar
   la organización.
4. Determine las calificaciones del atractivo (CA).
   Donde: 1=no es atractiva; 2= algo atractiva; 3= bastante
   atractiva y 4 =muy atractiva. Si la respuesta a la pregunta
   anterior es NO indica que el factor crítico para el
   éxito no tiene repercusiones para la elección
   correcta, que se esta considerando.
5. Calcule las calificaciones del atractivo
   total.
6. Calcule el total de la suma de calificaciones del
   atractivo.

Considerando la etapa dos se determinaron las siguientes
estrategias alternativas:

estrategia 1 entrada a nuevos mercados (papel tapiz,
película pvc)

estrategia 2 crear un nuevo laboratorio de
investigación y desarrollo para realizar innovaciones a
los productos ya existentes.

Aplicación de la Matriz Cuantitativa de la
Planificación Estrategica (PCPE)

LA ESTRATEGIA QUE SE DEBE ELEGIR ES LA ESTRATEGIA
1.

"ENTRADA A NUEVOS MERCADOS (PAPEL TAPIZ,
PELÍCULA PVC)"

Conclusiones

Se puede decir que la industria NEPSA PLIANT CORP. Tiene
un mercado en el cual se tiene que consolidar con sus clientes
actuales e incursionar en otros mercados para diversificar sus
utilidades.

El ambiente globalizado hace que las empresas
estén en competencia continuamente para la supervivencia
de las mismas, y esto se logra brindando un buen servicio al
cliente, creando productos de alta calidad e innovando en los
mismos productos para superar las expectativas del
cliente.

Hoy en día las alianzas entre empresas del mismo
rango (riesgo compartido) impulsan crean empresas más
fuertes lo que ocasiona el cierre de unas y el crecimiento de
otras.

Contar con un departamento de investigación y
desarrollo en una empresa que quiere estar a la vanguardia es
indispensable ya que de el podremos desarrollar nuevos productos
que nos den una identificación en el mercado por la
calidad, resistencia o el
precio de los
mismos.

La planeación estratégica es una
herramienta fundamental para el logro de los objetivos al corto,
mediano y largo plazo ya que permite ubicar la empresa en su
mercado, conocer los principales competidores y crear cursos de
acción para llegar a donde queremos llegar por lo que el
conocimiento
de esta herramienta es fundamental en toda empresa.

La entrada de nuevos mercados es una buena opción
para competir con otros productos y diversificar nuestro mercado,
para contar con varias armas para hacerle frente a las
adversidades.

Anexo 1: Planeación Estratégica
y los Recursos Humanos

La Planificación Estratégica requiere una
participación considerable del equipo directivo, ya que
son ellos quienes determinan los objetivos a incluir en el
plan de
negocio y quienes los despliegan hacia niveles inferiores de la
organización para, el primer lugar, identificar las
acciones necesarias para lograr los objetivos; en segundo lugar,
proporcionar los recursos oportunos para esas acciones, y, en
tercer lugar, asignar responsabilidades para desarrollar dichas
acciones. Los beneficios derivados del proceso de
planificación son estos

• Alinea áreas clave del negocio para conseguir
  aumentar: la lealtad de clientes, el valor del accionista y la
  calidad y a su vez una disminución de los
  costos.
• Fomenta la cooperación entre
  departamentos.
• Proporciona la participación y el compromiso
  de los empleados.
• Construye un sistema sensible, flexible y
  disciplinado.

¿Por qué muchas empresas con excelentes
estrategias han fracasado en su implantación?

En muchas ocasiones no se sabe como convertirlos planes
en hechos concretos y menos aun, la forma de distribuir dentro de
la empresa la responsabilidad de lograr los objetivos
estratégicos.

Convertir una estrategia en realidad es uno de los retos
más grandes que puede tener cualquier
directivo.

Muchas de las razones que pueden explicar estos
fracasos: falta de comunicación, carencia de mecanismos de
seguimiento, nula participación en el diseño
de la estrategia de lo niveles jerárquicos que tenia que
ponerla en práctica, políticas de recursos
humanos desvinculados del logro de los objetivos y, en
especial, la ausencia de un diagnostico que permita conocer las
debilidades que sea necesario corregir para asegurar el
éxito.

Sin embargo, otro motivo a que se refiere a que se toma
conocimiento de una nueva herramienta y de manera aislada se
incorpora a la empresa, pensando que ella sea la llave que
resolverá todos los problemas.

Asimismo, es importante considerar si en la empresa
existen las condiciones mínimas para asegurar la
implantación exitosa.

Ejecución del plan para implementar la
Planeación Estratégica en
UPIICSA

La administración de RR.HH en UPIICSA, la cual ya
lo apodan CHUPIICSA debe participar fuertemente en la
ejecución del plan
estratégico de la compañía. El
departamento de personal, por ejemplo, podría dar pautas
importantes si existen políticas de reducción de
trabajadores, incentivos por desempeño,
capacitación a los empleados, etc. Además cabe
recordar que el fin y el propósito fundamental de una
compañía es satisfacer al cliente y por tal
razón tener empleados comprometidos 100% con una
organización, que nunca descuiden al consumidor, es
papel primordial para la gerencia de
RR.HH.

  Cabe resaltar también, que las
políticas de personal deben provenir y ser congruentes con
la misión y el plan básico de la
compañía. Un ejemplo claro sería el de una
empresa que realiza políticas de capacitación a sus
empleados para que éstos mejoren su toma de
decisiones y el esfuerzo en conjunto, así como
entender de una manera correcta las necesidades del cliente,
desarrollando vínculos con éste y mejorando la
delegación de responsabilidades.

Como pudimos apreciar, la anterior fue una cadena
derivada de una política de personal que involucra varias
estrategias que finalmente llegan a la satisfacción del
cliente, objetivo
máximo de cualquier empresa. Pero para el éxito de
una compañía, no se necesita simplemente contar con
la colaboración de la gerencia de RR.HH., esta debe velar
porque sus decisiones sean las mejores y sus funciones sean
llevadas a cabo con eficiencia.

Para determinar lo anterior, la alta gerencia
podría preguntarse cuál debe ser el papel de la
administración de RR.HH. según la estrategia que se
va a seguir. Seguramente el rol que debe tomar es el de
contribuir al logro de los objetivos planteados mediante el apoyo
a la organización, para alcanzar un uso eficiente y
efectivo de todo el personal de la
compañía.

Seguidamente la alta gerencia indaga si la
administración de RR.HH., está cumpliendo a
cabalidad con el rol mencionado anteriormente verificando sus
funciones, la importancia de éstas, qué tan bien se
están realizando y si necesitan mejoras, y cómo
podrían ser más eficientes los RR.HH. si existiera
alguna falla.

Trabajos de Ingeniería
Industrial de UPIICSA del IPN

INTRODUCCIÓN A LA INGENIERÍA
INDUSTRIAL
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/introalaii.htm

MANUAL DEL TIEMPO ESTÁNDAR

www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/mantiemesivan.htm

FUNDAMENTOS DE LA ECONOMÍA DE LOS SISTEMAS DE
CALIDAD

www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/fundelacal.htm

PAGOS SALARIALES: PLAN DE SALARIOS E
INCENTIVOS EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/pagosal.htm

INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES – REDES Y LA
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/iopertcpm.htm

PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN:
BALANCEO DE LÍNEAS DE ENSAMBLE: LÍNEAS MEZCLADAS Y
DEL MULTI-MODELO

www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/pcplinen.htm

PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN –
BALANCEO DE LINEAS

www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/pycdelapro.htm

EVALUACIÓN DE PROYECTOS: ESTUDIO
ECONÓMICO Y EVALUACIÓN FINANCIERA (UPIICSA –
IPN)

http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/fin/evaproivan.htm

Bibliografía

www.google.com.mx

www.gestiopolis.com

www.monografias.com

www.ilustrados.com

Autor:

Ing. Iván Escalona

Ingeniería Industrial UPIICSA –
IPN

Nota: Si deseas agregar un
comentario o si tienes alguna duda o queja sobre algún(os)
trabajo(s) publicado(s) en monografías.com, puedes
escribirme a los correos que se indican, indicándome que
trabajo fue el que revisaste escribiendo el título del
trabajo(s), también de donde eres y a que te dedicas (si
estudias, o trabajas) Siendo específico, también la
edad, si no los indicas en el mail, borraré el correo y no
podré ayudarte, gracias.

Estudios Universitarios: Unidad Profesional
Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias
Sociales y Administrativas (U.P.I.I.C.S.A.) del Instituto
Politécnico Nacional (I.P.N.)

www.upiicsa.ipn.mx

www.ipn.mx

Ciudad de Origen: México