Prioridades competitivas de la función de producción y operaciones

1. Las prioridades competitivas u
   objetivos de producción
2. Nivel de agregación de las
   misiones / prioridades competitivas
3. Dimensión externa e
   interna de las misiones / prioridades
   competitivas
4. Necesidad de prioridades
   competitivas concretas y comprensibles
5. Misiones / prioridades
   competitivas genéricas o agregadas
6. Consideraciones del medio
   ambiente e impacto ambiental

 Palabras clave: Misiones y/o
prioridades competitivas; Función de Producción
& Operaciones;

Tipo de trabajo:
Teórico (Journalistic)

Las prioridades
competitivas u objetivos de
producción

Antes de abordar este tema, es preciso destacar que se
utilizan diversas denominaciones para referirse a las prioridades
competitivas de la producción. En la literatura sobre el tema se
utilizan indistintamente los términos prioridades
competitivas (Leong et al.,1990; R. Hayes & S.
Wheelwright, 1984); objetivos de producción
(Anderson et al.,1989); tareas de producción
(Skinner,
1974); criterios de gestión (Wheelwright, 1978);
metas de fabricación (Miller, 1983);
variables competitivas (Marucheck et al.,
1990); criterios ganadores de pedidos (Hill, 1989);
outputs de fabricación (Miltenburg, 1995);
criterios mercadológicos para el éxito (Voss, 1992; Adam & Ebert,
1991); dimensiones competitivas (Swamidass &
Newell, 1987); dimensiones de competencia
(Corbett & Wassenhove, 1993) y misiones de
fabricación (De Meyer et al., 1994).

Aunque todas son correctas en el sentido en el que se
utilizan, nos inclinamos más por el término de
misiones de fabricación ya que este concepto
tradicionalmente se ha usado en producción para describir
su contribución a la estrategia
corporativa y al valor para el
cliente. La
misión
de fabricación no es más que lo que la
función de producción debe proveer y facilitar a
sus clientes, es la
respuesta productiva al comportamiento
estratégico deseado por el nivel corporativo. Así,
la verdadera cuestión subyace en el hecho de definir –
cuál de las distintas «misiones» que
puede desempeñar la función productiva –
poseerá la mayor preferencia en el orden de satisfacer los
requerimientos, necesidades y expectativas actuales y futuras de
los clientes y el mercado en
general y, que a la vez, refleje consistentemente la estrategia
de negocio. Entendemos, que sólo una vez que se ha
asignado ese orden de preferencia, de unas en detrimento de
otras, se podrá hablar de «prioridades
competitivas» en la estrategia productiva. No
obstante a esta observación, el término que
mayormente se utiliza (ver fig. 5 anterior) es el de prioridades
competitivas. Sin ánimo de entrar en detalles conceptuales
y no contribuir más a la incoherencia terminológica
de que adolece este paradigma,
emplearemos indistintamente los términos misiones y
prioridades competitivas.

Al iniciar este apartado, es de justicia
referirse una vez más al trabajo de Skinner de 1969, donde
hace notar que la producción puede contribuir al
éxito de la estrategia empresarial de manera distinta a la
tradicional de la eficiencia, esto
es, la minimización de costes. Hoy día se considera
que existen otras dimensiones, además del coste, las
cuales adecuadamente gestionadas pueden transformar la
producción en una verdadera arma competitiva.

Nivel de agregación
de las misiones / prioridades competitivas

Atendiendo a su nivel de agregación, las
prioridades competitivas desempeñan fundamentalmente dos
papeles. Desde un punto de vista agregado, señalan la
orientación dominante de la producción, al objeto
de alinear su actuación con la estrategia empresarial. El
resultado es lo que Skinner (1985) denomina la tarea de
producción, donde se pone de manifiesto qué
es lo que la producción debe hacer especialmente bien para
el éxito de la estrategia de negocio. La tarea
– también llamada misión o meta – se
deriva directamente de la estrategia empresarial y con frecuencia
será un volver a expresar la misión de
la empresa en
términos de operaciones (Schroeder, 1992; p. 31). Sin
embargo, para que las prioridades competitivas sirvan de
guía para la fijación de políticas
en las distintas áreas de decisión, así como
para la toma de
decisiones a largo y corto plazo, es conveniente su
disgregación cualitativa (Garvin, 1994; p. 73) así
como su expresión en términos cuantitativos y
mensurables (Schroeder, 1992; Fernández Sánchez,
1993).

Dimensión externa
e interna de las misiones / prioridades
competitivas

Corbett & Wassenhove (1993, p.108), identifican
dos dimensiones en las prioridades competitivas, al ser
utilizadas: a) como indicador externo de la
competitividad de la empresa, y b) como indicador
interno del saber hacer en fabricación (o sea de
las capacidades de fabricación). Ambas
dimensiones están estrechamente interrelacionadas, puesto
que la competitividad
depende de la eficacia de los
atributos de los productos para
satisfacer las necesidades del mercado y, a su vez, estos
atributos tienen su origen en el modo en que se hacen las cosas
en el área de producción. Estas dos dimensiones en
realidad están muy relacionadas; se puede decir que
constituyen las dos caras de la misma moneda según se las
observe con el prisma del márketing o de la
producción. Así, los atributos del producto que
son visibles para el cliente – básicamente variables de
márketing (tales como precio,
producto o lugar) – constituyen la dimensión externa
de las prioridades, mientras que las medidas de las capacidades
de producción (como el coste, la calidad y el
tiempo)
podrían ser la dimensión interna de los anteriores
criterios de competitividad.

A pesar de esta interrelación, es necesario
diferenciarlas, ya que desde el punto de vista de la estrategia
de producción, la dimensión más relevante es
la interna. Así, la estrategia de negocio suele estar
expresada por medio de medidas externas, que realmente, son poco
significativas para la producción; por tal razón es
necesario traducirla en términos que tengan significado
para los directivos de producción, en un lenguaje
claro, que les permita distinguir cuales son las verdaderas
prioridades y comprender cómo deben medirse frente a estas
prioridades (Schmenner, 1990). La definición de una
acertada tarea o misión de la producción es el
punto de partida para el desarrollo de
esta traducción.

Por otra parte, se ha visto la fuerza que
están tomando los planteamientos de la nueva teoría
de los recursos y
capacidades en la formulación de estrategias; la
competitividad de las empresas a largo
plazo está más vinculada a las capacidades internas
que al posicionamiento
en el mercado. De esta forma Corbett & Wassenhove (1993,
p.110) señalan que si bien en el corto plazo las
capacidades de producción no son una condición
suficiente, y ni siquiera son una condición necesaria para
la competitividad, en el largo plazo, sin embargo, la construcción de capacidades se convierte en
una condición necesaria para mantener la
competitividad.

Necesidad de
prioridades competitivas concretas y
comprensibles

Las prioridades competitivas de fabricación
deben ser significativas, realizables y duraderas. Un error
bastante común consiste en formular objetivos de tipo
financieros, como pueden ser el beneficio o la rentabilidad
económica, que sólo tienen sentido para la alta
dirección, pero no guían a los
trabajadores en el desarrollo de su labor. La prioridad
competitiva proporciona un sentido de orientación a los
directivos y trabajadores, estableciendo las directrices para su
comportamiento diario. Así pues, debe absorber a la
totalidad de la
organización, orientando cada micro y macro
decisión dentro de la fábrica y sistema
productivo. Para ser realizable, la prioridad competitiva ha de
tener sentido para todas las secciones y departamentos de la
fábrica; en caso contrario, no podrá compartirse ni
permitirá unificar e integrar las tareas de
producción. La formulación y comunicación de la prioridad competitiva no
puede tener éxito a menos que cada uno de los empleados la
comprenda, la acepte y sea capaz de aplicarla en su área
de responsabilidad. Por otra parte, una prioridad
común produce un efecto sinérgico y evita posibles
conflictos y
luchas de poder internas
entre las distintas secciones departamentales (Skinner,
1974).

La prioridad competitiva no ha de ser inestable (el
año pasado el énfasis recaía en la calidad,
pero este año recae en la eficiencia), pues se
debilitaría el compromiso de los directivos y
trabajadores, pero debe tener una orientación dinámica. Las prioridades estáticas
sirven de normas y, en ese
caso, los directivos sólo se concentran en el control, es
decir, en minimizar las variaciones respecto al valor objetivo. Sin
embargo, una prioridad con un marcado carácter dinámico persigue siempre
el hábito de mejorar (Schonberger, 1991).

Misiones / prioridades
competitivas genéricas o agregadas.

Los autores, tales como Leong et al. (1990,
p.114), definen las misiones y/o prioridades competitivas como un
"…conjunto concreto de
objetivos o metas para la manufactura".
Una revisión de la literatura y de los diferentes
trabajos, revela que existe un alto nivel de acuerdo en cuanto al
conjunto apropiado de prioridades competitivas para
fabricación, similarmente al encontrado en lo relacionado
a las diferentes categorías o áreas de
decisión. Una visión conjunta nos permite constatar
la existencia de cuatro misiones o prioridades competitivas
básicas en producción: costes o eficiencia,
flexibilidad, calidad y entregas.

La reducción de costes – eficiencia y
productividad

Cada producto fabricado tiene un coste. El coste del
producto es un concepto aparentemente directo, pero su medida
puede ser difícil, especialmente cuando fabricación
tiene gran cantidad de costes indirectos que tienen que
asignarse. Cuanto más importante sea el coste con
relación a otras variables, mayor será la inversión necesaria que tenga que hacerse
en un sistema de control de costes industriales para rastrearlo y
medirlo (Miltenburg, 1995). El coste expresa el valor monetario
de los bienes y
servicios
consumidos por la empresa en el
desarrollo de su actividad; se trata pues de un concepto que no
surge hasta que no se ha producido el consumo. Las
empresas con márgenes más altos (costes bajos),
tendrán mayor capacidad de maniobra en el precio y
podrán conseguir más mercados. No se
debe dejar a un lado la tremenda ventaja que supone el reducir la
inversión por unidad producida. Esta ventaja competitiva
también proporciona una mayor capacidad de maniobra a la
empresa para competir, puesto que reduce el punto de
equilibrio.

Es evidente la importancia de la reducción de
costes como arma competitiva de la empresa. Por una parte, es uno
de los condicionantes fundamentales del precio de los productos y
servicios que venden y, aunque este último no sea siempre
el factor determinante a la hora de competir, se ha podido
observar que mantiene una importancia relevante. Por otra parte,
su disminución aumentará el beneficio empresarial,
que siempre será una meta importante de la organización.

La dirección de producción / operaciones
juega un papel fundamental en la consecución de dicho
objetivo, dado que la mayor parte de los costes se concentran en
esta área, especialmente en las empresas fabriles. A la
hora de lograr reducciones de costes sin incurrir en reducciones
de la calidad del bien o servicio,
existen dos soluciones
básicas (Domínguez Machuca et al.
(1995):

• La realización de inversiones
  que mejoren la tecnología empleada, e impliquen la
  consecución

de economías de escala o de
economías de alcance;

• La mejora del aprovechamiento de los recursos
  existentes sin realizar inversiones, dando lugar a una
  disminución de los costes de mano de obra, de materiales,
  de defectos y desechos, etc.

En ambos casos se persigue la reducción del coste
a través de un aumento de la eficiencia, que puede
ser definida como el «cociente entre la salida
útil y las entradas necesarias para
conseguirla». La productividad es sin duda el
indicador por excelencia de la eficiencia, evaluando para cierto
período de tiempo, la relación entre la
producción obtenida (outputs) y la cantidad de
factor(es) empleado(s) para obtenerla (inputs). Aumentar
la productividad
significa producir más para una cierta cantidad de
factores, lo que implica menor coste por unidad de producto. Ello
puede traducirse en disminuciones de precios que
impliquen un aumento de la demanda y/o un
aumento del beneficio unitario. En ambos casos se
incrementará el beneficio total, y con ello, la
posibilidad de realizar nuevas reinversiones en
tecnologías, las cuales traerán consigo nuevos
incrementos en productividad, pudiendo iniciarse de nuevo el
ciclo mencionado; lógicamente los incrementos citados no
deben in en deterioro de otros objetivos del sistema. Una alta
productividad constituye uno de los objetivos esenciales para las
empresas, dado su importante papel a la hora de lograr una
ventaja competitiva; y no sólo es importante el nivel que
alcance esta variable en términos absolutos, sino que
también es necesario tener en cuenta su valor en
relación con la competencia y su tasa de
crecimiento.

Entre los factores importantes a tener en cuenta en la
reducción / minimización del coste, se pueden
mencionar los siguientes: (1) los materiales, constituyen
un factor determinante para los costes de producción.
Así, en algunas industrias, el
coste de los suministros y aprovisionamientos externos llega a
representar el 60% (o más) del coste del producto
terminado; (2) la mano de obra y el equipo capital,
los cuales deben ser empleados eficazmente evitando en lo posible
los tiempos improductivos que se generan, ya sea por deficiencias
en la selección
y posicionamiento de productos, el diseño
del producto, el diseño del proceso, el
dimensionamiento de las instalaciones, la distribución en planta, el sistema de
gestión
de persona, el
sistema de planificación y control de la
producción, etc. y (3) los terrenos y edificios,
donde su correcto aprovechamiento puede ser una causa muy
importante de reducción de costes, particularmente cuando
la empresa está en expansión y necesita ampliar sus
locales. Un correcto diseño del proceso y la
distribución de la planta serán factores
determinantes en este sentido. También será
relevante una adecuada planificación y control de la
producción, que conduzca a la utilización de
menores volúmenes de inventarios y la
consiguiente reducción de espacios de almacenamiento.

La mejora de la calidad

Como indica Meredith (1992: p 56) "…a largo plazo el
factor simple más importante que afecta la capacidad
competitiva de la empresa es la calidad de sus productos y
servicios, en relación con los de los competidores". Pero
como luego puntualiza este mismo autor, "…esto es cierto, pero
sólo si el precio y otras características alcanzan
un nivel adecuado", dado que nunca pequeñas diferencias en
calidad pueden llegar a justificar grandes diferencias en precio,
salvo quizás, en bienes de lujo. En los tiempos actuales
el precio ha perdido cierta relevancia en relación con la
calidad, existiendo cada vez mayor cantidad de consumidores que
prefieren pagar más caro si la calidad lo
justifica.

La percepción
de la calidad puede variar de una empresa a
otra. Realmente se trata de un factor muy complejo, y sólo
el hecho de definirlo ya se vuelve un tanto complicado, porque si
se consulta las definiciones que ofrecen los autores
especializados en la dirección de la calidad,
encontraremos una gran variedad de definiciones. La Sociedad
Americana de Control de
Calidad (A.S.Q.C), la define como "…conjunto de
características de un producto, proceso o servicio, que le
confieren su aptitud para satisfacer las necesidades del
usuario". Así pues se puede medir la calidad de nuestro
producto o servicio comparando las características que
realmente posee con las que, teóricamente, se nos ha
demandado. Esto va a llevar a definir varios tipos de calidad,
dependiendo de las fases en que se divida el intervalo de tiempo
que transcurre entre la demanda del producto o servicio hasta su
utilización por parte del consumidor
final.

La primera fase, constituye la del diseño del
producto, que estará controlada por la calidad de
concepción, que tendrá como función medir
las divergencias entre las características solicitadas por
el cliente y las plasmadas en el proyecto. La
comparación de éstas últimas con las que
tenga el producto una vez elaborado, nos mostrará la
calidad de concordancia. Por último, el consumidor
tendrá en sus manos un producto, o habrá recibido
un servicio, que comparará con lo que él deseaba,
pudiendo así evaluarse la denominada calidad de producto /
servicio.

También se puede hablar de costes de la mala
calidad. Así otro de los objetivos que se consiguen con la
mejora de la calidad es la disminución de los costes
generados por artículos defectuosos. Existe mucha
diferencia de coste cuando el artículo defectuoso es
identificado dentro de la empresa y cuando no lo es, llegando a
venderse. Si el defecto se detecta en etapas iniciales y no se
deja que siga avanzando por la planta, se incurrirá en
menores cuantías de costes (materia prima,
materiales, y algún valor añadido) que si se
termina y mucho peor si se llega a vender; en este último
caso se reporta quizás el mayor coste de la no-calidad (o
mala calidad) ya que se afecta la reputación de la empresa
y se produce mala imagen sobre la
calidad del producto y del buen nombre de la
organización.

En este sentido Garvin (1993) propone que la calidad
como objetivo y prioridad competitiva, implica competir en sus
ocho dimensiones: 1) prestaciones,
que son las características funcionales primarias del
producto o servicio; 2) peculiaridades, que se refiere a todo
aquello que sirve de complemento al funcionamiento básico
de un producto o servicio; 3) fiabilidad, refleja las
probabilidades de que un producto no se estropee o funcione
incorrectamente dentro de un periodo de tiempo determinado, la
cual es particularmente importante para los consumidores por la
repercusión que tiene sobre el coste de los tiempos
muertos por avería o mantenimiento;
4) conformidad con las especificaciones, que se refiere al grado
en que el diseño y las características funcionales
de un producto cumplen las normas establecidas previamente; 5)
durabilidad, se refiere a la vida útil de un producto y
tiene una doble dimensión – técnica y
económica – así desde el punto de vista
técnico, la durabilidad se refiere a la cantidad de uso
que una persona puede obtener de un producto hasta su deterioro
físico, y desde el punto de vista económico, se
refiere a la cantidad de uso posible hasta que su desempeño y/o reparación no sea
económicamente viable; 6) disposición de servicio,
esto es, la rapidez, cortesía, competencia en el trabajo y
facilidad de reparación, destacando que a los clientes les
preocupa no sólo si se avería el producto, sino
también el tiempo que ha de transcurrir antes de que se
pueda volver a utilizar, la puntualidad en las visitas de
servicio, el trato del personal, etc.;
7) estética, el aspecto, tacto, sonido, olor y
sabor de un producto, es evidentemente un tema de
valoración personal (subjetiva) que refleja las
preferencias de un determinado individuo y 8)
calidad percibida, se basa fundamentalmente en la imagen, la
buena fama, la indudable reputación del producto, o sea
las suposiciones sobre la calidad, más que la realidad
misma. El impacto de un nombre, la imagen de la
compañía y los aspectos publicitarios de calidad de
productos predecesores, generan un continuo de alta calidad
percibida en todos los productos sucesores.

Los plazos de entrega

El cumplimiento de las entregas se relaciona con la
capacidad de respuesta del sistema productivo.
¿Cuántas veces se consigue cumplir con las fechas
comprometidas? ¿Cómo se comporta la tasa de
cumplimiento de pedidos con relación a la competencia?
¿Seremos capaces de servir los pedidos en un plazo menor
al convenido con los clientes?. Los clientes se acostumbran a
niveles cada vez más altos de servicio. Es bien sabido la
gran ventaja que supone para los clientes entregas cada vez
más rápidas.

Este objetivo suele comprender básicamente dos
aspectos, que configuran la denominada competencia basada en el
tiempo (time based competition): «entregas
rápidas» y «entregas en fecha». De
acuerdo con ello se trataría de lograr:

– El menor tiempo de entrega o tiempo de suministro
posible, siendo éste el intervalo de tiempo que transcurre
entre el momento en que se solicita un pedido y el instante de su
llegada, entendida ésta última como el momento en
que está disponible para ser utilizado.

– Entregar en la fecha comprometida con el cliente el
mayor número de pedidos posible, lo cual suele medirse en
base al nivel de servicio o cociente entre las entregas
realizadas a tiempo y el total de entregas efectuadas.

La problemática del tiempo de entrega es
realmente un tanto compleja. En configuraciones continuas va a
venir determinado básicamente por la cadencia de la cadena
de producción y por la adecuación entre la demanda
y la capacidad productiva. En configuraciones por lotes, en
cambio la
cuestión se complica notablemente, pues cobran una gran
importancia existencia de tiempos improductivos, tales como el
tiempo de espera o en cola de los lotes en cada uno de los
centros de trabajo en que han de ser procesados, los tiempos de
traslados, los tiempos de cambio y preparación, etc. Es
preciso resaltar que estos tiempos improductivos, pueden
significar para el sistema entre un 70% y hasta un 90% (en
situaciones extremas) del tiempo de ciclo o entrega. La longitud
del tiempo de entrega, pues va a depender enormemente de la
selección y diseño del proceso productivo, de la
capacidad instalada, de la flexibilidad de la misma, de la
distribución en planta definida, y del propio sistema de
planificación y control de la producción.
Así mismo estos últimos aspectos
condicionarán también el nivel de servicio a
clientes.

Además de los dos aspectos considerados, el
objetivo estratégico "entregas" alcanza una mayor
dimensión si se consideran otros factores relacionados con
él, los cuales interaccionan claramente con los objetivos
de calidad y servicio, tales como (Garvin, 1994; p
78):

• Exactitud, o coincidencia entre la calidad y cantidad
  entregada y la solicitada por el cliente;
• Accesibilidad a la información; el grado en que la
  información sobre un embarque y/o pedido está
  disponible en tiempo real para la empresa y el
  cliente;
• Calidad correcta e intacta del producto al llegar a
  su destino;
• Facilidad de pedido, de forma que el cliente tenga la
  mayor comodidad posible para su realización;
• Flexibilidad de los pedidos intentando mejorar la
  libertad del
  cliente para elegirlos; eliminando trabas como lotes
  máximos o mínimos, restricciones en las
  combinaciones admitidas, etc.;
• Facilidad de devolución, o voluntad de la
  empresa para asumir el coste de devolución del
  producto.

Incremento y desarrollo de la
flexibilidad

El concepto de flexibilidad como objetivo e indicador
del rendimiento empresarial no es nuevo; ya en 1978 Skinner lo
incluía como tal. Sin embargo, de todas las prioridades
competitivas, ésta ha sido la menos comprendida y la
única que todavía no ha sido definida por completo;
en la actualidad, como ya se ha puesto de manifiesto, el marco
competitivo demanda que las empresas abracen la causa de la
flexibilidad, prestándole una atención sin precedentes.

En su acepción más simple, la flexibilidad
alude a la capacidad de responder ante el cambio, a la
adaptabilidad o a la habilidad para hacer frente de forma
más eficiente y eficaz a las circunstancias cambiantes.
Como señalan diversos autores, tales como Gupta &
Somers (1992) y Beckman et al. (1990), son más de
50 las definiciones existentes de flexibilidad.

La "flexibilidad del Subsistema de Operaciones puede
ser, por tanto, definida como la habilidad de una entidad para
desplegar y replegar sus recursos de forma eficaz y eficiente en
respuesta a las condiciones cambiantes" (Beckman et al.,
1990). Esta variabilidad o condiciones cambiantes del entorno
puede adoptar diferentes formas:

• En la demanda: ésta puede tomar formas
  irregulares y estacionales, cada vez más
  difíciles de prever, afectando al volumen y mix
  de productos;
• En el suministro: provocada por el comportamiento de
  los proveedores,
  la escasez de
  materias primas, los desechos en el proceso fabril, la amplitud
  de la variedad de los diferentes componentes empleados, la
  introducción de nuevos materiales, etc.,
  pudiendo dar lugar a desajustes importantes en el desarrollo de
  las actividades de transformación;
• En los productos: puede aparecer tanto en los cambios
  diarios a ejecutar sobre los ya existentes, como en la
  introducción de otros completamente nuevos;
• En el proceso: por la introducción de nuevas
  tecnologías de proceso, ligada generalmente al
  lanzamiento de nuevos productos, y por la introducción
  de nuevas técnicas
  de gestión del proceso, como por ejemplo: MRP, JIT,
  OPT, etc.;
• En el equipamiento y la mano de obra: la fuente de
  variabilidad no tiene porqué ser externa a la empresa,
  pudiendo estar motivada por averías, mantenimiento y
  preparación (caso de los equipos), o ausentismos,
  rotaciones, políticas de personal, etc (caso de la mano
  de obra).

Partiendo de las diferentes dimensiones de la
variabilidad pueden definirse distintos tipos de flexibilidad,
las cuales son recogidas en la Tabla 1. Estos tipos de
flexibilidad pueden agruparse en dos conjuntos
atendiendo a los objetivos estratégicos y tácticos
de la empresa (García, 1996). El primer grupo se
denomina flexibilidad en productos y diseño y
está formado por las necesidades de flexibilidad
planteadas por la estrategia empresarial en relación a los
mercados en que pretende competir; esto es, mix de productos y
volumen de fabricación. Dentro del mismo pueden incluirse
las siguientes flexibilidades: en mercados, en expansión,
en máquinas, en proceso, en producto, en
producción y en volumen.

La flexibilidad operativa forma el segundo grupo
y está delimitada en la estrategia empresarial al
establecerse los objetivos de coste, calidad y servicio
(fiabilidad y tiempo de entrega) (Álvarez Gil, 1993;
p.174). Esta recoge las flexibilidades: en programas, en
rutas, el transporte y
almacenamiento de materiales.

Si la flexibilidad de diseño es esencial en el
caso de los productos /servicios que se elaboran a medida, donde
los cambios son continuos, también es vital en el caso de
los productos estandarizados, en los que es igualmente importante
poder introducir cambios con la mayor celeridad posible para
adaptarse a las modificaciones en los gustos de los consumidores,
adelantarse a la competencia, o en el caso opuesto, responder a
sus iniciativas. Desde el punto de vista del volumen, la
flexibilidad se convierte en una arma poderosa en la lucha contra
la incertidumbre de la demanda futura. La consideración
del dinamismo y turbulencias típicas de los entornos
actuales, refuerza la importancia de este planteamiento. La
flexibilidad operativa depende de la configuración
productiva de la empresa, de tal forma que los procesos
continuos y repetitivos han sido siempre más
rígidos que los intermitentes y los proyectos, pero
mucho más eficientes. La utilización de
tecnologías de avanzadas de fabricación puede dar
lugar a resultados y efectos sin precedentes.

En cuanto a la flexibilidad de los abastecimientos y la
maquinaria; ésta va a depender de la estrategia de
diseño de la planificación y control de la
producción, así como de la puesta en
práctica de la misma. El desarrollo de sistemas como JIT
(just in time),
MRP (Planeación
de las Necesidades de Materiales) u OPT (Tecnología de
Producción Optimizada), ha permitido una mejora notable de
la gestión trayendo consigo, entre otros aspectos, una
mayor flexibilidad asociada, a la rápida
reprogramación para poder adaptar la planificación
a los cambios que van surgiendo a lo largo del tiempo. De otro
lado, la puesta en marcha de programas de Mantenimiento
Productivo Total (TPM) puede ayudar también a lograr la
flexibilidad perseguida en este punto.

Tabla 1: Los diferentes tipos de
flexibilidad.

Fuente: García (1996: p 236); elaborado a partir
de Sethi y Sethi (1990).

Con respecto a la mano de obra, los planteamientos
japoneses de círculos de calidad y de programas
continuados de formación encaminados al logro de una
plantilla polivalente, pueden ayudar a reducir los problemas de
ausentismo; por otra parte, una adecuada gestión de la
capacidad permitirá determinar la eficiencia y
utilización conseguidas por la mano de obra, así
como la incidencia de la maquinaria sobre estas
variables.

La flexibilidad, como es lógico, no sólo
ha de ser perseguida por el departamento de operaciones, sino que
las otras áreas empresariales como marketing o
investigación y desarrollo, han de
participar activamente. La flexibilidad demandará nuevas
estructuras
organizativas, más adecuadas al entorno variable en que
operan las firmas, para cuya consecución podrían
emprenderse actuaciones encaminadas a mejorar y reforzar la
comunicación horizontal y vertical, o la
búsqueda de una reorganización basada en la
reestructuración en subunidades (unidades
estratégicas de negocio); éstas se
orientarán hacia la consecución de outputs bien
definidos y deberán estar dotadas de los recursos
necesarios para su correcto funcionamiento. Otra posibilidad es
la creación de células o
centros de máquinas siguiendo los principios de
tecnología de grupos.

Las nuevas misiones de
fabricación

Además de las cuatro misiones / prioridades
competitivas anteriores, en los últimos años se ha
estado
imponiendo un quinto objetivo estratégico en el
área de producción y/o operaciones: el
servicio.

El servicio a clientes

Paralelamente al enorme crecimiento del sector servicios en
las economías desarrolladas, se ha ido difuminando poco a
poco la frontera que
separa producto y servicio puro. Como consecuencia, el uso de una
estrategia competitiva orientada al cliente ya no puede limitarse
a entregarle un producto con calidad, en el momento prometido y
con un precio adecuado; además debe
proporcionársele un adecuado servicio.

La importancia que ha adquirido este objetivo de mejora del
servicio al
cliente se ha hecho patente con el peso creciente que ha
obtenido entre las prioridades competitivas estratégicas
de las empresas. Esta puede justificarse por diversas razones;
entre ellas:

• El servicio puede ser uno de los medios para
  lograr una ventaja competitiva sostenible vía
  diferenciación, especialmente cuando ésta se
  desarrolla a través de la comercialización;
• Un mejor servicio aumenta el valor añadido del
  producto;
• El servicio es un determinante muy importante para la
  percepción de la calidad por parte del cliente;
• La creciente demanda de un alto nivel de servicio por parte
  de los clientes hace que, cada vez con más frecuencia,
  aquél se convierta en un requisito para competir,
  más que en una ventaja competitiva.
• Son muchas las actividades de servicio que pueden
  desarrollarse en las empresas manufactureras, las que se
  pudieran agrupar en cinco conjuntos fundamentales (Bowen et
  al., 1989):
• • Las encaminadas a satisfacer las exigencias y
    necesidades del cliente. Pueden estar relacionadas con el
    diseño del producto y/o servicio, (p.e: abrir el
    diseño al cliente para determinar sus necesidades y
    ajustarlo más a éstas), o con el proceso
    (p.e: hacerlo más flexible para responder a cambios
    en el mercado).
  • Las encaminadas a informar al cliente. Proporcionar
    toda la información técnica que se requiera
    sobre el producto, elaborar adecuados manuales de
    usuario, comunicar todas las opciones y
    características de la financiación, etc.
  • Las encaminadas a reducir el riesgo al
    cliente. La garantía y su funcionamiento, la
    cantidad y ubicación de los servicios de
    reparaciones, la rapidez y calidad de los mismos.
  • Las encaminadas a facilitar la acción de compra. Las modalidades de
    pago, servicios de crédito, etc.
  • Las relativas al trato con el cliente. El trato afable
    de los vendedores, de los empleados de los servicios de
    postventa, de la atención en la recepción y
    contratación de pedidos, etc.

La evolución que se viene observando con
relación a este objetivo, ha hecho aparecer en la
literatura el término de «factoría de
Servicios» refiriéndose a la empresa
manufacturera que, además de sus productos, produce una
serie de servicios integrados con cada uno de aquellos (Chase
& Erikson, 1988).

Se puede afirmar que la fábrica proporciona una serie
de servicios a clientes tanto internos como externos. Respecto a
los clientes internos, la fábrica puede actuar como un
laboratorio
interno que permite probar nuevos productos y procesos, asegurar
la calidad y ensayar la fabricación. Los trabajadores
pueden desarrollar tareas de asesoría técnica para
los clientes de la empresa. Igualmente, la fábrica es
susceptible de ser utilizada como lugar de demostraciones para
los productos que elabora, resaltando la superioridad
técnica de la organización e,
implícitamente, la calidad o fiabilidad de sus productos y
procesos. Para llevar a cabo esta labor, es necesario que: a) el
personal de márketing y de producción trabajen
conjuntamente con el fin de comprender lo que espera recibir el
cliente y satisfacer dichas expectativas; b) los directores de
producción y los empleados de talleres estén bien
formados en técnicas de comunicación y
presentación de informes; y c)
la distribución de la fábrica incluya puntos de
observación y ayudas audiovisuales para alcanzar la
compensación de los procesos con vista a un mayor
potencial de ventas (Chase
& Erikson, 1988). En línea con estas consideraciones
Garvin (1993) incorpora el objetivo de servicio como uno
más del departamento de producción.

Potenciando la innovación

Algunos autores, tales como, Leong, Snyder & Ward (1990),
Miltenburg (1995), Mansfield (1981), Maidique & Hayes (1984)
y De Meyer et al. (1998) han incorporado una nueva
dimensión en sus trabajos en calidad de una nueva
prioridad competitiva en fabricación. Nos referimos a la
innovación.

Miltenburg (1995) sugiere que los buenos fabricantes deben
diferenciar entre flexibilidad e innovación. Para ilustrar
la diferencia pone un ejemplo de la industria de
la confección destacando que, un fabricante de vestimenta
es flexible cuando puede cambiar fácilmente los
volúmenes de producción y la mezcla de modelos en
respuesta a los cambios en la moda y la
estación. Define así, la flexibilidad, como la
habilidad del sistema para aumentar o reducir la
producción de los «productos existentes». En
cambio, la innovación, es la habilidad para fabricar
«nuevos productos». Siguiendo con el ejemplo, resalta
que un sastre es más innovador que flexible; tiene poca
dificultad para producir un traje de nuevo diseño, sin
embargo, es más difícil doblar el número de
trajes producidos en un mes. La diferenciación entre
flexibilidad e innovación ayuda a los fabricantes a
diseñar y gestionar sistemas de
producción que faciliten elevados niveles de las
características que deseen sus clientes.

En este sentido se destacan las actuaciones de empresas como
Sony y 3M que constituyen probablemente uno de los mejores
ejemplos de empresas que compiten facilitando innovaciones al
nivel más alto. Estas empresas parecen ser siempre las
primeras en introducir nuevos productos en sus respectivos
sectores; Sony llegó a introducir tres generaciones de
videocámaras portátiles en un año, cuando
introdujo su cámara tamaño pasaporte (De Meyer
& Wittenberg-Cox, 1994). Así se podría citar
otras empresas como Hewlett-Packard, DuPont y BASF, quienes basan
su competitividad fundamentalmente en la innovación. Las
empresas innovadoras poseen el privilegio de poder presionar a
sus competidores, cuya fabricación carece de la agilidad
necesaria para sumarse a la corriente creadora de nuevos valores.

La capacidad de innovación se relaciona con la
habilidad para crear e introducir eficazmente nuevos productos y
procesos y, de hacer cambios de diseño en los productos
existentes. Adoptar la innovación como prioridad
competitiva en fabricación, incluye una abundante
diversidad de desafíos; significa hacer frente a cambios
de órdenes de ingeniería, arranque rápido de la
producción, reorganización de la producción
de los productos renovados o rediseñados sucesivamente,
desarrollo de nuevos procesos, tanto para los nuevos productos
como para los actuales, etc. Supone disponer de una
organización adaptada a los cambios constantes y que
preserve las habilidades y los conocimientos conseguidos a
través de la experiencia de generar nuevos productos.

Consideraciones del
medio ambiente
e impacto ambiental

En la literatura más reciente esta apareciendo una
dimensión que algunos autores abogan por su
incorporación en la lista de las misiones que
fabricación debe y puede desempeñar en el apoyo y
potenciación de la estrategia competitiva de la
empresa.

Así, reconociendo la implicación del área
de producción en el desarrollo de nuevas
tecnologías, y teniendo en cuenta algunos
parámetros como los tipos y calidad de materias primas que
se emplean, el tratamiento y administración de sustancias residuales, la
eficiencia en la gestión de los contaminantes emitidos por
los procesos, la seguridad y
sanidad de los trabajadores, así como su impacto ambiental
en general, se aboga por la integración del medio ambiente como
un objetivo más de la dirección de operaciones.
Kleiner (1991) sugiere que el área de operaciones ha de
estar implicada en la protección del medio ambiente
porque es ahí, en la fabricación, donde tiene su
origen la mayor parte de la
contaminación. Así mismo, Gupta (1995), en la
misma línea de Kleiner, señala que la
función de operaciones es la principal fuente de emisiones
contaminantes, por lo que los programas y políticas de
gestión
ambiental deben ser desarrollados considerando la estrategia
de operaciones y reforzándola. Si a esto unimos que la
selección de productos y la selección de procesos
son decisiones propias de posicionamiento en la estrategia de
producción (Krajewski & Ritzman (1990), no cabe duda
que las consideraciones ambientales deben integrarse en la
estrategia de fabricación, como recomiendan, entre otros,
Gupta (1995), Handfield et al. (1997), Klassen (1993),
Klassen & McLaughlin (1996), Sarkis (1995), Sarkis &
Rasheed (1995) y Vastag et al. (1996).

Desagregación o descomposición de las
misiones de fabricación

Las misiones agregadas o prioridades estratégicas de
fabricación se descomponen /desagregan en unos objetivos
detallados (prioridades desagregadas u objetivos operativos de
manufactura) susceptibles de ser cuantificados, lo que facilita
su medición, evaluación
y el control de los resultados de los diferentes centros de
responsabilidad del departamento de producción. Esta
desagregación consiste en el desarrollo de una lista de
acciones que
podrían conducir a la consecución de los objetivos
superiores deseados. Esto constituye una descomposición y
refinamiento de cada prioridad en sus elementos causales.
Aquí deben identificarse procesos y prácticas
específicas. Conceptualmente, este proceso de
descomposición es sencillo: no requiere nada más
que un listado de causas y relaciones de efecto. (Garvin, 1993;
p. 93)

La prioridad o meta abstracta, que configura la estrategia de
producción, se vuelve más concreta a medida que se
comunica a los distintos niveles jerárquicos y
áreas de decisiones. Según se transmite hacia abajo
se describe de una forma más específica y orientada
a la acción, reflejándose al final, en valores
cuantitativos específicos, explícitos y mensurables
(Garvin, 1993); estos valores (o medidas) dependerán
ciertamente de la empresa considerada y del sector donde
ésta compite. La prioridad necesita, por tanto, adquirir
un carácter operativo; y a menos que se cuantifique de
alguna manera, será imposible medir la realización
de las diferentes actividades. En otras palabras, no se puede
afirmar con exactitud hasta qué punto se están
cumpliendo las prioridades competitivas si no se dispone de
alguna medida objetiva de las actividades que se están
llevando a cabo en las plantas de
producción.

Es necesario tener en cuenta que aunque los objetivos se
expresen en «números» para medir las
diferentes actividades del departamento de producción,
éstos sólo representan medidas y no la actividad
misma, se utilizan como una especie de termómetro que mide la salud y el bienestar de la
fábrica, son la primera línea de
comunicación que informa a la dirección de lo que
está aconteciendo y, cuánto más exactos
sean, más se funden en «datos
incontrovertibles», más diáfana será
la comunicación (Geneen & Moscow, 1984). Los aspectos
relacionados con la medición del rendimiento serán
tratados en un
apartado más adelante. En la Tabla 2 se presenta una
relación de las principales misiones de fabricación
aquí tratadas y algunos de sus posibles criterios de
medida.

En la Figura 1, se representa como ha acontecido la
incorporación paulatina de las distintas prioridades
competitivas anteriores al arsenal estratégico de la
función de producción (POM). Se observa que por un
periodo de más de 25 años la eficiencia en costes y
la búsqueda de los precios bajos fue la prioridad
competitiva por excelencia del área de producción /
operaciones en las empresas manufactureras, coincidiendo con el
papel reactivo y de neutralidad estratégica de esta
función. Ello no significa que estas empresas no
estuvieran comprometidas con la calidad o el desarrollo
tecnológico, sino que invertían en ellas
sólo cuando obtenían resultados los esfuerzos de
reducción de costes. Por ejemplo GM, Ford o Volskwagen,
implementaban medidas de calidad pero sólo una vez que
habían calculado los costes (De Meyer &
Wittenberg-Cox, 1994).

Tabla 2. Principales prioridades
competitivas de fabricación y algunos criterios de
medida.

Fuente: Elaboración propia, a partir de Leong
et al. (1990) y Miltenburg (1995).

Figura 1. Proceso evolutivo de incorporación de
las misiones en el proceso estratégico de
Operaciones.

Fuente: Elaboración propia.

A principio de los 80´s irrumpen con fuerza los
objetivos asociados a la calidad en sentido amplio coincidiendo
con la creciente penetración japonesa en los mercados
occidentales. Existían cada vez más consumidores
dispuestos a pagar más caro si la calidad lo justificaba.
Los productos japoneses superaban a los occidentales en calidad a
la vez que eran iguales de eficientes; logrando así
cambiar la base competitiva, del coste a la calidad. Para los
fabricantes de vanguardia, la
era de la calidad duró aproximadamente una década.
Ya en los 90´s con la recuperación de occidente se
habían reducido significativamente las diferencias. A
medida que se conseguían cotas más altas de calidad
y eficiencia y que los clientes se iban volviendo más
exigentes, se incrementaba la necesidad de alcanzar otros
objetivos para diferenciarse y ganar, o mantener, la
posición de mercado. En consecuencia a finales de los
80´s y principios de los 90´s la competencia en
fabricación comenzó a librarse en el campo de la
rapidez, tanto en la entrega de productos como en el
diseño e introducción de los mismos.

La importancia de los objetivos de coste y los asociados
a la calidad perdieron terreno ante aquellos otros relacionados
con el factor tiempo y se consolidaban como una condición
necesaria, pero no suficiente, para alcanzar una ventaja
competitiva. Ligada a la rapidez, la flexibilidad y a la
importancia de la satisfacción del cliente, se incorpora
la innovación a inicios de los 90´s, la cual cobra
un papel cada vez más relevante en la competencia actual.
Un aspecto a destacar es que la aparición de una nueva
misión competitiva no derogaba en absoluto la importancia
de la(s) anterior(es), si no que se sumaba(n) al arsenal de
armas
competitivas que se iban desarrollando en esta
función.

En la actualidad las empresas manufactureras disponen de
todas estas armas estratégicas para abrirse camino en sus
respectivos sectores. Muchas adoptan alguna combinación de
estas misiones buscando su diferenciación e intentando
construir sus ventajas competitivas con un carácter
sostenible.

El problema de las incompatibilidades entre las
prioridades competitivas. Incompatibilidades vs.
complementariedades.

En la mayor parte de la literatura, subyace el modelo de
incompatibilidades entre las prioridades competitivas de
fabricación (o trade-offs). Un trade-offs significa
conceder a una misión /objetivo de producción un
tratamiento preferencial sobre las demás. El principio
básico radica en que se ha de evitar que un mismo sistema
de producción posea más de una misión
(Miller, 1983). Esta idea tal y como se desprende del trabajo de
Skinner (1969), es que rara vez es posible que una planta consiga
mejoras significativas en más de una o dos de las
prioridades competitivas al mismo tiempo, pues requerirían
políticas de producción radicalmente distintas.
Así las empresas que sueñan con derrotar a la
competencia en todas las misiones posibles, les será
difícil (o más imposible) a causa de las actuales
limitaciones tecnológicas y de otro tipo. Muchas empresas
intentan hacer demasiadas cosas en la misma fábrica; el
resultado se traduce en una planta que no hace nada
particularmente bien. Esto es tolerable siempre y cuando los
competidores se comporten de la misma forma. Sin embargo cuando
estos últimos focalizan /centran sus plantas en misiones
concretas, las grandes plantas «no centradas» no
pueden competir durante mucho tiempo.

Tradicionalmente se ha reconocido que existe un cierto
compromiso, ponderación o intercambio (trade-offs)
entre las prioridades, de forma que mejorar significativamente en
una de ellas supone renunciar o dejar de progresar en las
restantes. Por ello Skinner (1974) sugiere la necesidad de
enfocar los sistemas de producción (plantas) de
forma que permitan concentrarse en la consecución de altos
niveles en una de las mencionadas misiones competitivas. Los
beneficios de la fabricación centrada como estrategia
productiva incluyen, entre otros, el uso de capacidades dedicadas
y el mejor sistema de producción en cada caso, la
cooperación efectiva entre áreas funcionales,
mejora del flujo de materiales, reacción mejorada antes
problemas, conexión más estrecha con el mercado,
mayores oportunidades de mejora, y mejor seguimiento de los
costes (Miltenburg, 1995). Estos planteamientos de Skinner dieron
lugar a la línea de pensamiento
más importante en la actualidad. Este modelo ha
permanecido vigente durante muchos años y en cierta forma
ha inspirado la labor de los directivos.

Sin embargo, no refleja adecuadamente la realidad y
tendencias actuales del mundo de la competencia (Conca &
Molina, 1998). La ruptura más significativa con el modelo
trade-offs se produjo a mediados de los 80´s, al
analizar los investigadores el éxito competitivo de las
empresas japonesas y el nivel de rendimiento que
conseguían en las diferentes misiones planteadas. Estas
empresas han demostrado y el mercado así lo está
exigiendo, que las mejoras asociadas a la calidad no
necesariamente deben ir acompañadas de incrementos en el
coste. Por otra parte, se suma la presión
que según McCutcheon, Raturi & Meredith (1994)
están recibiendo las empresas en muchos mercados que
demandan cada vez productos más personalizados sin
renunciar a la rapidez de respuesta, surgiendo de nuevo la
necesidad de mejorar en otras dos dimensiones tradicionalmente
contrapuestas: la entrega y la flexibilidad. Obviamente las
anteriores afirmaciones y sugerencias sólo pueden hacerse
en la medida en que se ha comprobado que hay organizaciones
capaces de destacar en múltiples dimensiones a la vez.
Desde luego son empresas que se han apartado de la diagonal
principal de la matriz
producto-proceso con la ayuda de las nuevas tecnologías
flexibles y nuevos enfoques organizativos, logrando sistemas de
producción capaces de mejorar y de responder en varias
prioridades competitivas de una manera conjunta /compatible en
lugar de contrapuesta.

Así Hill (1989) y Miltenburg (1995), en un claro
avance, sugieren que la fábrica puede seguir al mismo
tiempo más de un criterio competitivo, lo que debe hacer
elecciones entre aquellos que permitirán a la empresa
ganar pedidos y cuales se servirán a un nivel sólo
de aprobación (cualificado) en el mercado que le permita
seguir siendo competitivo. Otros autores se desmarcan del modelo
de trade-offs y abogan por alcanzar un equilibrio
entre los objetivos contrapuestos, con objeto de maximizar la
utilidad total
del sistema a construir y operar (Starr, 1972). De esta forma
Hass (1987) plantea, que con mucha frecuencia se puede lograr una
mejora sustancial en dos o tres objetivos al mismo tiempo. Banks
& Wheelwright (1979) reconocen la existencia de una
relación y no un conflicto
entre objetivos a largo y a corto plazo. De acuerdo con esta
línea argumental Huge & Anderson (1988) abogan por
mejorar simultáneamente los diversos objetivos de
competencia, ya que como apunta igualmente Schonberger (1991) no
son antagónicos y es posible alcanzarlos de forma
concertada. Schonberger sugiere que es posible, realista y
necesario mejorar continuamente la calidad, los costes, el tiempo
de producción y el servicio a los clientes e igualmente
importante potenciar la flexibilidad.

Lo anterior parece poner entredicho la idea de
incompatibilidad o compromiso entre las diversas prioridades.
¿Querrá ello decir que el conflicto entre objetivos
ya no existe, y por tanto, ya no tiene sentido definir una tarea
para la producción?. Reflexionando sobre estas ideas,
Skinner (1992; pág. 20) llega a la conclusión de
que "es absurdo suponer que una planta u operación de
servicio puedan funcionar sin trade-offs ". Lo que
ocurre es que "conforme las tecnologías se desarrollan, y
ello incluye tanto las tecnologías directivas como las
físicas, las relaciones pueden cambiar". Por tanto, tan
erróneo es considerar que las prioridades siempre se
contraponen, como que siempre se apoyan; en realidad, las
distintas variables pueden evolucionar en paralelo u opuestamente
para distintos niveles o amplitudes, tal y como se muestra en la
Figura 2 para el caso del coste y la calidad.

Figura 2. Relación entre el
coste y la calidad.

Fuente: W. Skinner (1992; pág.
21).

Dinámica de las prioridades
¿Intercambio o acumulación de
capacidades?

Respecto a estos planteamientos algunos autores optan
por seguir un proceso secuencial para el logro de los objetivos
competitivos. Ferdows et al. (1986), Miller & Roth (1988), De
Meyer et al. (1989), Ferdows & De Meyer (1990) y De Meyer
& Wittenberg-Cox (1994), a diferencia con el punto de vista
tradicional, afirman que las prioridades competitivas no son
sólo misiones posibles, sino que también describen
grupos de
destrezas que se convierten en acumulativas y que pueden ser
desarrolladas y usadas para crear ventajas competitivas
sostenibles. Es preciso considerar la calidad, el plazo, el
coste, la flexibilidad, e innovación como "prioridades que
la empresa alcanza secuencialmente a lo largo del tiempo",
más que como objetivos puntuales incompatibles entre los
que se debe elegir (De Meyer, Nakane, Miller & Ferdows;
1989).

Así De Meyer & Wittenberg-Cox (1994) proponen
un enfoque diferente denominado modelo secuencial de
creación y aprovechamiento de las habilidades y destrezas
en fabricación o modelo del «cono de arena».
Este enfoque considera adecuado que cada fabrica debe centrarse
en una única prioridad competitiva en cada momento del
tiempo, existiendo una secuencia lógica
acerca de las sucesivas prioridades que es necesario desarrollar
con el fin de obtener mejoras sustanciales en todas ellas. En
concreto, el énfasis inicial debe realizarse en el
objetivo calidad, para conseguir una producción de alta
calidad y someter los procesos bajo control – y,
sólo cuando el cono de arena haya crecido lo suficiente
(calidad a niveles satisfactorios) se puede empezar la
inversión en el segundo estrato: regularidad en la
producción y entregas fiables. Pero al invertir en
entregas – y de este modo incrementarse el tamaño
del cono – se debe ensanchar la base
simultáneamente, o sea, la mejora en las entregas
(regularidad de la producción) no puede mejorarse sin
mejorar en paralelo las habilidades y destrezas alcanzadas en la
calidad (objetivo precedente); esto es lo que describe la
naturaleza
acumulativa de la creación de habilidades y mejoras
productivas. Alcanzado un nivel satisfactorio en el objetivo
entregas, se inicia la mejora en la flexibilidad, al tiempo que
se perfeccionan los otros dos objetivos anteriores. Sólo
cuando las habilidades en calidad, regularidad y velocidad de
reacción son lo bastante fuertes, la empresa puede
invertir en la fase final que es la reducción del coste. A
criterio de De Meyer et al. (1994), esto es extremadamente
importante ya que como destacan estos autores "las mejoras
duraderas en costes son la consecuencia, no la plataforma de
lanzamiento, de otras mejoras y de la creación de
destrezas y habilidades en fabricación".

Este modelo, que se puede observar
esquemáticamente en la Figura 3, refleja que la
caída de arena ensancha la base a medida que se eleva la
altura. De hecho, el ensanchamiento de la base (objetivos
precedentes) para poder mejorar los estratos superiores,
está relacionado con la mejora continua, ya que se trata
de ir perfeccionando los objetivos alcanzados a medida que se
intenta lograr el siguiente objetivo previsto. Dado que las
prioridades competitivas tienen un carácter acumulativo y
se apoyan en las adquiridas previamente, no se presentan
incompatibilidades manifiestas que dificulten su logro. Las
prioridades desarrolladas con esta secuencia (o enfoque) se
convierten en formidables armas competitivas, al surgir de
prácticas de gestión coherentes y eficaces; por
tanto, no pueden ser replicadas con facilidad y rapidez por los
competidores, y tendrán un carácter estable y
duradero.

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gráfico seleccione la opción "Descargar" del
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Figura 3. Modelo acumulativo de
mejoras duraderas en fabricación o
«Cono de Arena»

Fuente: De Meyer & Wittenberg-Cox
(1994; pág. 136).

Corbett & Wassenhove (1993) coinciden con la
naturaleza dinámica de este enfoque de cono de arena, el
que consideran como la vía por la cual las empresas
podrían dirigir sus programas de mejoramiento continuo. La
secuencia «calidad-entregas-flexibilidad-coste» fue
construida sobre la evidencia empírica. No obstante estos
autores reconocen que aunque la calidad puede ser una potente
conductora del proceso, similar papel podría
desempeñar el tiempo. Gestionando el tiempo puede de hecho
enfocar la atención sobre problemas de calidad (pe.
re-procesos, re-trabajos) y reducción de costes. Las
capacidades de tiempo de ciclo-rápido mejoran obviamente
la flexibilidad y la innovación. Así el tiempo y la
calidad son dos caras de la misma moneda. Ambas pueden ser
poderosas conductoras de los procesos de mejora competitiva. La
elección entre ellas dependerá de la
situación particular. Coste, por otra parte, es visto cada
vez más como un resultado, no como conductor del proceso
(Corbett & Wassenhove, 1993; pág. 112).

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DATOS DEL AUTOR

Santiago Ibarra Mirón

 Ingeniero Industrial por la
Universidad Central de Las Villas (UCLV).

Diploma Europeo en Administración y
Dirección de Empresas.

Magíster (MSc) en Creación, Estrategia y
Gestión de Empresas por la Universidad Autónoma de
Barcelona, España.

Doctor (PhD) en Ciencias
Técnicas por la Universidad Central de Las Villas
(UCLV).