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Rehabilitación financiera de empresas




Enviado por mlefcovich



    1. Diagnóstico y
      evaluación
    2. Conociendo y analizando la
      misión
    3. Analizando el
      enfoque
    4. Estudio e investigación de
      Mercado
    5. Análisis de
      situación en relación a clientes, proveedores y
      competidores
    6. Análisis de Valor
      Agregado por Actividad
    7. Detección y
      eliminación de desperdicios
    8. Relevamiento y
      evaluación del control interno
    9. Estudio de los
      competidores. Sus mejores marcas.
    10. Análisis de la
      calidad de activos
    11. Auditoría
      cultural-social y operativa
    12. Evaluación del
      contexto
    13. Posibilidad de negociación
      con acreedores y deudores
    14. Calificación de la
      empresa
    15. Instrumentos, herramientas y
      métodos a utilizar
    16. Diagramas de
      Ishikawa
    17. Análisis Paretiano
      – Diagrama de Pareto
    18. El Control Estadístico
      de Procesos y la Gestión
    19. Aplicación del CEP para
      control y reducción de costos
    20. Investigación de
      Operaciones
    21. Las Relaciones
      Públicas
    22. Reingeniería de
      Negocios
    23. Tercerización
    24. Teletrabajo
    25. Cuadro de Mando
      Integral
    26. Planes y herramientas en
      acción
    27. Bibliografía

    1.
    Introducción

    No importa que tamaño tenga la empresa, ni la
    actividad a la cual se dedique, o que tanta antigüedad
    posea, siempre está supeditada a caer en una
    situación de desequilibrio financiero signado por la
    insolvencia y la falta de liquidez, todo ello producto en
    muchos casos de malas políticas
    financieras, pero en la mayoría de las oportunidades
    generadas por graves errores estratégicos o bien la
    acumulación de errores tanto en materia
    financiera como productiva, comercial y
    administrativa.

    La actual situación imperante en el mundo
    caracterizada por una muy fuerte competencia
    global, bruscas y repentinas alteraciones
    económico-financieras generadoras de fuertes cambios en la
    cotización de las monedas y las tasas de
    interés, importantes variaciones en los precios de las
    materias primas, y continuos cambios en los gustos y preferencias
    de los consumidores, da lugar a que las empresas deban
    ejercer un monitoreo constante de su situación a manera de
    prevención en primer lugar, y como reacción eficaz
    en segunda instancia. La Planificación
    Estratégica, el Control
    Presupuestario y de Gestión, el Cuadro de Mando
    Integral, y el Benchmarking son
    algunas de las herramientas y
    metodologías destinadas al seguimiento y control de la
    empresa y de
    su entorno.

    Así muchas empresas que no habiendo adoptado
    medida alguna de carácter preventivo, o adoptándolas
    no las aplicaron eficazmente o lo hicieron fuera de tiempo, se
    vieron envueltos en una situación de continuo y progresivo
    desequilibrio entre sus ingresos y
    egresos.

    Dependiendo de que tan rápidamente se detecte tal
    situación, y por tanto de que tan avanzado se encuentre el
    desequilibrio financiero, serán las posibilidades de
    revertir la situación, y las medidas a tomar.

    Como toda situación problemática su
    solución requiere de una metodología de trabajo
    concerniente a la Resolución de Problemas y
    Toma de
    Decisiones. Aplicar metódicamente un sistema,
    adecuándolo a las características de cada caso en
    particular, lo cual ha de surgir del previo proceso de
    diagnóstico, no sólo es una
    necesidad sino además una obligación si realmente
    se quiere salvar a la empresa de su quiebra o
    desaparición.

    Es necesario que los directivos vuelvan a tomar
    rápidamente la iniciativa, pasando a controlar la
    situación, generando nuevamente valor
    económico, y equilibrando sus flujos de caja, para lo cual
    se requiere negociar eficazmente con acreedores y proveedores, e
    implementar sistemas de
    información eficaces, se proceda a un proceso de
    mejora continua de todos los procesos, y
    productos o
    servicios de
    la empresa, de manera tal de hacer un mejor uso de los recursos,
    generando mayor valor agregado a un menor coste y con mejores
    niveles de calidad y
    productividad.
    Sólo la eficaz toma de decisiones basadas en una correcta
    resolución de problemas permitirá hacer frente a la
    situación logrando el cambio en los
    indicadores
    financieros.

    Así pues lo primero a realizar es tomar conciencia de la
    situación, definiendo claramente el mismo. Definir con
    precisión el problema comporta establecer claramente los
    cimientos sobre los cuales se comenzará a construir la
    corrección de los problemas existentes. El segundo paso es
    establecer las causas. Conocer éstas, implica por un lado
    buscar y aplicar las soluciones
    apropiadas, y por otro erradicar la causa raíz de los
    desequilibrios, pues de lo contrario pueden aplicarse medidas
    para resolver la cuestión generándose nuevamente
    los mismos problemas consecuencia de no haber superado la razones
    de fondo que originaron los mismos.

    Conocidas la/s causa/s que dieron origen a los problemas
    financieros, es menester definir las herramientas, métodos o
    sistemas a
    implementar, procediendo luego a seleccionar los más
    acordes a las posibilidades, necesidades y restricciones
    existentes. Efectuados estos pasos se debe planificar la puesta
    en práctica de dichas medidas, procediendo posteriormente
    a su ejecución, evaluando los resultados obtenidos de
    manera tal de hacer las correcciones necesarias.

    2. Diagnóstico
    y Evaluación

    Tanto si es un consultor externo el que asesora a la
    empresa, o bien esta lo hace íntegramente con sus personal y
    directores, es necesario y fundamental llevar a cabo un
    diagnóstico de la empresa a los efectos de
    conocer:

    • Sus Planes sean estos Estratégicos,
      Tácticos y Operativos.
    • Conocer sus valores,
      misiones, visión y objetivos.
    • Analizar su nivel de Enfoque y Posicionamiento.
    • Analizar la ubicación de la empresa en el
      mercado.
    • Conocer sus productos, servicios, procesos y
      actividades.
    • Reconocer cuales son las capacidades y
      potencialidades de los clientes,
      proveedores, competidores actuales, competencia de productos
      o servicios sustitutos y posible ingreso de nuevos
      competidores.
    • Estudio de segmentos atendidos, y
      participación de mercado.
    • Estudio de mercado para conocer y reconocer las
      necesidades y exigencias de clientes y
      consumidores.
    • Análisis FODA
      (Reconocimiento de las: Fortalezas y Debilidades –
      Oportunidades y Amenazas).
    • Estudio de Benchmarking.
    • Auditoría Cultural – Social y
      Operativa.
    • Calidad de: inventarios,
      créditos, intangibles y bienes de
      uso.
    • Relevamiento y evaluación del control
      interno.
    • Detección y análisis de desperdicios y
      despilfarros.
    • Análisis de paradigmas
      existentes.
    • Evaluación de las políticas y
      estrategias en materia de: calidad,
      productividad, márketing y ventas,
      recursos
      humanos, finanzas,
      precios, logística, créditos y cobranzas,
      etc.
    • Análisis de procesos y actividades
      internas.
    • Indicadores operativos y financieros. Su evolución.

    Lo primero a realizar es tener los indicadores
    financieros como los de rentabilidad,
    liquidez, solvencia, endeudamiento, rotación de
    inventarios, velocidad de
    ingresos, plazos de cobros y pagos, y beneficios totales y por
    producto o línea de productos / servicios.
    Aplicación de análisis paretiano a los gastos e ingresos
    por total y sectores. Evolución de
    índices.

    Veamos como sería este análisis inicial.
    Conocer los cuadros de resultados y su evolución en el
    tiempo es fundamental para conocer como se componen dichos gastos
    e ingresos, y ver cuales se han ido deteriorando en el tiempo. No
    sólo aplicar Pareto para reconocer la importancia relativa
    de cada gasto y su composición es de importancia,
    también lo es la evolución de sus respectivos
    índices para reconocer la relación que guardan en
    relación a las ventas, sino también el porcentaje
    que cada gasto representa de las ventas, como de los gastos por
    categoría, concepto y el
    total.

    Es tan importante conocer los beneficios totales, como
    por rubro de actividad, y productos o servicios comercializados,
    de tal forma acumulando los beneficios por producto o rubro de
    mayor a menor podremos saber cuales son aquellos que en lugar de
    sumar están restando del beneficio total, y cuales suman
    un beneficio menor a lo esperado o exigido.

    La relación de ingresos divididos por los egresos
    nos permitirá conocer la velocidad de ingresos en
    relación a la de los egresos. Así pues una
    relación igual a 2 nos está indicando que la
    velocidad de ingresos para el período en estudio es dos
    veces mayor que la de los egresos. Seguir dicha relación
    en el tiempo nos permite reconocer el deterioro en la capacidad
    en la generación de liquidez.

    Los indicadores de solvencia y endeudamiento, como los
    de liquidez corriente y seca, nos dan una clara muestra de
    nuestra capacidad de pago en el corto y mediano plazo.

    La rotación de inventarios muestra los excesos de
    los mismos y los costos
    financieros que ello origina, además si analizamos este
    análisis por rubro o producto podremos detectar aquellas
    que mayor generación de costos financieros y operativos
    originan.

    Los análisis de beneficios y rotaciones por
    productos caben efectuarlos también por sucursal en caso
    de que ello se de, e inclusive aplicar igual tipo de
    análisis por beneficio y rotación por cada
    sucursal. De tal manera sabremos que sucursales suman o restan a
    los beneficios generales, y si existe la posibilidad de mejorar
    los rendimientos de las sucursales eliminando en ellas
    determinadas líneas de productos o servicios.

    El estudio de las deudas impagas y con atraso, al igual
    que el de los créditos impagos y su nivel de atraso
    permiten determinar el monto total de los mismos, la importancia
    relativa de los acreedores y deudores en función
    tanto del importe como de los riesgos
    implicados en el atraso o falta de pago. Cuales son los riesgos
    de concentrar gran parte de los créditos en uno o pocos
    deudores? Cuales son los riesgos de concentrar las parte de las
    deudas en uno o pocos acreedores? Que posibilidad de negociación o renegociación
    existe?

    Por otra parte es menester tener los indicadores y
    ratios relativos a: productividad total o por línea de
    productos, niveles de satisfacción de los clientes y
    consumidores tanto en relación a la empresa como a sus
    productos o servicios. Los niveles de rotación o lealtad
    de clientes y empleados. Los niveles de fallas y desperfectos por
    productos y procesos. Niveles de valor agregado por actividad y
    exposición del Cuadro de Resultados en
    función al Análisis Horizontal (lo cual implica
    para cada actividad tomar en consideración su nivel de
    relevancia y de calidad). Tiempos de ciclos de procesos,
    diseños y respuestas. Niveles de roturas de maquinarias y
    herramientas, niveles de fiabilidad de las maquinarias, tiempos
    medios de
    preparación de máquinas-herramientas.

    Y por último tener una información clara y precisa de la
    evolución de indicadores concernientes a la
    evolución del mercado, de los precios de las materias
    primas e insumos diversos, de las tasas de interés,
    de los niveles de consumo, del
    tipo de
    cambio, de la participación de mercado de los
    distintos competidores, del cambio en los gustos, cambio en
    materia legal y cualquier cambio importante en la relación
    con los proveedores / clientes / competidores / sustitutos y
    cambios en la barreras de ingreso y egreso que puedan alterar las
    relaciones.

    Una vez se cuente con toda esta información
    podremos correlacionar el deterioro en el tiempo de los
    indicadores financieros en relación a los cambios
    acaecidos en materia operativa y funcional de la empresa, como en
    relación a los cambios que tuvieron y tienen lugar en el
    entorno.

    Conocer ello no sólo nos permitirá conocer
    las causas de los problemas financieros, sino además
    evaluar los distintos niveles de riesgos y las posibilidades de
    salvataje, y por lo tanto saber que acciones se
    deben emprender y de que forma.

    De este modo por ejemplo podríamos saber que se
    están cayendo las ventas debido a caídas en los
    niveles de satisfacción producidas por falta de entrega a
    tiempo, errores de facturación y malos servicios
    postventas. Además ellos pueden estar relacionados a un
    aumento en la rotación de personal y reducciones
    considerables en los niveles de productividad de los procesos. A
    ello debería agregarse la ausencia de beneficios causada
    por el exceso de costos vinculados a actividades no generadoras
    de valor añadido.

    No menor importancia que lo anterior es tener claramente
    en consideración la misión de
    la empresa, vinculando ella con el enfoque. Una misión
    poco clara o desactualizada puede ser el principal motivo del
    estado de la
    empresa. Ello a su vez tiene relación directa con los
    paradigmas que guían las decisiones y comportamientos de
    los directivos. Si los paradigmas son como los anteojos mentales
    a través de los cuales percibimos la realidad y la
    analizamos, la existencia de paradigmas desactualizados o que no
    corresponden a la evolución del entorno, originará
    errores tanto en la concepción de las estrategias como de
    los planes, y por lo tanto incidirá en la forma de
    administrar la empresa.

    De allí que conocer a fondo tanto la
    misión, como el nivel de enfoque y los paradigmas es
    fundamental tanto a la hora de entender y comprender los actuales
    problemas, como de su solución.

    3. Conociendo y
    analizando la misión

    A tales efectos es oportuno y necesario dar respuesta a
    las siguientes preguntas:

    1. En que negocio(s) estamos?
    2. En que negocios
      podríamos estar?
    3. En que negocios deberíamos estar?
    4. En que negocios no deberíamos
      estar?
    5. Por qué existimos (cuál es nuestro
      propósito básico)?
    6. Que es lo original o distintivo de nuestra
      empresa?
    7. Quienes son o deberían ser nuestros
      principales clientes y consumidores?
    8. Cuáles son o deberían ser nuestras
      principales divisiones de mercado, presentes y
      futuras?
    9. Cuáles son o deberían ser nuestros
      principales productos / servicios, presentes y
      futuros?
    10. Cuáles son o deberían ser nuestros
      principales mercados o
      canales de
      distribución, presentes y futuros?
    11. Cuánto a cambiado nuestro negocio de lo que
      fue hace tres o cinco años?
    12. En qué es probable que cambie nuestro negocio
      dentro de tres o cinco años?
    13. Cuáles son o deberían ser nuestras
      preocupaciones económicas principales y cómo se
      miden?

    Podemos detectar dando respuesta a estas preguntas que
    no tenemos bien definido nuestro negocio, o bien que esta
    definición no se adapta a las necesidades actuales y
    futuras del mercado. El ejemplo clásico son las empresas
    de correo que tienen como misión transportar cartas, cuando
    lo que deberían tener por misión es la de
    facilitar la
    comunicación entre individuos. Otro ejemplo son las
    empresas de ferrocarril que tenían como misión el
    transporte
    por ferrocarril, cuando la misión debería ser el
    transporte de pasajeros y mercaderías. Tener una
    misión muy estrecha del negocio es mala, pero que la
    misma sea demasiada amplia también lo es, pues no se
    puede ser todo para todos, es lo que se denomina una falta de
    enfoque.

    El no enfocar claramente nuestras actividades puede
    llevar tanto a una pérdida de participación de
    mercado, falta de desarrollo
    de nuevos productos, y la realización de actividades que
    podrían ser tercerizadas o eliminadas; ello en parte
    responde a la pregunta de en que negocios o actividades no
    deberíamos estar.

    Responder a cuales son y deberían ser nuestros
    principales clientes y consumidores es también de una
    importancia clave. Un incremento en el nivel de
    concentración en los clientes podría llevar a
    una empresa a
    perder capacidad de negociación frente a ellos (con sus
    efectos en los precios y plazos de cobros), con lo cual
    debería elegir otros segmentos del mercado o bien
    cambiar / eliminar ciertos tipos de actividades. Esta es una
    cuestión que además se vincula claramente con la
    pregunta acerca de los cambios que ha tenido la actividad y la
    economía
    en los últimos años, y los cambios que se
    prevé tendrá lugar en los
    próximos.

    Conocer y reconocer como ha cambiado nuestro mercado
    en particular, con la aparición de nuevos competidores,
    nuevas
    tecnologías de producción, cambios reglamentarios y
    novedosos diseños es fundamental a la hora de generar
    productos y servicios con valor agregado para nuestros clientes
    y consumidores en niveles claramente competitivos.

    De igual forma definir claramente la misión de
    la empresa ayuda a determinar aquellas actividades que no
    siendo propias de la empresa pueden ser tercerizadas o
    eliminadas. Así pues una empresa dedicada al rubro
    textil por más grande que fuera no tendría
    razón para además producir sistemas de computación, a no ser que los mismos
    cumplan una función estratégica como sería
    el diseño de especial de los
    productos.

    4. Analizando el
    enfoque

    Una empresa desenfocada pierde su poder. Es
    una empresa que disipa su energía en demasiados
    productos y mercados. Una empresa no puede ampliar sus
    líneas de productos y servicios indefinidamente, tarde o
    temprano llega a un punto de rendimientos decrecientes. Pierde
    su eficacia, su
    competitividad y, lo peor de todo, su habilidad
    para gestionar un montón heterogéneo de productos
    y servicios sin relación entre sí.

    La diversidad sin interrelación alguna en lugar
    de generar economías produce deseconomías de
    alcance. El enfoque guarda una relación íntima
    con el posicionamiento de la empresas, y sus productos y
    servicios en la mente de los clientes y consumidores. Cuanto
    mas difuso sea el enfoque menos posicionada estará la
    empresa y sus marcas en la
    mente de los consumidores.

    Hay un 20% de productos o servicios que generan el 80%
    de los beneficios, por lo tanto deben ser concentrados los
    restantes recursos en forma tal de producir y vender aquellos
    bienes que mayor generación de beneficios tengan para la
    empresa. Incluso analizar los productos y servicios en
    función de sus beneficios de mayor a menor,
    permitirá identificar aquellas que disminuyen el
    beneficio total, o bien los beneficios que generan no cubren el
    coste de oportunidad.

    5. Estudio e
    investigación de mercado

    Resulta de fundamental importancia a los efectos de
    determinar los gustos y preferencias de los consumidores, la
    evolución de los mismos en el tiempo, su capacidad
    adquisitiva, la reales necesidades, la opinión sobre
    nuestros productos y servicios, la posición que nuestras
    marcas ocupan en sus mentes. Que usos le dan a nuestros
    productos. Que ventajas o desventajas tienen en relación
    con los ofrecidos por nuestros competidores.

    Como puede observarse ello es fundamental para
    reconocer:

    • Las razones por las cuales pueden estar cayendo
      nuestras ventas.
    • Las posibilidades de mejorar nuestra
      posición mediante un aumento o disminución de
      precios.
    • Que posicionamiento ocupamos y por lo tanto que
      debemos hacer para mejorar el mismo, y de tal forma aumentar
      nuestra cuota de participación en el
      mercado.

    6.
    Análisis de situación en relación a clientes
    – proveedores – y competidores

    La relación de fuerza o
    capacidad negociadora cambia con el tiempo, y por lo tanto
    nuestras estrategias deben ajustarse a esta realidad. Una
    actividad que ha sido rentable bajo una determinada modalidad de
    comercialización durante mucho tiempo, los
    cambios producidos por parte de los clientes en cuanto a su
    capacidad negociadora o de compra pueden alterar ésta
    situación, haciendo necesario cambios en nuestra estrategia de
    negocios.

    Un ejemplo a mencionar está en las empresas
    dedicadas a la producción de alimentos que
    proveían a numerosos autoservicios, supermercados e
    hipermercados. Los cambios en las reglas de la economía
    llevo a un proceso de absorción y concentración de
    los hipermercados, lo cual generó un aumento de su
    capacidad negociadora frente a sus proveedores. El incremento en
    los plazos de pagos, la política de
    devoluciones, las entregas de mercadería como forma de
    pago para ocupar un lugar en las góndolas de los nuevos
    locales, y la producción con marcas de los clientes,
    llevaron a las empresas productoras sin suficiente capacidad
    financiera y poder de marca a una
    situación de profundo desequilibrio financiero. Lo
    lógico hubiera sido producir bienes para otros segmentos
    de mercado. Ejemplo, si hablamos de harinas, en lugar de vender a
    supermercados e hipermercados, vender en bolsas de 50 kgs. a
    panaderías y confiterías. Resulta inútil
    seguir en un segmento por la tradición o la continuidad de
    la marca, cuando las condiciones han cambiado de manera tal de
    poner en peligro la propia existencia de la empresa.

    Igual análisis cabe hacer en relación a
    los proveedores de la empresa bajo análisis. Debemos
    preguntarnos ahora más que nunca: que otros insumos
    podríamos utilizar? de que lugar del mundo podemos
    proveernos? Lo que no hagamos nosotros, lo harán nuestros
    competidores con resultados funestos para nuestro futuro. En
    relación con nuestros proveedores, que nivel de
    concentración poseen? en que medida dependemos de los
    actuales? como han evolucionado las condiciones de compra, en
    cuanto a precios, financiación, cantidad, contenido,
    calidad y servicios?

    Entre los competidores tenemos que tomar en
    consideración tanto a los actuales, como a los posibles
    ingresantes al mercado o bien los competidores con bienes
    sustitutos. En el análisis en cuestión por un lado
    debemos tener en cuenta las estrategias de nuestros competidores
    directos, su fuerzas y debilidades, pero también debemos
    ser lo suficientemente amplios para reconocer el ingreso de
    competidores provenientes de otros sectores. Un claro ejemplo de
    ello es la Enciclopedia Británica cuya estrategia se
    concentraba en competir en y contra aquellos ubicados en el
    segmento de libros
    impresos, pues bien el golpe le llegó de competidores del
    mundo del software como la
    Enciclopedia Encarta. Así pues cabe preguntarse que otros
    productos o servicios nos están reemplazando en el mercado
    con bienes sustitutos. Ello muestra nuevamente con total claridad
    la importancia de la definición de la misión. En
    tanto la Enciclopedia Británica tenía como objetivo la
    difusión de conocimientos y cultura por
    medio de medios encuadernados, su misión debería
    ser brindar información, de tal forma la amplitud de la
    misma le permitiría adecuar sus paradigmas a las nuevas
    realidades tecnológicas y del mercado, algo que ahora si
    ha efectuado pero al costo de haber
    perdido buena parte de su mercado.

    Este análisis no sólo debe revelarnos en
    que medida hemos sufrido el embate en el cambio de nuestras
    relaciones con los proveedores, clientes y competidores, sino
    deberá sernos de utilidad para
    proyectar las acciones pertinentes a los efectos de dar
    solución a nuestras finanzas.

    7.
    Análisis de Valor Agregado por Actividad

    No todas las actividades agregan valor al cliente final. Si
    consumimos recursos por un valor de $ 100 y generamos ventas por
    $ 200, pero de los recursos utilizados sólo un 50% son
    generadores de valor añadido para los clientes, ello
    implica que nos han abonado $ 200 por un gasto de $ 50,
    podríamos por lo tanto mejorar en gran forma nuestro
    cuadro de resultados reduciendo al máximo o eliminando los
    otros $ 50 no destinados a generar bienes y servicios con valor
    agregado, o bien dedicando ellos a generar más ingresos
    mediante la generación de valor.

    Ello es así debido a la cantidad de actividades
    redundantes, fallas de calidad, tareas duplicadas, actividades y
    procesos efectuados de manera improductiva, entre
    otras.

    Un análisis a fondo permitirá detectar
    aquellas actividades y procesos que no generan valor agregado
    para el cliente final, aquellas otras que son necesarias para la
    empresa pero que no para los clientes (ejemplos: transportes
    internos, actividades de control, preparación de informes para
    organismos oficiales, etc), y aquellas otras carentes de valor
    alguno. Estas últimas deben ser detectadas y eliminadas,
    las segundas deben ser llevadas a un nivel de eficiencia que
    consuman un mínimo de recursos, y las primeras deben ser
    analizadas a fondo de manera tal de obtener los máximos
    niveles de productividad posibles.

    En su desequilibrio financiero la empresa no sólo
    está generando bajas utilidades o pérdidas, sino
    también generar obligaciones
    producto del innecesario uso de recursos. Ello está
    directamente relacionado con el punto siguiente relativo a la
    detección y eliminación de desperdicios.

    8. Detección
    y eliminación de desperdicios

    El poseer excesos de inventarios sea de insumos como de
    productos en proceso y terminados, no sólo consume
    recursos que podrían destinarse a otras actividades
    generadoras de ingresos, sino que consume espacios físico,
    genera gastos de mantenimiento,
    seguros, y
    roturas entre otros, pero por sobre todo la empresa puede tener
    un gran inmovilizado de inventarios al tiempo de que financia
    ello con prestamos bancarios, de tal forma tenemos mayor
    endeudamiento, y costos financieros que podrían suprimirse
    de operar de manera tal de eliminar lo que los japoneses
    denominan "el gran desperdicio" que son los excesos de stock e
    inventarios, lo cual los llevó a implementar los sistemas de
    producción just-in-time.

    Eliminar desperdicios no sólo mejora nuestra
    rentabilidad, sino también genera una mejor
    posición en materia de endeudamiento debido a la menor
    utilización de recursos, producto ello de un mejor
    aprovechamiento de los mismos.

    Cada sector de la empresa debe analizar y detectar los
    desperdicios, para lo cual resulta fundamental que los empleados
    tomen debida conciencia de ello y participen activamente en su
    prevención y eliminación.

    Toda actividad que pueda suprimirse mejorando los
    procesos internos es algo que debe tomarse en
    consideración. Por ejemplo un correcto autocontrol de
    parte de los operarios, que impida el procesamiento de insumos y
    productos con fallas o errores, hace innecesario los costos
    concernientes a la inspección, o por lo menos lo lleva a
    niveles ínfimos. De igual forma una operatoria confiable
    con los proveedores implica eliminar gastos de inspección
    y recepción de insumos. Ejemplo de ello son los insumos
    directamente entregados por los proveedores en el momento
    oportuno en la línea de ensamble, eliminando de tal forma
    los costes de recepción y almacenamiento.

    "Si todo permanece igual, el mejor sistema de
    producción será aquel que produzca lo mismo en el
    menor tiempo posible. Cualquier cosa, que añada tiempo a
    un sistema productivo aumenta los costos y disminuye las
    utilidades"

    Una buena forma de monitorear el efecto de los excesivos
    inventarios y su lenta rotación es mediante el seguimiento
    del Índice de Generación de Utilidades
    (IGU), el cual se calcula dividiendo el producto del volumen de
    unidades vendidas por el beneficio unitario, dividido ello por el
    producto del monto invertido en stock por el tiempo medio de
    permanencia en la empresa.

    No menos importante es el análisis de los
    diseños de productos y servicios. Ellos insumen una parte
    ínfima de los recursos, pero son responsables de hasta un
    70% o más de los costos de los productos, debido
    fundamentalmente a su incidencia en los procesos productivos.
    Mejorar los procesos de diseños tanto de los bienes como
    de sus procesos de producción resulta fundamental a la
    hora de reducir costes, volviendo de tal forma más
    competitiva a la empresa y proveyéndola de mayores
    beneficios.

    Entre los siete desperdicios clásicos
    según el consultor japonés Onho tenemos:

    1. La sobreproducción
    2. Exceso de inventarios
    3. Transportes internos innecesarios
    4. Movimientos excesivos
    5. Errores de procesamiento
    6. Tiempos de espera excesivos
    7. Desperdicios por fallas y errores, y sus
      respectivas reparaciones

    Así por ejemplo mejorar el mantenimiento de las
    máquinas y herramientas, lleva a mayores tiempo de
    disponibilidad con lo cual acrecienta la capacidad productiva,
    genera menores gastos por reparaciones evitando las roturas
    sucesivas y sobre todo las roturas de componentes
    interrelacionados y más costosos.

    Implementar un sistema de mantenimiento y reparaciones
    que lleve tanto a la prevención como a la detección
    y eliminación de las causas raíces de los problemas
    generará una inmediata reducción de costos, y por
    tanto permitirá hacerse de una mayor liquidez.

    El objetivo es diseñar el proceso para que la
    última operación productiva del proveedor se
    convierta en la primera del cliente con el menor número de
    actividades improductivas; de esta manera el concepto de cero
    inventario se
    extiende a todo el sector, lo cual implica:

    • Reducir la inestabilidad en los flujos de materiales
      del proveedor al cliente.
    • Efectuar el transporte económico del
      material en pequeños lotes y frecuentemente entre
      proveedor y el cliente.
    • Si lo anterior se consigue, el tiempo de espera y
      los niveles de inventarios se reducen
      drásticamente.
    • Todo esto conduce a un trabajo en común
      entre proveedor y cliente en ambas plantas
      para reducir o eliminar los inventarios.

    9. Relevamiento y
    evaluación del control interno

    Es una de las primeras actividades a realizar por dos
    motivos fundamentales, el primero verificar la eficacia de los
    sistemas de información –sin información
    correcta no podremos tomar decisiones convenientes ni oportunas-
    y por otro lado la comisión de fraudes o errores formales
    pueden ser un importante generadoras de
    pérdidas.

    No poseer información en tiempo y forma, no
    prevenir el fraude interno o
    externo, y cometer errores o fallas graves ante organismos
    oficiales o ante clientes y proveedores, es una corriente de
    egresos.

    Muchas empresas se han fundido debido al fraude interno,
    sólo basta mencionar el caso del

    Banco Barhing. Otros bancos debido a
    importantes fallas en materia informativa toman decisiones
    totalmente contrarias a las correctas. En un caso un banco que al
    calcular diariamente los efectivos mínimos que le eran
    exigibles, poseía como información un faltante por
    lo cual recurría a la solicitud de préstamos
    interbancarios para cubrir la diferencia, al alto costo que ello
    tenía aparejado, cuando en realidad poseían una
    situación favorable que le permitía conceder
    préstamos a otros bancos.

    "Detectar y solucionar los problemas de control
    interno es como tapar las filtraciones en un bote, de nada
    servirá sacar el agua, si
    continuamente filtra agua por sus
    lados"
    .

    De acuerdo al estudio de diversas organizaciones
    hasta un 30% de todas las liquidaciones por cese de actividad en
    los Estados Unidos
    han sido el resultado de un fraude. Además cifras del FBI
    indican que las pérdidas por fraude que sufren los bancos
    son cinco veces superiores a la que experimentan por atracos y
    otros actos violentos.

    Estimaciones fiables señalan que la "empresa
    media" pierde entre un 2 y un 6% de su facturación bruta
    por causa del fraude.

    Las empresas con problemas son las que deberían
    tener una motivación
    primordial para prevenir o recuperar este tipo de pérdidas
    y ésta no es otra que la rentabilidad que ello supone,
    sobre todo cuando los mercados no pueden ampliarse con facilidad
    y los beneficios no llueven del cielo.

    El siguiente ejemplo ilustra bien a las claras los
    beneficios derivados de la prevención del
    fraude:

    La empresa A factura 500
    millones de pesos y tiene unos beneficios brutos de 50 millones
    (10%). En promedio, cabe esperar que las pérdidas causadas
    por fraudes alcancen los 15 millones de pesos (3%). Un descenso
    de las pérdidas, equivalentes al 1,5% de la
    facturación, produciría un ahorro de 7,5
    millones de pesos, lo que supondría una
    contribución a los beneficios equivalente a un incremento
    de 75 millones de pesos en la facturación. En pocas
    palabras, resulta muy rentable atajar las
    pérdidas
    .

    Un segundo motivo que podría impulsar a la
    dirección a tomarse un interés
    directo en la seguridad es el
    de garantizar la estabilidad y supervivencia a largo plazo de sus
    empresas en un entorno socioeconómico hostil; el mayor
    pasivo encubierto de muchas firmas es la insuficiencia de su
    seguridad. Los problemas que no se atajan, rara vez
    desaparecen.

    Lo antes vertido comprende los fraudes internos o
    externos, si a ello se agregan las pérdidas ocasionadas
    por la falta de cumplimiento en tiempo y forma a diversas
    disposiciones legales, tendremos que muchos dolores de cabezas de
    empresarios y directivos desaparecerían mejorando los
    sistemas de
    control interno de la empresa.

    10.
    Estudio de los competidores – Sus mejores
    marcas

    Ello es factible mediante el benchmarking, algo que puso
    en práctica Xerox al reconocer que la japonesa Cannon
    vendía fotocopiadoras al precio que le
    costaba producirlas a Xerox. Ello motivo un análisis de
    sus operaciones y
    procesos a los efectos de detectar en que aspectos debían
    cambiar y mejorar, y de que manera debían llevarlo a cabo.
    Así el benchmarking no sólo servirá a la
    empresa para mostrarnos que tan lejos o cerca estamos de nuestros
    principales o mejores competidores, sino también que
    debemos hacer para mejorar nuestra performance.

    El establecimiento de un benchmarking estratégico
    servirá como medida de precaución ante los cambio
    del mercado, permitiendo adecuarnos a tiempo para
    ello.

    11.
    Análisis de la calidad de activos

    A los efectos de la rehabilitación, la calidad de
    los activos se
    relaciona directamente con el futuro, es decir, las cuentas por
    cobrar con la cobrabilidad, los inventarios con su venta, los
    activos fijos con
    la productividad y los activos intangibles con su
    valor.

    Las cuentas por
    cobrar pueden ser evaluadas tomando en consideración el
    grado en que incorporen algunos de los siguientes factores
    desfavorables:

    • Ventas efectuadas, cuya cobranza es contingente a
      que el cliente cobre.
    • Créditos concedidos a clientes
      morosos.
    • Dependencia a un número reducido de
      clientes.

    Estas características en las cuentas por cobrar
    hacen vulnerable a la compañía al estimar los
    flujos futuros de ingresos.

    El monto de los inventarios no es una base fiel para
    evaluarlos, por ello es necesario conocer:

    • La porción de inventarios que son o pueden
      convertirse en obsoletos y que requieren venderse con
      descuento.
    • El grado en que los inventarios incorporan
      artículos de moda cuya
      venta es difícil fuera de temporada.
    • Cambios en las políticas contables al cargar
      a inventarios costos que antes se cargaban directamente a
      gastos.

    Con los inventarios de lenta rotación, el
    problema está relacionado con los flujos de efectivo
    –el tener en existencia productos que no se venden,
    así como la utilidad- al requerirse mayor financiamiento, y por consiguiente, mayores cargos
    por intereses.

    Debe tomarse en consideración la calidad de los
    activos físicos a los efectos de evaluar su capacidad
    productiva con vista al futuro; si el equipo es obsoleto, en el
    futuro será difícil generar incrementos en la
    productividad que permitan rehabilitar a la empresa. Por lo tanto
    deberá evaluarse el mantenimiento de los equipos, la edad
    de los mismos y su nivel tecnológico en relación a
    lo usado en plaza.

    Las cantidades registradas como activos intangibles en
    una empresa con un proceso de deterioro financiero, pueden ser
    exageradas en relación con su valor en libros o su
    capacidad para generar utilidades en el futuro.

    12. Auditoría cultural – social y
    operativa

    La misma persigue por objetivo conocer las
    características tanto de las diversas operatorias de la
    empresa, como del contexto interno en sus aspectos
    psicológicos, sociales y culturales. Un cultura de
    producción no acorde a los nuevos procesos y modos de
    gestionar una empresa llevará sin lugar a dudas a la misma
    a una situación comprometida.

    La rehabilitación de una empresa no sólo
    está determinada por la capacidad de sus ejecutivos, o por
    aspectos organizacionales o financieros, sino también por
    características no tangibles que influyen en el estilo y
    la forma como se efectúa el trabajo;
    esto es la cultura administrativa, el cual es un factor poderoso
    en la condición operacional del sistema de
    trabajo.

    La cultura administrativa son las normas
    organizacionales y los valores
    compartidos por la mayor parte de los grupos que
    integran la
    organización. Su propósito es dar sentido de
    dirección a los esfuerzos individuales para realizar el
    trabajo. La cultura administrativa comprende tradiciones,
    costumbres y la forma habitual de hacer el trabajo, que va
    creando estándares para evaluarlo, que a su vez establecen
    un condicionamiento operacional para la forma de trabajar en los
    distintos departamentos.

    Hacer factible una reorganización hace que la
    cultura del pasado se convierta en un obstáculo, para lo
    cual si no tienen lugar dichos cambios en la cultura, las
    acciones de los ejecutivos no producirán los resultados
    deseados.

    13.
    Evaluación del contexto

    Con ello hacemos mención tanto a los factores
    económicos tanto a nivel micro como
    macroeconómicos, políticos, y sociales que
    facilitaron o empujaron a la empresa a su actual
    situación. Pero también se persigue analizar el
    contexto como ámbito de posibilidades para la
    recuperación. El posible crecimiento positivo o negativo
    para los precios o demanda de
    nuestros productos en el mercado abrirá o no la
    posibilidad de recuperación financiera de la
    misma.

    14. Posibilidad de
    negociación con acreedores y deudores

    Analizar las posibilidades de mejorar las financiaciones
    de deudas tanto comerciales como bancarias y fiscales es muy
    importante a la hora de calificar las posibilidades de
    reestabilizar la finanzas corporativas. Igual importancia tiene
    la posibilidad de acortar los períodos de cobro con
    nuestros clientes y deudores. Hacer más lenta la salida de
    dinero y
    aumentar la velocidad de entrada del mismo mejorará
    ostensiblemente nuestro flujo de fondos.

    15.
    Calificación de la empresa

    Ubicar la situación de la empresa a los efectos
    de determinar las prioridades a encarar y los instrumentos a
    utilizar es el paso siguiente al diagnóstico.

    De este diagnóstico y posterior
    calificación tenemos las siguientes
    posibilidades:

    • Buenos rendimientos y mala
      administración
    • Malos rendimientos y mala
      administración
    • Con problemas diversos
    • Con problemas financieros / emergencia
    • En situación de peligro

    Así tenemos empresas que generando buenos
    rendimientos estos son más el producto de factores
    externos muy positivos que de la buena gestión empresaria.
    Una buena gestión se ve cuando los factores externos no
    son favorables. Buenos precios de las materias primas, y de los
    bienes producidos, un muy favorable tipo de cambio y bajos tipos
    de interés, son entre muchos otros, factores que permiten
    aún a empresas pésimamente mal administradas gozar
    de una situación positiva. Tomar conciencia de los
    problemas permitirá a la empresa aprovechar el momento
    favorable a los efectos de prepararse para un cambio de
    situación. En esta situación se dispone aún
    de tiempo y la situación no es tan ríspida ni
    complicada.

    Una situación combinada de malos rendimientos y
    mala gestión empresaria, es la típica
    situación en la cual se cae tras no adoptar las medidas
    correctivas cuando la situación aun era favorable. Esta
    situación requiere de instrumentos más profundos de
    cambio, pues la situación se empezará a deteriorar
    rapidamente.

    En una situación con problemas diversos, la
    empresa se encuentra con irregularidades que van mermando y
    complicando sus indicadores financieros-económicos y
    patrimoniales. Si bien la empresa puede no estar mal gestionada,
    el hecho de no adaptarse rápidamente a los cambios del
    entorno, o cometer errores de estrategias pueden llevar a la
    empresa a una situación de complicación a la cual
    deberá hacerse convenientemente frente.

    Con problemas financieros es ya una situación en
    la cual los excesos de inventarios, la caída en la
    demanda, la pérdida de cuota de mercado, la
    disminución en su rentabilidad, el incremento de sus
    costes financieros y del endeudamiento, sumados a un incremento
    en el plazo de incumplimiento con proveedores, bancos y entes
    fiscales, lleva a la empresa a una situación de
    ahogamiento donde se comienzan a ver atrasos en el pago de
    salarios,
    despidos de nóminas,
    subsecuentes caída en la productividad de la mano de obra
    y como consecuencia un profundo e inmediato deterioro tanto en
    los índices de satisfacción de los clientes, como
    de la relación entre empleados y directivos.

    En situación de peligro es ya una
    situación en la cual hay o se está al borde de
    pedidos de embargos o quiebras. Llegamos a un momento indeseable
    y realmente funesto. Para no caer en ello es que deben aplicarse
    a tiempo sistemas de mejora continua, planificación estratégica y planes
    de contingencia. Planificar, presupuestar y realizar un control de
    gestión eficaz es la mejor forma de no caer nunca en
    una situación tan incómoda y
    destructiva.

    La correcta calificación de la situación,
    para lo cual es fundamental contar con un buen
    diagnóstico, es el paso fundamental para la
    aplicación posterior de medidas.

    16. Instrumentos
    – Herramientas y Métodos a utilizar

    Es el momento de explicar los distintos instrumentos,
    herramientas y métodos a aplicar, explicando qué
    son, para que sirven, como se utilizan y en que situación
    son más convenientes.

    Entre las diversas herramientas e instrumentos
    tenemos:

    • Diagrama de Ishikawa
    • Análisis paretiano
    • Control Estadístico de Procesos
    • Investigación de Operaciones
    • Relaciones Públicas
    • Reingeniería de Negocios
    • Cuadro de Mando Integral
    • Tercerización
    • Teletrabajo

    17. Diagrama de
    Ishikawa

    Herramienta creada por el consultor japonés cuya
    denominación tiene el diagrama (se lo denomina
    también como Diagrama de Espina de Pescado), consiste en
    ubicar en el extremo derecho del diagrama el efecto cuyas causas
    quieren descubrirse y analizarse a los efectos de su
    solución, colocando hacia la izquierda del efecto en
    cuestión las distintas causas que se consideren son las
    que llevaron a la empresa a su actual situación. De cada
    una de éstas causas penden diferentes subcausas. El mismo
    puede integrarse de manera tanto individual como de manera
    grupal, siendo esta la mas conveniente para enriquecer las
    aportaciones e incrementar el nivel de participación de
    los funcionarios y empleados de la empresa.

    Así sí se tiene como efecto una "falta de
    liquidez", entre los diversas causas pueden consignarse problemas
    de liquidez del entorno, caída en la calidad, errores de
    previsiones, cambios de mercado, falencias estratégicas,
    entre otras. Y como subcausas de la causa de caída en los
    niveles de calidad puede consignarse tanto un cambio en los
    proveedores, alta rotación de empleados, mal mantenimiento
    de máquinas e instalaciones, falta de un sistema de
    monitoreo de la calidad, ausencia de sistemas de mejora continua,
    entre otras.

    Este instrumento combinado con la Tormenta de Ideas, el
    trabajo en equipo
    y el Diagrama de Pareto son en conjunto de gran utilidad a la
    hora de determinar las principales causales, detectando de tal
    forma la mejor forma para prevenir y solucionar las diversas
    causas que originan las situaciones de desequilibrios
    financieros.

     Para ver el
    gráfico seleccione la opción "Descargar" del
    menú superior

    De tal forma tenemos un instrumento que nos sirve para
    determinar en forma grupal a nivel de dirección y a
    niveles medios o empleados de planta, y por sector o procesos,
    las diversas causas de los problemas que aquejan al
    negocio.

    18. Análisis paretiano
    – Diagrama de Pareto

    Partiendo de los descubrimientos del celebre economista
    y sociólogo italiano Vilfredo Pareto, se ha llegado a
    verificar la regularidad con la que se dan en las distintas
    actividades y fenómenos sociales y productivos, el hecho
    de que unos pocos factores son responsables de la mayoría
    de los sucesos, en tanto que el resto mayoritario de los
    elementos o factores generan o poseen escasos efectos, es lo que
    más comúnmente se cataloga como los "pocos
    vitales y los muchos triviales"
    . Así en procesos
    tradicionales de producción podemos tener que el 20% de
    las causas de imperfecciones o fallas originan o son responsables
    de entre un 70 y 80% de los defectos detectados. Y al
    revés, un 80% de las restantes causas generan tan
    sólo entre un 30 y 20% de los defectos. Que importancia
    tiene ello? Pues bien, permite atacar unas pocas causas generando
    un importante impacto total.

    Este método
    puede utilizarse tanto para analizar los factores de costes, como
    las razones de desperfectos o fallas de calidad, identificar las
    principales zonas de ventas por volumen y rentabilidad, cuales
    son los clientes con mayores plazos promedios de pagos, la
    rentabilidades de los productos, los beneficios por productos y
    líneas de productos. Se utiliza también a la hora
    de mejorar la productividad y reducir los costes.

    Es sin lugar a dudas una herramienta de análisis
    muy eficaz y eficiente a la hora de implantar y aplicar un
    sistema de mejora continua. El monitoreo permanente mediante el
    análisis paretiano de los factores de ingresos y, de las
    categorías y conceptos de gastos permiten mantener de
    manera óptima un control de los mismos, a la vez que
    disminuirlos de forma sistemática.

    Así pues la aplicación del análisis
    paretiano permiten establecer tanto un nivel de prioridades, como
    el logro de un mayor enfoque. Por tanto sirve para calificar y
    cuantificar la importancia y prioridad de los problemas, los
    gastos a reducir, las calidades a mejorar, los productos a
    comercializar, los clientes a atender y los proveedores con
    quienes trabajar.

    De tal forma en el ejemplo podemos observar que el 33%
    de los factores generadores de costes son responsables del 67%
    del total de los costes incurridos. De tal forma una
    reducción del 20% en los dos ítem más
    importantes generarán una reducción en el coste
    total del orden del 13%. A su vez los costes de reparaciones
    pueden y deben ser objeto también de un análisis
    paretiano de manera tal de saber que tipo de reparaciones
    conforman este coste, y saber también a que línea
    de productos responden dichos gastos. Lo mismo debe hacerse con
    los restantes costes (fallas, reprocesos, etc.).

    19. El Control
    Estadístico y la Gestión

    La información contable consiste en datos de medidas,
    similares a las medidas físicas de productos
    manufacturados. La diferencia es que la información
    contable mide las características operativas de una
    empresa, y no tanto las características físicas de
    un objeto.

    Por consiguiente, la información contable es
    menos inmediata y más difícil de relacionar con
    acciones individuales. De otro lado, su naturaleza
    agregada permite extraer conclusiones sobre todos los tipos de
    actividades que componen las acciones individuales. Lo mismo que
    una medición sucesiva del tamaño de los
    orificios que hace una fresadora nos indica cuándo la
    máquina no está funcionando apropiadamente, las
    mediciones sucesivas de la propia empresa a través de la
    información contable nos pueden indicar cuándo la
    entidad económica no está funcionando como se
    esperaba. Posteriormente, podemos buscar las causas especiales de
    tal situación.

    Cuando la información contable indica que las
    desviaciones de rendimiento obedecen a una causa especial, esa
    causa puede ser interna, en cuyo caso la empresa ha dejado de
    funcionar como lo estaba haciendo (es decir, diferente de su
    capacidad de proceso previamente establecida). Si la
    desviación es positiva, desearemos identificar sus causas
    especiales a fin de poder continuar mejorando en esa
    línea. Si, por el contrario, la desviación es
    negativa, querremos corregir las causas especiales. Si las causas
    especiales se hallan fuera de la empresa, por ejemplo la
    presencia de un nuevo competidor en el mercado o una
    recesión a nivel nacional, buscaremos adaptarnos a la
    nueva situación alterando las políticas de la
    empresa, el márketing u otros factores a fin de obtener
    mejores resultados conforme a las nuevas condiciones
    externas.

    Los procedimientos
    para establecer un control estadístico del comportamiento
    de la empresa mediante datos contables son los mismos que los
    utilizados para establecer el control estadístico del
    comportamiento mecánico, mediante datos físicos, a
    saber:

    1. establecer la "capacidad del proceso",
    2. crear un gráfico de control;
    3. recoger datos periódicos y representarlos
      gráficamente;
    4. identificar desviaciones;
    5. identificar las causas de las
      desviaciones;
    6. perpetuar los efectos positivos y corregir las causas
      de los negativos.

    Un gráfico de control utiliza medidas de un
    proceso para determinar el comportamiento normal de dicho
    proceso. Por ejemplo, podríamos observar algo tan simple
    como los saldos de tesorería diarios. Se obtienen datos
    regulares de estos saldos y se calcula la media,
    representándola gráficamente por una recta. La
    desviación típica es una medida de variabilidad que
    también puede calcularse, con las cuales trazamos los
    límites
    de control superior e inferior. Incluyendo los datos futuros a
    medida que se obtienen, veremos si los nuevos datos se
    corresponden con los resultados esperados. Si no es así,
    inferiremos que ha sucedido algo infrecuente con lo que
    procederemos a buscar la causa. Estas causas son denominadas
    causas especiales para diferenciarlas de las causas comunes de
    variabilidad, las cuales siempre están presentes y son las
    causantes de la variación incluida en las observaciones
    previas. Las causas comunes se reflejan en los cálculos de
    la media y de la desviación típica utilizados para
    elaborar el gráfico de control.

    Podemos denominar al proceso simplemente funcionamiento
    de la empresa o resultados económicos de las actividades,
    o de cualquier otra forma que sea conveniente. Algunas de las
    medidas que se utilizan para evaluar el rendimiento global de la
    empresa son:

    Característica Medida

    Eficiencia de la explotación Rendimiento del
    activo

    Eficiencia financiera Rendimiento del capital
    propio

    Apalancamiento financiero Coeficiente de
    endeudamiento

    Estabilidad a corto plazo Coeficiente de
    solvencia

    Estabilidad inmediata Coeficiente de
    liquidez

    Eficacia Cuota de mercado y crecimiento

    Todas estas características pueden ser medidas y
    representadas fácilmente en gráficos de control estadístico. Una
    ventaja de aplicar las técnicas
    estadísticas a los datos
    económicos-financieros es que no se necesita esperar a
    obtener las medidas para establecer la capacidad del proceso.
    Estas medidas ya habrán sido recogidas por la contabilidad
    histórica. La ventaja real del análisis
    estadístico es que indica si las variaciones en el
    rendimiento económico-financiero son significativas o se
    encuentran dentro de los límites normales de variabilidad.
    Así, podemos determinar por qué los datos nuevos
    caen fuera de los límites de control establecidos o por
    qué aparece un patrón desviado. Hay que tener en
    cuenta que un patrón desviado incluye una serie de puntos
    que, o bien se suceden todos en la misma dirección, aunque
    estén dentro de los límites de control, o bien
    están todos situados en el mismo lado de la media. De
    manera que no se necesita una desviación de una magnitud
    desmedida para detectar la existencia de nuevas condiciones de
    funcionamiento dentro de la empresa o en el entorno del negocio.
    La capacidad para detectar estas alteraciones más sutiles
    en el rendimiento es la gran ventaja del análisis
    estadístico de los datos contables. Los resultados fuera
    de control quedarán patentes.

    Los gráficos de control se pueden aplicar a los
    datos contables a nivel de departamento y a otros niveles
    también. El número de empleados, las horas, los
    costes de material, los costos del material indirecto, los
    servicios generales y el mantenimiento se prestan todos a la
    elaboración de gráficos de control.

    Una ventaja adicional de los gráficos de control
    para datos contables es que permiten presentar estos datos de una
    manera más comprensible. Los directivos pueden entender el
    mensaje con sólo un vistazo y, por lo tanto, pueden
    utilizar la información más
    rápidamente.

    Dado que la función de la contabilidad es
    producir información sobre la empresa como totalidad, los
    datos contables pueden ser utilizados para detectar causas
    especiales en los procesos globales de aquélla. Pero
    también pueden ser utilizados para identificar causas
    especiales que puedan producirse dentro de las distintas
    áreas de la empresa.

    La variación no es algo misterioso e inaccesible.
    Todo lo contrario, tiene multitud de señales
    que ofrecen pistas acerca de lo que ocurre, señales que
    son indispensables para una buena dirección. El
    conocimiento de la variación constituye un elemento
    esencial del método
    científico. Nuestra capacidad para lograr un
    mejoramiento rápido y sostenido está ligada
    directamente a la de comprenderla e interpretarla. Mientras no
    sepamos cómo reaccionar frente a ella es muy probable que
    cualquier acción
    que emprendamos tenga las mismas probabilidades de empeorar las
    cosas, o no surtir efecto alguno, que de mejorarlas.

    "El problema central de la dirección radica en
    el hecho de no entender la variación"

    Todos los sistemas presentan variaciones de causas
    comunes, y algunos, una variación debida a causas
    estructurales; la mayor parte de ellos muestran causas especiales
    y los efectos de la manipulación indebida, por una
    preocupación excesiva frente a la variación. Aunque
    un poco de variación es inevitable, podemos mejorar
    muchísimo la calidad y reducir los costos al eliminarla en
    lo posible. El primer paso consiste en hacer gráfica de
    los datos; después, abstenernos de la manipulación
    indebida.

    20.
    Aplicación del CEP para Control y Reducción de
    Costos

    En función a las características del bien
    o servicio y de
    su proceso de producción se procede a determinar el
    sistema más apto y eficiente para el cálculo de
    los costos de las unidades producidas. Una vez determinado el
    sistema de costeo a aplicar se lleva a cabo el cálculo de
    los respectivos costos. Sobre la base de un período, (cuya
    amplitud está en función de las
    características del proceso y del bien) se procede a
    calcular el Promedio, el cual pasa a ser el Costo Medio del
    Proceso y los respectivos Límites de Control Superior e
    Inferior. Se determina el Costo Máximo Aceptable (CMA) en
    función del precio de mercado del producto o servicio y
    del nivel de rentabilidad que se pretende obtener. Se procede a
    calcular la capacidad del proceso (CP) que es igual al CMA
    dividido el Límite de Control Superior (igual a 3 veces el
    desvío estándar sumado al Costo Medio del Proceso).
    El objetivo es en primer lugar disminuir la diferencia entre LCS
    (límite de control superior) y el LCI (límite de
    control inferior), alejando el LCS del CMA, de manera tal de
    incrementar la CP y haciendo mayor la contribución
    marginal unitaria.

    Mediante la graficación de los costos unitarios
    puede controlarse si el proceso se encuentra bajo control
    estadístico y por lo tanto si las variaciones son normales
    o aleatorias, o especiales. En función de ello se
    aplicará distintas técnicas sobre los factores que
    inciden en los costos, partiendo con la identificación de
    las causas que motivan las variaciones. Es aquí donde la
    utilización de las herramientas de Kaizen y JIT
    cobran importancia a los efectos de incrementar la calidad y
    productividad de los procesos, como así también la
    aplicación de otras estrategias de administración con el propósito de
    reducir de forma sistemática el nivel de costos
    unitarios.

    El Costo Estándar responde a la capacidad del
    proceso o del sistema (CP) por tal motivo, querer mejorar el
    costo o reducirlo implica mejorar la calidad de los procesos y
    controles.

    A través del los procesos de PREA
    (Planear-Realizar-Evaluar-Actuar) y EREA
    (Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar) se procede fijar nuevas
    metas en materia de costos.

    También se aplica el CEP a los efectos del
    control sobre los Gastos Comerciales y Administrativos. Se
    determina un costo medio, el cual puede determinarse por
    temporadas (estacionalización), se fijan los
    límites de control, se determina la capacidad del proceso
    y se procede a lograr nuevos objetivos en materia de
    costos.

    21.
    Investigación de Operaciones

    La utilización de las diversas herramientas que
    nos brinda la Investigación
    de Operaciones, maximizada con las capacidades de sus
    cálculos por sistemas, posibilita mejorar los niveles de
    eficacia y eficiencia en los procesos organizacionales. Para
    tener una idea de ello basta con enumerar las diversas
    aplicaciones que pueden darse a dichas herramientas.

    1. Distribución de las órdenes de
      producción entre las máquinas, para obtener
      costos mínimos.
    2. Resolución de problemas de desplazamiento
      (agentes, viajeros de ventas, almacenes y
      mantenimiento).
    3. Simulación de redes urbanas de
      transportes.
    4. Equilibrio de líneas de montaje.
    5. Determinación del tamaño óptimo
      de los equipos de trabajadores.
    6. Determinación de la disposición
      física
      de las plantas o fábricas.
    7. Distribución de materiales
      escasos.
    8. Control de inventarios, en condiciones de certidumbre
      e incertidumbre.
    9. Ubicación de fábricas y
      almacenes.
    10. Reducción al mínimo del tiempo de
      espera para obtener un servicio.
    11. Resolución de problemas de reemplazamiento de
      equipos.
    12. Programación de mantenimiento
      preventivo.
    13. Diseño de programas de
      control de
      calidad.
    14. Nivelación de la producción y el
      empleo en
      una industria
      estacional.
    15. Predicción de ventas.
    16. Decisiones sobre producir o comprar.
    17. Selección de medios de publicidad.
    18. Diseño de sistemas de información para
      la
      administración.

    Como podemos observar, los resultados que podemos
    obtener de las diversas herramientas de investigación de
    operaciones, la hace a estas de gran importancia a la hora de
    mejorar los niveles de eficiencia en la utilización de los
    recursos.

    La investigación de operaciones proporciona a los
    gerentes métodos para la toma de decisiones. Hace
    hincapié en puntos específicos y sirve para evaluar
    cursos de acción en competencia, utilizando
    técnicas matemáticas. Sus relaciones,
    fórmulas y modelos pueden
    reflejar el efecto de decisiones individuales, así como
    también las actividades integradas de toda una organización. Los problemas de administración se evalúan
    cuantitativamente y se miden los resultados de cursos
    alternativos de acción. Puesto que esto les permite a los
    administradores evaluar los resultados de sus decisiones al
    avance, se reduce considerablemente la incertidumbre en el campo
    de la toma de decisiones administrativas.

    22. Las Relaciones
    Públicas

    Las aplicaciones prácticas de las relaciones
    públicas pueden resumirse bajo tres objetivos
    fundamentales.

    • Gestiones positivas para conseguir buena voluntad.
      Consisten en fomentar y mantener la buena voluntad y el
      interés público en las actividades de una
      organización para facilitar resultados positivos y la
      expansión de las mismas.
    • Acciones para salvaguardar la reputación. Es
      igualmente importante mirar dentro de la organización
      y eliminar costumbres y prácticas que, aun siendo
      legítimas, es probable que ofendan a la opinión
      pública o interfieran en la comprensión
      mutua.
    • Relaciones internas. Es usa internamente
      técnicas de relaciones públicas para que el
      personal y los empleados de la organización sean
      estimulados para identificar sus propios intereses con los de
      la dirección.

    Sólo basta pensar en la crisis
    financiera de un banco, o en los problemas que pueden afrontar
    una empresa de comestibles o automotores. Es la aplicación
    rápida y eficaz de las relaciones públicas las que
    pueden ayudar en gran medida a generar la confianza y buena
    voluntad de los clientes para poder sobre llevar un determinado
    momento. De igual forma las buenas relaciones con acreedores,
    proveedores, instituciones
    financieras, entes gubernamentales y medios periodísticos
    son de fundamental importancia a la hora de poder estabilizar la
    marcha de la empresa.

    23. Reingeniería de negocios

    En algunas ocasiones las mejoras progresivas no bastan
    para torcer el cause por el cual transita el destino de una
    empresa, siendo menester una modificación plena y total en
    la forma de ver los negocios, y de llevar a cabo los procesos y
    actividades empresariales. Cuando de dar un salto cualitativo se
    trata, significa que ha llegado el momento de aplicar la
    reingeniería. Ello implica fijar los objetivos a lograr,
    analizando la forma en que se desarrollan los procesos fabriles,
    comerciales y administrativos, ideando una forma ideal de
    accionar, planificando posteriormente las acciones pertinentes a
    los efectos de modificar las actuales actividades y procesos a
    los efectos de llevarlos a los lineamientos ideales.

    Para muchos se trata de "hacer tabla rasa" con los
    procesos conocidos, cambiando los paradigmas existentes de manera
    tal de que la empresa se encuentre en condiciones competitivas.
    Es una forma de dar cuenta de la famosa frase que dice "si
    sigues haciendo lo que siempre has hecho, seguirás
    consiguiendo lo que siempre conseguiste
    ". La
    reingeniería responde claramente a dicha necesidad de
    cambiar nuestra forma de hacer las cosas y desarrollar los
    procesos para cambiar los resultados hasta ahora
    obtenidos.

    24.
    Tercerización

    Partiendo de la misión de la empresa, y analizada
    la competitividad de los diversos procesos y actividades, debe
    determinarse que actividades desarrolladas por la empresa pueden
    ser tercerizadas de manera tal no sólo de reducir los
    costes, sino también de disminuir los costes fijos,
    logrando mayor flexibilidad y mejorando los niveles de
    rentabilidad. Toda actividad no estratégica para la
    compañía debiera ser tercerizada en la medida de
    que logre proveedores seguros, eficaces y que cumplan con los
    objetivos en materia de costes. Así una empresa
    constructora de obras viales tiene por misión la construcción, y no el diseño y
    construcción de software. Inclusive este tipo de empresas
    suele tercerizar labores a subcontratistas, disminuyendo
    así sus costes fijos, logrando al mismo tiempo mayor grado
    de flexibilidad.

    Actualmente es común observar la
    tercerización en materia de servicios de limpieza,
    programación, procesamiento de
    datos, actividades contables-impositivas, labores de
    seguridad, mantenimiento, publicidad, cobranza, análisis
    crediticio, entre otras.

    25.
    Teletrabajo

    Aprovechando el avance tecnológico en materia de
    informática y telecomunicaciones que se ha logrado con Internet, es factible el
    teletrabajo o
    trabajo a distancia. Forma mediante la cual se logra disminuir la
    necesidades de espacios físicos, se logra contratar
    personal de alta productividad ubicada en lugares o regiones
    alejadas de las oficinas centrales, se reducen los costes en
    materia de teléfono, electricidad,
    transporte, mayores niveles de productividad mediante una
    disminución de la ausencias de personal.

    26. Cuadro de Mando
    Integral

    Disponer de un software como herramienta destinada a
    facilitar el monitoreo permanente de los indicadores financieros,
    operativos, satisfacción de los clientes y consumidores, y
    crecimiento, satisfacción y participación del
    personal, es de suma importancia a la hora de conducir y
    gestionar la empresa en el día a día.

    Además el Cuadro de Mando Integral permite
    establecer objetivos tanto en el tiempo, como por sectores y
    niveles, de manera de poder reencauzar el funcionamiento y
    procesos de la compañía.

    Para ello es crítico la implantación de
    sistemas eficaces, y de rápida aplicación y
    comprensión. Los niveles directivos y gerenciales deben
    tener una información continua acerca de la marcha de la
    empresa. Una forma de complementar ello es mediante la visita
    metódica de los directivos y gerentes a las diversas
    áreas y sectores de la empresa, verificando con sus
    propios ojos el funcionamiento de los procesos y recabando los
    comentarios de los empleados y supervisores.

    27. Planes y
    herramientas en acción

    Hasta acá hemos mencionado y desarrollado lo
    atinente a la labor de diagnóstico, evaluación,
    identificación y sección de soluciones. Para ello
    se describió una serie de los principales métodos,
    herramientas e instrumentos.

    Ahora es el momento de interrelacionar e integrar todas
    éstas herramientas e instrumentos en pos de la
    rehabilitación financiera.

    En el caso de peligro de quiebra se
    requiere llevar a cabo las siguientes acciones:

    1. Evaluación de ejecutivos
    2. Reducción de costos
    3. Formulación de nuevas
      políticas
    4. Control de calidad
    5. Reorganización administrativa
    6. Control de efectivo
    7. Desinversiones
    8. Mejorar la rotación de activos
      circulantes
    9. Eliminar la contabilidad creativa
    10. Control de compras
    11. Manejo de las relaciones con la estructura
      de poder
    12. Determinación del núcleo
      básico

    Para el caso de emergencia financiera, los
    pasos a dar son:

    1. Promoción de la demanda
    2. Incremento en la productividad
    3. Aumento en los precios
    4. Incentivos y sugestiones
    5. Presupuesto base-cero
    6. Cambios en la cultura administrativa
    7. Ahorro

    Y, finalmente tenemos la estabilización en
    el medio ambiente
    , para lo cual se efectúan las
    siguientes acciones:

    1. Reducir la duración del ciclo
      productivo
    2. Mantener la disciplina
      financiera
    3. Continuar eliminando los factores que impiden
      aumentar la obtención de mayores beneficios y
      rentabilidades.
    4. Continuar con el proceso de ahorro
    5. Situación de la empresa en relación
      con su futuro

    La estabilización en el medio ambiente
    significa que una empresa sobrevive en su contexto
    económico. Obviamente en una situación en que
    existe un crecimiento de la economía –aunque la
    empresa tenga deficiencias operativas y de gestión-, la
    supervivencia no es problema, los problemas surgen cuando el
    contexto económico cambia desfavorablemente y se inicia
    una crisis en la economía.

    La emergencia financiera se caracteriza por
    períodos de insolvencia más o menos breves que son
    el resultado de situaciones coyunturales o de problemas internos
    de la empresa, que de no corregirse oportunamente,
    llevarán a la compañía a un deterioro
    financiero agudo si las condiciones económicas cambian
    desfavorablemente.

    El peligro de quiebra es la agudización de los
    problemas de insolvencia no corregidos en la etapa anterior que
    provocan una crisis financiera en la empresa, de tal magnitud que
    de no manejarse adecuadamente pueden llevar a la
    compañía a la quiebra o convertirla en un productor
    marginal.

    Los desequilibrios de caja generalmente son el resultado
    de acciones del pasado que hicieron crisis y que pueden
    clasificarse de la siguiente manera:

    1. Préstamos irracionales (el costo del
      préstamo es superior a las utilidades que
      genera).
    2. Deficiente formación de utilidades en
      relación a la inversión total.
    3. Crecimiento acelerado financiado con
      préstamos.
    4. Productividad decreciente.
    5. No controlar los costes.
    6. Tiempo creciente para producir y entregar un
      producto.

    En condiciones de peligro de quiebra se han llevado a
    cabo acciones tendientes a la reducción de costes, con el
    objetivo primordial de aumentar el flujo de fondos. En esta etapa
    se busca la racionalización del gasto eliminando
    duplicidades de esfuerzos y alentando la formulación de
    estándares para evaluar las diferentes áreas a
    través de reformas internas en los diferentes
    departamentos. Una forma de lograrlo es a través del
    presupuesto
    base-cero, que le proporciona al ejecutivo principal
    información detallada de los ingresos necesarios por
    área para alcanzar los objetivos deseados; asimismo, le
    permite identificar redundancias y conocer dónde existe
    duplicidad de esfuerzos entre los departamentos.

    El presupuesto base-cero centra la atención del ejecutivo en la cantidad
    gastada por cada departamento para realizar su función,
    más que en el porcentaje de incremento en relación
    con el año anterior; permite comparar y evaluar los
    diferentes departamentos, así como efectuar, previo al
    gasto, una auditoría sobre las razones del egreso.
    También permite al grupo
    ejecutivo evaluar la actuación de los gerentes. Lo
    esencial en el presupuesto base-cero es la descripción de alternativas para realizar
    la función, así como la evaluación de
    ellas.

    Los efectos más significativos del presupuesto
    base-cero están en el nivel medio y bajo de la
    organización, porque provocan en los gerentes una mayor
    conciencia sobre la necesidad de evaluar sus operaciones en
    función de las nuevas metas que se establecieron para
    efectuar la rehabilitación de la
    compañía.

    28.
    Bibliografía

    El fraude en la empresa – Michael J. Comer –
    Deusto – 1987

    Enfoque – Al Ries – McGraw Hill –
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    La viabilidad financiera de la empresa – Ramón Ruiz
    Martínez – Hispano Europea – 1990

    Rehabilitación Financiera de Empresas –
    Enrique Ramírez y Zepeda – Limusa –
    1988

    Pensamiento Estratégico – George L.
    Morrisey – Prentice Hall – 1996

    Reflotación y Reingeniería de Empresas
    – Miguel Cañadas – Gestión 2000 –
    1996

    Cash Management – Blanch / Elvira / Navalón
    – Gestión 2000 – 1998

    Como destruir una empresa en 12 meses o antes –
    Luis Castañeda – Edit. Poder – 1994

    El libro del
    Director General – Alexander Hiam – Limusa –
    1998

    Transformando la cuenta de resultados – Tony Hope
    y Jeremy Hope – Paidos – 1997

    Sistemas de Información para la
    Administración – W. Bocchino – Trillas –
    1997

    Kaizen – Detección, Prevención y
    Eliminación de Desperdicios – Mauricio Lefcovich
    www.gestiopolis.com
    – 2004

    La pasión de mejorar – Eugenio Ibarzabal
    – Díaz de Santos / Iceberg Prospectiva –
    1998

    Las Relaciones Públicas – Sam Black –
    Hispano Europea – 1991

    Kaizen. La clave de la ventaja competitiva japonesa
    – Masaaki Imai – CECSA – 1999

    Implementando la calidad – David N. Griffiths
    – Panorama – 1992

    Manejo de Recursos Administrativos – Paul S.
    Bender – Limusa – 1986

     

     

    Mauricio Lefcovich

    Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia
    de Negocios

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