- El entorno laboral para el
departamento de recursos humanos - Mejoramiento de la calidad de la
vida laboral mediante la participación del
empleado - Técnicas de mejoramiento de
la calidad de la vida laboral mediante la asignación de
responsabilidades - Resumen
- Bibliografía
La calidad de la
vida laboral de una
organización es el entorno, el ambiente, el
aire que se
respira en una organización. Hay empresas que
tienen un "buen ambiente" y otras que lo tienen "malo". Por
desgracia son demasiados los empleados y los profesionales de los
recursos
humanos que toman el ambiente de una empresa con
la misma pasividad y resignación con que aceptan que caiga
la lluvia o que haga frío en le invierno. En realidad son
muchas las medidas que pueden tomarse para mejorar la vida
laboral.
Los esfuerzos para mejorar la calidad de la vida laboral
constituyen labores sistemáticas que realizan las organizaciones
con el objeto de proporcionar a los empleados una oportunidad de
mejorar sus puestos y sus contribuciones a la empresa en un
ambiente de mejor confianza y respeto. Con
excesiva frecuencia los dirigentes de una empresa se
empeñan en obtener la colaboración pasiva y
repetitiva de varias personas pero poco se preocupan por conocer
las ideas que esas personas pueden aportar.
Como en el pasado las ideas de esas personas no
solían tomarse en cuenta, el personal
sentía poca responsabilidad por el éxito o
fracaso que obtuviera el gerente con
sus decisiones unilaterales. En casos extremos se llega incluso a
situaciones de antagonismo, en la que equivocadamente se rechaza
la cooperación y se trata de sustituir con reglas
formales. En organizaciones de este tipo hay muy pocos casos de
trabajo en
equipo. Esos contados casos casi nunca incluyen a empleados
de niveles diferentes.
Aún el mundo no se repuesto de la sorpresa que
significo el ingreso y el predominio de una nación
sin tradición industrial, desprovisto de recursos y
carente de materias primas. Pese algunos reveses temporales en su
economía,
la avasalladora marcha de Japón
ha causado profunda impresión en todos los campos.
Prácticamente no hay área de la actividad
industrial moderna en la que no destaque el imperio del Sol
Naciente. Como en cualquier otro país existen hondas
diferencias entre una y otra organización, salvo en un
aspecto: el interés
casi obsesivo que los dirigentes japoneses conceden a la calidad
del entorno laboral.
Otras naciones, antaño a la cabeza del avance
industrial, debieron enfrentar el desafío japonés
en áreas casi inimaginables antes de la Segunda Guerra
Mundial. Los competidores se vieron obligados a concluir que
la competencia no se
libra sólo en el nivel de las máquinas,
la materia prima
y los recursos técnicos, sino de manera primordial en el
ámbito humano, que es, en esencia el más
importante.
Más y más organizaciones están
poniendo en práctica programas de
mejoramientos de la vida laboral como forma de elevar su productividad
mediante niveles más altos de motivación
y satisfacción de los empleados, menor tensión y
menor resistencia al
cambio. Un programa de
mejoramiento de la calidad del entorno laboral puede producir
también muchos beneficios relacionados con el desarrollo de
la
organización.
EL ENTORNO LABORAL PARA EL DEPARTAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS
La participación del departamento de personal en el
mejoramiento de la calidad del entorno laboral varía mucho
de una organización a otra. En la mayoría de los
casos (incluso en las compañías muy grandes) la
cúpula directiva está compuesta por números
reducidos de personas, lo que hace necesario confiar en los
servicios del
departamento de personal en cuanto se refiere a al capacitación, retroalimentación de las encuestas
sobre actitudes y
varios puntos más. En muchas compañías la
responsabilidad de mejorar el entorno laboral corresponde al
departamento de personal.
Es probable que la función
más delicada y de mayor importancia del departamento de
personal en el campo de la creación y fomento de un
adecuado clima laboral,
sea obtener el apoyo de los gerentes clave. El apoyo de los
directivos -en especial de los que integran la cúpula del
mando- es un prerrequisito prácticamente imprescindible
para los programas que se proponen mejorar el entorno
laboral.
Muchos directivos pueden tender a considerar que "están
demasiado ocupados" o que el fomento de un adecuado clima en la
organización en una tarea hasta cierto punto sin
importancia. La realidad es profundamente diferente; en una
organización en la que existe un compromiso claro, un aire
de lealtad y un sentimiento de coherencia, los resultados son de
todos los casos muy superiores que los que se obtienen en una
organización dividida o con mínimo sentimiento de
identificación con la organización.
MOTIVACIÓN INDIVIDUAL Y
SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO
Cuando existe un apoyo total en los niveles gerenciales y en
especial de los que están en la cúpula directiva,
los departamentos de personal de orientación activa buscan
maneras de demostrar el éxito de programas parciales de
mejoramiento del entrono laboral. Cuando es posible comprobar que
se obtuvo tanto un mejor nivel de satisfacción del
personal como ciertos logros financieros el departamento de
personal tiene a su disposición argumentos de poderosa
efectividad para convencer a los directivos que todavía
abrigan dudas.
Este capitulo proporciona una perspectiva general de los
conceptos que los programas de mejoramiento del entorno laboral
contiene y analiza la forma en que la participación de los
empleados en la toma de
decisiones mejora tanto el clima de una
compañía como su productividad. A
continuación se presentan algunos enfoques de los
programas destinados a mejorar estos aspectos, para concluir con
una presentación de los obstáculos que tal vez
surgirán en estos programas.
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE LA VIDA LABORAL MEDIANTE LA
PARTICIPACIÓN DEL EMPLEADO
La manera en que el personal juzga su propia actividad en la
organización determina la calidad del entorno laboral.
Aunque los seres humanos procuran objetivos
variantes cuando deciden prestar sus servicios a una
organización, las investigaciones
sobre el particular realizadas durante las dos últimas
décadas revelan dos importantes aspectos. En primer lugar,
para lograr una mejoraría a largo plazo en la
productividad es indispensable mejorar la calidad del entorno
laboral.
La administración autocrática puede
conducir a mejores niveles de productividad a corto plazo,
incluso si lo hace a costa de las condiciones generales de
trabajo. Sin
embargo, a largo plazo los dirigentes autocráticos no
pueden mantener progresos significativos en los niveles de
productividad porque el deterioro en el entorno laboral lleva al
personal a perder entusiasmo por su trabajo. Esa pérdida
de entusiasmo se refleja no sólo en mayores niveles de
ausentismo y tasa de rotación, sino también en la
lentitud, el desgano y la indiferencia que caracterizan a las
instituciones
esclerosadas. El personal se retira psicológicamente de
sus labores; predomina la actitud de
cumplir nada más con el mínimo requerido.
La segunda conclusión a que llegaron las
investigaciones recientes es que la mayor parte de las personas
considera que disfruta de un entorno laboral de alto nivel cuando
contribuye al éxito de la compañía en alguna
forma significativa. El mero hecho de cumplir con su trabajo a
menudo es insuficiente, si la labor que lleva a cabo la persona no le
permite influir en las decisiones que la afectan.
Con base en estos hallazgos, tanto los dirigentes de la
compañía como los profesionales de la
administración de los recursos humanos se unen en la
necesidad de crear en su organización un clima en el que
se trate a las personas como verdaderos expertos responsables en
sus puestos.
Ocurre un notable fenómeno psicológico cuando se
confía una tarea determinada a un ser humano: los
individuos mezquinos y apocados suelen generar una respuesta
similar en quienes los rodean. Los individuos grandes, generosos,
con metas elevadas, por lo general llevan a su altura a las
personas que tienen bajo su liderazgo.
El departamento de recursos humanos ejerce efectos tanto
directos como indirectos en los niveles de motivación y satisfacción del
empleado. Como ilustra la figura 1 el departamento establece
contacto directo con los empleados y los supervisores mediante la
orientación, la capacitación, el desarrollo, la
planeación de la carrera profesional y la
asesoría que brinda. Al mismo tiempo estas
actividades pueden ayudar a que el supervisor obtenga mayor
éxito en la tarea de motivar a su personal.
Cuando los dirigentes de una organización descubren que
sus integrantes desean contribuir al éxito común y
se empeñan en buscar y utilizar métodos
que permitan esa contribución, lo más probable es
que obtengan mejores decisiones, más alta productividad y
la calidad muy superior del entorno laboral.
Un punto de interés fundamental es determinar si la
satisfacción laboral conduce a mejor
desempeño o si por el contrario el mejor
desempeño es lo que conduce a mejor a mejores niveles de
satisfacción. La razón que dificulta determinar
cual de estos dos factores se originan primero radica en que la
relación entre el desempeño y la
satisfacción es de naturaleza
circular. La posibilidad de elevar el nivel de
satisfacción depende de que las compensaciones y los
estímulos se ajusten a las expectativas, como muestra en la
parte inferior de la misma figura. Si un desempeño mejor
conduce a compensación y estímulos más altos
más altos y si en la opinión de los empleados la
compensación y los estímulos son justos y
racionales, el nivel de satisfacción subirá. Por
otra parte, una política inadecuada
de estímulos puede conducir a insatisfacción. En
cualquier de los dos casos la satisfacción se convierte en
retroalimentación que afecta la imagen propia y
la
motivación de continuar desempeñándose
mejor. La relación total en el desempeño y
satisfacción es un sistema continuo,
circular, que dificulta la evaluación
del efecto de un elemento sobre otro.
FIGURA 1:
Influencia del departamento de recursos humanos en la
motivación y la satisfacción
Para ver el gráfico
seleccione la opción "Descargar" del menú
superior
PARTICIPACIÓN DE
LOS EMPLEADOS
Uno de los métodos que más se utilizan para
crear un mejor entorno laboral es la participación de los
empleados. Ésta puede lograrse a través de la
utilización de cierto numero de métodos
sistemáticos que permiten a los empleados
desempeñar un papel activo en las decisiones que los
afectan, así como en su relación con la
organización. Mediante estos métodos, los empleados
adquieren un sentido de responsabilidad, de "pertenencia",
incluso, sobre las decisiones en las que participan. Para obtener
éxito, sin embargo, las oportunidades aisladas de
participar en algunas decisiones no son suficientes; es necesario
que la práctica participativa se vuelva parte integral de
la filosofía de la empresa.
El reto que enfrentan ahora los dirigentes de alto nivel de
todo tipo de organizaciones consiste en la creación de una
cultura
corporativa que confiera de manera efectiva autoridad y
responsabilidad a las personas que laboran en la empresa. Esta
tendencia a la distribución más equitativa de la
autoridad de una tendencia generalizada en el mundo moderno. En
Europa, donde hay
fuertes estímulos para implantar sistemas que
compartan la autoridad efectiva dentro de la organización,
esta filosofía se denomina la etapa de la democracia
industrial.
Cuando finalmente se instaura un sistema efectivo de
distribución de las decisiones y responsabilidades, es
probable que en la empresa ocurra un fenómeno conocido
como "el fenómeno Pigmalión". El término
deriva de una obra teatral de un conocido dramaturgo de principio
de siglo y significa que (como ocurre al distinguido profesor que
es el héroe de la obra) las personas tienden a
corresponder a las expectativas que sus superiores tienen de
ellas. A una expectativa de pobres resultados y mal comportamiento
corresponde, por lo general, un mal comportamiento y
pésimos resultado. Por el contrario, a una expectativa de
alta calidad humana corresponde en la mayoría de los casos
un esfuerzo óptimo por alcanzar los altos niveles de
excelencia que se depositan en una persona o en un grupo
determinado. Concluyó ya la era de los capataces, los
"capitanes de industria" y
los líderes carismáticos e incapaces de
equivocarse; en el siglo XXI asistimos al advenimiento de lo que
puede llamarse con toda propiedad la
etapa de la democracia industrial.
TÉCNICAS DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE LA VIDA
LABORAL MEDIANTE LA ASIGNACIÓN DE
RESPONSABILIDADES
En los últimos años los departamentos de
recursos humanos con filosofías activas unieron sus
esfuerzos a los de varios dirigentes progresistas, en busca de
nuevos enfoques para el mejoramiento del entorno laboral mediante
la participación de los empleados. A continuación
se presentan los ejemplos más destacados de ello.
Los círculos de calidad están formados
por pequeños grupos de
empleados que se reúnen a intervalos fijos con su
dirigente para identificar y solucionar problemas
relacionados con sus labores cotidianas. Cuando se inició
la práctica de los círculos de calidad en el
Japón, recibieron el nombre de "círculos de
control de
calidad" porque el foco de su atención era el mejoramiento de la calidad
de los productos
manufacturados en el país.
Origen de los círculos de calidad. Al
término de la Segunda Guerra
Mundial, en 1945, el devastado Japón carecía
prácticamente de todo tipo de recursos, excepto de los
humanos.
El Imperio del Sol Naciente -comprendido en un
archipiélago pobre y remoto, más pequeño que
el estado
mexicano de Chihuahua o el departamento colombiano del Meta-
advirtió cabalmente que para comprar los alimentos y las
materias primas que necesitaba con desesperación
debía encontrar la manera de exportar.
Sin embargo, durante muchos años después de la
guerra la
etiqueta "Made in Japan" significó que el producto era
de baja calidad en opinión de la mayoría de
compradores. Un fuerte prejuicio
impedía la aceptación de sus productos.
Hacia 1960 empezó a gestarse en Japón una
revolución
que conquistó los mercados de todo
el mundo. Gracias en parte a la ayuda que prestaron asesores
estadounidenses como Demming y Juran, el concepto de los
círculos de control de
calidad se originó en varias industrias
japonesas. Dicho concepto se basaba en gran medida en las
investigaciones de carácter conductual que se habían
llevado a cabo en industrias y universidades estadounidenses.
Hacia 1980 la mayor parte de las compañías
japonesas de tamaño medio o grande había puesto en
marcha un sistema de círculos de control de calidad que
funcionaba entre los obreros. El esfuerzo se inició como
un programa para el mejoramiento de la calidad, pero
después se integró a los procedimientos
comunes de muchos directivos nipones y, en la actualidad
constituye un elemento esencial en los programas de mejoramiento
del entorno laboral en muchas compañías
japonesas.
Los círculos de calidad demostraron su efectividad en
la economía de varias naciones muy diversas; en la primera
década del siglo XXI se aplican con éxito en
diversos países asiáticos, en el Occidente
industrializado, y en varias corporaciones que están
logrando notables éxitos en países como Chile,
Perú, Argentina, México y
Colombia.
Fue también en Alemania donde
se diseñaron los primeros planes para llevar a cabo un
sistema de la democracia industrial a gran escala. El
programa llevó el nombre de coparticipación.
Mediante sesiones formales realizadas junto con la cúpula
directiva de la empresa, la codeterminación
permitió que los representantes de los trabajadores
discutieran y votaran sobre aspectos que afectan al personal.
Esta forma de democracia industrial se extendió ya a la
mayor parte de los países de la Comunidad
Económica Europea. Uno de los resultados del sistema es
que las decisiones de modificar o cerrar una planta industrial,
por ejemplo, encuentran mayor resistencia que
en otras áreas del mundo industrializado. En consecuencia,
las compañías europeas se ven obligadas planear sus
necesidades de recursos humanos con sumo cuidado. Otra
consecuencia es que las empresas del área se enfrentan a
constantes presiones para exportar sus productos e instalaciones
a otras áreas del mundo. Para las profesiones del
área de recursos humanos en el mundo de habla
española, la codeterminación puede representar,
hasta cierto punto, el futuro de la dinámica laboral.
Otro enfoque para la integración de equipos es la
formación de grupos autónomos de trabajo.
Estos grupos están integrados por obreros sin un líder
formal designado por la empresa. En estos grupos se decide
respecto a varios asuntos que por tradición se reservan a
los supervisores. Es común que se decida la
asignación diaria de las labores, el uso de la
rotación de puestos, qué orientación se
dará a los empleados nuevos, qué necesidades de
capacitación se experimentan y los horarios que
regirán. Algunos grupos llegan incluso a encargarse del
reclutamiento,
la selección
y la disciplina.
Aún no es claro si esta nueva técnica constituye
la avanzada de una práctica que se generalizará por
todo el mundo industrial. Lo indudable es que estas innovaciones
indican en forma inequívoca que existe una demanda de
soluciones
nuevas al balance eficiencia-elementos conductuales en el diseño
de puestos. Deberá dedicarse creciente atención a
la cambiante relación empresa-personal, para hacer frente
a las nuevas expectativas acerca de los puestos, el entorno
laboral y todo el modus operandi de las organizaciones
modernas. El mejoramiento de la calidad del entorno laboral puede
implicar cambios estructurales profundos.
La tendencia que predominará en el proceso actual
será muy probablemente la demanda de mejor calidad del
entorno laboral. Es muy factible que esta demanda surja como
producto casi espontáneo de los mejores niveles educativos
que están lográndose en toda América
Latina; la ecuación: mayor nivel educativo igual a
mayor demanda de autonomía probó su validez en todo
el ámbito industrial de Occidente.
Si la población de América
Latina continua experimentado tasas cada vez menores de
crecimiento demográfico (Como ha sido el caso) se
presentará una creciente escasez en la
oferta de mano
de obra, hecho que permitirá a los trabajadores del futuro
ser más selectivos respecto a la organización en
que deseen trabajar. Con toda probabilidad las
empresas se verán obligadas a ofrecer mayores atractivos
de varios tipos para capacitar a los indispensables recursos
humanos que las mantengan con vida.
Los departamentos de personal desempeñarán una
función de creciente importancia en las organizaciones,
dada la creciente presión
social en favor de la autonomía. La rotación de
puestos, su enriquecimiento y otras medidas similares se
harán cada vez más frecuentes. La
capacitación se convertirá en un tema de
importancia progresiva. Indudablemente habrá cambios
incesantes de todo tipo, pero en la medida en que la
economía de nuestros países logre superar los
angustiosos retos que enfrenta en la actualidad, se
logrará dignificar la labor, adecuarla a las aspiraciones
humanas y convertirla en un elemento positivo y enriquecedor de
cada experiencia individual.
Políticas de relaciones con
los empleados
Al margen de las intervenciones estructurales que pueden
efectuarse sobre la forma en que las personas trabajan dentro de
una organización, casi todas las acciones' del
departamento de recursos humanos tienen efectos directos o
indirectos en la relación de la empresa con el personal.
Muchas actividades atraen relativamente' poca atención de
parte de los empleados, incluyendo por ejemplo el reclutamiento y
la selección. Otras actividades afectan a todos los
empleados de manera periódica y reciben mucha
atención. La evaluación
del desempeño y la administración de las compensaciones se
encuentran en esta categoría. Asimismo, el departamento de
recursos humanos ejerce un efecto directo en la calidad de la
vida laboral mediante sus comunicaciones, su asesoría y sus
prácticas disciplinarias.
Las actividades de comunicación con los empleados se comparten
con los supervisores y gerentes de los demás departamentos
porque en las complejas organizaciones modernas hay toda una gama
de aspectos, incluso los administrativos y los legales, que
requieren la coordinación de esfuerzos de personal
especializado.
Antes varias de las funciones del
departamento de personal las ejecutaban los supervisores. La
función de contratación, por ejemplo, se realizaba
a través de los supervisores y gerentes de los
departamentos implicados, lo que conducía a resultados
insatisfactorios. La solución moderna consiste en
coordinar las aportaciones y los conocimientos del supervisor del
departamento con los recursos y las técnicas
del departamento de recursos humanos.
Como es obvio, al margen de estos cambios, los supervisores y
gerentes de los distintos departamentos de la organización
conservan muchas de sus funciones tradicionales, como la
comunicación, la asesoría y la disciplina. Sin
embargo, cuando surgen dificultades y obstáculos de
carácter serio o cuando se planea tomar una acción
disciplinaria importante, es común que el especialista en
la administración de los recursos humanos de la
organización desempeñe un papel fundamental en el
proceso.
Comunicaciones con los
empleados
La información constituye la fuente de
energía que mueve a la organización.
Información referente a la organización misma, su
entorno, sus productos y servicios, y a las personas que la
componen. Sin información los administradores no pueden
tomar decisiones efectivas respecto a mercados, recursos,
compras y
ventas.
Especialmente por lo que hace a los recursos humanos, la
información desempeña una función
esencial.
La falta de información puede causar tensión y
falta de satisfacción entre el personal. La necesidad que
experimentan casi todas las personas de mantenerse informadas se
satisfacen en la organización mediante un sistema de
comunicaciones.
Todas las organizaciones cuentan con un sistema de
comunicaciones, sea éste formal o informal. En las
empresas muy pequeñas o de bajo nivel tecnológico
la comunicación puede ser informal y estar sometida a
intervenciones gerenciales muy variables. Por
otra parte, en los grandes complejos modernos es posible
encontrar a especialistas en comunicación, que pueden
dirigir departamentos enteros consagrados a este fin. La mayor
parte de las organizaciones emplea un sistema mixto que va
adecuando a sus necesidades. Estos sistemas pueden clasificarse
también en sistemas descendentes, concebidos para
transmitir información a los niveles inferiores de la
organización, y sistemas ascendentes de
comunicación, que tienen el propósito de llevar los
niveles altos de información procedente de la base de la
organización. La importancia de comunicar y estar abierto
a la recepción de información es primordial en las
empresas modernas.
Sistemas de comunicación descendente. Los
departamentos de recursos humanos ponen en operación
extensos sistemas de comunicación a fin de mantener
informados a todos los integrantes de la organización.
Tratan de facilitar un flujo abierto de la comunicación en
dos sentidos. La comunicación descendente es la
información que se inicia en algún punto medio o
alto de la organización y que se disemina a niveles
jerárquicamente inferiores. Este tipo de
comunicación es necesario para poner en práctica
decisiones y para informar a los empleados sobre determinados
aspecto de la empresa.
Las organizaciones utilizan toda una variedad de
métodos para la comunicación descendente porque si
se emplean los diversos canales es más probable que el
mensaje llegue a las personas a quienes se destina. Algunos
ejemplos comunes de información descendente incluyen la
publicación de boletines y periódicos internos,
folletos informativos, pizarras con materiales
varios, mensajes grabados y reuniones de carácter
informativo con los empleados de diversos departamentos.
En las corporaciones de carácter internacional tiene
especial importancia verificar que el contenido de las
comunicaciones internas refleje adecuadamente las políticas
de la compañía. Es asimismo esencial que la
información aliente la comprensión y la
identificación entre los integrantes de la
compañía.
Sistemas de comunicación ascendente. Es posible
que el área de la comunicación ascendente sea la
que más urgentemente necesite mejoras en la mayoría
de las empresas modernas. La comunicación
ascendente se origina en niveles jerárquicos medios o bajos
de la organización y tiene el objetivo de
llegar a los niveles superiores.
En una empresa dada, es posible que ciertos tipos de
comunicación sean satisfactorios, en tanto que otros
no. Por ejemplo, puede ocurrir que un empleado tenga una buena
relación con su supervisor en lo que se refiere al
mantenimiento
de los equipos y la revisión periódica de inventarios, pero
es posible que el mismo empleado no se comunique de manera
efectiva con su supervisor cuando el tema es su propio
desempeño, la relación con sus compañeros de
trabajo o sus posibilidades de promoción. Si el departamento de recursos
humanos contribuye a efectuar una comunicación eficaz,
debe proporcionar canales adicionales a través de los
cuales puedan circular los mensajes. Aunque no existe una
fórmula universal que se aplique a todos los casos, un
elemento común en las comunicaciones ascendentes es el
interés genuino por el bienestar del empleado, combinado
con oportunidades significativas para que las ideas fluyan hacia
los niveles superiores de la corporación.
Con base en la peculiar dificultad de la organización,
un especialista en comunicación determina que el problema
no radica en la comunicación ascendente o en la
descendente, sino en una entidad que denomina
comunicación lateral y que básicamente
consiste en la posibilidad de lograr la apertura del diálogo y
la comunicación entre las diversas áreas de la
empresa. Mediante el sistema de comunicación electrónica de que disponen todos los
integrantes de la empresa a través de sus computadoras
personales respectivas se ha abierto la posibilidad de la
comunicación democrática a todos los niveles. Se
elimina el antiguo sistema de estructura
rígida, que disponía que la comunicación
entre un empleado de grado 7 y uno de grado 12, por ejemplo,
debía llevarse a cabo en todos los casos a través
de la escala jerárquica. La nueva norma es que las
personas que lo deseen pueden establecer comunicación
dentro de parámetros de apertura y respeto. Los emisores
de mensajes pueden dirigirse a la persona que deseen dentro de la
empresa, pero son responsables por las afirmaciones y comentarios
que hagan.
Los canales más comunes de la comunicación
ascendente incluyen: el mecanismo del rumor, reuniones abiertas,
sistemas para la recepción de sugerencias y quejas, y las
encuestas de actitudes.
El rumor no siempre es negativo o destructivo. Surge de
manera espontánea de la interacción social de los integrantes de la
organización y constituye un derivado normal y
prácticamente universal de la convivencia humana.
El departamento de personal se interesa en los mecanismos de
la comunicación informal y el rumor por varias
razones:
• Constituye una fuente de comunicación
ascendente.
• Afecta los niveles de satisfacción y
motivación en el empleo.
• Proporciona valiosa retroalimentación sobre
varios aspectos.
• En general, los supervisores no aciertan a evaluar este
tipo de información en toda su importancia.
Ningún gerente instituyó en su
organización los mecanismos de la comunicación
informal. Ninguno puede eliminarla; ni siquiera controlarla. Ello
significa que el rumor puede viajar a través de niveles de
mando o de uno a otro departamento con tanta rapidez como una
llamada telefónica. La posibilidad de eliminar el
fenómeno es nula; siempre que se reúnen personas en
diferentes circunstancias, desean intercambiar ideas.
Las reuniones abiertas pueden consistir en encuentros
no estructurados entre personal de la gerencia y
grupos de empleados, para discutir quejas, sugerencias, opiniones
o preguntas. Esas reuniones pueden iniciar con informes que
la gerencia decide compartir con los empleados, pero cuyo
objetivo fundamental es obtener comunicación ascendente. A
menudo se opta por dar a estas reuniones gran elasticidad en
cuanto a los temas que se tocan, pues el objetivo es identificar
los temas que preocupan al personal. En muchos casos estas
reuniones conducen a sugerencias positivas.
Los programas de sugerencias constituyen un método
formal para la generación, evaluación y
aplicación de las sugerencias e ideas aportadas por los
empleados. Si falta cualquiera de estos tres elementos -el
elemento generador, el elemento evaluativo o el elemento de
práctica el programa no podrá obtener
éxito.
La figura 2 muestra los pasos clave para que un programa de
sugerencias logre sus objetivos. Inicia con la idea del empleado
y su presentación al supervisor. Entre ambos llenan un
formulario diseñado para el efecto. El hecho de llenar
este formulario no necesariamente indica que el supervisor
comparta la idea o que la apruebe.
Una vez claramente formulada, a continuación se
envía la sugerencia al comité de evaluación
o a la persona que tenga a su cargo la toma de decisiones, en
tanto el departamento de personal acusa recibo al empleado que
generó la idea y hace un seguimiento de todo el proceso.
En seguida se evalúa la idea, que es aceptada o rechazada,
y se comunica al empleado la decisión. Si la
decisión es positiva, se reconoce públicamente la
aportación del empleado y se le otorga cierta
compensación. Una práctica común consiste en
determinar el monto de su aportación a la
organización y en concederle una compensación igual
a 10% del monto mensual que generará la idea.
FIGURA 2:
Pasos clave en programa de
sugerencias
Para ver el
gráfico seleccione la opción "Descargar" del
menú superior
Las encuestas de actitudes son
métodos sistemáticos para determinar las
percepciones de los empleados respecto a la organización.
Estos estudios pueden desarrollarse mediante entrevistas
personales, pero más comúnmente se llevan a cabo a
través de cuestionarios anónimos. Una encuesta de
actitud determina la opinión del personal acerca de
aspectos como las condiciones laborales, la supervisión y las políticas de
personal. Asimismo, es perfectamente válido incluir
preguntas referentes a nuevos programas o temas de especial
interés para la gerencia. La información resultante
puede utilizarse para evaluar aspectos específicos, como
la forma en que cada ejecutivo es percibido por sus
subordinados.
Las encuestas de actitudes pueden ser frustrantes si no
se comunica a los empleados resultado alguno. Es lógico
que los empleados deseen saber a qué resultados
Regó la encuesta. De otra manera, la respuesta a futuras
encuestas tenderá a disminuir. En consecuencia, es
necesario suministrar un resumen de la comunicación
ascendente obtenida por este conducto; esta información
recibe el nombre de retroalimentación proporcionada por
la encuesta de actitudes.
No obstante, la retroalimentación no es
suficiente. Se necesita acción, Los empleados necesitan
confirmar que la encuesta se traduce en la solución de
problemas. La retroalimentación de entre los resultados y
la acción emprendida en forma directa sobre las
áreas de conflicto
hacen que la retroalimentación que se obtiene de
las encuestas de actitud constituya una poderosa herramienta de
comunicación. El proceso de suministrar esa
retroalimentación de manera constructiva puede requerir
considerable apoyo del departamento de personal, sobre todo en el
caso de los supervisores de bajo nivel jerárquico que
tienen poca experiencia en la conducción de reuniones y en
la recepción de críticas provenientes de los
empleados.
Las encuestas de actitud sólo son apropiadas en
organizaciones que desean genuinamente el cambio, si la
encuesta pone en evidencia un problema grave y se cuenta con los
recursos y la posibilidad real de efectuar modificaciones. Por
ejemplo, si una organización explora la actitud de los
empleados acerca de los servicios de la cafetería, pero no
cuenta con la posibilidad real de modificar ciertos aspectos,
como la calidad de los alimentos o el nivel del servicio, el
único resultado probable de la encuesta es agravar
aún más la situación al centrar la
atención de los empleados en una situación que no
puede remediarse.
La asesoría al personal consiste en el
análisis y la exploración de
problemas que pueden afectar a un empleado determinado o a un
grupo. El propósito de esta práctica es llevar a
los empleados a que confronten y resuelvan ciertos
obstáculos, con el fin de que se conviertan en personas
más eficientes.
La teoría
básica en que se apoya la asesoría establece que
tanto la tensión como los problemas personales poseen el
potencial de afectar tanto el desempeño como el ajuste
general de un individuo
respecto a su entorno; es, por tanto, el mayor interés
para el empleado, para la organización y para la comunidad
que cada persona pueda explotar al máximo toda su
capacidad.
Casi todas las personas que reciben asesoría son
sencillamente individuos sanos que experimentan un grado alto de
tensión y que necesitan ayuda para recuperar su nivel de
bienestar. Las emociones
constituyen un ingrediente necesario para la existencia de cada
ser humano, pero en determinadas circunstancias pueden llegar a
ser excesivas y llevar al individuo a ciertos actos que implican
altos riesgos para
él y para cuantos lo rodean. Un empleado que canaliza mal
sus tensiones puede minar la moral de
todo un departamento o llegar incluso a poner en peligro
físico a varias personas, como ocurre con un conductor que
llevado por un impulso incontrolable no aminora su velocidad
cuando maneja dentro del patio de la empresa.
En general todo supervisor, todo gerente de línea
y todo administrador de
personal deben mostrarse abiertos a la posibilidad de ayudar al
personal a mantener un equilibrio
emocional aceptable y a canalizar sus emociones de forma
constructiva para que todos puedan laborar en forma armoniosa. La
asesoría es una herramienta de gran utilidad que
ayuda a lograr esta meta.
La asesoría no logra sus objetivos en todos los
casos. La disciplina constituye la acción
administrativa que se lleva a cabo para alentar y garantizar el
cumplimiento de las normas internas
vigentes. Es un tipo de capacitación que se propone
corregir y moldear las actividades y la conducta de los
empleados, para que los esfuerzos individuales se encaucen mejor,
en aras de la cooperación y el desempeño. Existen
dos tipos de disciplina: la preventiva y la
correctiva.
La disciplina preventiva es una acción que
se efectúa para alentar a los empleados a que cumplan las
normas y los procedimientos con objeto de prevenir las
desviaciones. El objetivo básico es alentar la
autodisciplina, siempre preferible a los métodos impuestos por
otras personas.
El departamento de personal tiene gran responsabilidad
en el campo de la disciplina preventiva. Por ejemplo,
diseña programas para prevenir el ausentismo o comunica al
personal las nuevas normas en vigor. Proporciona también
programas de explicación y apoyo de las nuevas normas;
puesto que el ámbito laboral no es un cuartel y que en las
compañías modernas no se impone la lógica
militar, el personal de todos los niveles acepta mejor las normas
que comprende y que considera racionales.
En ocasiones puede llegarse hasta la revolucionaria
práctica de permitir que el personal mismo establezca las
normas sobre ciertos aspectos por medio de la votación
directa. La adherencia a estas normas suele ser muy alta, dada la
certidumbre de todo el personal de haber participado directamente
en el proceso de su acuñamiento de la norma.
El departamento de personal cuida de dar al reglamento y
a la manera de comunicarlo un carácter positivo, que eluda
en cuanto sea posible las prohibiciones puras y
simples.
Por ejemplo, en vez de "No use esta parrilla sin
guantes" (una prohibición que causa rechazo) es mejor
"Utilice guantes para manipular esta parrilla". En vez de "No
cargue este vehículo con más de 200 kilogramos" es
preferible La capacidad de este montacargas es de 200 kilogramos"
y así sucesivamente.
La disciplina correctiva es una acción que
sigue a la desviación y ruptura de una regla. Se propone
desalentar otras desviaciones y garantizar que las normas se
cumplirán en el futuro. Por lo común la
acción disciplinaria o correctiva constituye una
sanción de cierto tipo suministrada a la persona que
infringe una norma; por ejemplo, una advertencia o una
suspensión sin goce de sueldo.
Generalmente la disciplina correctiva se rige y se
administra de acuerdo con la estructura jerárquica de la
organización. Se inicia en el supervisor inmediato del
empleado, pero es frecuente que un ejecutivo de más nivel
o el departamento de personal deban aprobar el procedimiento a
seguir. El objetivo de esta práctica es garantizar la
mayor equidad y
justicia
posibles, para que todos sepan que se aplican las mismas normas
en toda la organización.
Los objetivos de la disciplina correctiva
son:
• Modificar la conducta y la actitud de quien
comete una falta.
• Desalentar en otras personas la ejecución
de acciones similares.
• Mantener niveles coherentes y efectivos de
cumplimiento de las normas.
Los objetivos de la disciplina correctiva son de
carácter positivo; la administración moderna
desechó desde hace muchos años la noción del
castigo. El propósito es corregir, educar, alentar. El
castigo produce excesivo número de efectos colaterales
indeseables que incluyen apatía, ausentismo y temor al
supervisor.
En la entrevista
de reforzamiento de disciplina a menudo se sigue una secuencia de
positivo-negativo-positivo; en otras palabras: se suele hacer
primero un comentario positivo ("tu productividad es excelente,
Tomás"), seguido por un comentario negativo
("desafortunadamente, no cuidaste de manera adecuada esta valiosa
soldadora eléctrica y permitiste que se estropeara") y un
comentario positivo final ("por lo que toca a precisión en
soldaduras difíciles, eres el mejor del departamento"). El
supervisor se concentra a continuación en las
posibilidades de ambos para resolver el problema.
Terminación del
contrato.
La acción disciplinaria más enérgica
consiste en la terminación del contrato de
trabajo. Generalmente, cuando se procede a una medida
así se estudia antes con detenimiento y a un nivel alto de
la organización. Se ha dicho que toda terminación
de contrato que obedezca a razones disciplinarias es evidencia de
fallas administrativas y de recursos humanos, pero esa
opinión no es realista. Ni los administradores ni los
empleados son perfectos y en ocasiones hay problemas y conflictos que
no se pueden resolver, lo que hace que la decisión de
romper el vínculo laboral sea la mejor para ambas partes.
En lo que toca al empleado, la separación puede verse como
una oportunidad para buscar un empleo al que se ajusten mejor sus
habilidades y su personalidad,
que no armonizaron con cierta institución. Con frecuencia
algunas personas que fueron rechazadas por una empresa han
obtenido éxitos considerables en organizaciones
diferentes.
Restricciones a la disciplina
correctiva. En general las medidas disciplinarias pueden
encontrarse sustancialmente restringidas por la acción
sindical o por las leyes vigentes.
Las limitaciones de ambas partes son benéficas porque
tienden a establecer límites
claros a medidas que podrían ir demasiado
lejos.
Cuando una medida disciplinaria es confusa o no
está bien establecida, el sindicato
puede encontrar una oportunidad para proteger a sus miembros y
demostrar que cuida los intereses de sus afiliados. No
sólo los sindicalizados pueden constituir un límite
efectivo a una acción disciplinaria. Debido al arraigado
instinto de preferencia por la justicia que existe en todo ser
humano, la imposición de medidas arbitrarias o
percibidas como arbitrarias aunque sean justas puede
suscitar muy fuerte oposición.
Varias medidas disciplinarias son por completo
desaconsejable y tienden a crear intenso conflicto y
rechazo.
- Las que se originan con base en la raza, religión, sexo y edad
de los empleados. - Las que obstaculizan o desalientan las actividades
sindicales legales. - Las que castigan al empleado por no aceptar labores o
riesgos potencialmente lesivos a la salud o integridad
física. - Las que castigan al empleado por negarse a un acto
¡lícito.
Tanto una acción disciplinaria como una
terminación de contrato pueden llevar a conflictos legales
si son injustas, confusas o si no son igualitarias.
Como es obvio, el departamento de personal debe mantener
un expediente actualizado de todas las acciones disciplinarias
aplicadas a cada empleado. Con frecuencia la precisión y
claridad de esos expedientes son elemento vital en los casos de
conflicto que llegan a requerir acción legal.
Disciplina progresiva.
La mayor parte de las compañías modernas utiliza
una política de disciplina progresiva, lo cual
significa que las sanciones se hacen más severas a medida
que se repiten las faltas en un
periodo determinado. El objetivo es dar al empleado una serie de
oportunidades para corregirse antes de que se emprendan acciones
severas. La disciplina progresiva también permite a la
administración disponer de cierto tiempo para corregir las
faltas conforme se producen y no hasta que cobran
gravedad.
La figura 16-6 muestra un estructura típica de un
sistema disciplinario progresivo. La primera falta conduce a una
amonestación por escrito, con copia al expediente del
empleado. Las faltas siguientes conducen a medidas más
enérgicas, como un suspensión sin goce de sueldo,
hasta llegar a la terminación del contrato. Por lo
general, el departamento de personal se entera del proceso y
participa en él a partir del momento en que se
envía copia de una amonestación por escrito al
expediente del empleado.
En muchas empresas se elimina del expediente del
empleado una amonestación después de cierto tiempo;
como es obvio, la ausencia de incidentes posteriores significa
que se eliminó la dificultad. Mantener por tiempo
indefinido en su expediente una nota sobre una falta cometida
hace mucho tiempo no cumple ningún objetivo
práctico y, comprensiblemente, creará resentimiento
en el empleado, quien se sentirá incluso en una "lista
negra" de la que es imposible hacer que se borre su
nombre.
Cuando el empleado incurre en determinadas faltas, como
la agresión física a otra persona, el consumo de
estupefacientes dentro de las instalaciones de la empresa o el
hurto de objetos de cualquier valor, suele
hacerse una excepción a la disciplina progresiva y
despedir al empleado de inmediato.
Nuevos desafíos de las relaciones con los
empleados
La creciente diversidad demográfica de la
fuerza de
trabajo, aunada a su creciente globalización, constituye un factor de la
mayor importancia. Las políticas y normas de los
departamentos deben volverse a revisar teniendo en cuenta estos
nuevos factores, que representan fuerzas de primera magnitud en
la dinámica de la empresa.
Con el despunte del siglo XXI, los desafíos
profesionales se extienden a áreas insospechadas hace tan
solo pocos años. La convivencia con personas de origen
extranjero, la actitud hacia grupos antes proscritos de los
ambientes de trabajo (como las personas afectadas por una
discapacidad
física o las aquejadas por una enfermedad no contagiosa),
la apertura a las nuevas ideas y las nuevas opiniones, y la
preservación de los ideales y objetivos de la
organización, son entre otros factores, campos de la mayor
importancia para el administrador de los recursos humanos del
nuevo milenio.
Los programas para mejorar el entorno laboral son
esfuerzos que realizan las organizaciones para dar a los
trabajadores mayor oportunidad de influir en la forma en que
efectúan su trabajo, así como en la
contribución global que hacen a la efectividad de toda la
empresa. Estos programas no son un sustituto de las
prácticas de personal. Sin embargo, los programas para
mejorar el entorno laboral pueden complementar otras actividades
de personal y proporcionar mayor motivación a los
empleados, lo que conduce a niveles más altos de
satisfacción y a alicientes para la
productividad.
El mejoramiento del entorno laboral tiene una
íntima relación con el aliento a la
participación de los empleados. Esa participación
puede concentrarse en la solución activa de los problemas
cotidianos o en la toma de decisiones acerca del contenido del
puesto desempeñado, y confiere al personal la certidumbre
de que sus opiniones cuentan y poseen valor. Al ser humano le
gusta y le resulta necesario saber que se le identifica y se le
toma en cuenta.
Existen muchas técnicas para mejorar el entorno
laboral. Una de las más populares se originó en
Japón y recibe el nombre de círculos de calidad.
Los círculos de calidad están constituidos por un
grupo pequeño de empleados provenientes de la misma
área de trabajo, que se reúne periódicamente
con su supervisor para identificar y resolver problemas
laborales. Estos círculos dan una oportunidad para
efectuar contribuciones significativas mediante la
participación en problemas que afectan a sus
miembros.
Los sistemas socio-técnicos se proponen el cambio
estructural de las relaciones
humanas y de trabajo que existen en una organización.
Es muy común y deseable que los trabajadores participen en
la gestión
de estos cambios.
El proceso de coparticipación da a los
trabajadores voz y voto formales en las tomas de decisiones de
carácter administrativo. Los grupos autónomos de
trabajo se integran con empleados que asumen en forma colectiva
el papel del supervisor y deciden respecto a horarios,
asignación de labores, aspectos disciplinarios y
otros.
El apoyo de la gerencia y los dirigentes sindicales a
estos programas y la adopción
de una perspectiva a largo plazo son elementos esenciales en todo
programa de mejoramiento del entorno laboral.
La función del departamento de personal en las
comunicaciones en la organización consiste en crear un
flujo comunicativo en dos sentidos: en sentido ascendente y en
sentido descendente. Parte del fundamento del proceso
comunicativo de una organización consiste en la
perspectiva que guarda la cúpula administrativa respecto a
todo el personal. Si en esa perspectiva se procura con toda
honestidad
facilitar el flujo ascendente y descendente de la
comunicación y la información, el departamento de
personal puede ayudar a desarrollar y mantener sistemas de
comunicación idóneos.
Es posible que el proceso más difícil
dentro de la comunicación de la organización sea el
logro de un flujo ascendente adecuado. Los procedimientos para la
recepción interna de quejas, las reuniones de
establecimiento de diálogo, los sistemas de sugerencias y
las encuestas de actitudes son técnicas que se usan con
mucha frecuencia.
La asesoría consiste en la discusión de un
problema con un empleado para ayudarlo a enfrentar y resolver una
circunstancia específica. La realizan profesionales del
departamento de personal, así como los
supervisores.
Los programas de asesoría incluyen problemas
tanto de tipo personal como laboral y en muchas ocasiones pueden
llevarse a cabo en cooperación con las entidades
especializadas que funcionan en la comunidad.
La disciplina consiste en una acción
administrativa para poner en práctica las normas de la
empresa y puede ser tanto preventiva como correctiva. La mayor
parte de la acción disciplinaria es progresiva y las
acciones correctivas se hacen progresivamente más severas.
Algunos programas disciplinarios destacan en primer lugar un
enfoque de asesoría, pero en todos los casos se evita la
noción del castigo, que ha caído en desuso en las
organizaciones modernas.
William B. Werther, Jr; Keith Davis "Administración
de Personal y Recursos humanos"
Enviado por
Ronald Heredia
categoria Administracion de Empresas, recursos
humanos