Medición del desempeño y el rendimiento en Manufactura

2. Dimensión
   económica, competitiva y operativa
3. Desagregación de
   las prioridades competitivas
4. Cuadro de mando para
   producción-operaciones
5. Dimensión interna y
   externa de las medidas
6. Bibliografía

 Palabras clave: Medición del
desempeño; función de
Producción & Operaciones;

Tipo de trabajo:
Teórico (Journalistic)

1. Medición del rendimiento / desempeño
en fabricación: generalidades.

A pesar de que la mejora del desempeño y/o
actuación constituye el objetivo de la
estrategia de
fabricación, muy poco esfuerzo se ha realizado sobre la
definición y operacionalización de medidas
apropiadas para evaluar el impacto de la estrategia de
fabricación. Sobre este aspecto, resulta evidente que se
necesitan mayores estudios sobre cómo medir y evaluar el
desempeño de la función de Producción,
así como su relación con el proceso y el
contenido de la estrategia (Leong et al., 1990).

Según De Meyer et al. (1994), el enfoque actual
de medición del desempeño que subyace en la
mayoría de las empresas
manufactureras se basa en sistemas de
contabilidad de
costos, incluso para valorar el rendimiento operativo,
centrándose típicamente en los costos e
ignorando otras medidas que podrían reflejar mejor el
rendimiento en términos de calidad, de
flexibilidad o de oportunidad de la
fabricación.

Numerosos autores, entre los que destacan Huge &
Anderson (1989), Schmenner (1990), Kaplan (1990), De Meyer et al.
(1994), Schonberger (1994) y Upton (1997), así como
Wheelwright (1981), Hayes et al. (1988), Roth et al. (1992), New
& Szwejczewski (1995), Locamy (1998), Johnson et al. (1999),
Medori et al. (2000), Bititci et al. (2000) y Bourne et al.
(2000), coinciden en que los sistemas de contabilidad
de costos no son suficientes para medir el rendimiento de las
operaciones de manufactura,
ya que la competencia
actual no se basa únicamente en precios ni en
presiones de costo, sino que
hay que ser capaz de proveer otras prioridades en
fabricación, intangibles en algunos casos, para poder captar
la atención y pedidos del cliente.

En este sentido, es necesario incluir otras medidas
"no-financieras", que reflejen ciertamente el desempeño en
las restantes prioridades de producción. Una dificultad
adicional de las prácticas contables es su incapacidad de
medir el aprendizaje.
El
conocimiento de los recursos
utilizados para obtener el producto es
importante, pero también lo es, aprender cómo
usarlos más eficientemente (véase Kaplan, 1990 y De
Meyer et al., 1994). Estos autores señalan que un buen
sistema de
medición del rendimiento, debería empujar a las
empresas a rediseñar su sistema de medidas, de modo que se
controlase integralmente la cadena de valor, siempre con
el objetivo de reducir las actividades ineficientes y mejorar la
creación global de valor.

Como señala Upton (1997), muchos fabricantes son
frecuentemente incapaces de cumplir sus objetivos,
debido a las mediciones utilizadas para evaluar sus resultados.
Según este autor los métodos
tradicionales fundamentados en medidas financieras han sido los
principales culpables de que buenas empresas hayan perdido
valiosas capacidades técnicas,
buenos directivos y hasta la propia empresa.

2.
Medición del rendimiento / desempeño:
dimensión económica, competitiva y
operativa.

Vargas & Cárdenas (2000), en el marco del
proyecto
International Manufacturing Strategy Survey I y II,
proponen algunas medidas clave (indicadores)
para medir y evaluar el desempeño en
producción-operaciones logrando diferenciar aspectos de
relevancia general (pe. rentabilidad,
competitividad) y específica (pe.
puntualidad, calidad, tiempo de
entrega, etc (ver Cuadro 1).

Dichos indicadores se han desglosado en
tres dimensiones: económica, competitiva y operativa. Se
observa el marcado énfasis por las medidas
económicas referentes al costo de
producción, la rotación de inventarios y la
rentabilidad en general. En cuanto a la dimensión
competitiva, es de gran interés la
medición de la capacidad de respuesta del sistema
productivo en cuanto a la variable temporal (o sea, entregas),
así como de las medidas relacionadas con la calidad y el
servicio al
cliente. En la dimensión operativa, resulta clave
conocer el tiempo que demora el ciclo de fabricación,
constituyendo éste una medida que refleja
intrínsecamente la efectividad de todo el proceso
manufacturero.

Similar a Vargas & Cárdenas (2000), Ibarra
Mirón et al. (2002) en un estudio
«cross-section» sobre el proceso que siguen
las grandes empresas industriales cubanas en la
formulación e implementación de sus estrategias de
fabricación, lograron diferenciar medidas de
desempeño en las mismas tres dimensiones: aquellas de
relevancia económica, competitiva y operativa (ver Cuadro
2).

3. Medición del rendimiento /
desempeño: desagregación de las prioridades
competitivas.

Las prioridades estratégicas (agregadas) de
producción-operaciones necesitan descomponerse en unas
medidas objetivas y susceptibles de ser cuantificadas, lo que
facilita su medición, evaluación
y el control de los
resultados de los diferentes centros de responsabilidad del área de
producción. Este proceso constituye una
descomposición y refinamiento de cada prioridad en sus
elementos causales y conceptualmente es sencillo: no requiere
nada más que un listado de causas y relaciones de efecto
(Garvin, 1993; p. 93).

La prioridad o meta abstracta, que configura la
estrategia de producción, se vuelve más concreta a
medida que se comunica a los distintos niveles jerárquicos
y áreas de decisiones. Según se transmite hacia
abajo se describe de una forma más específica y
orientada a la acción,
reflejándose al final, en valores
cuantitativos específicos, explícitos y mensurables
(Garvin, 1993); estos valores (o medidas) dependerán
ciertamente de la empresa
considerada y del sector donde ésta compite. La prioridad
necesita, por tanto, adquirir un carácter operativo; y a menos que se
cuantifique de alguna manera, será imposible medir la
realización de las diferentes actividades. En otras
palabras, no se puede afirmar con exactitud hasta qué
punto se están cumpliendo las prioridades competitivas si
no se dispone de alguna medida objetiva de las actividades que se
están llevando a cabo en las plantas de
producción.

Es necesario tener en cuenta que aunque los objetivos se
expresen en «números» para medir las
diferentes actividades del departamento de producción,
éstos sólo representan medidas y no la actividad
misma, se utilizan como una especie de termómetro que mide la salud y el bienestar de la
fábrica, son la primera línea de comunicación que informa a la dirección de lo que está
aconteciendo y, cuánto más exactos sean, más
se funden en «datos
incontrovertibles», más diáfana será
la
comunicación (Geneen & Moscow, 1984). En el Cuadro
3 se resume una relación de las principales medidas de
rendimiento y/o desempeño utilizadas en
fabricación, según los trabajos de Fine & Hax
(1985), Roth (1989), Leong et al. (1990) y Miltenburg
(1995).

4.
Medición del rendimiento / desempeño: cuadro de
mando para producción-operaciones.

Asimismo, García Cebrián &
López Viñegla (2000), destacan que para que la
estrategia de producción desarrolle su papel de actividad
creadora de valor, es necesaria la información que facilite la toma de
decisiones y guíe su actuación. Para ello, es
preciso reunir aquellos factores clave y los indicadores
relevantes en la forma de un Cuadro de Mando,
distinguiendo según cuál sea la estrategia de
producción adoptada y según la información
se destine a la alta dirección o a niveles inferiores de
responsabilidad (ver Cuadro 4).

Fuente: García Cebrián & López
Viñegla (2000).

5.
Medición del rendimiento / desempeño:
dimensión interna y externa de las medidas.

Una distinción importante, con relación a
la medición del desempeño en producción, es
aquella que diferencia entre medidas internas y medidas
externas de desempeño. Las dimensiones competitivas de
producción poseen una doble naturaleza,
siendo válidas como medidas externas de la
competitividad del sistema productivo y como medidas
internas de sus competencias (Platts & Gregory, 1992;
Corbett & Wassenhove, 1993; Conca & Molina, 1998 y Avella
Camarero et al., 1999). Por ejemplo, es usual distinguir entre
precio (medida
externa) y costo (medida interna), aunque en este caso
específico, la dimensión "precio" es ciertamente
cuestionable como indicador útil del desempeño en
producción, pues depende de numerosos factores ajenos a
esta función, cuyo valor más bien es establecido
por el mercado y no por
la actuación de la empresa, siendo la mayoría de
los autores consultados más proclives a emplear el
término "costo" en ambos sentidos.

A pesar de los esfuerzos realizados en esta
dirección, aún hay mucho por hacer en cuanto a la
medición del desempeño relativo al área de
producción y se espera que futuras investigaciones
empíricas arrojen mayor luz sobre estas
cuestiones, lo que, a su vez, se torna también
difícil, debido a una clara aversión de los
fabricantes a compartir datos e información con terceros,
aún cuando se asegure su anonimato.

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DATOS DEL AUTOR

Santiago Ibarra Mirón

Ingeniero Industrial por la Universidad
Central de Las Villas (UCLV).

Diploma Europeo en Administración y Dirección de
Empresas.

Magíster (MSc) en Creación, Estrategia y
Gestión
de Empresas por la Universidad Autónoma de Barcelona,
España.

Doctor (PhD) en Ciencias
Técnicas por la Universidad Central de Las Villas
(UCLV).