- Abstrac
- El retcambio
organizacional - Los modelos de
cambio - ¿Qué es el
retcambio organizacional? - Objetivos del retcambio
organizacional - Tipología del
retcambio - Referencias
Este artículo describe el escenario en que operan
las empresas del tercer mundo en el siglo XXI. Menciona modelos
de cambio que han surgido, planteando transformaciones en los
procesos organizacionales a través de enfoques como la
reingeniería, el Coaching, la Quinta disciplina, etc. Se
cuestiona el acceso práctico de la Reingeniería
para la mayoría de empresas pequeñas y medianas. Se
propone como alternativa un cambio sintergial que
implicaría elegir procesos
estratégico-tácticos para los que la empresa esta
en capacidad y posibilidad de caminar hasta lograr una
condición competitiva.
Palabras Clave: Reingeniería, cambio, cambio
sintergial, Retcambio.
El rápido avance tecnológico ocurrido
durante las últimos décadas, las presiones
socioeconómicas a que se enfrentan las organizaciones del
tercer mundo, así como una actitud más
crítica hacia el entorno por parte de las personas, han
planteado desafíos a las estructuras organizacionales
rígidos y desactualizadas que tienen la incapacidad de
reaccionar de una manera adecuada frente a las demandas del
tercer milenio.
Según Campos (1993) por donde quiera se habla del
cambio como signo de nuestro tiempo. Para Pümpiu y Garcia
(1993) en los momentos actuales la empresa, el empresario y los
directivos se encuentran ante el más amplio reto de
respuesta humana e institucional, como consecuencia de los
procesos de cambio. La apertura de las economías, la plena
integración europea con las nuevas dimensiones, la
expansión China, la permanente evolución
tecnológica y los cambios de valores implican rupturas
relevantes en los entornos empresariales, así como una
fuerte incidencia en la dinámica de las empresas. Los
cambios en este panorama de metamorfosis, turbulencia y retos
tienen componentes tecnológicos, económicos,
administrativos, políticos y humanos.
Klidsberg (1991) visualiza un escenario de
transformaciones en el modo de conducir y estructurar
organizaciones, que demanda gerenciar complejidad, dejar de ver
el futuro a partir de extrapolar el pasado, proyectar
simultáneamente varios escenarios posibles, permanecer
abierto, capitalizando información en una
panorámica amplia y lo más completa posible. Lo
anterior nos lleva a inferir la presencia de acontecimientos que
ya están generando recomposiciones en los diversos campos
de fuerzas a nivel nacional, regional y mundial. Dahman (1989)
sostiene que el cambio tecnológico en la industria se ha
visto acelerado, siendo perceptibles cinco tendencias que
tendrán implicaciones profundas para todos los grupos de
países, estas son: mayor tasa de innovación (micro
electrónica, biotecnología y nuevos materiales).
Mayor aplicabilidad de las nuevas tecnologías
(electrónica y telecomunicaciones). Ciclos de vida
más cortos y mayor flexibilidad en respuesta a las
necesidades de los clientes. Mayor automatización, menor
papel para la mano de obra no calificada. Cambios en el uso de
los insumos. Estas tendencias, así como la necesidad de la
organización, como ecosistema, de adaptarse continuamente
al medio que le rodea (Hadgetts y Altman 1987) imponen el
diseño de rutas de cambio para alcanzar con éxito
una condición que facilite la conquista de una ventaja
competitiva (Porter 1990) a través de mejoras continuas e
innovaciones.
Al abstraer las variables que ya están presentes
en el contexto de una globalización de la economía
aparecen factores como son la competitividad, complejidad
creciente, dinamismo, cambio acelerado, mayores exigencias,
tecnología avanzada, escasez, nuevos mercados,
estándares internacionales de control y calidad;
agresividad de competidores, revalorización de medidas de
rendimiento tales como costos, calidad, servicio,
innovación y rapidez.
Lo anterior refleja un entorno lleno de
transformaciones, siguiendo el pensamiento de Kurt Lewin, cada
gerente convive con su propio campo de fuerzas impulsoras y
restrictivas; del ambiente interno y externo. Cada día
aparecen en el tablero organizacional cambios, lo que impone una
recomposición de fuerzas en un partido de ajedrez
empresarial con posiciones complejas y apremiantes. Los esquemas
posicionales lógicos y fríos son sustituidos por
"gambitos" en los que se sacrifican ciertas ventajas, en favor de
espacio vital, oportunidades de penetración o de contra
ataque frente a una competencia con mayor movilidad, mejores
comunicaciones, con más piezas en el tablero que amenaza
con el control total del mercado. Al igual que el ajedrecista
experimentado, este gerente conoce teoría de aperturas
(modelos de cambio y gestión) pero sabe que una vez se
entra al medio de cada proyecto, no encontrara un manual que le
indique que hacer, tendrá que investigar su
posición, aprender de la experiencia de otros, elegir la
combinación adecuada y actuar confiando en la
visión estratégica del resultado esperado. Lo
anterior demanda un marco de referencia para anticipar y actuar,
en lugar de reaccionar.
Implican el desarrollo de enfoques gerenciales y rutas
de cambio para alcanzar los efectos buscados. Así vemos a
comienzos del siglo XX a F. Taylor con su propuesta sobre la
Administración Científica en la búsqueda de
eficiencia; a H. Fayol con su doctrina administrativa buscando
con ello el cambio racional; a Weber con su enfoque hacia la
burocracia, enfatizando los aspectos normativos; E. Mayo con su
escuela del comportamiento y su énfasis hacia el cambio en
las relaciones humanas. De la década del sesenta en
adelante aumenta el interés por proponer explicaciones y
rutas a través de enfoques como son la
Administración por Objetivos, por Sistemas,
Estratégica, Desarrollo Organizacional,
Administración Participativa, Calidad Total, Benchmarking,
Reingeniería, Inteligencia de negocios, Efectividad
Centrada en Principios, Diseño de sistemas
Organizacionales, La quinta Disciplina, Administración por
escenarios, Cuadro de Mando Integral, Coaching
Ontológico-Empresarial, etc.
Cada uno de estos modelos de cambio ha surgido en un
escenario específico, para abordar cierto sector de la
realidad empresarial y por consecuencia ninguno es la respuesta
final, en el tiempo y espacio, para todas las organizaciones. Al
igual que una teoría científica buscan describir,
explicar, predecir y controlar la realidad empresarial. A pesar
de ello ¿Por qué pierden vigencia? Rogers citado
por Lafarga y Gómez (1982, Pag.24) menciona que las
variaciones de pensamiento y práctica nos llevan a
concluir que el período de sistemas, escuelas de
pensamiento y de dogmas ha terminado. Para Rogers debemos
abandonar la etapa de tomar posiciones y "casarnos" con un modelo
ya que las Instituciones y Organizaciones que trabajan con un
solo punto de vista son simples anacronismos en la
situación actual están fuera del camino. Este tipo
de Organizaciones aun cuando continuaran funcionando
tendrán cada vez menos influencia vital en los individuos
y organizaciones que piensan. ¿Significa lo anterior que
lo propuesto en el pasado no sirve? No necesariamente, ya que
cada modelo surgió en un contexto histórico
determinado, para resolver situaciones en las que la
combinación de variables propuesta pudo ser la adecuada en
base a lo conocido, lo que se visualizaba y lo que se necesitaba.
Afortunadamente en el contexto de los sistemas orgánicos,
tal como es el caso de las organizaciones, no existen respuestas
ultimas y aun cuando un modelo pierde vigencia ante un nuevo
escenario, no sucede así con el arsenal de herramientas
metodológicas y tácticas, las cuales pueden y de
hecho son retomadas, renovadas o actualizadas en una nueva
combinación estratégica.
¿Qué debemos hacer entonces? Tal como
Rogers lo plantea, en primer lugar volver hacia los hechos, lo
que significa movernos hacia la investigación
organizacional; necesitamos conocer el comportamiento de las
variables claves de éxito interno y externo de la empresa,
tanto del área técnica, administrativa, humana y
económica. Para ello es útil mapear escenarios
identificando variables, indicadores e índices que
representen cada día en forma gráfica y
cuantitativa la posición del tablero organizacional. De
igual manera buscar y disponer de información actualizada
sobre el comportamiento de las variables claves de competitividad
en nuestro campo de fuerzas, posibilitando responder de manera
oportuna ante las oportunidades y amenazas emergentes. Debemos de
acercarnos a las fuentes de información sobre los diversos
modelos, métodos y técnicas usados para abordar
problemas similares al nuestro, conocer el arsenal disponible de
cara hacia el mantenimiento de una condición
competitiva.
Debemos reestructurar nuestra visión de la
realidad empresarial nuestros supuestos acerca de las personas,
los procesos, el entorno e intorno abordándolos
sintergialmente. La sintergia es un neologismo derivado de las
palabras síntesis, sinergía y energía que
busca mayor coherencia, convergencia e interconectividad
(Grinberg-Zylberbaun, 1994). Debemos reaprender que la empresa
(por lo menos la Latinoamericana) no es un sistema
mecánico, ni cibernético, sino orgánico, con
un carácter socio-técnico y económico; que
nace, crece, madura, se desarrolla; evoluciona, involuciona,
corre, salta, se detiene, entra en crisis, busca la homeostasis,
se autorregula, esta sana o enferma … tiene vida.
¿Es la reingeniería, el modelo de cambio
que necesita la empresa en el presente?
La pregunta anterior nos lleva a definir el significado
de este término que en la década del noventa
despertó mucho interés en el medio académico
y empresarial. Para Johansson y otros (1994, Pag 30) es el
método mediante el cual una organización puede
lograr un cambio radical de rendimiento medido por el costo,
tiempo de ciclo, servicios y calidad, mediante la
aplicación de varias herramientas y técnicas
enfocadas en el negocio como una serie de procesos del producto
principal, orientados hacia el cliente en lugar de las funciones
organizacionales. Esta definición propone como resultado
de la reingeniería cambios radicales del rendimiento a
partir de una orientación hacia el cliente a través
de una serie de procesos. Como estrategia de cambio opta por la
vía radical, su visión el cliente y su
vehículo el rediseño de procesos. Hammer y Champy
(1994) pioneros en este tema la definen como la revisión
fundamental y el diseño radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad,
servicio y rapidez. Al igual que Johansson y otros, la
identifican como un cambio radical de rendimiento a través
del diseño de procesos. Enfatizan la búsqueda de
mejoras espectaculares a partir de una revisión
fundamental en las preguntas siguientes: ¿Por qué
hacemos lo que estamos haciendo? y ¿Por qué lo
hacemos en esa forma?
Algunos supuestos que plantearon los autores en la
aplicación de reingeniería fueron:
1. La reingeniería empieza sin ningún
preconcepto, sin dar nada por sentado.
2. Busca abandonar lo viejo, descartar todas las
estructuras y procedimientos existentes inventando maneras
enteramente nuevas de realizar el trabajo.
3. No es cuestión de hacer mejoras marginales
sino espectaculares, ambiciosas; quien desea una mejora aceptable
o buena no necesita reingeniería.
4. Las mejoras espectaculares se basan en el
diseño de procesos, es decir conjuntos de actividades que
reciben uno o más insumos y crean un producto de valor
para el cliente.
5. La reingeniería significa volver a empezar
arrancando de cero.
6. Aprovecha atributos que han caracterizado a
innovadores en negocios, como son el individualismo.
7. No pretende modificar la conducta de trabajadores ni
gerentes, por el contrario aprovecha sus disposiciones materiales
y da rienda suelta a su ingeniosidad.
8. La manera como hacían antes las cosas los
hombres y las compañías no tiene importancia para
el rediseño de negocios.
9. La esencia de la reingeniería es el
pensamiento discontinuo.
10. Las corporaciones actuales tienen que adoptar y
aplicar los principios de reingeniería o se verán
eclipsados por el gran éxito de las que si lo
apliquen.
Al analizar los supuestos anteriores debemos aceptar la
idea de un nuevo comienzo como característica del cambio,
pero rechazar que ese inicio se hará arrancando de cero,
porque aun cuando se decidiera sustituir a todas las personas en
una organización las "nuevas" traen un pasado que de
ignorarlo o desconocerlo produciría puntos
ciegos.
Debemos rechazar la idea de que la innovación se
sostendrá en el individualismo, porque eso
implicaría reconocer que los hombres aplauden con una sola
mano, en cambio debemos redescubrir que el todo es más que
sus partes y que el pensamiento sintergial suma
cooperación, resta individualismo, multiplica compromiso y
divide satisfacciones.
Debemos entender que los resultados espectaculares, para
ser sostenidos, demandan en primer lugar un conocimiento realista
de lo que la empresa es y puede llegar a ser. Cada empresa tiene
capacidades y posibilidades propias y al igual que los individuos
logra aquellos cambios para los que esta preparada. Una empresa
consistente en su misión, congruente entre lo que dice y
hace y diferenciada en su posición estratégica de
resultados, tendrá más posibilidades de sostener un
ritmo de cambios acelerados, profundos, totales, planeados,
sinergiales, multidireccionales, visionarios y proactivos que una
inconsistente, incongruente y que no ha definido su
dirección.
Debemos aprender de nuestra organización y de
otras. Spendolini (1994) Hablando de Benchmarking sugiere que la
organización que aprende debe situarse por fuera de ella y
examinar cuidadosamente sus puntos de vista, identificando los
estándares de desarrollo interno de la
organización, luego identificar los productos, servicios y
procesos de trabajo de los competidores directos de su
organización. A lo anterior le llama Benchmarking interno
y competitivo. Debemos ser eclécticos a la hora de buscar
una ruta de cambio actuando con apertura, empirismo y causalidad
lo que permitirá explorar ideas, experimentar y
seleccionar las que producen efectos deseados, las más
útiles en una combinación apropiada.
Debemos buscar el cambio a partir de una perspectiva
estratégica y una implantación táctica
adecuada, para la empresa adecuada. Las consideraciones
anteriores justifican la Reingeniería en un reducido
número de empresas, que necesitan, tienen la capacidad y
la energía para comenzar de nuevo "a partir de cero". La
mayoría de empresas deberán reconocer que al igual
que en el ajedrez, un jugador empírico entra a competir en
tercera categoría y a través de sus resultados en
el tablero escala a otros niveles. Antes de llegar a primera
categoría debe vencer a los que están en segunda y
para ser maestro internacional, Gran Maestro o Super Gran
Maestro, deberá salir afuera de su tierra, como
campeón, entrar en torneos internacionales como aprendiz y
posicionarse frente a bloques de jugadores especializados en
impedir que sus competidores los desplacen de sus dominios. A
menos que tenga la condición competitiva de un Boby
Fisher, deberá avanzar proactivamente o correrá el
riesgo de caer "espectacularmente" y salir de competencia
definitiva.
¿Qué alternativa es más adecuada
para quienes desean potenciar su condición
competitiva?
Considerando que LO IMPORTANTE YA NO ES METER UNA PELOTA
EN UN ARO PARA ANOTAR, SINO INTRODUCIR UNA IDEA EN UNA PELOTA
LLAMADA TIERRA. (Santos, 2003)Proponemos un rediseño
estratégico táctico del cambio (RETCAMBIO) que
promueva el potencial latente de la organización y que
amplié la condición competitiva para favorecer los
saltos "espectaculares" para los que la empresa se va preparando
hasta llegar a su cima, contemplar el escenario, sostenerlo y
comenzar de nuevo a través de ciclos anuales.
¿Que es el
RETCAMBIO ORGANIZACIONAL?
La palabra Retcambio proviene de un reto al
cambio.
En el libro LA RUTA (2004), un programa de Coaching
estratégico y liderazgo, lo defino como un reto a las
obvias realidades, hacia la obtención de resultados
dramáticos, a través de un cambio unificado
(sintergial), el pensamiento protagónico y los ciclos para
la acción, operando en los escenarios personal,
interpersonal, gerencial y organizacional. El RETCAMBIO ES UNA
RUPTURA CON LA MIRADA, ESTADOS DE ANIMO, COMPROMISOS, TRADICIONES
Y PRACTICAS DEL SENTIDO COMUN, para obtener el menos común
de los resultados: UN MILAGRO.
Su vehículo: La Sintergia.
Su motor: El Protagonismo.
Su visión: Superar obvias realidades, en
la conquista de una condición competitiva y
liderazgo.
Sus constantes: Potencial, oposición,
principios y cambio.
Siendo para el Retcambio, la oposición, el factor
determinante en el logro de nuestras posibilidades, podemos decir
que es un reto a las obvias realidades en la conquista plena del
potencial a través de principios que promueven un cambio
sintergial (total y unificado).
El Retcambio fusiona el enfoque centrado en principios,
el Coaching sintergial, el pensamiento protagónico y la
competitividad funcional.
Es un proceso que incorpora las siguientes
etapas:
1-Análisis de sensibilidad y preparación
para el cambio.
2-Evaluación interna y competitiva con normas de
clase mundial, develando los quiebres
organizacionales.
3-Entrenamiento LIDEREEE en niveles personal
(Endoliderazgo), grupal (Cooliderazgo), Gerencial (Protagonismo
gerencial) y Organizacional (Geoliderazgo).
4-Diseño y desarrollo de inteligencia
empresarial, estratégico-táctica (DIEST)
5-Diseño y desarrollo de sistemas,
hábitos, acciones, métodos, procedimientos y
procesos (Shampp), como apoyo al DIEST.
6-Unificación sistémica, a través
de la promoción de una Organización
Sintergial.
7-Aprendizaje y desempeño organizacional
competitivo, a través de los procesos ACOPIE, VICFARR Y el
Programa de Administración Efectiva del Desempeño
(PAED).
El Retcambio, es el proceso de evaluación interna
y competitiva, a partir del cual se establece una visión
estratégica de resultados, un estilo de gestión
estratégico-táctico y el diseño de procesos
humanos, administrativos y técnicos que potencien la
condición competitiva, capitalizándola a
través de condiciones de satisfacción y
cumplimiento hacia los clientes.
Implica un nuevo comienzo a partir de las siguientes
preguntas:
¿Quiénes somos? ¿Qué
hacemos? ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿De
qué preocupaciones nos hacemos cargo? ¿Qué
nivel de cumplimiento y satisfacción alcanzamos ante
nuestros clientes? ¿Quién es nuestra competencia?
¿Qué hace nuestra competencia? ¿Cuál
es nuestro potencial competitivo? ¿Hacia dónde
debemos ir? ¿Cuál es la mejor manera de
llegar?
El modelo al concebir a la empresa como un organismo
vivo, un sistema orgánico utiliza medios que estimulen los
niveles individual, grupal, gerencial y organizacional, a
través de los procesos de crecimiento, maduración y
desarrollo.
El proceso de crecimiento busca incrementos
cuantitativos de recursos y resultados. La maduración por
el contrario se orienta a los niveles superiores, a la
optimización de los procesos gerenciales. El desarrollo
busca el establecimiento de una condición o estado
proactivo del sistema frente a las demandas intra y
extraorganizacionales, a través de ciclos de
asimilación- acomodación.
El proceso de búsqueda de una vía de
cambio plantea la fusión del pensamiento lineal o racional
con el transversal o creativo en la conquista de una
condición competitiva que en sus insumos, transformaciones
y resultados refleje eficacia, eficiencia, efectividad y
protagonismo del sistema.
Para ello es necesario establecer una vía
estratégica y una ejecución táctica, lo que
implica renovar la visión estratégica de la
empresa, la cual a medida que avanzamos va ampliando horizontes,
para ello se demanda flexibilidad en planes, adaptaciones a
partir de nuevos conocimientos, apoyarlos en un aprendizaje
interno y competitivo, utilizar a cada nivel de la estructura en
el aporte de información diagnóstica y propositiva
para que, al llegar a los niveles directivos, los planes
estratégicos respondan efectivamente al reto del cambio.
Lo anterior nos lleva a revisar las prácticas del sentido
común que producen quiebres recurrentes.
Debemos rediseñar la implementación de
estrategias (la táctica) lo que involucra la pregunta:
¿Cómo Hacerlo? para ello es necesario replantear el
proceso gerencial sustituyendo la función dirección
por la Motivación– liderazgo.
Al rediseñar la motivación en la
dirección transformamos a los jefes en Endolíderes,
Coolíderes, Gerentes de alto rendimiento y
Geolíderes. Estos neolíderes pasan de ser capitanes
a convertirse en Coaches, de impulsadores a inspiradores, de
gerentes de escritorio y papeles, por de cancha y acción;
gerentes que firman por diseñadores del cambio; Gerentes
que ponen y quitan gente, por potenciadores e integradores de
equipos de alto rendimiento, Gerentes del desacuerdo por
negociadores, Gerentes que gastan por Gerentes que venden.
Empleados que dejan de quejarse, por colaboradores; obreros que
quieren porque son estimulados, piensan porque se valoran sus
ideas, colaboran porque creen, confían en los demás
porque son considerados dignos de confianza.
¿Cuál es la mirada de la
organización, a partir del Retcambio.?
La organización es una red humana, dentro de
una estructura de autoridad, cuyos elementos son la
comunicación, compromisos y coordinación de
acciones.
- Descubrir que en toda organización lo que une
o separa a los seres humanos es la comunicación,
posibilita abrir la mente a la necesidad de comunicarnos
efectivamente, lo que significa poseer la habilidad de decir lo
que se piensa, siente y desea que suceda; sin agredir, sin ser
agredido y obteniendo los resultados deseados. - La comunicación y la organización
están totalmente ligadas. Sin comunicación la
organización será incapaz de coordinar acciones,
administrar compromisos y obtener resultados
útiles. - La organización permite o no la
comunicación para la acción. La intensidad y
calidad de la comunicación esta amarrada a la cultura
organizacional, el clima laboral y especialmente los estilos
directivos. - La organización realiza sus propósitos
a través de la comunicación. La visión
para compartirse y unificar, necesita ser comunicada
efectivamente. - La organización es una red de conversaciones,
produciendo más que cosas, condiciones de
satisfacción. La tecnología informática ha
posibilitado eliminar las distancias entre las partes que
componen la organización. - Las conversaciones tienen consecuencias. Para bien o
mal, las conversaciones facilitan o entorpecen la eficacia,
eficiencia y efectividad organizacional. - Las conversaciones son prácticas articuladoras
de futuros. A través de la comunicación
capacitamos, asesoramos, facultamos, planeamos, fijamos metas,
damos seguimiento, negociamos, pedimos, prometemos, ofertamos y
abrimos posibilidades futuras. - En esencia, lo que constituye a la empresa son sus
redes de conversaciones. La sinergia es
coordinación de acciones altamente creativas, de manera
que posibilita dichas redes. - La calidad es un reflejo del tipo de conversaciones
organizacionales. El ejecutivo del siglo XXI dedica una
significativa cantidad de tiempo a conversar; sin embargo eso
no garantiza resultados positivos. Muchas reuniones
maratónicas terminan en puntos muertos o decisiones
estériles. - Las conversaciones son redes de actos de habla que
abren o cierran posibilidades. El ejecutivo centralista y
contumaz, probablemente creara la cultura "SI SEÑOR",
¿ y ahora que hago? Cerrando con ello la posibilidad de
obtener innovación o mejoras en su
organización. - Las conversaciones que se circunscriben al
círculo de preocupación, ofrecen como fruto la
queja, la que nos lleva a callejones sin salida, cerrando
posibilidades. - Las mentes creativas buscan oportunidades en las
conversaciones. Los compromisos surgen a partir de
conversaciones para la acción. - Las conversaciones para la acción son redes de
compromisos lingüísticos, que producen resultados.
Las conversaciones para la acción generan resultados
útiles. - Las mentes emprendedoras conversan, obtienen
información, identifican oportunidades, fijan metas,
planifican, se arriesgan calculadamente, cumplen compromisos
impecablemente y producen satisfacción todas las
veces. - Para poder vivir en el mundo y la organización
de hoy tienen que conversar. Las personas no obtienen lo justo,
lo que merecen o deberían; sino, lo que conversan
efectivamente. - Negociar es conversar y conversar es
comunicación. - Negociamos a través de pedidos, promesas,
ofertas y declaraciones. - Nuestras conversaciones para la acción generan
compromisos. - El centro del entendimiento en las organizaciones son
los compromisos entre las personas, desde las cuales
reflexionamos, inventamos, cumplimos y generamos
satisfacción. - Comprometernos es atarnos en un futuro con otros, es
usar nuestra libertad multidimencional, haciéndonos
cargo de las preocupaciones de otros seres humanos, obteniendo
a cambio la posibilidad de alcanzar los objetivos
propios.
OBJETIVOS DEL
RETCAMBIO ORGANIZACIONAL
1.-Estimular la organización a iniciativa de su
nivel estratégico, sobre la necesidad de actualizar,
evolucionar, acelerar o revolucionar su sistema organizacional,
de cara hacia la búsqueda de una condición y
posición competitiva.
2.-Desarrollar pensamiento
estratégico-táctico coherente, convergente e
interconectivo, sintergial (Grinberg-Zylnermanm,
1994)
3.-Involucrar a la gerencia en el ejercicio efectivo
de un Geoliderazgo, comprometiéndolos en la
creación de una cultura proactiva, participativa y que
obtiene resultados dramáticos en su campo de
competitividad.
4.-Incrementar las habilidades gerenciales en
anticipación, enfoque, impacto, optimización y
útiles resultados.
5.-Estimular el compromiso, las relaciones
funcionales, la mirada visualizadora de posibilidades, los
estados de ánimo, la articulación de opciones con
los recursos disponibles, el emprendizaje, la ruptura de
prácticas improductivas del sentido común y las
conversaciones para la acción.
6.-Desarrollar una cultura enfocada en la
impecabilidad, excepcionalidad, la audacia, la confiabilidad,
la afirmatividad, la innovación, el emprendedurismo y la
asertividad.
7.-Mantener a la organización sana y en un
programa de cambios proactivos que facilitan sostener su
ventaja competitiva.
8.-Potenciar nuevos ciclos de crecimiento
maduración y desarrollo.
1- Por su origen: generado, ensamblado o
importado.
2- Por su reacción organizacional: negado,
resistido, aceptado, aplaudido.
3- Por su cobertura: nulo, parcial, focalizado,
dispersado, total.
4- Por su penetración: inocuo, superficial,
moderado o profundo.
5- Por su planificación: improvisado, presionado,
planeado.
6- Por su objetivo: sobrevivir, crecer, actualizar,
competir o liderar.
7- Por su creatividad: torpe, pobre, elemental,
moderado, enriquecido o sinergial.
8- Por su desplazamiento: Inercial, Horizontal,
ascendente, transversal o multidireccional.
9- Por su carácter: Negativo, reactivo,
evolutivo, revolucionario o proactivo.
10- Por sus efectos: Visionario, Oportuno, retardado,
dudoso, Malo.
MODELO
El RETCAMBIO parte de un enfoque sistémico
orgánico, compuesto por ciclos anuales de mejoras a
través de cambios estratégico-tácticos. A
continuación se presenta el Workflow de un proceso de
Retcambio Organizacional.
Para ver el
gráfico seleccione la opción "Descargar" del
menú superior
La ruta del Retcambio es la siguiente:
1-Fase de exploración del sistema cliente para
conocer las necesidades y expectativas de la alta
dirección, familiarizando al consultor con los
problemas, insatisfacciones, situaciones de crisis y
percepción del futuro, lo que permitirá
operacionalizar la necesidad de cambio.
2-Reunión divulgativa del RETCAMBIO con equipo
de trabajo, en el que se establece la ruta de los ciclos y un
análisis preliminar de escenarios.
3-Contratación de consultor con el que se
establecerán relaciones de trabajo, se definen papeles y
se determinan áreas de enfoque.
4-Planeación del proceso en el que se
establecen:
a- Tipología del cambio en la
empresa.
b- Proceso a seguir.
c- Duración.
d- Etapas.
e- Programación.
5-Análisis de sensibilidad para conocer
reacciones posibles, en estos factores:
a- Resistencia.
b- Nivel de aceptación.
c- Compromiso gerencial.
d- Participación.
6- Capacitar para el cambio y el liderazgo.
a-Dinámicas y Ejercicios para estimular
participación y compromiso en el personal.
b- Explicación del proceso y metas:
Comunicación, Involucramiento en la generación
de información.
c- Filosofía del Retcambio.
d- Papel de la Organización.
i- Minimizar sorpresas.
ii- Detallar visión del nuevo
estado.
e- Entrenamiento en Endoliderazgo, Cooliderazgo,
Protagonismo Gerencial y Geoliderazgo.
7-Diagnóstico interno y competitivo con normas
Geo XXI.
– Áreas de enfoque.
– Fuentes de investigación y
comparación.
– Metodología.
– Análisis y conclusiones.
8-Diseño de inteligencia empresarial
DIEST.
1- Revisión de Diagnóstico
2- Involucramiento de niveles de
organización.
3- Establecimiento de planeación por
escenarios, cuadro de mando integral, análisis del campo
de fuerzas, elaboración de mapas de procesos con
metodología Workflow.
9-Formación de comité de
implantación.
– Revisión de DIEST.
– Establecimiento de prioridades y programas.
– Inicio de capacitación en nivel operativo y
táctico.
– Establecimiento de factores críticos de
éxito y medición permanente.
– Manejo de sistema político, motivacional y la
transición.
– Seguimiento y retroalimentación.
10-Diseño de SHAMPP. Sistemas, hábitos,
acciones, métodos, procedimientos y procesos.
– Subsistema humano.
– Subsistema administrativo.
– Subsistema técnico.
11-Construcción de organización
sintergial.
-Establecer una visión estratégica de
resultados (VER)
-Identificar potenciales de utilidad hacia la
VER
-Definir los procesos fundamentales para alcanzar
competitividad funcional (COFUN)
-Organizar funciones claves, procesos y actividades
que agreguen valor hacia el PECCA
-Comprometer al personal en reducir demoras,
desperdicios y costos. Aumentar adecuación,
simplificación y rapidez. Mejorar disposición,
Priorización y calidad.
-Construir equipos de autogestión para
funciones y procesos claves: promover cohesión y cultura
de confianza.
12-Institucionalización del sistema, poniendo a
la organización en un proceso de aprendizaje de mejores
prácticas, administración del desempeño y
gestión de recursos humanos.
– Introducción de proceso ACOPIE, VICFARR Y
PAED.
– Entrenamiento contínuo.
– Sistema de reuniones de apoyo.
– Evaluación periódica y
retroalimentación.
13-Auditoria Organizacional para evaluar los
resultados del período.
1- Soluciones.
2- Costos.
3- Proceso.
14-Un nuevo comienzo.
Las empresas que se enfrentan a la demanda del cambio de
reglas del juego, en un escenario global deben evitar casarse con
los modelos de moda, a través de una apertura hacia el
descubrimiento de lo que son y necesitan. Esto llevara a
establecer una ruta de cambio abierta, proactiva y funcional; que
ofrezca las soluciones que la empresa necesita y para las cuales
esta lista. El logro de una ruta de cambio adecuada se sostiene
en los siete pilares del Retcambio.
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Datos del autor:
Dr. José Alberto Santos
Ramírez
Profesor de la Universidad de El Salvador y creador del
Retcambio. Autor de los libros: Un Nuevo Comienzo.
¿Quién es el pavo para la cena? La Ruta: Programa
de Coaching estratégico. Lideree. Retcambio Organizacional
y Rec-Hum: veinte estudios sobre comportamiento
organizacional.