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Sala Situacional

Enviado por lfbonilla98



  1. Sala social situacional
  2. Antecedentes
  3. Dinámica administrativa y demanda
  4. El escurridizo tema del efecto-impacto
  5. Sala social situacional y sistema integral de políticas públicas
  6. Análisis del entorno en espacios institucionales
  7. Objetivos de la sala social situacional
  8. Tipos de sala social situacional
  9. Funciones de la sala social situacional
  10. Elementos básicos de la información que maneje la sala social situacional
  11. Respuesta social organizada
  12. Datos
  13. Temporalidad de las fuentes de datos
  14. Diseño de la sala social situacional
  15. Procesos de la sala social situacional
  16. Recursos de la sala social situacional
  17. Otros tipos de personal asociado a las distintas funciones de la sala social situacional
  18. Evaluación del estatus del personal y su ubicación de cara a las situaciones operativas
  19. Educación permanente de los agentes operativos
  20. Recursos operacionales
  21. Ambiente de trabajo
  22. Servicios abiertos que puede prestar la sala social situacional
  23. Relación con otras salas sociales situacionales
  24. Localización de la sala social situacional

Este material se incorpora a la Base de Producciones Documentales de la Línea de Investigación comparativa sobre Gerencia y Calidad de la Educación adscrita a la Universidad Bolivariana de Venezuela (UBV), la Red Latinoamericana y del Caribe de Ex Becarios del IIPE–UNESCO, la Sociedad Venezolana de Educación Comparada (SVEC), la Red de Apoyo al Proyecto Educativo Nacional (PEN), los Círculos Bolivarianos, la Cooperativa Editorial PLOM, ANROS (asociación nacional de redes y organizaciones sociales), el Frente Francisco de Miranda y la Cooperativa Escuela Nuestramérica. Puede ser usado libremente por los colectivos de pedagogía libertaria.

Sala social situacional

La sala social situacional procura contribuir al desarrollo de la cultura de análisis y uso adecuado de la información en la administración, en función de alcanzar una gestión organizacional de calidad y eficaz. Por ello aparece asociado al análisis del entorno.

En esta perspectiva, el análisis del entorno se orienta al fortaleci­miento de las competencias institucionales para el ejercicio de las funciones de coordinación de políticas públicas de interés para cada órgano de la administración, las cuales están referidas a:

1. Conducción institucional conforme a la normativa legal vigente.

2. Regulación y actualización permanente de los protocolos administrativos necesarios para llevar adelante la gestión.

3. Investigación y desarrollo de procesos institucionales en materia de análisis estratégico y gestión.

4. Vigilancia de la relación armónica entre políticas públicas y gestión gubernamental.

5. Contraloría social y dinámicas asociadas para auditoría de la gestión.

Para ello, el análisis del entorno como práctica cotidiana de la administración y el diseño de sistemas que integren y armonicen las funciones institucionales constituyen iniciativas claves, en la orientación de permitir, posibilitar y contribuir al redimensio­namiento de la institucionalidad en el gobierno bolivariano.

Antecedentes

Son numerosas las referencias históricas que se pueden encontrar del análisis del entorno asociado a la gestión. Sin pretender agotar la lista de antecedentes, nos parece importante destacar los aportes realizados por Sun Tzu, Maquiavelo, Marx, Winston Churchill, Deleuze, Guattari, Antonio Negri y Michel Hardt.

Sun Tzu señalaba que una guerra se desarrolla cuando se tiene garantizada la victoria. Pero, es imposible ganar una guerra si no se tiene información sobre el comportamiento esperado del contrario así como los propios límites y fortalezas. Sun Tzu, en su manual sobre El arte de la guerra, expuso un conjunto de pasos para que la comandancia de un ejército lograra conocer al detalle información sobre el adversario y las propias posibilidades de acción, en la dirección de asegurar el triunfo del ejército que le es confiado a un liderazgo. Tratado que constituye uno de los antecedentes más remotos de análisis del entorno y/o sala social situacional.

Por su parte, Maquiavelo expuso en El príncipe un conjunto de comportamientos que procuraban sistematizar las prácticas conducentes a garantizar el acceso y sostenimiento de un reinado. Para Maquiavelo, la gobernabilidad constituía el elemento central de interés para los decisores.

Expone el autor referido en su obra las fortalezas del análisis del entorno para conocer con antelación comportamientos de actores sociales con capacidad de incidencia en la política y la sucesión del poder. Maquiavelo esboza un plan teórico que justifica el desarrollo de análisis del entorno en la esfera gubernamental.

En correspondencia, Marx y Engels en todos sus trabajos, sistematizan y construyen una teoría estructural del poder y la gobernabilidad que se centra en la apropiación por parte de los simples de la inteligencia de Estado, hecho que sólo es posible mediante procesos de develamiento sobre las dinámicas de sistematización, elaboración y presentación de información útil para la toma de decisiones. Utilidad que deviene de la capacidad predictiva que encierra la información sociopolítica, sobre el comportamiento de los actores sociales en una realidad histórica concreta. Marx sienta las bases para una organización eficiente del Estado revolucionario, referente válido de lo que hoy se conoce como análisis estratégico del entorno institucional.

Desde la teoría crítica y el discurso contrario a las formas de poder conocidas, Deleuze y Guattari expusieron a lo largo de sus trabajos las limitaciones para comprender toda la realidad a partir de estructuras rígidas y el determinismo estructuralista. Construyen alternativamente la teoría de las multiplicidades, los cuerpos sociales sin órganos y el rizoma social como resistencia a las estructuras conocidas y predecibles que construyen y dan vida al Estado moderno. Deleuze y Guattari aportan la necesidad que tiene todo actor comprometido con el cambio de valorar la otredad excluida del poder, si se quieren comprender los comportamientos en los espacios sociales de las singularidades que se relacionan a las crisis de gobernabilidad. Otredad que desde el exterior impacta a la institucionalidad colocándose en la agenda de interés para el análisis del entorno.

Toni Negri y Michel Hardt en su teoría del imperio biopolítico como superación histórica concreta del imperialismo, señalan la brecha entre las racionalidades de Estado y de las multitudes, separa­ción que crea un abismo entre ambas, incrementando la esquizo­frenia capitalista.

Los desarrollos de Negri y Hardt posibilitan la construcción de un campo fecundo de hibridación teórica alrededor del análisis del entorno. Esfuerzo al cual este trabajo apunta.

Es necesario recordar que la sala social situacional, con la estructura y orientación que se nos presenta actualmente, tiene su antecedente más conocido en el proceso de solución a una interro­gante que se formuló el comando de las fuerzas inglesas lideradas por Winston Churchill respecto a la causa por la cual, en una etapa de la guerra mundial, las fuerzas enemigas estaban generando un conjunto de ataques en puntos vitales para los aliados. Ataques que se expresaban en una serie de bombardeos teledirigidos con los cuales la aviación alemana impactaba con especial frecuencia el sur de Londres. En razón de que allí estaban ubicadas instalaciones estratégicas, al primer ministro inglés le preocupaba que la inteli­gencia germana dispusiera de información clave sobre el lugar. En respuesta, se procedió a convocar e instalar un equipo transdisciplinario conformado por militares y civiles, que se abocó a encontrar una respuesta a la duda surgida.

Los estadísticos decidieron aplicar las técnicas probabilísticas, cuyos resultados fueron valorados desde diferentes perspectivas. El estudio determinó que la intensidad y frecuencia del bombardeo en esa zona se debía a causas aleatorias, descartando el manejo de información por parte de las tropas alemanas. Conclusión que fue validada por los acontecimientos posteriores. Este antecedente marcó el futuro de lo que sería el análisis del entorno como campo auxiliar de la administración para alcanzar una gestión eficaz.

La subestimación de su potencialidad para la gestión militar o el precario uso que del análisis del entorno hicieron los mandos militares norteamericanos a finales de la década de los sesenta le produjo al ejército del norte una cadena de desaciertos operativos que les llevó a sufrir una vergonzante derrota ante las fuerzas vietna­mitas. Las fuerzas del Vietcong, consideradas en el análisis militar clásico como inferiores por la cantidad de efectivos regulares que disponían y respecto a su potencial de fuego, sin embargo, tenían fortalezas en el combate irregular desarrolladas a través de su historia, las cuales fueron obviadas por el Estado Mayor norteameri­cano. Esta lección elevó la significación del análisis del entorno para el logro de las metas de la administración, dirigiendo el interés a su metodología.

El análisis posterior realizado por Matus sobre la experiencia gubernamental chilena bajo la conducción de Salvador Allende, develó un precario uso del análisis del entorno para el logro de los propósitos de la Alianza Popular. Error que a juicio de Carlos Matus constituyó elemento desencadenante del Golpe de Estado fascista que el Departamento de Estado Norteamericano, en alianza con militares apátridas, agenció en la nación sureña en 1973.

Los abordajes contingentes que en materia de desastres se realizaron en Centroamérica durante las décadas de los setenta y los ochenta, así como los éxitos alcanzados en materia de salud en los noventa del siglo XX, respecto al abordaje de la pandemia del Sida en el continente africano, elevaron al análisis del entorno al rango de área vital para la gestión de políticas públicas. De hecho, a partir de esos logros el análisis del entorno y su técnica específica de sala situacional se ha difundido, popularizado e incorporado progresivamente a los procesos institucionales de toma de decisión.

En nuestro país, fue precario el esfuerzo teórico-operativo realizado por la gestión pública de conjunto durante los cuarenta años de democracia representativa (1958-1998), para institu­cionalizar el análisis del entorno. Sin embargo, desde el campo militar y las corporaciones de desarrollo regional, fue significativo el esfuerzo que durante esos años se agenció en Venezuela para sistematizar y normalizar procesos y dinámicas que potenciaran la eficiencia del análisis del entorno para la administración.

La fase de gestión gubernamental de la revolución Bolivariana que se inicia en 1998-1999 coloca en primer orden el análisis del entorno para el desarrollo integral de la administración pública nacional. De hecho, en el año 2002 se establece por vía de decreto la obligación de crear y coordinar espacios institucionales de análisis del entorno, descritos como instancias de análisis estratégico.

En ese contexto, dirección y complementariedad se inscribe el esfuerzo que realizamos para sistematizar y uniformar las dinámicas de análisis del entorno.

Dinámica administrativa y demanda:

lo importante es la eficacia y legitimidad de los procesos

Durante la década de los ochenta se hace inocultable la crisis del Estado posfordista. En Venezuela este cisma eleva los problemas de gobernabilidad, teniendo como punto de mayor intensidad los sucesos del 27 y 28 de febrero de 1989. La crisis del Estado nacional venezolano se presenta con dos grandes aristas: eficacia (calidad) y legitimidad (pertinencia) y se incrementa en la medida en que las decisiones de las instituciones poco tienen que ver con las expec­tativas de los ciudadanos y su calidad de vida.

La insurgencia bolivariana de 1992 hace irreversible cualquier decisión orientada a la superación de la crisis de gobernabilidad en el marco de la democracia representativa. Por el contrario, exige a la institucionalidad una mayor valoración del entorno para la gestión de políticas públicas.

La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999) y el espíritu constituyente de la V República apunta al redimensio­namiento de los actos administrativos y los procesos de toma de decisión de la administración pública nacional (APN). La nueva institucionalidad está comprometida en ese esfuerzo.

La sistematización metodológica del trabajo de análisis del entorno tiene el propósito institucional de contribuir a generar un cambio estructural en la episteme gerencial de los decisores, al presentar un conjunto de documentos y técnicas que posibiliten la comprensión sistémica de los procesos y dinámicas sociales que le son inherentes. Análisis del entorno que se entiende orientado a contribuir en el propósito institucional de alcanzar altos niveles de impacto en la gestión gubernamental respecto a la realidad, los ciudadanos y las comunidades.

En consecuencia, el reto siguiente se localizaría en la sensibi­lización burocrática para que se valoren los productos que genere el análisis del entorno como insumos que apoyan los procesos de toma de decisiones institucionales. Decisiones que apuntarían a la disminución de las desigualdades y brechas entre el debería ser y lo que es, entre lo que se esperaba y los imprevistos, entre la regularidad y la contingencia, pero también a elevar la proactividad de la administración.

Por ello, las iniciativas que emanan del análisis del entorno deben fundamentarse en las potencialidades y fortalezas institu­cionales, sin descuidar la valoración de los nudos problemáticos para la gestión. Los responsables del análisis del entorno deben tener presente la significación y relevancia de los recursos –humanos, físicos, financieros, tecnológicos, políticos, culturales– a la hora de monitorear escenarios, establecer tendencias y diseñar propuestas para la toma de decisión, con la finalidad de que se garantice el éxito en la intervención.

El escurridizo tema del efecto-impacto

La rigidez de la planificación normativa limitaba la incorporación de las variables emergentes y las situaciones contingentes en los cursos de acción previstos. Los momentos de la planificación situacional solucionaron en gran medida este déficit, además de hibridar los procesos de planeamiento, planeación y administración en el sector público. Desde estos referentes, había nacido la quinta disciplina gerencial y con ella la gente pasó a ser el centro en las preocupaciones para la gestión.

Sin embargo, las acciones correctivas que requería la gerencia inteligente solían ocurrir postfacto en razón, no sólo de la precaria disposición proactiva de los gerentes públicos y la baja comprensión de la prospectiva en los procesos de toma de decisión, sino también del modelo de dirección que habían adoptado los distintos órganos de la APN. La dirección institucional piramidal mostró su agota­miento para garantizar el nuevo modelo de gobernabilidad revolu­cionaria. Las iniciativas para horizontalizar los procesos de toma de gestión y para invertir la pirámide de conducción institucional se multiplican desde 1999 en la medida exponencial que se elevan las demandas gubernamentales por un análisis del entorno de calidad.

A partir de febrero de 1999 la Revolución bolivariana aceleró las velocidades y los tiempos para los cambios, elevando en conse­cuencia la magnitud de las resistencias y la regularización de lo extraordinario en la gestión. Las bondades de esta transformación vinieron acompañadas de una permanente movilidad en los focos de atención lo cual puede crear la falsa sensación de horizonte difuso, de impresión sobre los indicadores y hechos que permiten evaluar el impacto-efecto.

Riesgo que se minimiza al ponderar los flujos y procesos en la sala social situacional. Lejos de incrementar las rutinas y lógicas burocráticas las sugerencias de la sala social situacional, desde la perspectiva de sistemas, procura desarrollar el conocimiento y alcanzar aprendizajes compartidos que contribuyan a alcanzar oportunamente las metas de equidad, eficacia y eficiencia que delineó el constituyente originario.

El norte de todo esfuerzo asociado al análisis del entorno reside en alcanzar un accionar del sector público con efecto-impacto significativo

Sala social situacional y sistema integral de políticas públicas

Las dinámicas de la sala social situacional deben ser asumidas, comprendidas y desarrolladas en un contexto sistémico. En correspondencia su trabajo implica gestión de comunicación en permanente movimiento.

En esta perspectiva sus procesos:

1. Están supeditados a las políticas rectoras que orientan la gestión del gobierno bolivariano. Consecuentemente, sus instrumentos son el cuerpo de leyes, códigos y reglamentos en la materia de competencia para cada órgano de la APN. Las dinámicas se develan condicionadas por la tradición gubernamental en la gestión de la comunicación y la infor­mación (C&I). Las actuaciones estarán reguladas por protoco­los institucionalizados que orientan los desempeños en gestión. Parten de las fortalezas y oportunidades de los siste­mas autónomos de investigación, desarrollo tecnológico y evaluación de procesos de comunicación y la información. Se redimensionan las funciones asignadas a las dinámicas de monitoreo sobre la comunicación y la información pública.

2. Tienen la dualidad de las dinámicas asociadas a los insumos y la transferencia de productos.

3. En el caso de los procesos institucionales deben ser visualizados en una relación estructural entre los Vicemi­nisterios y los Ministerios encargados de supervisar la comunicación gubernamental.

4. En el caso de las organizaciones sociales, deben ser valoradas en el marco de la relación demanda social-eficacia guber­namental.

Análisis del entorno en espacios institucionales

El análisis del entorno suele desarrollarse en un espacio institucional concreto que se denomina sala social situacional (SSS). Éste es un espacio organizacional para el diagnóstico, revisión de los antece­dentes y valoración del contexto en el cual se ejecutan las políticas públicas, así como para la identificación, clasificación, deconstrucción y estudio en profundidad de casos.

En la sala social situacional, mediante la metodología propia del análisis del entorno, se estudia la información endógena y exógena de interés para los decisores. El análisis del entorno en esta etapa se concentra en la determinación de las tendencias y escenarios de comportamiento de los actores sociales y las políticas públicas en la realidad, a partir de lo cual se sugiere a los decisores posibles cursos de acción. El análisis del entorno asociado a las salas sociales situacionales tiene como propósito central responder a interrogantes que se le planteen a la gestión, además de contribuir en materia de la seguridad de Estado.

El diagnóstico permite conocer las relaciones generales de todos los elementos relacionados al área de interés para el diseño, ejecución y evaluación de políticas públicas, así como aquellos aspectos de especial sensibilidad para los movimientos sociales.

La identificación se refiere al estudio de las situaciones coyunturales, estructurales y estratégicas que emergen de la ejecución de las políticas a cargo de la administración o constituyen demandas de los actores gubernamentales, los ciudadanos y los distintos ámbitos de su interés. Constituye un aspecto de alta sensibilidad en esta etapa de gobernabilidad bolivariana la visión sistémica en la acción coyuntural y la valoración complementaria de las ejecutorias de los distintos despachos.

En el análisis del entorno, la clasificación permite determinar las áreas, regiones, sectores de la población que requieren atención urgente, importante y regular del órgano de la administración pública nacional (APN) que impulsa el estudio. Determinación que se asocia a la evaluación que se hace de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que emergen como resultantes de la valoración de la acción que se coordina y su impacto en la realidad en la cual se insertan las políticas públicas.

La deconstrucción está referida a la pesquisa que realiza el analista respecto a los contenidos solapados, ocultos, no evidentes que aparecen encriptados en la información que se considera de interés. La deconstrucción es una labor que viene precedida por la determinación de los códigos de interés.

El estudio en profundidad se refiere a la ubicación de los grados de empatía, apoyo, complementariedad y/o ruido, conflicto y oposición que ocurren, se proyectan o prevén respecto a la gestión gubernamental, los cuales exigen atención de la administración. A partir del estudio en profundidad se delinean las tendencias y construyen los escenarios probables y esperados. Para el análisis del entorno resulta de especial interés el estudio de los posibles futuros posibles. A partir del análisis prospectivo se cruzan las políticas de gestión con los requerimientos, expectativas y resistencias presentes en el entorno, lo cual permite formular sugerencias y propuestas que sirvan de insumo a los niveles gerenciales de toma de decisiones.

La evaluación expostfacto de las políticas públicas se realiza a partir de la relación bidireccional gobierno-realidad social, en la cual aparecen subrayadas las subjetividades y su interacción con el proceso de formulación de políticas, así como su impacto en los modelos gerenciales en tiempos de democracia participativa y protagónica. Interacción que se articula de manera sistémica. Regularidad y contingencia constituyen dos aristas para el análisis expostfacto.

Por situaciones contingentes o situacionales se debe entender la anormalidad no prevista por la administración o cuya presencia es aleatoria. En la medida que el análisis del entorno permita una mejor aproximación a las eventuales contingencias, la institución tendrá mayor capacidad de anticipación y, en consecuencia podrá prever respuestas proactivas, sin que ello implique el abandono de las tareas reactivas.

La sala social situacional exige un desarrollo matricial de la estructura organizativa que le permita a la organización conjugar los diversos saberes y experticias que interactúan en la gestión para emprender de manera compartida los diseños de estrategias alternativas que emergen del análisis del entorno.

La sala social situacional debe ser vista como la instancia para el establecimiento de cursos de acción complementarios entre la planificación estratégica situacional y las estrategias de acción coyuntural.

Complementariedad que permita crear, sostener y redimen­sionar de manera permanente, espacios y canales institucionales para la negociación y la concertación. El consenso emerge como tema de especial sensibilidad en la agenda institucional. Lograr consenso exige información relevante y comunicación tanto pertinente como oportuna.

Diálogo que potencia las posibilidades reales de la adminis­tración en el logro de los compromisos institucionales. Para ello, es básico el inventario de los diferentes actores sociales involucrados en la producción de información, comunicación, conocimiento y aprendizaje (inteligencia social). Arqueo informativo que desde la sala social situacional está referenciado a ámbitos territoriales, así como herramientas participativas y la construcción de canales para el permanente monitoreo de los cursos de acción establecidos. A este inventario se le suele denominar en inteligencia social como mapeo estratégico.

En cada uno de los niveles y modalidades de gestión, se encuentran datos y registros (información cuali-cuantitativa) cuyo potencial es subutilizado o dejado a un lado sin razón alguna, a pesar de su enorme potencial en función de facilitar la sistematización y elevación de los insumos y procesos para la toma de decisiones vinculadas a la gestión comunicacional. Le corresponde a los procesos de la sala social situacional la sistematización de esta data para ser usada en los análisis del entorno.

La metodología de análisis del entorno demanda la construcción y actualización permanente de formatos para la captura, registro y análisis de información que se aspira resulte de utilidad para las inferencias que construyen la ruta de las decisiones institucionales.

El espacio articulador de los distintos instrumentos y técnicas operativas que le posibilitan a las dependencias de la administración convertirse en organizaciones inteligentes a partir del análisis del entorno, es la sala social situacional.

Los hechos de abril de 2002, en los cuales el gobierno bolivariano se vio sometido a situaciones de contingencia y/o conmoción social que superaron las previsiones de actuación para esa coyuntura, pusieron de relieve la importancia de la sala social situacional como herramienta e instrumento probado de gerencia en situaciones no previstas.

Objetivos de la sala social situacional

Objetivo general:

La sala social situacional tiene por objetivo contribuir a elevar la capacidad de respuesta del ejecutivo a las exigencias institucionales y las demandas sociales, las cuales requieren de decisiones pertinentes y eficaces para el abordaje de las situaciones ordinarias y/o extraordinarias que emergen de la relación instituciones­sociedad.

Dinámica que pasa por la superación de las resistencias a las políticas públicas que permitan el logro del mayor grado posible de satisfacción a las demandas y aspiraciones sociales, así como la superación de las resistencias y turbulencias que deben enfrentar las políticas gubernamentales al momento de su ejecución.

Objetivos específicos:

1. Desarrollar una cultura de análisis y uso sistémico de la información producida en las dependencias oficiales, medios de comunicación privado y los medios alternativos.

2. Monitorear los desempeños institucionales, logros e impacto de las políticas comunicacionales para consolidar las áreas y prácticas que tienen el estatus de fortalezas y oportunidades para los mejores resultados en la gestión.

3. Aplicar a las políticas públicas la metodología de la sala social situacional para la identificación de las deficiencias (demandas), amenazas (presiones y alertas) y debilidades con sus determinantes.

4. Reorientar los servicios hacia la atención de las priori­dades identificadas.

5. Facilitar la toma de decisiones.

6. Elevar el nivel de la gestión.

7. Identificar, sistematizar, medir y reducir las brechas de información para la gestión.

8. Ajustar los planes operativos a las políticas, prioridades y compromisos de gestión, para la reducción de las bre­chas detectadas.

9. Fortalecer la capacidad ministerial de anticipar las amenazas que puedan impactar negativamente a las políticas comunicacionales, proponiendo respuestas institucionales y sociales organizadas frente a dichas amenazas.

10. Incorporar progresivamente, esquemas y procedimientos metodológicos prácticos e innovadores que faciliten combinar información de fuentes y sectores diversos, como un apoyo al proceso de crear escenarios favorables para el relanzamiento de la política comunicacional en los diferentes niveles de gestión, con especial énfasis en el impacto a escala local.

11. Diseñar y proyectar escenarios y tendencias en los cuales se develen fortalezas y debilidades en la gestión de la política comunicacional del gobierno.

Tipos de sala social situacional

Las tipologías de sala social situacional vienen dadas por el alcance de la información que se maneja y las competencias institucionales que abordan los procesos de análisis del entorno. Los tipos más comunes de sala social situacional son:

1. Sala social situacional temática: su trabajo está referido a un área disciplinaria, línea de trabajo y o de gestión ministerial. Referenciada en el marco legal vigente que establece los límites de la competencia ministerial en la cual se inscribe, sus productos valorarán y respetarán estas fronteras conceptuales, jurídicas y de gestión. En consecuencia, suelen abordar el análisis de un eje de desarrollo nacional, sea éste político, social, económico, internacional, territorial, electoral o militar. Éstas suelen ser las salas sociales situacionales de competencia ministerial.

2. Sala social situacional multitemática: por lo general suelen constituirse con equipos que abordan la interpretación del comportamiento de la gerencia respecto a varios despachos o instituciones en una coyuntura determinada. Es decir, su existencia es contingente y su alcance comprende a varios despachos. Ésta es una sala social situacional de compe­tencia multi-ministerial o de gabinete de crisis (social, económico, internacional, etc.).

3. Sala social situacional integradora: es el espacio de coordi­nación e integración, respecto a uno o varios ejes relacionados a diversas agendas o despachos y, que se articulan en diversas agendas de interés público. Por ejemplo, todos los ministerios tienen una dirección, división u oficina que aborda la comuni­cación y la información respecto a su ámbito de competencias, pero sólo a la sala social situacional del Ministerio de Comunicación e Información (MinCI) le corresponde analizar y establecer la direccionalidad de la política comunicacional del gobierno. En consecuencia, su sala social situacional trabajará con información proveniente de los distintos despachos, generando alternativas y/o sugerencias respecto a determinados cursos de acción conforme a las tendencias y escenarios que develen sus procesos. Productos que circularán por canales y líneas de mandos precisas, previamente definidas.

Funciones de la sala social situacional

Las funciones de las salas sociales situacionales son:

1. Funciones preventivas: anticipar el comportamiento de una política en situación de normalidad, resistencia, conflicto y/o catástrofe.

2. Funciones reactivas: dar respuesta pertinente, rápida, oportuna, eficiente y de calidad a las situaciones contin­gentes que se presenten para la ejecución de las políticas públicas.

3. Funciones proactivas: diseño de énfasis y estrategias delimitadas que permiten abortar, corregir, disminuir, neutralizar o eliminar las posibles reacciones ante una política pública, así como las resistencias que su aplicación genera y los conflictos o turbulencias derivadas de poten­ciales catástrofes.

4. Funciones de abordaje crítico: se refieren al diseño de cursos alternativos para la acción de las políticas públicas en un marco de calamidad en el entorno que obliguen a modificar las metas previstas para el corto y/o mediano plazo.

Elementos básicos de la información que maneje la sala social situacional

1. Información georreferenciada: se refiere a los datos que representan de manera más próxima la realidad. De esta realidad resulta de especial interés el comportamiento social ante la ejecución o gestión de una política pública en ese territorio. La información georreferenciada se puede referir también a la valoración que realiza la población sobre una situación problemática que le afecta o es de especial interés para la administración. Con esta información se inicia el proceso de evaluación en torno al alcance y límites de una política pública para un momento histórico dado y su impacto diferenciado en los diversos estratos sociales.

Los datos referenciados deben contener las características geográficas y culturales del lugar, así como la cantidad de población por lugar y/o segmento, su localización (urbana, semiurbana, rural), su territorio (físico y/o virtual), su compo­sición (por sexos), su estructura (según edades, ciclo vital), su dinámica migratoria y crecimiento vegetativo.

Para el trabajo que se realiza en la sala social situacional es muy importante la visualización gráfica de los datos. En consecuencia, se procurará traducirlos en mapas, repre­sentarlos en croquis temáticos y destacar en éstos la relación respecto a los asentamientos humanos (urbanos, semiur­banos y rurales), su relación espacio-temporal con el tipo de medio que se utiliza para la divulgación de la política comuni­cacional. Este esfuerzo procura la comprensión de su distribución, movimiento, tendencia y configuración respecto a determinados escenarios (ejemplo: áreas de conflicto, puntos de resistencia, zonas críticas, entre otros factores).

2. Información sobre contextos delimitados: referencia los datos que nos permiten conocer y comprender el marco en el cual se desarrolla la cotidianidad de la población objetivo, sus condiciones de vida en función de su encuentro con la institucionalidad o la gestión de políticas públicas. Desde una perspectiva multidisciplinaria (sociológica, antropológica, publicitaria, etc.) se procura profundizar en las características sociales (educación, profesionalidad, movilidad), económicas (empleo u ocupación, ingreso) y culturales (tipo de vivienda, acceso a los servicios básicos, hobbies, preferencias políticas, entre otras) para determinar imaginarios, auto imagen y locus de control, entre otros.

3. Información referida a zonas y factores de riesgo: el conocimiento en profundidad de los escenarios de contin­gencia, conflictividad y beligerancia, así como de los factores que inciden en él. Datos que resultan de especial impor­tancia para anticipar las potenciales resistencias, agresiones, daños, a los cuales se podrá enfrentar la gestión en el corto, mediano y largo plazo. Los factores de riesgo están asociados a personas, instalaciones, fechas, políticas de cambio estructural, "imprevistos" que pueden ser anticipados. La experiencia de las salas situacionales en materia de comunicación e información señalan la necesidad que tiene la administración de conocer la especificidad, la singularidad del comportamiento esperado de esos factores.

4. Datos e información en torno a consecuencias: la presen­tación de las tendencias y escenarios que se producen a partir de la eclosión de una crisis. Estos datos deberán contener una adecuada y mesurada valoración en torno a los daños ocurridos y el comportamiento ante el cruce de las tendencias que se consideran asociadas. Es recomendable la enume­ración en orden de importancia de las mismas.

5. Informes de seguimiento y comportamiento histórico de los factores, actores e instituciones involucradas en el escenario de conflicto: son los datos archivados que contienen infor­mación sobre las rutas de comportamiento, actores, grupos poblacionales, instituciones relacionadas y/o diversos factores con un comportamiento característico ante situaciones recurrentes.

Respuesta social organizada

Un aspecto importante y de especial sensibilidad para la sala social situacional lo constituye la relación de la institucionalidad con los movimientos sociales. Se hace necesario superar la utilización instru­mental de esta relación para el análisis del entorno por parte de la administración, lo cual se expresa en el uso de datos contextualizados que no tienen asegurada su devolución al público en términos de mejora de servicios; dando el salto institucional definitivo hacia organizaciones que aprenden, ministerios inteligentes.

Redimensionamiento que se expresaría en la adecuada y respetuosa articulación (tal vez con bajo perfil público) entre ciudadanos-gobierno-ciudadanos. Esto implicaría el compromiso institucional para que las comunidades reciban respuestas opor­tunas, eficientes y de calidad a sus demandas y necesidades, como devolución a la información sobre nudos críticos que se faciliten en el marco de la contraloría social.

Esfuerzo que se concretaría en dinámicas de evaluación y monitoreo permanente a las respuestas que en ese sentido se producen. Respuestas que deberán valorar en la perspectiva de la sinergia interinstitucional la cantidad y oportunidad de los recursos disponibles, tanto gubernamentales como no gubernamentales; locales, regionales, nacionales e internacionales, priorizando lo urgente respecto a lo importante y lo ordinario.

Datos

A diferencia de los diseños institucionales de salas sociales situacionales aisladas, las cuales dedican gran parte de su esfuerzo hacia el estudio de fuentes dispersas y atemporales de datos que nutren y orientan indicadores asistémicos, se recomienda la concurrencia armónica de los datos que emanan de la gestión que realizan los diferentes entes gubernamentales y sociales. Ello exige una nueva visión y ajustes en las misiones institucionales, para que los decisores vuelvan la mirada sobre la construcción y seguimiento de indicadores pertinentes, en la perspectiva que éstos se constituyan en insumos permanentes y reales para las políticas públicas.

Contexto de datos

Según el contexto del cual emanan, los datos pueden ser:

1. Internacionales: se generan, sistematizan y son capturados a partir de las dinámicas gubernamentales internacionales, de contraloría social y/o de otra índole (prensa, inteligencia policial o militar, despachos diplomáticos, factores aliados, etc.).

2. Nacionales: se generan, sistematizan y son capturados a partir de las dinámicas gubernamentales inherentes a los ministerios, institutos autónomos y entes descentralizados de la administración pública, de la contraloría social y de sectores independientes (prensa, inteligencia social, factores aliados). Encierran información válida para todo el territorio nacional.

3. Estadales: se generan, sistematizan y son capturados a partir de las dinámicas gubernamentales regionales. Encierran información válida para un estado determinado o sector de ese territorio.

4. Municipales y/o parroquiales: se generan, sistematizan y son capturados a partir de las dinámicas gubernamentales referenciadas en una alcaldía o junta parroquial. Encierran información válida para un municipio y/o parroquia y no son necesariamente transferibles a otros espacios similares.

5. Locales o de sectores: se generan, sistematizan y son captura­dos a partir de las acciones institucionales focalizadas. Encierran información válida para una localidad o sector submunicipal determinado.

6. Virtuales: se genera en un nodo determinado del cyber espa­cio y son sistematizados y capturados en el territorio virtual. Su influencia puede restringirse a los cibernautas y nodos, pero también a información útil para la realidad física.

Tipologías de datos

Las tipologías de los datos están referidas a su forma de presentación. Éstos son:

1. Escritos: aquellos que se presentan print out en diversos formatos.

2. Graficados: aquellos que transmiten información relevante para la administración por intermedio de imágenes que comunican contenidos, sentido y direccionalidad.

3. Sonoros: expresan información relevante mediante ritmos, velocidades, compases, sonidos de textura diversa y voces.

4. Electrónicos: se refiere a aquella información de importancia institucional contenida en hipertexto y/o lenguaje multimedia que son transmitidos mediante códigos binarios.

5. Abstractos: se refieren a la información encriptada en formas y expresiones difusas que requieren una lectura intersubjetiva para comprender el contenido, sentido, direccionalidad y profundidad de lo que se quiere comunicar.

Temporalidad de las fuentes de datos

Los datos tienen la siguiente temporalidad:

1. Datos inmediatos: de 0 horas a 72 horas (un motín, una conmoción, un accidente y cualquier suceso difícil de prever).

2. Datos recientes: de 72 horas a 15 días (son aquellos que van formando la (s) tendencia (s).

3. Datos de coyuntura: de 15 días a 6 meses. Son aquellos que describen y conforman una tendencia de actuación social ante determinadas políticas.

4. Datos históricos: superiores a seis meses. Es aquella infor­mación que forma parte de una base de datos, centro de documentación, archivo histórico o de otra índole y que se usa para cotejar un comportamiento social actual respecto a sus expresiones en el pasado. Ejemplos: registros de eventos, censos, bases de datos de actores, perfiles de los sujetos sociales relevantes, encuestas, etc.

El trabajo de la sala social situacional exige cruzar información contingente (inmediata, reciente) con información histórica. Ello demanda disponibilidad de bases de datos debidamente estruc­turadas, cumplimentadas y actualizadas. Éstas se pueden y deben referir a tantos temas como los que son de competencia institucional y aquellos que la transdiciplinariedad de la gestión demande.

Las bases de datos mínimas para la sala social situacional están referidas a:

1. Información que circuló por los medios de comunicación, con la identificación de su fuente, fecha, cuerpo, página, autor, etc.

2. Información noticiosa, documental y técnica sobre relaciones, cooperación, intercambio y agendas de trabajo internacional.

3. Identificación de actores, movimientos sociales organizados, comportamiento de la dinámica política, económica, militar, legislativa y de diversa índole que se ha generado en el país. Información que debe identificar su marco temporal y relación con momentos de la gestión.

4. Información sobre actores, sectores y factores trabajados por la inteligencia, contrainteligencia y la guerra psicológica, tanto en el ámbito internacional como nacional.

5. Registros y seguimiento a la conflictividad social en el ámbito nacional e internacional.

6. Información sobre la ejecución y evaluación de impacto en torno a las campañas publicitarias que adelantó y adelanta el despacho, así como los adversarios.

7. Los planes y proyectos de todos los órganos de la adminis­tración pública.

8. Otras bases de datos disponibles o que se considere necesario construir.

Diseño de la sala social situacional

Las instancias y componentes de la sala social situacional o sala social situacional son:

Infraestructura:

1. Área de captura de información: Bajo la responsabilidad del coordinador de cada turno. En ella se encuentran gráficos e imágenes, videos, radio, televisión y prensa, coyuntura (día a día), archivos y bases de datos. Es el lugar donde están los televisores, las radios, la prensa escrita y los vídeos. Cada área tiene sus zonas. En el caso del área de captura de información las zonas están referidas: a) zona de gráficos e imágenes, b) área para el análisis de videos, c) área para monitoreo de radio, televisión y prensa, c) área para monitoreo de coyuntura (día a día), d) área de contraloría social (redes de inteligencia social), e) área de archivo y bases de datos. Zona de gráficos e imágenes (oponentes y aliados): es el espacio institucional en el cual se visualizan los gráficos de comportamientos adversos, así como de los programas, planes, proyectos y gestión comunicacional de los distintos ministerios, institutos autónomos y entes descentralizados. En el mismo, se colocan en carteleras o papel bond intercam­biable los cuadros, gráficos y síntesis operativa semanal de la administración pública. Se sugiere su segmentación en dos campos: de la institucionalidad y de las resistencias. Campo de la institucionalidad: comportamiento de la gestión gubernamental. Información que se sugiere descomponerla en tres prioridades básicas (verde, amarilla y roja) con los rangos que se consideren pertinentes. Por ejemplo:

I. Prioridad verde: Rango (a): comportamiento guber­namental valorado desde los referentes previstos en el Plan Nacional de Desarrollo 2001–2007. Rango (b): temporalidad de procesos previstos en los POA ministeriales.

II. Prioridad amarilla: Rango (a): nudos críticos de gestión valorados desde los referentes previstos en los Planes Estratégicos y los POA anuales. Rango (b): críticas

recibidas por factores aliados respecto a desempeños de organismos públicos. Rango (c): críticas recibidas mediante los mecanismos de contraloría social.

III. Prioridad roja: Rango (a): situaciones no previstas en la planificación o contingentes. Rango (b): aspectos donde los elementos de resistencia están promoviendo y/o generando conflicto. Rango (c): desempeños en los cuales se está generando conflicto con aliados o ciudadanos.

Campo del confrontación: comportamiento de la gestión de conflicto y choques. Información que se sugiere descomponerla en tres prioridades básicas (verde, amarilla y roja) con los rangos que se consideren pertinentes. Por ejemplo:

I. Prioridad roja (fortalezas de los adversarios): Rango (a): dónde está concentrando el enemigo su esfuerzo de ataque con los menores costes globales para ellos. Rango. (b): sobre qué aspectos y áreas de las adversidades. tenemos menos información. Rango (c): factores que potencian la labor de los opuestos. Rango (d): impacto causado por los oponentes en nuestras fuerzas y/o actividades.

II. Prioridad amarilla (oportunidades del adversario): Rango (a): aspectos internos en los cuales se están concentrando o las amenazas para elevar su capacidad operativa. Rango (b): aspectos en los cuales los oponenetes consideran que están nuestras mayores debilidades y amenazas. Rango (c): aspectos en los cuales el enemigo considera que están nuestras fortalezas y oportunidades. Rango (d): conexiones que el enemigo está utilizando para penetrar y sabotear nuestras actividades.

III.Prioridad verde (debilidades opositoras): Rango (a): foco de conflicto interno de los adversarios. Rango (b): factores que aceleran las contradicciones en los contrarios. Rango (c): limitaciones de recursos, talentos, capacidades y finanzas del enemigo). Rango (d): en qué debilidades del enemigo tenemos mayor capacidad de actuación inmediata para profundizarlas.

2. Área para definición de tendencias y escenarios. Ésta se estructura en tres fases:

a) Área para trabajo de los analistas: se refiere al espacio en el cual cada uno de los analistas realizan su trabajo en el tema asignado. b) Área de concertación: es el espacio de encuentro multi­disciplinario para el análisis en profundidad de la información trabajada en un primer nivel por los analistas. Es un espacio de trabajo que en circunstancias de normalidad institucional y/o de las organizaciones se constituye por lo menos una vez por semana. c) Área para la definición de tendencias y escenarios: es el espacio de procesamiento de las sugerencias y formulaciones de la mesa de concertación. En ella se delinean de manera más acabada los escenarios y tendencias y se producen las sugerencias respecto a los cursos de acción que se remiten a los decisores.

3. Área para el seguimiento y evaluación permanente deescenarios y tendencias (evaluación del consumo de información): es el área de la sala social situacional donde se monitorea expostfacto el curso de los escenarios y tendencias estudiados y donde se proponen desarrollos alternativos de estrategias y los ajustes pertinentes.

Instalaciones: son de tres tipos a) centralizadas, b) descon­centradas y c) móviles.

a) Las instalaciones centralizadas están referidas al lugar de emplazamiento permanente de los analistas y la sala social situacional.

b) Las instalaciones desconcentradas están referidas a los lugares de emplazamiento de las corresponsalías, es decir, están ubicadas en las distintas regiones.

c) Las instalaciones móviles se refieren a los lugares de emplazamiento ante situaciones contingentes del personal para el análisis de entorno.

Procesos de la sala social situacional

La noción de equilibrio trabajada en este documento está en plena correspondencia con la valoración y ponderación conceptual que de ello se hace en el Plan de Desarrollo de la Nación 2001-2007.

La noción de ámbito territorial que se asume en la sala social situacional está referido al mismo instrumento de planificación pública y está cruzada por la concepción de desarrollo endógeno que le es inherente a esta concepción de territorialidad.

La sala social situacional trabaja la recuperación y aseguramiento del equilibrio amenazado o el esfuerzo institucional para lograr este propósito, a partir de una adecuada delimitación del ámbito territorial.

Recursos de la sala social situacional

Los recursos mínimos a partir de los cuales se realiza el trabajo de la sala social situacional son:

Humanos: se refieren al personal que trabaja en la propia sala (analistas), los agentes, los informantes, personal ad hoc y los canales de contraloría social. La plantilla mínima de personal que deberá laborar en la sala social situacional es el siguiente:

1. Director general de análisis estratégico.

2. Coordinador de sala social situacional.

3. Responsables por turnos (3 turnos por ocho horas cada uno).

4. Analistas (3 turnos por ocho horas cada uno):

4.1. Internacional.

4.2. Nacional.

4.3. Regiones y localidades.

4.4. Inteligencia, contrainteligencia y guerra psicológica.

4.5. Contraloría oficial.

4.6. Intangibles y seguimiento.

Los analistas son el personal técnico multidisciplinario a quien corresponde hacer seguimiento, generar análisis de tendencias y escenarios, formular el primer nivel de sugerencias operativas y garantizar la salvaguarda y debido archivo de la información procesada. Los analistas le reportan al director de la sala social situacional, quien es su superior jerárquico.

Perfil del personal a trabajar en la sala social situacional

1. Identificación con la organización.

2. Expediente policial y penal pulcro.

3. Profesional en una disciplina con visión transdiciplinaria e integradora de la realidad. En el caso de personal no profesional deberá justificarse por su experticia y nivel excepcional de análisis.

4. Estabilidad emocional y objetividad analítica.

5. Deseos y disposición a la superación permanente y el aprendizaje continuo.

6. Hábil para trabajar en grupo. Es decir, con capacidad para generar sinergia, no descargar sus responsabilidades ni asumir indebidamente las que no le pertenecen.

7. Cultura de la compartimentación de la información y de la socialización de la misma cuando se requiera y exija cada uno de estos comportamientos organizacionales.

8. Facilidad para comunicar ideas.

9. Discreto.

10. Responsable.

11.Obediente y disciplinado respecto a los protocolos y normas organizacionales.

12.Locus de control interno.

Otros tipos de personal asociado a las distintas funciones de la sala social situacional.

–Especialistas

–Agentes

–Informantes

–Asesores

–Personal ad hoc

Agentes: es el personal que labora en una dependencia de la administración pública centralizada, descentralizada y los organis­mos autónomos a quien el despacho le asigne el cumplimiento de determinados trabajos de captura de información. El personal propio depende de las direcciones generales (análisis del entorno, planificación y producción) mientras que el personal externo le reporta al canal que determinen los viceministros o el propio ministro o sus equivalentes en los movimientos sociales. El personal de las corresponsalías adscritas al ejecutivo se considerará personal propio y reportará por los canales previstos por la administración en el organigrama de funcionamiento.

Informantes: es el personal que directa o indirectamente se relaciona de manera circunstancial con la sala matriz para la captura o suministro de determinadas informaciones. Personal ad hoc: es el personal calificado y de alta confiabilidad quienes son convocados de manera ordinaria o extraordinaria para apoyar los procesos finales de análisis del entorno. Por lo general se refieren a personal que ha expresado su disposición plena de cooperación y que trabaja para otro órgano de la administración pública, siendo solicitado por los canales regulares para dar respuesta a una situación concreta.

Canales de contraloría social: para cada uno de los canales externos autorizados para fungir como medios de captura de información proveniente de la contraloría social deberá existir un delegado directo del ejecutivo, ya sea como nómina, personal supernumerario o colaborador clasificado asociado a la sala social situacional.

El reclutamiento del personal a laborar en la sala social situacional se hará del siguiente modo:

1. En el caso de la institucionalidad será un proceso que invo­lucrará, además de la oficina de recursos humanos, la dirección general de análisis del entorno y la coordinación de análisis.

2. Esta tarea demandará la construcción de un conjunto de instrumentos de evaluación y ponderación de capacidades y disposiciones.

Evaluación del estatus del personal y su ubicación de cara a las situaciones operativas

Al momento de ingresar a la sala social situacional se le abrirá a cada uno de los funcionarios un expediente de rendimiento y estudio de potencialidades. Trimestralmente este expediente será revisado por los responsables de la misma y se generará la evaluación de comportamiento de cada uno, acompañado de sugerencias para su ubicación respecto a las situaciones operativas.

En el caso de la administración esta evaluación no tendrá incidencia en la clasificación y ascenso del personal, para evitar generar falsas expectativas que repercutan negativamente en el trabajo.

Los tipos de estatus del personal son activo, inactivo o invernando.

Educación permanente de los agentes operativos

El análisis del entorno demanda del personal que labora en esta actividad una capacidad y disposición continua al aprendizaje, una mente abierta para formar parte de una dinámica de aprendizaje continuo monitoreada por mandos. Es conveniente establecer un cronograma de actualización del personal que les posibilite a estos funcionarios contar con las herramientas conceptuales, meto­dológicas y operativas de última generación para desarrollar su trabajo.

Recursos operacionales

Técnicas operativas son las variantes que se proponen desde la sala social situacional, las cuales aparecen delimitadas y formuladas en los glosarios de definiciones, documentos definitorios, metodológicos, procedimentales, complementarios y en las formas de registro de actividades de cada tipo de sala.

Situación operativa: es la síntesis de las acciones a seguir, con sus pasos y límites claramente definidos conforme a la sugerencia emanada del análisis del entorno.

Ambiente de trabajo

Está referido al clima organizacional deseado y esperado en el cual se realizan las operaciones de análisis del entorno.

Servicios abiertos que puede prestar la sala social situacional

En la perspectiva de desarrollar la democracia informativa y contri­buir al impulso de la concepción educativa y cultural de la Revolución bolivariana, hemos definido un conjunto de productos que constituyen los documentos de acceso público o desclasificados. Éstos son:

1. Políticas de comunicación e información que constituye la visión de la organización.

2. El sistema integral de políticas públicas.

3. Manual de definiciones.

4. Manual de inteligencia social.

5. Manual de tecnología sobre sala social situacional.

6. Metodología de análisis del entorno.

7. Formas y protocolos de la sala social situacional.

8. Glosario de términos asociados.

9. Manual de estilo informativo.

10.Bases de datos sobre gestión gubernamental.

11.Bases de datos sobre actores y organizaciones claves en el área de análisis

12.Archivo audiovisual.

Relación con otras salas sociales situacionales

A estas alturas del documento resulta inobjetable que la sala social situacional se relacionará y articulará con las restantes salas homólogas o complementarias, así como a los movimientos populares y sociales. Eso sí, nos parece útil precisar que esta relación debe ser sistémica es decir a través de las instancias y canales previstos en un sistema integral de comunicación e información (SICI) para evitar los ruidos y conflictos de competencias que suelen generarse en la burocracia, pero además, porque ello constituye la garantía de una adecuada utilización de la información compartida y la debida discrecionalidad de los contenidos inherentes a los productos.

Localización de la sala social situacional

La sala social situacional debe estar ubicada en un espacio lo suficien­temente amplio y dotado para llevar a cabo sus tareas a la altura de las exigencias que la administración demanda. Además debe concentrar su dirección operativa en espacios cercanos a los niveles de toma de decisión para garantizar el oportuno flujo de los productos, así como su ponderación y discriminación respecto a la ejecución de actividades, situaciones operativas o sugerencias.

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Luis Bonilla-Molina

Haiman El Troudi

Textos relacionados:

Inteligencia social

Metodología de sala situacional

Guerra de cuarta generación

Ediciones Gato Negro

Caracas - Venezuela

Primera edición Caracas, julio 2004

© Luis Bonilla-Molina y Haiman El Troudi, 2004

Esta publicación fue auspiciada por la UBV y la Dirección del Despacho Presidencial

ISBN 980-390-091-9

Corrección de textos: Margarita Gaspart

Venezuela


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