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Teorías JIT




Enviado por edwingchicaiza



    1. El nacimiento del
      JIT
    2. ¿Qué es
      JIT?
    3. La calidad
      total
    4. Conclusiones
    5. Glosario
    6. Bibliografía

    INTRODUCCIÓN

    A medida que nos aproximamos al tercer milenio, los
    tiempos que corren son ciertamente cada vez más
    difíciles para toda organización, debido al proceso de
    cambio
    acelerado y de competitividad
    global que vive el mundo, donde la liberalización de las
    economías y la libre competencia
    vienen a caracterizar el entorno de inapelable convivencia para
    el sector empresarial.

    En este contexto las empresas tienen
    que continuar asumiendo el protagonismo que les corresponde para
    contribuir al crecimiento y desarrollo del
    país, logrando mayor eficiencia y
    brindando productos y
    servicios de
    calidad.

    Es precisamente en este entorno en el que la Calidad Total se
    proyecta vigorosa y revolucionariamente como un nuevo sistema de
    gestión
    empresarial y factor de primer orden para la competitividad
    de las empresas, de la mano con otras filosofías
    extraídas del medio oriente como el JIT

    El concepto de
    calidad, tradicionalmente relacionado con la calidad del producto, se
    identifica ahora como aplicable a toda la actividad empresarial y
    a todo tipo de organización.

    Muchas de nuestras empresas, si bien reconocen la
    importancia de la calidad, no se encuentran suficientemente
    preparadas para aceptar los nuevos retos que trae consigo y para
    poner en práctica sus principios y
    técnicas. Tal vez uno de los principales
    inconvenientes sea el de carecer de una metodología práctica que les sirva
    de soporte.

    En la práctica, como lo refiere Ricchard J.
    Schonberger, uno de los expertos en esta materia, "…
    la calidad es como el arte. Todos la
    alaban, todos la reconocen cuando la ven, pero cada uno tiene su
    propia definición de lo que es".

    Las siglas JIT se corresponden a la expresión
    anglosajona "Just In Time",
    cuya traducción podemos denotar como " Justo A Tiempo".
    Y precisamente la denominación de este novedoso método
    productivo nos indica su filosofía de trabajo: " las
    materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien
    para la fabricación o para el servicio al
    cliente".

    El método JIT. Explica gran parte de los actuales
    éxitos de las empresas japonesas, sus grandes precursoras.
    Sus bases son la reducción de los "desperdicios", es
    decir, de todo aquello que no se necesita en el preciso momento:
    colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en los inventarios, etc.
    De esta manera, lo primero que nos llama la atención es la cuantiosa reducción
    de los costos de
    inventario,
    desembocando en una mejor producción, una mejor calidad,
    etc. 

    Sin embargo, no podemos estudiar el sistema JIT como un
    paquete de software, sino que debemos
    estudiarlo como una filosofía, ya que no únicamente
    afecta al proceso productivo, sino que también lo hace
    directamente sobre el personal, la
    forma de trabajo, los proveedores,
    etc.

    Esta filosofía se basa principalmente en dos
    expresiones que resumen sus objetivos: "el
    hábito de ir mejorando" y la "eliminación de
    prácticas desperdiciadoras": El JIT busca que
    continuamente busquemos hacer las cosas mejor, hecho que
    raramente es apreciado en las acomodadas empresas occidentales,
    algunas de las cuales realizan una equívoca
    comparación entre sus medidas de minimizar costos con las
    eliminación de prácticas que producen desperdicio,
    esto es, prácticas que no suponen ningún beneficio
    para la empresa
    (aunque a primera vista si lo parezca).

    En este documento, pasaremos a exponer los conceptos,
    beneficios y características del JIT, así como
    también los conceptos y alcances del TQM.

    1. EL NACIMIENTO DEL JIT

    El método productivo JIT surge en las empresas
    japonesas, y lo hace principalmente como una posible
    solución a uno de los mayores problemas
    subyacentes en la nación
    nipona: el ahorro de
    espacio. 

    En una nación
    pequeña como Japón,
    el bien más preciado es sin lugar a duda el espacio
    físico. Por ello, uno de los pilares de la nueva
    filosofía fue precisamente el ahorro de espacio, la
    eliminación de desperdicios y, en conclusión, la
    eliminación de la carga que supone la existencia del
    inventario.

    Además, la historia tiene su propia
    aportación a la innovación del JIT:

    Si en la década de los 50 el avance
    tecnológico y el desarrollo industrial eran propiedad casi
    exclusiva de los Estados Unidos de
    América, debido en gran parte a su victoria
    en la II Guerra Mundial,
    la cual perjudicó enormemente a la nación nipona,
    en la década de los 80, esta tendencia se invirtió
    hacia el que fue su gran enemigo en la guerra:
    Japón. El avance de la electrónica y otros grandes sectores
    industriales relacionados con las más florecientes
    industrias se
    asentaron en aquel país debido en gran parte a las
    favorables condiciones económicas y laborales en las
    empresas niponas. Pero el nacimiento de un gran número de
    empresas, casi todas ellas relacionadas con los mismos sectores
    tecnológicos provocó la aparición de una
    feroz competencia. La lucha por la supremacía mundial se
    enfocó entonces hacia aspectos que nunca antes
    habían tenido tanta importancia: La innovación. El
    gran número de empresas provocó la aparición
    casi simultánea de productos similares fabricados por
    diferentes empresas, reduciendo así la cuota de mercado y, por lo
    tanto, los beneficios. Las empresas debían ser superiores
    a sus competidoras, y lo debían ser en aquellos aspectos
    que a nadie antes se le habían ocurrido. Las empresas
    japonesas fueron las primeras en enfocar sus productos e
    innovaciones en esta dirección. Para ello, debían de ser
    las mejores en innovación de nuevos productos, pero
    además debían ser las más rápidas,
    para evitar que la competencia redujera su margen de
    beneficios.

    Pero el avance tecnológico impidió que
    aumentara la diferencia de tiempo desde que se lanzaba el nuevo
    producto hasta que los competidores lo "reproducían". Por
    lo tanto, se debía buscar un nuevo método para
    seguir innovando pero aumentando el margen de beneficios. Y
    precisamente ésta será la filosofía de la
    innovación que estamos tratando: el JIT.
    Rápidamente, las empresas que lo implantaron, todas ellas
    japonesas, consiguieron resolver dos problemas a la vez: la falta
    de espacio físico y la obtención del máximo
    beneficio: "reducción de inventarios y eliminación
    de prácticas desperdiciadoras". Las primeras empresas que
    implantaron este método productivo, TOYOTA y KAWASAKI, se
    convirtieron rápidamente en líderes mundiales en su
    sector. La eficacia del JIT
    las llevó rápidamente a mejorar y perfeccionar su
    filosofía, la cual pasó a afectar a todos los
    ámbitos de la empresa, y no
    solo a la producción: Personal laboral,
    Dirección,…

    2. ¿QUÉ
    ES JIT?

    2.1
    DEFINICIÓN

    "Just in time" (JIT), literalmente quiere decir "Justo a
    tiempo". Es una filosofía que define la forma en que
    debería optimizarse un sistema de
    producción.

    Se trata de entregar materias primas o componentes a la
    línea de fabricación de forma que lleguen "justo a
    tiempo" a medida que son necesarios.

    El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores
    hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener
    que manejar grandes volúmenes de existencia o componentes
    comprados, sino que es una filosofía de producción
    que se orienta a la demanda.

    La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que
    adquiere la empresa para entregar al mercado el producto
    solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida.
    Evitando los costos que no producen valor
    añadido también se obtendrán precios
    competitivos.

    Con el concepto de
    empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios
    directamente relacionados con la Calidad Total.

    El concepto parece sencillo. Sin embargo, su
    aplicación es compleja, y sus implicaciones son muchas y
    de gran alcance.

    2.2 BENEFICIOS DEL
    JUSTO A TIEMPO

    • Disminuyen las in versiones para mantener el
      inventario.
    • Aumenta la rotación del
      inventario.
    • Reduce las perdidas de material.
    • Mejora la productividad
      global.
    • Bajan los costos financieros.
    • Ahorro en los costos de
      producción.
    • Menor espacio de almacenamiento.
    • Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinación, proveedores no
      confiables.
    • Racionalización en los costos de
      producción.
    • Obtención de pocos desperdicios.
    • Conocimiento eficaz de desviaciones.
    • Toma de decisiones en el momento justo.
    • Cada operación produce solo lo necesario para
      satisfacer la demanda.
    • No existen procesos
      aleatorios ni desordenados.
    • Los componentes que intervienen en la
      producción llegan en el momento de ser
      utilizados.

    2.3
    CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES

    El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

    • Poner en evidencia los problemas
      fundamentales.
    • Eliminar despilfarros.
    • Buscar la simplicidad.
    • Diseñar sistemas para
      identificar problemas.

    FIGURA 1. Los 4 pilares del JIT

    Estos principios forman una estructura
    alrededor de la cual podemos formular la aplicación del
    sistema JIT.

    Poner en evidencia los problemas
    fundamentales

    Para describir el primer objetivo de la
    filosofía JIT los japoneses utilizan la analogía
    del "río de las existencias".

    El nivel del río representa las existencias y las
    operaciones de
    la empresa se visualizan como un barco.

    Cuando una empresa
    intenta bajar el nivel del río, en otras palabras, reducir
    el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir,
    problemas.

    Hasta hace poco, cuando estos problemas surgían
    en algunas empresas, la respuesta era aumentar las existencias
    para tapar el problema.

    FIGURA 2. Río de Existencias

    En la siguiente tabla se muestran algunos de los
    demás problemas y soluciones
    JIT.

    TABLA 1. Problemas y
    soluciones JIT vs. Sistema Tradicional

    PROBLEMA (ROCAS)

    SOLUCIÓN
    TRADICIONAL

    SOLUCIÓN
    JIT

    • Máquina poco fiable
    • Zonas con cuellos de botella
    • Tamaños de lote grandes
    • Plazos de fabricación largos
    • Calidad deficiente.

     

     

     

     

     

    • Stock de seguridad grande
    • Producción por lotes.
    • Sistema de empujar "Push"
    • Operarios especializados.
    • Control de calidad por muestreo.
    • Programación mejor y más
      compleja.
    • Almacenar.
    • Acelerar algunos pedidos en base a
      prioridades.
    • Aumentar los controles.
    • Alta distribución de planta.
    • Departamentalización.
    • Cero inventarios.
    • Producción pieza a pieza.
    • Sistema de halar "Pull"
    • Mejorar la fiabilidad
    • Aumentar la capacidad y la polivalencia de los
      operarios y máquinas.
    • Control de calidad en la fuente.
    • Reducir el tiempo de
    • Preparación.
    • Reducir esperas, etc., mediante sistema de
      Arrastre.
    • Mejorar los procesos y/o
      proveedores.
    • Baja distribución de planta.
    • Celdas de fabricación

     

    La figura 3 ilustra la diferencia entre el enfoque
    tradicional y el enfoque JIT.

    FIGURA 3. Enfoques respecto a máquinas poco
    fiables

    Para ver el gráfico seleccione la
    opción "Descargar" del menú superior

    Eliminar despilfarros

    Eliminar despilfarros implica eliminar todas las
    actividades que no añaden valor al producto con lo que se
    reduce costos, mejora la calidad, reduce los plazos de
    fabricación y aumenta el nivel de servicio al
    cliente.

    En este caso el enfoque JIT consiste en:

    • Hacerlo bien a la primera.
    • El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el
      operario trabaja en autocontrol.
    • Garantizar el proceso mediante el control
      estadístico (SPC).
    • Analizar y prevenir los riesgos
      potenciales que hay en un proceso.
    • Reducir stocks al máximo.

    En busca de la simplicidad

    El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda
    de la simplicidad, basándose en el hecho de que es muy
    probable que los enfoques simples conlleven una gestión
    más eficaz.

    El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2
    zonas:

    • Flujo de material
    • Control de estas líneas de flujo

    Un enfoque simple respecto al flujo de material es
    eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo
    más directas, si es posible unidireccionales. Otro es
    agrupar los productos en familias que se fabrican en una
    línea de flujo, con lo que se facilita la gestión
    en células de
    producción o "minifactorías".

    La simplicidad del JIT también se aplica al
    manejo de estas líneas de flujo. Un ejemplo es el sistema
    Kanban, en el que
    se arrastra el
    trabajo.

    Establecer sistemas para identificar los
    problemas

    Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los
    problemas a la luz. Otro ejemplo
    es el uso del control de
    calidad estadístico que ayuda a identificar la fuente
    del problema. Con el JIT cualquier sistema que identifique los
    problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los
    enmascare, perjudicial.

    Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos
    que hacer 2 cosas:

    • Establecer mecanismos para identificar los
      problemas
    • Estar dispuestos a aceptar una reducción de
      la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja
      a largo plazo.

    2.4
    IMPLANTACIÓN

    La implantación del JIT se puede dividir en cinco
    fases.

    Primera fase: ¿Cómo poner el sistema en
    marcha?

    Esta primera fase establece la base sobre la cual se
    construirá la aplicación. La aplicación JIT
    exige un cambio en la actitud de la
    empresa, y esta primera fase será determinante para
    conseguirlo. Para ello será necesario dar los siguientes
    pasos:

    • Comprensión básica.
    • Análisis de costo/beneficio.
    • Compromiso.
    • Decisión si/no para poner en práctica
      el JIT.
    • Selección del equipo de proyecto para
      el JIT.
    • Identificación de la planta
      piloto.

    Segunda fase: Mentalización, clave del
    éxito

    Esta fase implica la educación de todo
    el personal. Se le ha llamado clave del éxito
    porque si la empresa escatima recursos en esta
    fase, la aplicación resultante podría tener muchas
    dificultades.

    Un programa de
    educación
    debe conseguir dos objetivos:

    • Debe proporcionar una comprensión de la
      filosofía del JIT y su aplicación en la
      industria.
    • El programa debe estructurarse de tal forma que los
      empleados empiecen a aplicar la filosofía JIT en su
      propio trabajo.

    No debemos confundir esta etapa de la educación
    con la formación. Educación significa ofrecer una
    visión más amplia, describir cómo encajan
    los elementos entre sí. La formación, en cambio,
    consiste en proporcionar un conocimiento
    detallado de un aspecto determinado.

    Tercera fase: Mejorar los procesos

    El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el
    entorno adecuado para una puesta en práctica satisfactoria
    del JIT. La tercera fase se refiere a cambios físicos del
    proceso de fabricación que mejorarán el flujo de
    trabajo.

    Los cambios de proceso tienen tres formas
    principales:

    • Reducir el tiempo de preparación de las
      máquinas.
    • Mantenimiento preventivo.
    • Cambiar a líneas de flujo.

    El tiempo de preparación es el tiempo que se
    tarda en cambiar una máquina para que pueda procesar otro
    tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan herramientas
    como el SMED (cambio rápido de producción). Un
    tiempo de preparación excesivo es perjudicial por dos
    razones principales.

    En primer lugar, es un tiempo durante el cual la
    máquina no produce nada, de modo que los tiempos de
    preparación largos disminuyen el rendimiento de la
    máquina. En segundo lugar, cuanto más largo es,
    más grande tendería a ser el tamaño de lote,
    ya que, con un tiempo de preparación largo, no resulta
    económico producir lotes pequeños. Con los lotes
    grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos
    de fabricación y aumento de los niveles de
    existencias.

    A medida que disminuyen los niveles de existencias en
    una aplicación JIT, las máquinas poco fiables son
    cada vez más problemáticas. La reducción de
    los stocks de seguridad significa que si una máquina sufre
    una avería, les faltará material a las
    máquinas siguientes. Para evitar que esto suceda, la
    aplicación JIT deberá incluir un programa de
    mantenimiento
    preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad del
    proceso. Esto se puede conseguir delegando a los operarios la
    responsabilidad del mantenimiento
    rutinario.

    El flujo de trabajo a través del sistema de
    fabricación puede mejorar sustituyendo la
    disposición más tradicional por líneas de
    flujo (normalmente en forma de U). De esta forma el trabajo puede
    fluir rápidamente de un proceso a otro, ya que son
    adyacentes, reduciéndose así considerablemente los
    plazos de fabricación.

    Cuarta fase: Mejoras en el control

    La forma en que se controle el sistema de
    fabricación determinará los resultados globales de
    la aplicación del JIT. El principio de la búsqueda
    de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo por mejorar el
    mecanismo de control de
    fabricación:

    • Sistema tipo arrastre.
    • Control local en vez de centralizado.
    • Control estadístico del proceso.
    • Calidad en el origen (autocontrol, programas de
      sugerencias, etc.).

    Quinta fase: Relación
    cliente-proveedor

    Constituye la fase final de la aplicación del
    JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios internos cuya
    finalidad es mejorar el proceso de fabricación. Para
    poder
    continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores
    externos y a los clientes
    externos.

    Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte
    de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo
    para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los
    clientes, y los cambios que hay que realizar requieren
    tiempo.

    Es importante la selección
    de proveedores en base a criterios logísticos (entre
    otros).

    Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la
    calidad, un suministro a más bajo coste, entrega a tiempo,
    con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el
    cliente.

    La figura número 4, nos muestra un
    diagrama de
    Cómo lograr la producción, se basa en el usado por
    la planta Hewlett-Packard, para lograr su programa
    JIT.

    2.5 IMPACTO ECONOMICO
    DEL JIT

    El impacto económico del modelo justo a
    tiempo se puede analizar desde tres puntos de vista
    generales:

    • El costo del producto. La ventaja que ofrece
      la aplicación del JIT es tener especializada la
      producción por producto p por grupos de
      productos, así es más fácil imputarle los
      costos al producto.
    • Mantenimiento del inventario. Formas en que el
      JIT plantea las maneras de tener un mínimo inventario
      cumpliendo con las necesidades que la empresa
      requiere:
      • Negociar contratos
        de largo plazo con unos pocos proveedores
        locales.
      • Seleccionar proveedores que estén lo
        más cercano posible a la planta de
        producción.
      • Comprar a empresas que garanticen la calidad de
        las materias suministradas.
      • Exigir cumplimiento en la entrega de materiales por parte de los
        vendedores.
      • Buscar el mayor rendimiento en las transacciones
        empresariales.
      • Minimizar el costo de manutención de las
        materia primas.
      • Evitar al máximo el
        desperdicio.

    FIGURA 4. Cómo lograr la producción
    JIT

    2.6 EJEMPLO DE
    APLICACIÓN

    Desde el momento que entra un material o componente al
    proceso de fabricación, hasta que sale el producto final,
    se están incluyendo una serie de fases como el transporte,
    los controles y la espera entre fases de fabricación
    sucesivas. De todas estas fases mencionadas, la
    fabricación es la única que añade valor al
    producto.

    La reducción del tiempo de producción trae
    consigo numerosas ventajas. La figura 5 muestra un ciclo de
    fabricación clásico (sistema push), donde se
    ejecutan cuatro fases de fabricación consecutivas, con
    lotes de 1.000 unidades cada uno.

    Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de
    tiempo de proceso en cada fase, se completará un lote de
    1.000 piezas en dos horas aproximadamente. Por lo tanto, el
    tiempo de producción requiere alrededor de 8
    horas.

    Supongamos que reducimos el tiempo de producción
    al mínimo posible. Esto se puede lograr trabajando con
    lotes de una sola unidad (figura 6), y limitando el número
    de unidades a una por cada fase. No se debe permitir que se
    acumule el material semielaborado, ya que las diversas fases no
    pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente esté
    lista para recibir las unidades semielaboradas. Es decir, sistema
    "pull".

    FIGURA 5. Producción por lotes y sistema
    "push"

    En este ejemplo (figura 6), el tiempo de
    producción total es de alrededor de 30 segundos. Las
    ventajas obtenidas a causa de esta reducción de tiempo son
    las siguientes:

    • En cada momento, debemos contar como "trabajo en
      curso" solamente 4 unidades. Supongamos que se descubre en la
      fase 4 que el producto tiene un defecto causado en la fase 1, o
      bien que ya era defectuoso el material al comienzo del ciclo de
      fabricación. Si tenemos que reparar el material o, lo
      que es peor todavía, rechazarlo, el número de
      piezas afectadas será de 4 en vez de 4.000.
    • El coste de mantener el material en stock es mil
      veces menor de lo que sería para lotes de 1.000
      unidades.
    • Si el cliente encarga un tipo de producto distinto, y
      lo desea recibir con urgencia, en el caso de lotes de una
      unidad podemos completar la fabricación antes de
      comenzar con el nuevo producto. En el caso de 4.000 unidades,
      habrá que retirarlas del ciclo de fabricación y
      almacenarlas o aumentar nuestro tiempo de
      respuesta.
    • Cuando se mantienen en inventario grandes cantidades
      de componentes, ya sea dentro del ciclo de fabricación o
      bien en almacén,
      existe siempre la posibilidad de que se vuelvan obsoletas. Este
      riesgo no
      existe con los lotes de una unidad.
    • Si el cliente desea modificar el componente que se
      está fabricando, y estamos utilizando lotes de una
      unidad, podemos dar respuesta a su petición treinta
      segundos después de recibirla. Si los lotes fueran de
      1.000 unidades, habría que completar el procesamiento de
      4.000 unidades (una jornada de trabajo).
    • Cuando se almacenan componentes, especialmente en una
      línea de fabricación, existe el riesgo de que se
      mezclen con otros componentes en apariencia del mismo tipo,
      pero diferentes. Si la línea de fabricación no
      contiene ningún stock, es físicamente imposible,
      que se produzca este problema.

    FIGURA 6. Producción por unidades y sistema
    "pull"

    3. LA CALIDAD
    TOTAL

    3.1
    DEFINICIÓN:

    Proceso permanente de mejora del producto o de los
    servicios de una empresa, a los efectos de satisfacer las
    exigencias de sus clientes, buscando de esa manera un
    mejoramiento de la competitividad y rentabilidad
    de la empresa.

     3.2 DIFERENTES VISONES
    DEL CONCEPTO DE LA CALIDAD
     

    1. Análisis trascendental: la calidad como una
      característica, constatación
      práctica.
    2. Análisis focalizado en el producto: las
      variables
      están dadas por la diversidad de atributos del
      producto.
    3. Análisis focalizado en el valor: sus
      especificaciones atienden a un costo aceptable.
    4. Análisis focalizado en la fabricación:
      máximo esfuerzo a nivel de
      fabricación.
    5. Análisis focalizado en el usuario consumidor:
      el usuario es el evaluador de la calidad del
      producto.

     ¿Cuál es el análisis que más se adapta para
    las organizaciones
    de nuestros días?

     La administración o gestión de
    Calidad total sugiere 5 ideas

    • Un enfoque de sistemas
    • Herramientas (Benchmarking:
      comparar los procesos y productos propios con los mejores del
      mundo)
    • Enfoque dirigido al cliente
    • El papel de la dirección: "la calidad
      empieza en la sala del consejo"
    • La participación de los empleados
      (Enpowerment) 

    Concepto: los empleados quieren tener la
    responsabilidad, aprender, mejorar, demostrar su excelencia y
    alcanzar sus metas 

    Calidad Total:
    representa un cambio en el todo del ámbito organizacional,
    produciendo modificaciones en el estilo de
    conducción.

     3.3 LOS PRINCIPIOS DE
    LA CALIDAD
     

    1. Primacía de la calidad: perseguir el
      inmediatismo lucrativo no conduce a los resultados deseados.
      "El último que verifica la calidad de un producto o
      servicio es el cliente"
    2. Orientación al Cliente (Toyota): Cliente
      externo e interno
    3. Proceso de mejora continua (Kaizen):
      ciclo de mejora continua, PLANIFICAR – DESARROLLAR – CONTROLAR
      – ACTUAR
    4. El respeto por
      los Recursos
      Humanos: no saber (capacitación, objetivos, comunicación, estadísticas), no poder (confianza,
      responsabilidad, participación, cooperación), no
      querer (motivación, liderazgo,
      compromiso, clima
      organizacional)
    5. Trabajar basado en datos
      estadísticos: Deming
        

    3.4 LA BASE
    HUMANÍSTICA DE LA CALIDAD TOTAL: GESTIÓN
    PARTICIPATIVA O MANAGEMENT PARTICIPATIVO

     Proceso sistemático de integración de las personas y de
    metodologías específicas para que sea una
    participación organizada y sinérgica con los
    objetivos organizacionales.

    Movilización social en la empresa en la
    búsqueda de la excelencia

    Métodos: Círculos de calidad –
    ISHIKAWA
    (nivel de base, miembros voluntarios de la misma
    área, permanente, temas elegidos por el círculo) y
    equipos de mejoría.

    • Principios generales de los Círculos de
      Calidad
      , publicado por la Sede de los C.C.C en
      Japón: 
    1. Contribuir al mejoramiento y desarrollo de la
      empresa.
    2. Respetar al ser humano y hacer una fábrica
      alegre y feliz en la que valga la pena trabajar
    3. Dar rienda suelta a la capacidad del individuo,
      llegando a extraer posibilidades infinitas.

     3.5 LA BASE
    ESTADÍSTICA DE LA CALIDAD TOTAL

    • Las 8 herramientas
      estadísticas 
    1. Histograma: (estadística)media, amplitud, tendencia
      central
    2. Cartas de control: por variables estadísticas
      o por atributos.
    3. Hoja de verificación de datos: check
      list
    4. Gráfica de PARETO: enfoca los ítems de
      mayor importancia
    5. Gráfica de correlación o de espina de
      pescado (ISHIKAWA: ejes cartesianos/ espina de causa y
      efecto
    6. Tormenta de ideas: explotación de la
      improvisación y creatividad
    7. Gráfico de tendencias: pronóstico de
      eventuales acontecimientos
    8. Diagrama de Flujo: estudia la secuencia de los
      procesos

    3.6
    PARTICIPACIÓN

     Participación directa a través
    del trabajo de cada día
    : comisiones de mejoramiento de
    las condiciones de trabajo, grupos autónomos y
    semiautónomos.

    Participación directa a través de los
    mecanismos establecidos paralelamente a la estructura
    jerárquica
    : círculos de calidad, grupos de
    proyectos
    (Países escandinavos), grupos de expertos, grupos de
    expresión (Francia),
    amplia definición de tareas, enriquecimiento de tareas,
    autonomía en los procesos de producción, aliento a
    los innovadores.

    Participación directa individual:
    caja de sugerencias y ampliación de tareas.

    Participación directa colectiva:
    círculos y otros.

    Participación consultiva o
    deliberativa.

    Trabajo en equipo de Toyota y Nissan: grupos de
    15 – 20 operarios dirigidos por un líder.
    Se reconstruyen mensualmente, plan mensual de
    producción, distribución de tareas por el
    líder. El proceso es confiado al líder dejando de
    lado a los expertos en ingeniería
    industrial. Participación en la concepción de
    los proyectos

    Fracasos: estructura paralela a la estructura
    jerárquica, confusión en las vías normales
    de mando, falta de autonomía para elegir los temas a
    tratar y corregir, falta de coincidencia con los objetivos de la
    empresa, gerentes de mandos medios son
    reticentes a perder el poder y cooperar, asuntos de importancia
    menor.

    3.7 GESTIÓN DE
    LA CALIDAD

    "Conjunto de actividades dentro de la función
    general de gestión que define los objetivos de calidad,
    asigna responsabilidades y los implanta por medio de planes de
    calidad, control de calidad, aseguramiento de la calidad y
    mejoras de la calidad dentro del Sistema de
    Calidad"

    Es esencial una política que defina
    los objetivos de la
    organización y el enfoque hacia la calidad. Para
    conseguirlo, debe definirse el compromiso de la dirección
    hacia la calidad y la asignación de responsabilidades a
    los directores para las actividades relacionadas con la
    calidad.

    La gestión de la calidad tiene como objetivo la
    mejora de los procesos, productos y servicios de una
    organización, donde cada persona de la
    organización debe contribuir de alguna forma.

    CONCLUSIONES

    • El JIT, más que un nuevo sistema de
      producción, es en sí mismo una filosofía,
      una filosofía de trabajo, de pensamiento,
      de vida…
    • En la producción, JIT significa abandonar la
      distinción entre los operarios de producción y el
      personal de apoyo especializado, como ajustadores y
      controladores de calidad. El énfasis está en
      simplificar y estandarizar estas funciones
      especializadas para que puedan ser efectuadas por el operario
      de producción.
    • Para trabajar con JIT, las empresas occidentales
      deben cambiar bastante la mentalidad acerca de la forma de
      concebir la línea de producción, ya que en vez de
      enfatizar el resultado final de la producción, debemos
      más bien dirigir nuestros esfuerzos en asegurar que
      estamos haciendo las cosas de la mejor forma posible: los
      resultados seguirán tomando un curso natural en
      relación a la filosofía JIT

    GLOSARIO

    SISTEMA DE FABRICACIÓN "PUSH":
    Literalmente "empujar". Sistema de fabricación
    clásico en el que se produce para vender.

    SISTEMA DE FABRICACIÓN "PULL":
    Literalmente "tirar". Fabricación en flujo continúo
    en el que se produce porque se vende. En este sistema no se debe
    permitir que se acumule tanto la materia prima
    o componentes como el semielaborado, ya que las diversas fases no
    pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente esté
    lista para recibir la materia prima/componentes o unidades
    semielaboradas. Con esto se reduce el inventario y el coste,
    además de abreviar el tiempo de
    reacción.

    KANBAN: en japonés significa "registro
    visible". Es un elemento del JIT para el suministro de lotes,
    mediante un sistema de etiquetas. Se reponen los productos a
    medida que se consumen.

    BENCHMARKING: comparar los procesos y productos
    propios con los mejores del mundo

    ENPOWERMENT: significa crear un ambiente en el
    cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una
    influencia real sobre los estándares de calidad, servicio
    y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de
    responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los
    trabajadores para alcanzar metas de la organización con un
    sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los
    administradores están dispuestos a renunciar a parte de su
    autoridad
    decisional y entregarla a trabajadores y equipos.

    BIBLIOGRAFIA

    HAY, Edward, La Técnica Japonesa que genera mayor
    ventaja competitiva. Colombia: Norma
    S.A., 1992.

    CHASE, Aquilano, Dirección y Administración de la producción y de
    las Operaciones. Sexta Edición, México: Mc
    Graw Hill, 1995.

    www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/justoatiempo/

    www.aec.es/fondoduc/justintime.pdf

    www.gestiopolis.com/recursos/documentos/archivosdoc/degerencia/gerno2/calidadtotalqm

     

    Aportado por:

    EDWING HERNÁN CHICAÍZA
    B.

    Estudiante de Ingeniería Industrial

    UNIVERSIDAD LIBRE SECCIONAL CÚCUTA;
    COLOMBIA

    CATEGORIA: Ingeniería Industrial

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