Administración de Salarios. Pagos , Beneficios y Compensaciones

2. Administración de la
   compensación
3. Análisis de
   puestos
4. Desafíos del
   área de compensaciones
5. Incentivos y
   participación en las utilidades
6. Entorno de los sistemas de
   incentivos y de participación de
   utilidades
7. Los diferentes sistemas de
   incentivos
8. Prestaciones y servicios al
   personal
9. Administración
   de salarios
10. Salario
11. Estructura de los
    salarios
12. Las retenciones y
    deducciones
13. Beneficios
14. Incentivos
15. Mercado
    salarial
16. Del despido del
    empleado
17. Modelo pago de
    sueldos
18. Modelo liquidación
    final por voluntad del empleador
19. Clases de salario y
    sueldo
20. Cambios en la Ley Federal de
    Trabajo
21. Conclusión
22. Bibliografía

Introducción

Los salarios son uno de los factores de mayor
importancia en la vida económica y social de toda comunidad. Los
trabajadores y sus familias dependen casi enteramente del
salario para
comer, vestirse, pagar el alquiler de la casa en que viven y
subvenir a todas sus demás necesidades.

En la industria, los
salarios constituyen una parte importante de los costos de
producción de los empleadores.

A los gobiernos les interesan sobremanera las tasas de
salarios porque repercuten en el ambiente
social del país y en aspectos tan importantes de la
economía
como el empleo, los
precios y la
inflación, la productividad
nacional y la posibilidad de exportar bienes en
cantidad suficiente para pagar las importaciones y
así mantener el equilibrio de
la balanza de pagos.
Es lógico que los sindicatos y
sus afiliados traten de que los salarios sean altos, para que los
trabajadores puedan satisfacer mejor sus necesidades
esenciales.

Los salarios elevados también tienen importantes
ventajas para la economía en su conjunto, pues en primer
lugar, aseguran una fuerte demanda de
bienes y servicios, y
además estimulan el aumento de la productividad. Si bien
lo ideal es que los salarios sean lo suficientemente elevados
como para impulsar la demanda de bienes y servicios, cuando son
demasiado altos exceden la capacidad de producción, y el resultado es la
inflación.

Los problemas
fundamentales de salarios son los mismos en todos los
países, pero difieren los procedimientos de
solución y los métodos de
reglamentación. En algunos países es frecuente que
el empleador y los trabajadores de cada empresa fijen los
salarios. En otros, los salarios están reglamentados por
contratos
colectivos que se aplican a toda una industria. En los
países con economías planificadas las autoridades
centrales fijan la suma total disponible para salarios con
arreglo al programa
económico nacional; se asignan sumas determinadas a cada
sector industrial y a cada empresa y los directores y
administradores de las empresas arreglan
los detalles relativos a la remuneración de las diferentes
categorías de los trabajadores.

En consecuencia, los salarios son un elemento importante
de las políticas
de trabajadores, empleadores y gobiernos y de las relaciones
entre ellos.

ADMINISTRACIÓN DE LA
COMPENSACIÓN

La compensación (sueldos, salarios, prestaciones)
es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su
labor. La
administración del departamento de personal
garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su
vez ayuda a la
organización a obtener, mantener y retener una
fuerza de
trabajo
productiva.

Los resultados de la falta de satisfacción pueden
afectar la productividad de la organización y producir un deterioro en la
calidad del
entorno laboral. En los
casos graves, el deseo de obtener mejor compensación puede
disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas o
conducir a los empleados a buscar un empleo diferente.
Además, el escaso interés
que despierte una función
compensada pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de
protesta pasiva.

Un nivel inadecuado de compensación
también conduce a dificultades, sentimientos de ansiedad y
desconfianza por parte del empleado y a pérdida de la
rentabilidad y
competitividad
de la organización.

Encontrar el punto de
equilibrio entre la satisfacción con la
compensación obtenida y la capacidad competitiva de
la empresa
constituye el objetivo del
departamento de personal en cuanto a la retribución de la
labor.

La compensación no es la única manera de
vincular el desempeño con la estrategia
general de la empresa. La planeación
de los recursos
humanos, el reclutamiento,
la selección,
la ubicación, el desarrollo,
las evaluaciones de desempeño y la planeación de la
carrera profesional ayudan a coordinar los esfuerzos personales
con las estrategias
generales de la empresa.

Incluye la compensación directa de sueldos y
salarios, incentivos y
participación en las utilidades, y además la
compensación indirecta en el campo de las prestaciones al
personal.

Objetivos de la administración de las
compensaciones.

Estos objetivos
crean conflictos y
deben buscarse soluciones de
compromiso. Otro aspecto esencial lo constituye el amplio
potencial del área para promover criterios de igualdad entre
las personas.

• Adquisición de personal calificado. Las
  compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer
  solicitantes.
• Retener empleados actuales. Cuando los niveles
  de compensación no son competitivos, la tasa de
  rotación aumenta.
• Garantizar la igualdad. La igualdad interna se
  refiere a que el pago guarde relación con el valor
  relativo de los puestos; la igualdad externa significa
  compensaciones análogas a las de otras organizaciones.
• Alentar el desempeño adecuado. El pago
  debe reforzar el cumplimiento adecuado de las
  responsabilidades.
• Controlar costos. Un
  programa racional de compensaciones contribuye a que la
  organización obtenga y retenga el personal adecuado a
  los más bajos costos.
• Cumplir con las disposiciones
  legales.
• Mejorar la eficiencia
  administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el
  departamento de personal alcanza su eficiencia
  administrativa.

Análisis
de puestos.

Hay toda una gama de técnicas
para obtener información sobre los distintos puestos
laborales, incluyendo herramientas
como las encuestas, la
observación directa y las discusiones entre
los trabajadores y supervisores. Estas técnicas permiten
proceder a la descripción de
puestos. La información obtenida ayuda a proporcionar
las bases que determinan los niveles de desempeño de cada
puesto. El departamento de recursos humanos
establece un sistema de
información sobre los recursos de personal a
disposición de la organización. De esta manera, los
especialistas en compensación pueden iniciar la siguiente
fase de la administración de la compensación,
que son las evaluaciones de puestos.

Estudios comparativos de sueldos y salarios.

Las técnicas de evaluación
de puestos conducen a la jerarquización de estos
últimos, basándose en su valor relativo. Esto
garantiza igualdad interna: los puestos de mayor valor reciben
mayor compensación. Al margen de esto, es necesario
conocer las condiciones del mercado. Al
conocerlas, se evitan grandes disparidades en los niveles de
compensación y se asegura la estabilidad del
personal.

Fuentes
de datos sobre
compensación:

Los datos obtenidos en los estudios comparativos de
sueldos y salarios son indicadores
que sirven para establecer si los niveles de la
organización se ajustan a las realidades del
mercado.

Los estudios de las entidades oficiales suelen
concentrarse en aspectos macroeconómicos de gran utilidad. Pero
adolecen de dos limitaciones: pueden ser tan generales que tengan
escasa preparación y especificidad, y producirse con
demasiado retraso respecto a las necesidades a corto
plazo.

Los estudios que conducen las entidades privadas pueden
ser mucho más específicos y actualizados, pero se
generan a un alto costo y no se
difunden al público en general. Estos servicios son
contratados por organizaciones de grandes dimensiones.

Un tercer sector que puede aportar información lo
constituyen las diversas asociaciones a que pudiera adherirse la
empresa (cámaras de comercio,
asociaciones industriales y comerciales).

Procedimientos
para estudios comparativos de sueldos y salarios:

En ocasiones, una organización mediana o grande
puede decidirse a emprender estudios comparativos propios. En
estos casos, es práctica común limitarse a unos
cuantos puestos clave.

Una consideración esencial es que las
comparaciones se efectúen entre puestos de contenido y
descripción iguales, y no entre puestos con
título idéntico pero diferentes entre
sí.

Cuando se han establecido bien los parámetros de
los puestos a comparar, se puede seleccionar un grupo de
compañías donde exista el puesto (no necesariamente
de un ramo similar) y solicitar la información deseada, a
cambio de la que pudiera ser de interés para la otra
organización.

Mediante los estudios comparativos de sueldos y salarios
se conoce la tasa media para los puestos clave en el mercado de
trabajo, ello conduce a la última fase de la
administración de sueldos y salarios: la
determinación del nivel de percepciones.

Determinación del nivel de
compensaciones.

Incluye dos actividades: el establecimiento del nivel
apropiado de pago para cada puesto y el agrupamiento de los
diferentes niveles de pago en una estructura que
se pueda administrar de modo eficaz.

Niveles de
pago:

El nivel de pago adecuado refleja, para cualquier
puesto, su valor relativo y su valor absoluto. El valor interno
relativo de un puesto se determina por el nivel jerárquico
que ocupa tras llevar a cabo el proceso de
evaluación de puestos.

El valor absoluto de un puesto se regula por el valor
que el mercado de trabajo concede a puestos similares.

Para determinar el nivel correcto de pago, se combinan
las jerarquizaciones de la evaluación de puestos y de las
tasas de ingreso que arrojan los estudios comparativos. Se
elabora una gráfica, donde el eje vertical corresponde a
las tasas de pago, y al eje horizontal los puntos. Ésta se
elabora diagramando los puntos totales y el nivel salarial. Tras
establecer tantos puntos de intersección como sea posible,
usando toda la información que se posea sobre
remuneración de los puestos tipo, se procede a trazar una
línea de tendencia salarial tan cerca de tantos
puntos como sea posible.

La línea de tendencia salarial ayuda a determinar
los niveles de compensación para los demás puestos.
Esto se lleva a cabo en dos pasos. En el primer paso, el valor en
puntos del puesto se ubica sobre el eje horizontal. A
continuación, se traza una línea vertical a la
línea de tendencia salarial y después otra
horizontal a la escala de
valores
monetarios. La cantidad que señala la escala vertical
constituye la tasa salarial adecuada para el puesto.

Estructura de la
compensación:

Los analistas de compensaciones consideran más
conveniente amalgamar diferentes puestos en categorías
de puestos. En el enfoque jerárquico, los puestos ya
han sido agrupados en diferentes categorías. Cuando se
utilizan otros métodos, los grupos se
establecen por punto o por clasificaciones ya existentes en la
empresa. De esta manera, todos los puestos de la misma
categoría reciben la misma compensación. Cuando se
establecen demasiados niveles jerárquicos se obstaculiza
el objetivo de establecer grupos; asimismo, si los niveles
jerárquicos son muy pocos, se encontrará que
funciones de
muy diferente importancia recibirán la misma
compensación.

El problema que presentan las tasas únicas para
cada categoría es que no puede alentarse el
desempeño sobresaliente. Para motivar a un empleado se
hace necesario pasarlo a la siguiente categoría salarial,
lo cual constituiría una ruptura de todo el balance
interno establecido mediante las evaluaciones e
puestos.

A fin de resolver estos problemas, la mayor parte de las
empresas utilizan determinados márgenes de pago para cada
categoría.

A medida que se crean nuevos puestos en la
organización, el área de sueldos y salarios del
departamento de personal lleva a cabo evaluaciones de puestos. A
partir de estas evaluaciones se ubica el nuevo puesto en la
categoría adecuada. Si se utilizan márgenes de pago
para cada categoría salarial, será conveniente que
la compensación del nuevo empleado se ubique en el nivel
inferior de desempeño hasta que resulte adecuado (por
medio de una evaluación
de desempeño) ubicarlo en un nivel
superior.

Desafíos
del área de compensaciones.

Cambios inducidos por la tecnología:

Algunos puestos deben recibir una compensación
mayor que la indicada por su valor relativo, debido a fuerzas del
mercado. Esas fuerzas obedecen en gran medida a las situaciones
que crea la tecnología.

Presión sindical:

Cuando un segmento o la totalidad de la fuerza de
trabajo se encuentra organizada en sindicatos, es posible que se
emplee la capacidad de negociación de estas entidades para obtener
compensaciones superiores a las que determinaría el valor
relativo de cada puesto en un mercado libre de
trabajo.

Productividad:

Una compañía no puede pagar a sus
trabajadores más de lo que éstos aportan, mediante
su productividad. Cuando el nivel de compensaciones empieza a
exceder el de la productividad, la compañía no
tiene más remedio que volver a diseñar los puestos
en forma más eficaz, capacitar a nuevos trabajadores,
automatizarse y procurar por todos los medios el
restablecimiento de un clima de
confianza y cooperación.

Políticas internas de sueldos y
salarios:

Una política común
es conceder a los empleados no sindicalizados los mismos aumentos
que a los sindicalizados.

Algunas compañías mantienen la
política de conservar sus niveles de compensación
en un nivel superior al del mercado, para impedir la
rotación del personal y atraer recursos humanos selectos.
Ciertas empresas han optado por la concesión
automática de aumentos conforme aumenta la
inflación.

Disposiciones gubernamentales en materia
laboral:

En general, la tendencia es hacia la protección
de los derechos de
los trabajadores. Aunque en ocasiones esta tendencia ha excedido
los límites de
la capacidad real de algunas organizaciones.

Corresponde a la organización responder de manera
responsable, legal y efectiva a estas normas
legales.

INCENTIVOS Y
PARTICIPACIÓN EN LAS UTILIDADES

Los incentivos y la participación en las
utilidades constituyen enfoques de compensación que
impulsan logros específicos. Los incentivos establecen
estímulos basados en el desempeño y no en la
antigüedad o en las horas que se haya laborado. Con
más frecuencia, se conceden sobre bases
individuales.

La participación en las utilidades establece una
relación entre el mejor desempeño de la
organización y una distribución de los beneficios de ese mejor
desempeño entre los trabajadores. Por lo común, se
aplica a un grupo o a todos los empleados, y no se aplica sobre
bases individuales. Tanto los sistemas de
incentivos como la participación en las utilidades se
utilizan como suplemento de las técnicas tradicionales de
sueldos y salarios.

El interés en el área de las
compensaciones no tradicionales ha derivado en gran parte de los
desafíos de un mayor nivel de competencia.

Estos sistemas de compensación tienen el objetivo
de:

• Vincular la compensación con el
  desempeño, la productividad y la calidad.
• Reducir los costos de
  compensación.
• Mejorar el nivel de participación e
  identificación del empleado.
• Incrementar el trabajo en
  equipo y la certidumbre de estar participando en una empresa
  común.

A pesar de que la compensación individual se
puede incrementar, los costos generales de la compensación
de la organización pueden disminuir, gracias al incremento
en los niveles de productividad.

Entorno de los
sistemas de incentivos y de participación de
utilidades.

Los sistemas de incentivos y de participación en
las utilidades establecen una relación entre los costos de
la compensación y el desempeño de la
organización. Los costos de la compensación y el
ingreso que recibe cada trabajador varían de acuerdo con
los altibajos de la organización.

Además de permitir mayor flexibilidad en el
proceso de vincular los costos al nivel de éxito
que obtenga la empresa, los incentivos y la participación
en las utilidades crean un entorno determinado que es preciso
considerar antes de seleccionar una
política.

Propósito de la compensación no
tradicional:

Uno de los objetivos más significativos de los
incentivos financieros consiste en que se premie el mejor
desempeño de manera regular y periódica. De manera
diferente a como ocurre con los aumentos de sueldo y las
promociones, el reforzamiento de la conducta es por
lo común rápido y frecuente; por lo general
acompaña a cada pago quincenal o mensual. La
organización se beneficia, porque estas compensaciones se
otorgan en relación directa con la productividad y no a
través del método
indirecto del número de horas que se haya trabajado. Si el
sistema motiva a
los empleados a incrementar su productividad, los gastos de la
administración del sistema se compensan con
creces.

En última instancia, el objetivo de los sistemas
de incentivos y de participación en las utilidades es
mejorar el desempeño. Es importante, sin embargo,
determinar qué aspectos del desempeño se desea
mejorar.

Extensión y cobertura:

¿A qué personas se dirige el plan de
compensaciones no tradicionales? El tema es esencial, pies afecta
la
motivación, el espíritu de trabajo en equipo y
el sentido que se tenga sobre la justicia del
sistema de compensación.

Los incentivos individuales, como las comisiones por
ventas,
obtienen mejores resultados cuando la cooperación y
el trabajo de
equipo no son un elemento predominante en la labor diaria. Cuando
se requiere cooperación y coordinación entre las personas que
están llevando a cabo una labor, los incentivos de grupo y
la participación en las utilidades son especialmente
eficaces. Los especialistas en recursos humanos deben definir la
participación y la cobertura con un margen suficientemente
amplio para facilitar el trabajo de equipo, pero circunscrito
solamente a las personas que tendrán un efecto claro sobre
los resultados.

Niveles financieros:

También deben determinar el monto de los
incentivos y la periodicidad con la que se van a entregar. Es
necesario establecer parámetros claros, que nos conduzcan
a evitar la confusión o a diferentes
interpretaciones.

Por ejemplo, si se establece un sistema de incentivos
basados en el número de unidades producidas se puede
especificar que el incentivo se pagará siempre y cuando la
unidad producida corresponda a los niveles de calidad
estipulados. En el caso de los programas de
participación en las utilidades suele adoptarse como norma
un porcentaje de los costos reducidos o del incremento en
utilidades.

Administración:

La administración de un sistema de incentivos
puede ser compleja. Igual que con cualquier sistema de control, es
necesario establecer parámetros, al mismo tiempo que se
determinan objetivos y maneras de medirlos. Es posible encontrar
que la determinación de parámetros muy exactos
puede resultar muy costosa, o que la naturaleza
misma del trabajo impida la exactitud absoluta. Un sistema puede
conducir, por ejemplo, a que los beneficiados reciban una
compensación superior a la de sus supervisores. Otro
problema puede surgir cuando se presentan factores que el
empleado no controla (como desperfectos y averías del
equipo que opera), impidiéndole llegar a su
objetivo.

Es frecuente que los sindicatos se opongan a los
sistemas de incentivos, por temor a que la administración
de la empresa varíe más adelante y la
situación lleve a los trabajadores a trabajar más
arduamente por la misma compensación. Este factor puede
llevar al grupo de trabajo a ejercer presión
colectiva para que ninguno de sus componentes exceda los niveles
los niveles de productividad del grupo. Las ventajas de los
sistemas de incentivos desaparecen cuando las presiones de los
grupos de trabajo impiden el mejoramiento de la
productividad.

Las cuestiones que hay que resolver incluyen determinar
cómo se obtendrá la información sobre
resultados, quién debe efectuar el cómputo
definitivo de resultados, cómo se va a efectuar el pago y
quién tendrá a su cargo la comprobación
periódica del funcionamiento del sistema.

Los diferentes
sistemas de incentivos.

Los incentivos pueden constituir el total de la
compensación o un suplemento para un enfoque más
tradicional de sueldos y salarios.

 Incentivos
sobre unidades de producción: los incentivos concedidos
con base en el número de unidades producidas suelen
compensar al trabajador por el volumen de su
rendimiento. Puede intentarse también la variante de que
el trabajador reciba una compensación proporcional al
exceso de producción que consiga. Prácticamente en
todos los casos (por lo menos en el nivel de obreros y
técnicos) las legislaciones prescriben que estos sistemas
de incentivos deben combinarse con un sistema de retribuciones
fijas, junto con todas las prestaciones de ley. El pago de
un incentivo por unidades de producción no conduce
automáticamente a niveles más altos de
productividad, debido al efecto que tienen las presiones de grupo
sobre las personas que exceden los niveles promedio de
desempeño. Un problema de gran relevancia es la medición de la productividad. Son muchas
las labores en las que el individuo
efectúa tareas difícilmente mensurables como
unidades de producción.

 Bonos sobre
producción: son incentivos pagados a los empleados
por haber excedido determinado nivel de producción.
Generalmente se emplean junto con un ingreso básico fijo.
Una variante de este sistema incentiva al empleado por sus
ahorros de tiempo. Una variante adicional combina los incentivos
sobre unidades de producción con los bonos de
producción, mejorando la compensación que reciban
los trabajadores por hora, más un incentivo por cada
unidad producida. En algunos casos, el empleado puede recibir una
compensación más alta una vez que alcanza
determinado número de unidades.

 Comisiones: en los
puestos de ventas, el vendedor puede percibir un porcentaje del
precio de
venta fijado a
cada uno de los artículos que venda.

 Curvas de madurez:
en los casos en que un empleado con calificación
profesional y/o científica alcanza un nivel máximo
de desarrollo y de pago, suele encontrar que sólo un
ascenso o una posición directiva es el cambio para
continuar progresando. Dado que por su especialización el
empleado no puede razonablemente esperar una promoción a un nivel más alto, en la
práctica encuentra bloqueado el camino al progreso.
Además, se corre el peligro de incurrir en ascensos que
sólo llevan al empleado a su nivel de incompetencia
(principio de Peter). A fin de proporcionar un incentivo a este
tipo de personal algunas compañías han desarrollado
curvas de madurez, que constituyen ajustes en los niveles
superiores de cada categoría de puestos. Los empleados se
clasifican de acuerdo con su productividad y su experiencia. Los
sobresalientes se clasifican en el nivel superior, los de
desempeño bueno pero no sobresaliente un poco más
abajo, y así sucesivamente. Mediante esta técnica
los profesionales de alto nivel de desempeño
continúan recibiendo incentivos que mantienen sus
esfuerzos justificados en tanto no sientan la necesidad de buscar
una función de más alta jerarquía en otra
organización.

 Aumentos por
méritos: constituyen aumentos en el nivel de la
compensación concedidos a cada persona de
acuerdo a una evaluación de su desempeño. Estos
aumentos se deciden por parte del supervisor inmediato del
empleado, junto con los otros supervisores. A pesar de que los
aumentos por méritos estimulan el desempeño
superior al promedio, en pocas ocasiones están vinculados
a une estándar específico y pueden estar sometidos
a factores subjetivos. Uno de los mayores problemas estriba en su
administración. Cuando la distribución de los
aumentos se distorsiona debido a otros factores, el
desempeño meritorio no recibe reconocimiento. Esto puede
conducir a una serie de elementos que disminuyen el incentivo de
lograr un desempeño notable.


Compensación por conocimientos especializados:
constituyen un estímulo al empleado para reconocer el
esfuerzo que ha llevado a cabo para adquirir destrezas o
conocimientos relacionados con el puesto que desempeña o
el ramo de la empresa. Este incentivo no se basa en lo que hace
el empleado, sino en lo que puede hacer. Evalúa la
importancia de un empleado para la organización. Al contar
con personal que consigue un nivel de calificación
más alto se acrecienta la calidad de los productos de
la empresa, al tiempo que se reduce la necesidad de contratar
más personal.

 Incentivos no
financieros: por lo general, los incentivos equivalen a un pago
en metálico. Sin embargo, pueden concederse en otras
especies (programas de reconocimiento de méritos, placas
conmemoratorias, objetos deportivos o decorativos, certificados,
días especiales de vacaciones). Estos incentivos son
comunes en los departamentos de ventas, ya que sirven para
alentar los esfuerzos adicionales o dirigidos a un objetivo
específico. Los cambios en el puesto o en el entorno
laboral pueden servir como incentivo para un mejor
desempeño. Es posible mantener alta la moral del
personal y reducir la tasa de rotación mediante
determinados beneficios adicionales. Los esfuerzos y programas
que se lleven a cabo para diseñar los puestos y para
rediseñarlos, como la rotación de puestos, la
adición de tareas y el enriquecimiento del puesto pueden
considerarse como incentivos que contribuyen a un mejor
desempeño. Entre otros incentivos también se
cuentan el aumento en el nivel de responsabilidad, la autonomía y mejoras en
la calidad de la vida laboral del empleado.

 Incentivos a
ejecutivos: la mayor parte de las compañías sigue
la práctica de vincular estos incentivos a las utilidades
anuales que obtenga la organización, en el caso de los
incentivos a corto plazo. Esta orientación de conceder la
compensación en un término relativamente corto
puede llevar a reducciones en la calidad de la producción
y en los presupuestos
de los departamentos de investigación y desarrollo, o en las
áreas de publicidad, de
obtención de nuevos equipos, de desarrollo del personal y
otros programas a largo plazo. Los incentivos necesitan lograr un
balance entre los resultados a corto plazo y los objetivos a
largo plazo. Al mismo tiempo, el incentivo debe corresponder a
las necesidades de los ejecutivos. Los ejecutivos jóvenes
probablemente prefieran incentivos en metálico, mientras
que los de mayor edad tienden a pensar en términos de su
retiro. En algunos casos se da la opción de adquirir
acciones de la
organización, que equivale al derecho a comprar acciones a
un precio determinado.

Existen otras formas de incentivos, incluyendo las que
permiten a los ejecutivos diseñar su propio paquete de
compensaciones. El elemento común a la mayor parte de los
paquetes de compensación a ejecutivos consiste en su
relación con el desempeño en la
organización. Cuando estos sistemas no vinculan la
compensación a los logros dejan de ser planes de
incentivos. Muchas compañías han optado por
relacionar los incentivos de tipo ejecutivo con las ganancias que
produce la organización a los tenedores de sus
acciones.

El ingreso del director de una compañía
debe basarse en: el tamaño de la organización, su
rentabilidad, las ganancias que obtengan los tenedores de las
acciones y la complejidad e importancia de la labor que
desempeñe. Dadas las variaciones del mercado de
valores, es posible que los incentivos resulten de mayor
efectividad cuando se vinculan a mejoras en aspectos clave de la
organización que los ejecutivos pueden controlar.
Dependiendo de los indicadores por los que se haya optado, parte
de los incentivos se pueden vincular a una cobertura más
amplia del mercado: a márgenes de ganancia, a retorno
sobre la inversión, a flujo de
efectivo o a otros indicadores.

La participación en las utilidades establece una
relación entre el desempeño de la
organización y la distribución de las ganancias
entre los empleados. Las organizaciones que adaptan planes de
participación tienden a compartir más
información de carácter financiero con sus empleados y son
muchos los indicadores que apuntan a un mayor desarrollo del
sistema.

La mayor parte de los planes se comprenden dentro de
cuatro categorías:

• Propiedad de los empleados: el plan más
  extremo de participación en las utilidades es el de
  convertir a la organización en una propiedad de
  los empleados. Muchas empresas incluyen planes de opción
  de compra de acciones. El resultado consiste en que los
  empleados que optan por participar poseen de hecho una
  fracción de la empresa y comparten las ventajas
  financieras del progreso de la organización. Un novedoso
  enfoque es el PEPAS (Plan de empleados para adquirir acciones).
  Constituye un canal para la adquisición de acciones de
  la empresa por parte de los empleados. Las acciones se "venden"
  a los empleados y éstos pueden "pagarlas"
  aceptándolas, en vez de recibir incrementos
  saláriales, o de una porción de sus salarios
  comunes. En otra variante, los empleados pueden comprometerse a
  adquirir acciones, como forma de capitalizar a su
  organización. Los PEPAS pueden emplearse de otras
  maneras, pero todas son formas de "financiamiento creativo", pero no todos logran
  un resultado positivo. Con frecuencia, las ventas de acciones
  son solamente parciales, lo cual deja el control de la empresa
  en manos de otras personas. En otros casos, puede ser una
  técnica corporativa para retirar capital de
  una operación que ya no se considera
  redituable.
• Planes de participación en la
  producción: permiten a los grupos de trabajadores
  recibir bonos al exceder determinado nivel de
  producción. Tienden a ser a corto plazo y se relacionan
  con metas de producción muy específicas. Se puede
  ofrecer a un grupo de trabajo, por ejemplo, una cantidad
  determinada si excede determinados niveles.
• Planes internacionales de incentivos: algunas
  compañías optan por pagar los costos de
  alojamiento, transporte e
  impuestos
  para su personal en el exterior, en lugar de cubrir bonos
  especiales por aceptar responsabilidades en otros
  países. Otras prefieren establecer sistemas de motivación basados en el
  desempeño. Es recomendable que los incentivos
  internacionales se basen en objetivos estratégicos y
  financieros controlados por el gerente de
  la sucursal en el exterior. Se deben establecer en un marco
  básico de flexibilidad, para ajustarse a las necesidades
  individuales así como a las realidades
  locales.
• Planes de participación en utilidades:
  la efectividad de estos planes puede ser reducida por el hecho
  de que las ganancias no siempre se relacionan con el
  desempeño de cada empleado. Incluso cuando el entorno
  externo no interfiere en los resultados de la empresa, es
  difícil que los empleados adquieran una clara
  perspectiva de la manera en que su contribución afecta a
  las utilidades de la empresa. Algunas empresas disminuyen la
  efectividad de este incentivo al aplicar las sumas
  correspondientes a la participación en las utilidades a
  los fondos de jubilación.

PRESTACIONES Y
SERVICIOS AL PERSONAL

La tendencia ha sido a experimentar una expansión
de las prestaciones y los servicios, que ha crecido más
(proporcionalmente) que los sueldos y los salarios.

Entre los servicios más comúnmente
proporcionados se cuentan los seguros de vida
contratados a nivel de grupo, seguros contra accidentes,
seguros médicos paralelos a la Obra Social, servicios
dentales, planes para la adquisición de acciones, planes
de impulso a las actividades deportivas, prestaciones especiales
para períodos de vacaciones, prestaciones especiales por
nacimiento de hijo, matrimonio,
muerte de
familiares, servicios de alimentos en
establecimientos de la empresa, ayudas para la preparación
académica de los empleados o sus hijos,
guarderías.

Al contrario de lo que ocurre con los sueldos y
salarios, que se vinculan directamente con el desempeño,
las prestaciones y los servicios se conceden sólo por el
hecho de pertenecer a la organización.

La compensación global es la suma de la
compensación directa e indirecta (prestaciones y
servicios). Algunas de estas compensaciones indirectas son
incorporadas como obligaciones
legales.

El papel de la compensación
indirecta.

La existencia de prestaciones y servicios al personal
corresponde a diversos objetivos:

Objetivos sociales:

Ninguna organización puede huir de su contexto.
Todas cuentan con personal que es afectado también por ese
contexto. Debido a esto, las organizaciones buscan soluciones
para los problemas de su personal y soluciones de grupo para los
problemas
sociales que las afectan más directamente.

Objetivos de la organización:

Un paquete atractivo de compensaciones ofrece la
posibilidad de atraer, contratar y retener al personal que
interesa. Estos planes también influyen sobre la tasa de
rotación. Pueden señalarse como objetivos de la
organización:

• Reducción de las tasas de
  rotación.
• Desaliento a los movimientos tendientes al conflicto.
• Ventajas para el reclutamiento de
  personal.
• Satisfacción de los objetivos de los
  empleados.

Objetivos de los empleados:

Los empleados suelen procurar la obtención de
prestaciones y servicios proporcionados por la empresa, en
algunos casos, por los menores costos a que puede obtenerlos. Por
ejemplo, las pólizas de seguros suelen ser menos
costosas.

Permanecer dentro de una categoría fiscal
más baja es otro objetivo de los empleados. El nivel de
los impuestos asciende proporcionalmente a las
prestaciones.

Junto con el objetivo de limitar sus cargas fiscales, un
objetivo más que logra el empleado es el de "indexarse" a
la inflación. Muchos de los pagos que efectúa la
empresa se ajustarán automáticamente.

La administración de prestaciones y
servicios.

Las prestaciones y servicios se otorgan por una variedad
de razones: desde tendencias sociales hasta planes de la gerencia o
negociaciones con el sindicato.
Resulta muy complejo el establecimiento de un plan de
prestaciones a futuro, así como la determinación de
estándares adecuados.

Problemas en la administración:

El problema central está representado por la
falta de participación del personal. Una vez
diseñado el programa de prestaciones, los empleados se
encuentran en muchos casos con condiciones que no se ajustan a
sus necesidades reales.

Existe, por otra parte, una fuerte tendencia entre los
integrantes de una organización a prestar atención solamente a una fracción de
los servicios que reciben.

Esa falta de conocimientos, así como la
imposibilidad práctica de seleccionar prestaciones
adecuadas, conduce con frecuencia a continuas solicitudes de
más prestaciones. Normalmente, el resultado de estas
presiones es un paquete de prestaciones poco equilibrado, junto a
mayores costos para la organización.

Soluciones tradicionales:

La solución tradicional a los problemas que
surgen en la administración de prestaciones y servicios ha
sido procurar que los empleados conozcan mejor el paquete
adoptado por la empresa.

Una solución activa: el menú de
prestaciones.

Es un programa de prestaciones ajustables a las
necesidades individuales que permite que los empleados
seleccionen los servicios que más se ajustan a sus
necesidades. La empresa determina un nivel de prestaciones y se
comunica a cada persona el total en efectivo a que tiene derecho
y se permite que cada persona proceda a la elección que
más le convenga.

A pesar de que este enfoque crea costos administrativos
adicionales, así como la obligación de proporcionar
asesoría a los empleados para que hagan elecciones
conformes a sus intereses, el sistema presenta varias ventajas.
La principal es la participación del empleado

Administración de
salarios

En una organización, cada función o cada
cargo tiene su valor. Sólo se puede remunerar con justicia
y equidad a los
ocupantes de un cargo si se conoce el valor de ese cargo con
relación a los demás y también a la
situación del mercado. Como la organización es un
conjunto integrado de cargos en diferentes niveles
jerárquicos y en diferentes sectores de especialidad, la
administración de salarios es un asunto que abarca la
organización como un todo, y repercute en todos sus
niveles y sectores.

La administración de salarios puede definirse
como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a
establecer o mantener estructuras de
salarios equitativas y justas en la organización. Estas
estructuras de salario deberán ser equitativas y justas
con relación a:  

• los salarios con respecto a los demás cargos
  de la propia organización, buscándose entonces el
  equilibrio interno de estos salarios;
• los salarios con respecto a los mismos cargos de
  otras empresas que actúan en el mercado de trabajo,
  buscándose entonces el equilibrio externo de los
  salarios.

El equilibrio interno se alcanza mediante informaciones
internas obtenidas a través de la evaluación y la
clasificación de cargos, sobre un programa previo de
descripción y análisis de cargos.

El equilibrio externo se alcanza por medio de
informaciones externas obtenidas mediante la investigación
de salarios.

Con estas informaciones internas y externas, la
organización define una política salarial,
normalizando los procedimientos con respecto a la
remuneración del personal. Esta política salarial
constituye siempre un aspecto particular y específico de
las políticas generales de la
organización.

Objetivos de la Administración de
Salarios

Con el establecimiento y/o mantenimiento
de estructuras de salarios equilibradas, la administración
de salarios se propone alcanzar los siguientes
objetivos:

• Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que
  ocupa;
• Recompensarlo adecuadamente por su empeño y
  dedicación;
• Atraer y retener a los mejores candidatos para los
  cargos, de acuerdo con los requisitos exigidos para su adecuado
  cubrimiento;
• Ampliar la flexibilidad de la organización,
  dándole los medios adecuados para la movilidad del
  personal, racionalizando las posibilidades de desarrollo y de
  carrera;
• Obtener de los empleados la aceptación de los
  sistemas de remuneración adoptados por la
  empresa;
• Mantener equilibrio entre los intereses financieros
  de la organización y su política de relaciones
  con los empleados.

SALARIO

Es toda retribución que percibe el hombre a
cambio de un servicio que
ha prestado con su trabajo.

Según el Código
Laboral – Artículo 227º

"La remuneración sea cual fuere su
denominación o método de cálculo
que pueda evaluarse en efectivo, debida por un empleador a un
trabajador en virtud de los servicios u obras que este haya
efectuado o debe efectuar, de acuerdo con lo estipulado en el
Contrato de
Trabajo."

DIFERENCIA ENTRE SALARIO Y SUELDO

SALARIO

Se paga por hora o por día, aunque se liquide
semanalmente, se aplica mas bien a trabajos manuales o de
taller.

SUELDO

Se paga por mes o por quincena ya sea por trabajos
intelectuales,
Administrativos, de Supervisión o de Oficina.

CLASES DE SALARIOS:

POR EL MEDIO UTILIZADO PARA EL PAGO

• Salario en Moneda:

Son los que se pagan en moneda de curso legal, es decir,
los que se pagan en dinero.

• Salario en Especie (30%):

Es el que se paga en productos, servicios,
habitación, etc. Sobre este aspecto el Código
Laboral en su Art. 231 determina que "el pago podrá
hacerse parcial y excepcionalmente en especie hasta 30% (treinta
por ciento), siempre que estas prestaciones sean apropiadas al
uso personal del trabajador y de su familia, excedan
en beneficio de los mismos y que se les atribuya de una forma
justa y razonable".

• Pago Mixto:

Es el que se paga una parte en moneda y otra en
especie.

POR SU CAPACIDAD ADQUISITIVA

• Salario Nominal:

Representa el volumen de dinero asignado en contrato
individual por el cargo ocupado. En una economía
inflacionaria, si el salario nominal no es actualizado
periódicamente, sufre erosión
(no puede soportar todas las necesidades del
trabajador).

• Salario Real:

Representa la cantidad de bienes que el empleado puede
adquirir con aquel volumen de dinero y corresponde al poder
adquisitivo, es decir, el poder de compra o la cantidad de
productos o servicios que puede adquirir con el salario. De este
modo, la sola reposición del valor real no significa
aumento salarial: "El salario nominal es alterado para
proporcionar salario real equivalente en el anterior", de
aquí proviene la distinción entre reajuste del
salario (reposición del salario real) y el aumento real
del salario (crecimiento del salario real).

POR SU CAPACIDAD SATISFACTORIA

• Individual:

Es el que basta para satisfacer las necesidades del
trabajador.

• Familiar:

Es el que requiere la sustentación de la familia del
trabajador.

POR SU LIMITE

• Salario Mínimo:

Según el código laboral (ART 249º):
aquel suficiente para satisfacer las necesidades normales de la
vida del trabajador consistente en:

1. Alimentación
3. Habitación
4. Vestuario
5. Transporte
6. Previsión
7. Cultura y recreaciones honestas.

1. Salario Máximo: Es el salario mas alto que
   permite a las empresas a una producción
   costeable.

POR RAZON DE QUIEN PRODUCE EL TRABAJO O RECIBE EL
SALARIO

• Salario Personal:

Es el que produce quien sustenta la familia, normalmente
el padre.

• Salario Colectivo:

Es el que se produce entre varios miembros de la familia
que sin grave daño
puedan colaborar a sostenerla, como por ejemplo: el padre, la
madre y los hermanos mayores de 16 años.

• De Equipo:

Es el que se paga en bloque a un grupo de trabajo,
quedando a criterio de este equipo la distribución de los
salarios entre sí.

POR LA FORMA DE PAGO

Por Unidad de Tiempo:

Es aquel que solo toma en cuenta el tiempo en que el
trabajador pone su fuerza de trabajo a disposición del
patrón.

Por unidad de Obra. :

Es cuando el trabajo se computa de acuerdo al
número de unidades producidas

IMPORTANCIA DE
LOS SALARIOS

El salario constituye el centro de las relaciones de
intercambio entre las personas y las organizaciones. Todas las
personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y su
fuerza y a cambio reciben dinero, lo cual representa el
intercambio de una equivalencia entre derechos y
responsabilidades reciprocas entre el empleado y el
empleador.

• El salario para las personas los salarios representan
  una de las complejas transacciones, ya que cuando una persona
  acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un
  patrón de actividades y una amplia gama de relaciones
  interpersonales dentro de una organización, por lo
  cual recibe un salario. Así, a cambio de este elemento
  simbólico intercambiable, EL DINERO,
  el hombre es
  capaz de empeñar gran parte de sí mismo, de su
  esfuerzo y de su vida.
• El salario para las organizaciones, para las
  organizaciones los salarios son a la vez un costo y una
  inversión. Costo, Porque los salarios se reflejan en el
  costo del producto o
  del servicio final. Inversión, porque representa
  aplicación de dinero en un factor de producción.
  El trabajo como un intento por conseguir un retorno
  mayor.

La participación de los salarios en el valor
del producto depende, obviamente del ramo de actividad de la
organización. Cuanto más automatizada sea la
producción (tecnología de capital intensiva),
menor será la participación de los salarios y los
costos de producción. En cualquiera de estos dos casos,
los salarios siempre representan para la empresa un respetable
volumen de dinero que debe ser muy bien
administrado.

EL SALARIO PARA LA SOCIEDAD:

Es el medio de subsistir de una gran parte de la
población. Siempre la mayor parte de la
población

vive del salario.

EL SALARIO PARA LA ESTRUCTURA ECONOMICA DEL
PAIS:

Siendo el salario, elemento esencial del contrato de
trabajo, y siendo el contrato de trabajo uno de los ejes de la
economía actual, condiciona a la estructura misma de la
sociedad.

Con el fin de atraer y retener el personal necesario
para la organización, los empleadores deben considerar que
la compensación ofrecida es la más equitativa
posible, con relación a los conocimientos y experiencias
al servicio de la empresa.

ESTRUCTURA DE LOS SALARIOS

Es aquella parte de la administración
de personal que estudia los principios y
técnicas para

lograr que la remuneración global que recibe el
trabajador sea adecuada a la importancia de:

• Su puesto
• Su eficiencia personal
• Las necesidades del empleado
• Las posibilidades de la empresa

ASPECTOS QUE INCIDEN EN LA FIJACIÓN
DE LOS SALARIOS

• El puesto: una de las razones básicas para que
  existan diferencias en el monto del salario, es con
  relación a la importancia del puesto. Es evidente que la
  remuneración debe estar en proporción directa a:
  Trabajo igual, salario igual.
• La eficiencia: es justo tomar en cuanto la forma como
  el puesto se desempeña, ya que varios individuos no las
  hacen con la misma eficiencia, el mismo trabajo.

La eficiencia se aplica a través de:

1. Incentivos y aumento de salarios
2. Calificación de meritos
3. Normas de rendimiento
4. Ascensos y promociones

Necesidades del trabajador: Se refieren a la
justicia conmutativa y a la justicia social, no se puede
desconocer la realidad social.

Posibilidades de la Empresa:

A. Participación de Utilidades: Estimula la
eficiencia de los trabajadores.

B. Las prestaciones que la empresa ofrece sea: Las
gratificaciones, jubilaciones, habitación,

Cafetería. Se dan cuando las posibilidades de la
empresa permiten.

LAS
RETENCIONES Y DEDUCCIONES

El empleador no podrá deducir, retener o
compensar suma alguna que rebaje el importe de los salarios, sino
por los conceptos siguientes:

• Indemnización de pérdidas o
  daños en los equipos, productos, instrumentos,
  mercaderías, maquinarias e instalaciones del empleador,
  causadas por culpa o dolo del trabajador.
• Cuotas destinadas al seguro
  social obligatorio.
• Anticipo de salario hecho por el
  empleador.
• Pago de cuotas sindicales y de cooperativas, previa autorización escrita
  del trabajador.

Orden de autoridad
competente para cubrir obligaciones legales del
trabajador.

Es el conjunto de elementos que conforman los salarios
de acuerdo a las disposiciones impuestas por el código
laboral.

BENEFICIOS

SALARIOS POR DIAS TRABAJADOS (ART.
230º):

El salario puede pagarse por unidad de tiempo (mes,
quincena, semana, día, u hora); por unidad de obra (pieza,
tarea o a destajo); y por comisiones sobre las ventas o cobros
por cuenta del empleador.

DE LA REMUNERACIÓN A JORNAL

En ningún caso la remuneración a jornal
será inferior a la división del salario
mínimo mensual por 26 días.

DEL SALARIO DE MENORES ART. 126

El salario mínimo inicial no será inferior
al 60% conforme a la jornada de trabajo.

Si el menor de 18 años realiza un trabajo de
igual naturaleza, duración y eficacia, que
otros trabajadores mayores, en la misma actividad, tendrá
derecho a percibir el salario mínimo igual.

SALARIO PERSONAL DOMESTICA ART. 151

La retribución en dinero no podrá ser
inferior al 40% del salario mínimo, vigente en el
lugar.

DURACION MAXIMA
DE LAS JORNADAS

DIURNO Art. 194

Duración máxima de 8 hs. Diarias y 48
semanales.

NOCTURNO Art. 194

Duración máxima de 7 hs. Diarias y 42
semanales.

MIXTA Art. 196

Duración es de 7, 12 horas diarias o 45 hs.
Semanales. Se pagara conforme a su duración dentro del
respectivo periodo diurno y nocturno.

INSALUBRE Art. 198

Duración máxima será de 6 hs.
Diarias y 36 semanales.

Nota: la condición de insalubridad o no, debe ser
especifica por la Dir. Gral. De Higiene y
Salubridad del Min. De Salud Publica
y Bienestar Social.

MENORES Art. 123 y 197

Duración máxima para mayores de 15 pero
menores de 18 años: 6 hs. Diarias y 36 hs. Semanales;
Duración máxima para menores de 12 años: 4
hs. diarias y 24 hs. semanales.Duración máxima para
menores que asisten a las escuelas, la jornada se reduce a 2 hs.
diarias.

(Ver Art. 121, 122 GUIA Nro. 16).

HORAS EXTRAORDINARIAS (ART 234º): Las horas
extraordinarias de labor serán pagadas con un 50%
(cincuenta por ciento) por lo menos, sobre el salario convenido
para la jornada ordinaria.

El trabajo nocturno será pagado con un 30%
(treinta por ciento) sobre salario ordinario fijado para el
trabajo diurno.

Las horas extraordinarias nocturnas serán pagado
con recargo del 100% (cien por cien) sobre el salario hora
ordinario nocturno.

Las horas trabajadas en días feriados
serán pagadas con recargo del 100% % (cien por cien) sobre
el salario hora ordinario de día hábil.

ASIGNACIÓN FAMILIAR (ART. 261º): Todo
trabajador tiene derecho a percibir una asignación del 5%
del salario mínimo por cada hijo matrimonial,
extramatrimonial o adoptivo.

(ART 262º) La asignación familiar
será pagada siempre que el hijo este en las siguientes
condiciones:

1. Que sea menor de 17 años cumplidos y sin
   limitación de edad para el totalmente discapacitado
   físico o mental.
3. Que se halle bajo la patria
   potestad del trabajador
4. Que su crianza y educación sea a expensas de
   beneficiarios
5. Que resida en Territorio Nacional

NOTA: El derecho se extingue cuando desaparecen los
requisitos y cuando el salario del trabajador supere el 200% del
mínimo legal. Es inembargable.

SOLICITUD DEL TRABAJADOR (ART 264)

Se requiere solicitud del trabajador, acompañando
la siguiente información:

• información de los hijos menores
• Certificado de nacimiento
• Certificado de vida y residencia

AGUINALDO (ART.243º): Queda establecida una
remuneración anual complementaria o aguinaldo, equivalente
a la doceava parte de las remuneraciones
devengadas durante el año calendario a favor del
trabajador en todo concepto
(salario, horas extraordinarias, comisiones, u otras), la que
será abonada antes del 31 de diciembre, o en el momento en
que termine la relación laboral si ello ocurre antes de
esa época del año.

AGUINALDO PROPORCIONAL (Art. 244): cuando un
trabajador deje el servicio del un empleador, sea por su propia
voluntad o por haber sido despedido, percibirá
además de las indemnizaciones que le correspondieran, la
parte proporcional del aguinaldo devengado hasta el momento de
dejar el servicio.

LAS VACACIONES (Art. 218): todo trabajador tiene
derecho a un periodo de vacaciones remuneradas después de
cada año de trabajo continuo al servicio del mismo
empleador, cuya duración mínima
será:

VACACIONES DE MENORES

Los menores de 18 años gozaran de vacaciones
anuales pagadas no inferior a 30 días hábiles
corridos.

DESCANSO Y VACACIONES DE PERSONAL
DOMESTICO

De común acuerdo podrán trabajar en
días feriados, pero gozan de un descanso de:

• De 12 hs diarias (con retiro)
• De 10 hs para descanso y 2 hs para comidas (sin
  retiro)
• Vacaciones anuales remuneradas (Art. 218)

DE LOS
DESCANSOS LEGALES

Todo trabajador tendrá derecho a 1 (un)
día de descanso semanal que normalmente será el
domingo.

Las vacaciones comenzarán el día lunes o
el siguiente día hábil si aquél fuese
feriado.

El hecho de la continuidad del trabajo se determina de
acuerdo con lo que dispone el (Art. 92, inciso c) de este
Código.

Será absolutamente nula la cláusula del
contrato que tienda a interrumpir la continuidad de los servicios
prestados o por prestarse.

LA SEGURIDAD
SOCIAL (Art. 382): el estado con
aportes y contribuciones propios y de empleadores y trabajadores,
amparará, por medio de un sistema de seguros sociales, a
los trabajadores contra los riesgos de
carácter general, y especialmente los derivados del
trabajo.

INCENTIVOS

Son pagos hechos por la organización a sus
trabajadores (salarios, premios, beneficios sociales,
oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo,
supervisión abierta, elogios, etc.), a cambio de
contribuciones, cada incentivo tiene un valor de utilidad que es
subjetivo, ya que varía de un individuo a otro; lo que es
útil para un individuo puede ser inútil para otro.
Los incentivos se llaman también alicientes, recompensas o
estímulos.

EVALUACION Y CLASIFICACION DE CARGOS

La evaluación de cargos es un término
genérico que abarca varias técnicas mediante las
cuales se aplican criterios comunes de comparación de
cargos para conseguir una estructura lógica,
equitativa, justa y aceptable de cargos.

El proceso de analizar y comparar el contenido de los
cargos, con el fin de colocarlos en un orden de clases, que
sirvan de base para un sistema de remuneración. Inclusive,
es simplemente una técnica proyectada para asesorar el
desarrollo de una nueva estructura de salarios que defina las
correlaciones entre los cargos sobre una base consistente y
sistemática.

En sentido estricto, la evaluación de cargos
intenta determinar la posición relativa de cada cargo con
los demás: las diferencias significativas entre los
diversos cargos se colocan en una base comparativa con el fin de
permitir una distribución equitativa de los salarios
dentro de una organización, para neutralizar cualquier
arbitrariedad.

MERCADO SALARIAL

La administración de salarios intenta no solo
obtener el equilibrio interno de salarios en la
organización, sino también obtener el equilibrio
externo de salarios con relación al mercado de
trabajo.

De esta manera, antes de definir la estructura salarial
de la empresa, es conveniente analizar los salarios de la
comunidad. Para esto la empresa podrá:

• Utilizar investigaciones
  hechas por empresas en las cuales haya participado.
• Utilizar investigaciones hechas por empresas
  especializadas.
• Promover su propia investigación
  salarial.
• La implementación de una investigación
  de salarios debe tener en cuenta:
• Cuales son los cargos investigados (cargos de
  referencia)
• Cuales son las compañías
  participantes.
• Cual es la época de
  investigación.
• La investigación de salarios puede hacerse por
  medio de:
• Cuestionarios.
• Visitas a empresas.
• Reuniones con especialistas en salarios.
• Llamadas telefónicas entre especialistas en
  salarios.

DEL DESPIDO DEL
EMPLEADO

PLAZO DEL PREAVISO (ART. 87)

REQUISITOS DEL PREAVISO (ART.
88-90)

El empleador que no haya dado el preaviso o lo diese sin
ajustarse a los requisitos legales, queda obligado a pagar al
trabajador una cantidad equivalente a su salario durante el
termino del preaviso.

NOTA: En caso de que el trabajador no diese el preaviso,
deberá pagar a su empleador una cantidad equivalente a la
mitad de lo previsto.

PRUEBA: El preaviso podrá efectuarse por
cualquier medio, para la notificación se probara por
escrito.

DESPIDO INJUSTIFICADO (ART. 91)

En caso de despido sin justa causa dispuesto por el
empleador, mediando o no el preaviso, se debe abonar al
trabajador una indemnización equivalente a 15 días
por cada año de servicios o fracción superior a 6
meses.

BASE PARA CALCULO:

Promedio de salarios devengados los últimos 6
meses que tenga vigencia el contrato o fracción de tiempo
menor, si no se hubiese ajustado dicho plazo.

MODELO PAGO DE
SUELDOS

Ciudad del Este,………. de
…………………………………..
de…………

Recibí de la Empresa……………………. la
suma de G………………………… guaranies, que
corresponde del …… al ….. de ……………….. de
………… por los siguientes conceptos:

1) SUELDOS S.B:
…………………………………

…….. días trabajados G
…………………….

2) HORAS EXTRAORDINARIAS ART. 234º

…….. Horas extraordinarias Diurnas G
…………………….

…….. Horas extraordinarias Nocturnas G
……………………. …….. Horas extraordinarias
Domingos/ Feriados G …………………….

…….. Horas extraordinarias Feriados Nocturnas G
…………………….

A DEDUCIR

(-) Retención IPS 9% s/ ……………….. G
…………………….

(-) Descuentos Judiciales, vales, anticipos, etc. G
…………………….

SUB-TOTAL G …………………….

ASIGNACION FAMILIAR ART. 261º

….. Números de hijos G
…………………….

LIQUIDO A PERCIBIR G
…………………….

 Firma del Empleador Firma del
Trabajador

Nombres y Apellidos Nombres y Apellidos

MODELO
LIQUIDACIÓN FINAL POR RENUNCIA VOLUNTARIA

Ciudad del Este,………. de
…………………………………..
de…………

Recibí de la Empresa ……………………. la
suma de G. ……………………….
(……………………………..
guaraníes), por los siguientes
conceptos:

1) SUELDOS

…….. días trabajados G
…………………….

2) PREAVISO ART. 234º

Equivalentes a ….. días G
…………………….

3) VACACIONES ART. 218-221

…… días (según antigüedad) G
…………………….

…… días (proporcional) G
…………………….

4) A DEDUCIR

(-) Retención IPS 9% s/………………..
G…………………….

(-) Descuentos Judiciales, vales, anticipos, etc. G
…………………….

SUB-TOTAL G …………………….

5) ASIGNACION FAMILIAR ART. 261º

….. Números de hijos
G…………………….

6) AGUINALDO ART. 243/4
G…………………….

Total percibido en el año dividido la doceava
parte

LIQUIDO A PERCIBIR G…………………….

 Firma del Empleador Firma del
Trabajador

Nombres y Apellidos Nombres y Apellidos

MODELO LIQUIDACIÓN FINAL POR VOLUNTAD DEL
EMPLEADOR

Ciudad del Este,………. de
…………………………………..
de…………

Recibí de la Empresa……………………. la
suma de G………………………..
(……………………………..
guaraníes), por los siguientes conceptos:

1) SUELDOS

…….. días trabajados
G…………………….

2) PREAVISO ART. 234º

Equivalentes a….. días
G…………………….

3) INDEMNIZACIÓN ART. 91

Equivalentes a…… días
G…………………….

4) VACACIONES ART. 218-221

…… días (según antigüedad)
G…………………….

…… días (proporcional)
G…………………….

5) A DEDUCIR

(-) Retención IPS 9% s/ ……………….. G
…………………….

(-) Descuentos Judiciales, vales, anticipos, etc. G
…………………….

SUB-TOTAL G …………………….

6) ASIGNACION FAMILIAR ART. 261º

….. Números de hijos G
…………………….

7) AGUINALDO ART. 243/4 G
…………………….

Total percibido en el año dividido la doceava
parte

LIQUIDO A PERCIBIR G
…………………….

Firma del Empleador Firma del Trabajador

CLASES
DE SALARIO Y SUELDO

Ejemplo:

Una persona que gana. 1000 por hora, en horario
ordinario:

FORMULAS PARA CALCULAR LAS HORAS EXTRAS SOBRE EL
SUELDO BASICO:

ASIGNACIÓN FAMILIAR (ART.
261º):

Todo trabajador tiene derecho a percibir una
asignación del 5% del salario mínimo por cada hijo
matrimonial, extramatrimonial o adoptivo.

La asignación familiar será pagada siempre
que el hijo este en las siguientes condiciones:

• Que sea menor de 17 años cumplidos y sin
  limitación de edad para el totalmente discapacitado
  físico o mental.
• Que se halle bajo la patria potestad del
  trabajador
• Que su crianza y educación sea a expensas de
  beneficiarios
• Que resida en Territorio Nacional

NOTA: El derecho se extingue cuando desaparecen los
requisitos y cuando el salario del trabajador supere el 200% del
mínimo legal. Es inembargable.

SOLICITUD DEL TRABAJADOR (ART 264)

Se requiere solicitud del trabajador, acompañando
la siguiente información:

• información de los hijos menores
• Certificado de nacimiento
• Certificado de vida y residencia

AGUINALDO (ART.243º):

Queda establecida una remuneración anual
complementaria o aguinaldo, equivalente a la doceava parte de las
remuneraciones devengadas durante el año calendario a
favor del trabajador en todo concepto (salario, horas
extraordinarias, comisiones, u otras), la que será abonada
antes del 31 de diciembre, o en el momento en que termine la
relación laboral si ello ocurre antes de esa época
del año.

AGUINALDO PROPORCIONAL (Art. 244):

Cuando un trabajador deje el servicio del un empleador,
sea por su propia voluntad o por haber sido despedido,
percibirá además de las indemnizaciones que le
correspondieran, la parte proporcional del aguinaldo devengado
hasta el momento de dejar el servicio.

EMBARGOS DE
SALARIO Y AGUINALDO ART. 245º

1º EL AGUINALDO ES INEMBARGABLE

2º EL SUELDO PODRA SER EMBARGADO DENTRO DE LOS
SIGUIENTES LIMITES:

hasta 50 % para pensiones alimenticias establecidas por
ley

hasta 40 % para pagar habitación,
artículos alimenticios adquiridos por el trabajador, o sus
familiares que vivan y dependan económicamente de el hasta
un 25 % en los demás casos

EMBARGOS ACUMULATIVOS ART. 245º

En caso de embargos acumulativos, el monto de estos no
podrá pasar en ningún caso el 50% del salario
básico percibido por el trabajador

Beneficios Marginales

Los Beneficios Marginales son los privilegios otorgados
a los empleados de un negocio.  Los beneficios más
comunes son:

• Plan Médico
• Plan de Retiro
• Planificación Financiera Personal
• Licencia de Vacaciones
• Licencia por Enfermedad
• Depósito Directo de Nómina, entre otros. 

Estos privilegios pueden variar dependiendo de lo que el
patrono pueda y quiera otorgar, pero, lo cierto es que los mismos
tienen el propósito común de motivar y recompensar
a los empleados por el desempeño de su labor.

Tabla de Beneficios Marginales

Cambios en la ley
federal de trabajo

Exentos o no exentos. El pago de horas extra depende de
ello.

Recientemente entró en vigor el nuevo reglamento
federal que introdujo importantes cambios en las normas para el
pago de horas extras en Estados Unidos y
Puerto Rico. Este
reglamento, el 541, se promulgó bajo la Ley Federal de
Normas Razonables del Trabajo (FLSA).

Los principales cambios que trae esta norma son las
nuevas definiciones de las categorías de empleados que
están ahora exentos del pago de horas extras y en el
salario mínimo que tiene que recibir cualquier empleado
que no reciba pago por horas extras trabajadas.

Los cambios son favorecidos por las entidades
empresariales estadounidenses y locales, que entienden que los
mismos simplifican la definición de quienes están
exentos del pago de horas extras y a cuáles de sus
empleados hay que honrarle ese beneficio.

En Estados Unidos enfrenta fuerte oposición de la
principal federación sindical norteamericana, la AFL-CIO,
que entiende que privará de ese derecho a cientos de miles
de trabajadores. La situación en Puerto Rico, sin embargo,
es distinta debido a que el nivel salarial es más bajo en
la Isla, por lo que se entiende que el número de
trabajadores que podrían afectarse adversamente es mucho
menor.

El nuevo mínimo salarial para que un empleado
pueda ser clasificado como exento del pago de horas extras es de
$23,660 anual; $1,971.66 mensual o $455 semanales. Cualquier
persona cuyo salario está por debajo de ese mínimo
tiene derecho a recibir pago por trabajo extra sobre su horario
regular a razón de tiempo y medio.

Los trabajadores que están ahora exentos del pago
de horas extras son aquellos que caen en las nuevas definiciones
detalladas de "ejecutivo", "administrador" y
"profesional". Dentro de la clasificación de profesional
se especifican y distingue la ocupación de empleado
profesional creativo. También se exime a ciertos empleados
que se desempeñan como vendedores fuera del
establecimiento y a aquellos que se definen como "empleados
recompensados substancialmente".

Es importante aclarar que estas definiciones y
exenciones no afectan a aquellos empleados que están
protegidos por convenios colectivos.

Estas son las definiciones que contiene el nuevo
reglamento.

Exención ejecutiva:

Para la exención de empleados ejecutivos, se
deben cumplir con todos los siguientes criterios:

• Un sueldo no inferior a $455 por semana.
• El cargo primario del empleado es en la dirección de la empresa, la
  dirección de un departamento o de una subdivisión
  de la empresa.
• Habitual y regularmente dirige el trabajo de por lo
  menos dos o más empleados de tiempo completo o su
  equivalente.
• Tiene autoridad para contratar o despedir a otros
  empleados, o sus sugerencias y recomendaciones en cuanto al
  contratar, despedir, adelantar, promover o cualquier otro
  cambio al estado de
  otros empleados, reciben un peso significativo.

Exención administrativa:

Para la exención de empleados administrativos se
cumplirá con el salario mínimo de $455 por semana y
con estos otros requisitos:

• En su cargo primario el empleado se desempeña
  en trabajo de oficina/despacho o trabajo no manual que
  relacionado directamente con la gerencia o las operaciones
  generales de la empresa del empleador o de los clientes del
  empleador.
• Dicho cargo primario incluye el ejercer
  discreción y juicio independiente con respecto a asuntos
  de importancia.

Exención profesional:

Para calificar como empleado para la exención de
"profesional docto", además del salario mínimo, se
cumplirá con todos los siguientes criterios:

• Su cargo primario será en el desempeño
  de un trabajo que exija conocimientos avanzados y que es de una
  índole predominantemente intelectual. Se incluyen
  trabajos que exigen ejercer consistentemente de la
  discreción y del juicio.
• Los conocimientos avanzados deben ser en un campo
  científico o de erudición y se han de adquirir
  ordinariamente mediante la instrucción intelectual
  especializada y prolongada.

La exención de empleado profesional
creativo:

Al igual que los demás casos, se tiene que
cumplir con el salario mínimo y se agregan los siguientes
criterios:

• En su cargo primario el empleado desempeña un
  trabajo que requiera invención, imaginación,
  originalidad o talento en un campo reconocido de esfuerzo
  artístico o creativo.

Exención para empleados de la informática:

Para calificar para la exención de empleado de la
Informática, se deben cumplir con los criterios y pruebas
siguientes:

• Se le compensará a base de un sueldo o a base
  de un honorario/estipendio (como se define en los reglamentos)
  a una tasa no inferior a $455 por semana o, si se le compensa a
  base de horas, a una tasa no inferior a $27.63 por
  hora.
• Se le emplea como analista de sistemas
  informáticos, programador informático, ingeniero
  de "software" o
  cualquier otro trabajador experto en el campo de la
  informática que desempeñe determinados cargos
  incluidos en la definición.

Exención para ventas afuera: (del
establecimiento) Para calificar para la exención de
empleados de ventas exteriores, se deben cumplir todos los
criterios siguientes:

• El cargo primario del empleado será el llevar
  a cabo ventas (según se define en la FLSA), o el obtener
  órdenes o contratos para servicios o para el uso de
  establecimientos/comodidades por el/la cual el cliente o
  comprador pagará una gratificación.
• El empleado ha de estar ocupado habitual y
  regularmente lejos del lugar o de los lugares de negocio del
  empleador.

Empleados recompensados
substancialmente:

Los empleados a los que se les paga muy bien y que
desempeñan trabajos de oficina/despacho o trabajo no
manual y a los cuales se les paga una recompensación de
$100,000 o más (lo cual debe incluir un mínimo de
$455 por semana pagado a base de un sueldo o a base de un
honorario/estipendio) están exentos de la FLSA si
regularmente desempeñan por lo menos uno de los cargos de
un empleado exento ejecutivo, administrativo o profesional antes
mencionados en las normas para exenciones.

Obreros no profesionales

Las exenciones no se aplican a obreros de trabajo manual
o a otros obreros no profesionales que desempeñan trabajo
que involucra maniobras repetidas con las manos, destreza
física y
energía. Todo empleado bajo el alcance de la FLSA,
empleados no gerentes en la producción, el mantenimiento,
la construcción y en ocupaciones semejantes
como las de carpinteros, electricistas, mecánicos,
plomeros, herreros, artesanos, ingenieros de maniobras,
estibadores, trabajadores de construcción y obreros tienen
derecho al salario mínimo y al pago prima de sobre tiempo
bajo la FLSA y no están exentos bajo los reglamentos de la
Parte 541, independientemente de cuánto se les
pague.

Policías y personal de auxilio:

Las exenciones tampoco se aplican a los policías,
detectives, alguaciles de policías deputados,
policías de la guardia civil de los estados, oficiales de
la patrulla de carreteras, investigadores, inspectores, agentes
penales, agentes judiciales de vigilancia, guardabosques,
bomberos, personal auxiliar médico, técnicos
médicos de urgencia, personal de ambulancia, trabajadores
de rescate, trabajadores que trabajan con materiales
arriesgados y otros empleados semejantes, independientemente de
rango o nivel de tasa de pago.

Todas estas definiciones son aplicables a Puerto Rico,
razón por lo cual el secretario del Trabajo, Román
Velasco, ordenó revisar el Reglamento 13 de esa agencia,
que es el que define los términos ejecutivo, administrador
y profesional "para atemperarlo y ajustarlo a los requisitos y
definiciones" del nuevo estatuto federal.

Conclusión

En el desarrollo de este capitulo esperamos que todo
aquel que haya estudiado el mismo haya entendido un poco mas lo
que son las compensaciones, todo lo que aplica al ámbito
salarial y todo los beneficios que se debe de obtener de parte de
la empresa a la cual usted trabaja.

Hemos querido dar un enfoque más profundo,
diverso y actualizado de dicha información para que la
generación presente y futura aprenda y comprendan
más esto conceptos

Esperamos que dicha investigación haya aclarado
algunas dudas y haya colaborado mas para el
conocimiento intelectual, crecimiento en ámbito
laboral y unas formas más directa de aprender todo lo que
le puede beneficiar a la hora de reclamar sus
derechos.

Bibliografía

Chiavenato I,(1994) Administración de Recursos
Humanos.(2da Ed) Colombia.

Werther W.,Davis H.(1999) Administración de
Personal y Recursos Humanos.

(4ta ed). Mexico

Morales, J. H., & Velandia, N. (1999). Salarios,
Estrategias Y Sistemas

Salariales O De Compensaciones. (1),
73-89.

Sackmann, A., & Suarez, M. A., (2000).
Administración De Recursos

Humanos, Remuneraciones. (1), 259-278.

Bohlander, G., Snell, S., & Sherman, A. (2002).
Administración De Recursos Humanos.
(12), 393-429.

Karen Alers

Carmen M. Irizarry

Frances M. Rivera

Pontificia Universidad
Católica

Recinto de Mayagüez

Programa Graduado