Administración del Tiempo

1. Las personas y el
   cambio
2. ¿El huevo o la
   gallina?
3. Los enfoques tradicionales de
   administración del tiempo
4. Un enfoque de efectividad para el
   manejo del tiempo
5. La visión de
   futuro
6. Lo Urgente y lo
   Importante
7. La matriz de
   administración del tiempo
8. Los
   "Robatiempos
9. Gráfico de la Matriz de
   Manejo del Tiempo
10. Privilegiar lo Importante,
    sobre lo Urgente
11. ¿Podemos cambiar
    nuestros hábitos
12. ¿Cuánto tiempo
    dedicamos a lo Importante?
13. Puntos de partida para la
    mejora
14. Las "luces rojas" del
    contexto
15. Bibliografía
    sugerida.

"Todo lo que no llega a ser un
compromiso consciente con lo sustancial, termina siendo un
compromiso inconsciente con lo insustancial"

1. Las personas
y el cambio

Hoy existe un generalizado acuerdo acerca de que las
organizaciones
son organismos vivos e inteligentes, en el sentido de que
tienen la posibilidad de evolucionar hacia maneras superiores
de hacer y de ser. Estos atributos
organizacionales son un derivado directo de la capacidad de las
personas que las integran. Y lo que nos distingue a las
personas de cualquier otro organismo viviente es nuestra
capacidad de formular y cumplir promesas, a nosotros mismos y a
los demás. Esta capacidad es la que nos permite
coordinar acciones con
otros y mejorar nuestros hábitos en el manejo del
tiempo.

"El filósofo alemán Friederich
Nietzsche
sostuvo: "Los hombres son animales que
hacen promesas"

Pero si de nuestra capacidad de cambiar de
hábitos deriva la mejora de la
administración del tiempo, es preciso que
reconozcamos ciertas características contradictorias que
asume el proceso de
cambio en las personas.

La primera cuestión a considerar es que los
seres humanos vivimos en un constante devenir, en un estado de
incompletud e insatisfacción y que a lo largo de nuestra
vida necesitamos buscarle sentido a nuestra existencia. Esta
característica presupone que contamos con una natural
fuerza
impulsora hacia el cambio.

Pero en forma paralela, somos una gran fuerza
conservadora que concibe al cambio sólo como una
opción secundaria porque lo percibimos como una amenaza
a nuestro núcleo básico de coherencia y
estabilidad. Sin embargo, la necesidad de transitar el cambio
es a menudo en sí mismo un intento por restablecer la
misma coherencia y equilibrio
de la fuerza conservadora personal que se
ve amenazada.

Si adherimos a este enfoque, podemos reconocer que
todo proceso de cambio desata una tensión entre las
fuerzas restrictivas al cambio y las fuerzas impulsoras, pero
cuando se dan condiciones adecuadas nuestras fuerzas personales
impulsoras del cambio superan con creces a las fuerzas
conservadoras que lo resisten.

2. ¿El huevo
o la gallina?

La antigua fábula de Esopo, "La Gallina de los
Huevos de Oro", es un
excelente ejemplo para reconocer la ecuación que toda
persona u
organización debe resolver a cada
momento, el equilibrio entre lo "Urgente" y lo "Importante",
entre el "Hoy" y el "Mañana".

La historia cuenta que un
granjero un día va al corral donde tenía a sus
gallinas y encuentra un brillante huevo de oro. Aunque duda de
su suerte, decide llevar el huevo a su casa donde comprueba que
el huevo es de oro auténtico. Desde ese día,
todas las mañanas el granjero encuentra un huevo de oro
debajo de una de sus gallinas en el corral y pronto se hace
rico. Mientras aumenta su riqueza, también aumenta su
impaciencia con los huevos que pone la gallina. En un intento
por obtener todo el oro de la gallina de una sola vez, la abre,
pero no sólo no encuentra nada adentro sino que la mata.
Con la muerte de
la gallina, sobreviene también la desaparición de
su riqueza.

Esta antigua fábula, mantiene vigente el enorme
desafío al que nos enfrentamos hoy las personas: La
cuestión de la sostenibilidad y el uso del
tiempo.

"Muchas veces, al igual que el granjero de la
fábula priorizamos los resultados a corto plazo (los
huevos de oro) y ponemos en riesgo nuestro
bienestar a largo plazo (la gallina)"

Para responder a esta pregunta necesitamos pensar en
una manera de manejar el tiempo que desplace a los métodos
tradicionales basados primordialmnente en la Urgencia y
la Eficiencia y alcanzar un nuevo modelo que
se asiente en la Importancia y la
Efectividad.

3. Los
enfoques tradicionales de administración del
tiempo

La mayor parte de los enfoques tradicionales para
administrar del tiempo están orientados por una lógica de corto plazo. Estos enfoques
generan hábitos de comportamiento cortoplacistas, influenciados por
la vigencia que estos paradigmas
tienen en nuestras culturas familiares, escolares,
empresariales y comunitarias. Sus métodos terminan
provocando los males y desequilibrios que pretendemos evitar.
Veamos algunas de sus principales premisas y
limitaciones:

Eficiencia: la eficiencia
consiste en "hacer más en menos tiempo". Pero el
supuesto subyacente es que la "cantidad" y la "velocidad"
son lo mejor. Existe una diferencia vital entre eficiencia y
efectividad. Ya que hacer más velozmente las cosas nos
precipita más rápido al abismo de la crisis si
antes no hemos verificado que estamos en el camino correcto.
Por lo que llegar más rápido al lugar equivocado
puede ser "eficiente", pero no resulta "efectivo".

Control: propone la idea de que planificar y
programar es indispensable para controlar las acciones de los
demás. Pero pasa por alto el hecho de que la mayor parte
del tiempo nos relacionamos con otras personas a quienes no
podemos controlar. A poco de andar caeremos en la cuenta de que
lo único que teníamos era la "ilusión de
tener el control" y
que lo único que logramos fue generar desconfianza.
Porque la confianza mutua es el principal capital que
puede tener una relación personal o de trabajo y se
basa en la interdependencia no en el control unilateral. Ya que
mutuamente nos necesitamos para obtener resultados y la
voluntad de control es probable que acabe desintegrando la
confianza mutua primero y la relación
después.

Chronos: la administración
tradicional del tiempo se ocupa del tiempo chronos,
vocablo griego que define al tiempo cronológico, lineal
y secuencial. Ningún segundo vale más que otro y
el reloj maneja nuestra vida. Pero la clave está en el
tiempo kairos: tiempo apropiado o de calidad. La
idea del tiempo kairos radica en el valor que se
obtiene de él. No en la cantidad de tiempo chronos
invertido. La idea de tiempo kairos, también deriva de
la antigua Grecia. Con
este vocablo los griegos definían al tiempo de
oportunidad para adelantarse a un competidor en las competencias de
carros tirados por caballos. Por lo que reconocer las
oportunidades que se nos presentan para nuestra
superación personal y aprovecharlas, constituye un
tiempo de calidad que escapa a la medición secuencial del tiempo
chronos.

Valores: valorar significa atribuirle a algo un
valor relativo mayor que a otras cosas que también nos
rodean. Los valores
guían nuestras elecciones porque creemos en ellos. Pero
la mera valoración de algo no garantiza mejoras en
nuestra calidad de vida, si los valores
no se ajustan a los principios. Los valores son
subjetivos e internos, los principios
parecen ser objetivos y
externos. Existe una creencia universal en principios tales
como: la justicia, la
honestidad,
la bondad, la dignidad, la
integridad, el servicio, la
calidad, la paciencia, etc. Contrariamente a lo que muchas
veces creemos, estos principios funcionan independientemente de
nuestra voluntad y nos gobiernan.

Aunque por nuestra natural imperfección humana
no podamos comportarnos totalmente de acuerdo con ellos,
igualmente desearíamos vivir y ser tratados de
acuerdo con ellos. Cuando más en sintonía
estén nuestros valores con estos principios, mayor
felicidad y significado tendrán nuestras vidas.
Contrastando esta afirmación con el absurdo, podemos
formarnos juicio sobre su validez. Pensemos lo que sería
de una organización gobernada por valores como la
injusticia, la mentira, la bajeza, la inutilidad, el
engaño o la mediocridad.

Administración: el modelo tradicional se
ocupa de la administración, no del liderazgo.
La administración es útil cuando no
debemos salirnos del camino trazado. Pero muchas veces los
problemas no
son de administración, sino de liderazgo y no es
suficiente con mantener firme el rumbo. En realidad mantener
firme el rumbo sólo empeora las cosas. A veces hay que
buscar otros rumbos y esto significa liderar.

Métodos: El modelo habitual de manejar
el tiempo, nos provee métodos. Nos dice como hacer
"bien" las cosas. Si bien esto nos ayuda a limitar la ansiedad
que experimentamos, también limita nuestra libertad de
acción adormeciendo nuestros centros del
pensamiento
creativo. Al renunciar a la innovación quedamos esclavos de nuestros
paradigmas, en lugar de hacer que los paradigmas estén a
nuestro servicio.

""Muchas veces en vez de tener paradigmas, los
paradigmas nos tienen a nosotros"

A esto último, lo llamamos el "efecto paradigma".
Sobretodo si se trata de un paradigma exitoso, es probable que
nos enamoremos de la solución que nos
proporcionó.

4. Un enfoque de
efectividad para el manejo del tiempo

El presente enfoque es uno de efectividad (o
sostenibilidad) para el manejo del tiempo, superador de la
eficacia que
sólo se preocupa por el logro de objetivos sin evaluar
la relación costo
– beneficio y también de la eficiencia, que se
ocupa de optimizar el uso de los recursos sin
tener en cuenta a veces el recurso fundamental: las necesidades
de las personas involucradas en el proceso.

La efectividad puede hacer la diferencia en la calidad
del clima
relacional superando el malestar emocional que padecemos cuando
tenemos la sensación de correr a los problemas siempre
desde atrás, atender sólo lo urgente, vivir de
crisis en crisis, etc.

Veamos entonces ahora, las premisas y componentes de
una administración del tiempo efectiva:

5. La
visión de futuro

Llamaremos visión de futuro a nuestra
aptitud para ver más allá de la realidad actual y
convertirnos en algo que todavía no somos. La existencia
de una visión de futuro es un elemento indispensable para
que exista la posibilidad de superación personal y
colectiva. Nadie puede encontrar motivación
para superarse teniendo en cuenta sólo su situación
actual. Por lo tanto, sin visión de futuro no hay motivación y sin motivación tampoco
hay nadie que pueda mejorar su manejo del tiempo. Por lo que si
no existe una visión de futuro o ni siquiera un modelo
aproximado que nos impulse a imitar es indispensable
crearlo.

"Tener una visión de futuro nos permite
aventurarnos a ejercer nuestro pensamiento creativo y no
simplemente responder a las circunstancias
actuales"

La visión es la certeza de haber encontrado el
destino correcto. Puede asimilarse a la brújula que nos marca el norte
que necesitamos sincronizar con nuestro reloj para privilegiar
las actividades que nos mantengan dentro de la dirección adecuada.

Cuando nuestra visión es limitada –por
ejemplo un horizonte de tiempo de semanas o a lo sumo de un par
de meses-, basamos nuestras elecciones en lo inmediato.
También si nuestra visión esta sesgada a una sola
esfera -social o económica, por ejemplo- estas opciones
nos pueden llevar al desequilibrio y a la frustración
por olvidar otras necesidades (mentales, espirituales, etc). La
visión que sirve de base a un cambio sostenible debe
integrar todos los roles de nuestra vida en un equilibrio
adecuado.

No se trata de triunfar en un rol a expensas de los
demás. La sostenibilidad es equilibrio y el equilibrio
es conjunción ( y ), de ninguna manera
disyunción ( o ).

Podemos afirmar que si la posibilidad de cambiar
distingue a las personas inteligentes de las que no lo son,
entonces la posibilidad de lograr cambios efectivos, diferencia
a su vez a las personas inteligentes de las que se destacan por
poseer rasgos de sabiduría.

6. Lo Urgente y
lo Importante

Estas premisas también se adecuan a las
organizaciones, más allá del tipo de
organización que se trate: empresas,
instituciones sin fines de lucro u organsimos
estatales. Porque la noción de
organización presupone un doble significado:
Primero, el que identifica a un grupo de
personas que voluntariamente se agrupan para desarrollar tareas
a través de las cuales esperan transformar la realidad.
Segundo, la propia distribución y coordinación de esas tareas y
actividades.

Considerando este doble significado, toda
organización debe tomar decisiones sobre 2 tipos de
aspectos a los debe integrar en un permanente estado de
equilibrio. Uno de esos aspectos es la atención de lo Urgente. Lo Urgente
está dado por las tareas y actividades que exigen de
nosotros una atención inmediata. Podemos definir a la
atención de lo Urgente como toda tarea o actividad en la
que ejercitamos nuestra capacidad de respuesta actual a
los desafíos que se nos presentan. Esta capacidad se
expresa a través de la producción de resultados cotidianos de
una organización.

El otro aspecto a integrar es la atención de lo
Importante. Definimos así a las actividades que
se ocupan de atender lo que da le da sentido a la existencia a
largo plazo a una organización: Lo que constituye la
razón de ser o Misión. Al igual de lo que
pasaría en nuestro plano personal, la definición
de lo que resulta Importante para una organización, es
lo que nos permite trascender nuestra realidad actual
proyectándonos hacia el futuro. La atención de lo
Importante es toda actividad que se ocupa de desarrollar
nuestra capacidad de respuesta futura a los desafíos
del entorno. Si asimilamos el manejo del tiempo a una balanza
podríamos decir que el equilibrio del sistema
dependerá del balance que se logre entre la
energía asignada a atender lo Urgente y lo
Importante.

1. Representar las variables en una matriz de doble entrada,
   facilitará no sólo la comprensión,
   sino que además nos brindará una herramienta
   útil para luego "vivir" el modelo
   propuesto.

   Cuadrante 1: Llamaremos a este cuadrante
   Lo Urgente e Importante. Caracterizado por ser
   actividades que de no ser atendidas, veríamos
   amenazada nuestra existencia hoy: proyectos con
   fechas de cierre y con tiempo límite, vencimientos,
   resolución de problemas inmediatos, etc. Toda
   actividad que presiona sobre nosotros y signifique una
   gestión orientada a resolver
   problemas, enfrentar crisis, etc. caracteriza a este
   cuadrante.

   Cuadrante 2: lo Importante, No
   Urgente. Este cuadrante refiere a aquellas cuestiones
   que si bien están más lejanas en cuanto a
   horizonte de tiempo para su resolución, son las que
   permiten nuestro aprendizaje
   y mejora a futuro. En alguna medida, aprender significa
   sacrificar parcialmente nuestro bienestar actual en pos de
   una memjora futura. Ejemplos son: Planificar mejoras,
   capacitar, prevenir riesgos,
   anticiparse a tendencias, resolver conflictos antes de que se transformen en
   crisis, descanso y recuperación de energías
   personales, etc. Lo Importante, No urgente
   representa el desarrollo de las capacidades para
   mejorar la respuesta a desafíos
   futuros.

   Pero además este cuadrante y lo que
   coloquemos en él, determina a todos los
   demás: Sin Importante, no puede haber
   Urgente. Poner primero, lo primero (es decir
   lo Importante), será nuestra consigna. Como estas
   cuestiones están más lejanas en el tiempo
   para su resolución, no presionan sobre nosotros.
   Sino, que nosotros debemos presionar sobre
   ellas.

2. La matriz
   de administración del tiempo

   Pero también las personas inviertimos
   tiempo en actividades y tareas que no corresponden a los
   Cuadrantes 1 o 2.

   Llamaremos Robatiempos a estos verdaderos
   consumidores de nuestra energía. A los Robatiempos
   los ubicaremos en nuestro esquema en:

   Cuadrante 3: Lo Urgente, No
   Importante: componen a este cuadrante todas las
   interrupciones, imprevistos , reuniones no planificadas,
   etc. En general, representan deseos y necesidades de las
   demás personas que se transforman en solicitudes
   explícitas hacia nosotros y nos distraen de las
   tareas de los Cuadrantes 1 y 2. Ceder a estas solicitudes
   es una tentación constante ya que de ellas deriva
   muchas veces nuestra popularidad y aceptación
   personal frente a las demás personas. Aunque podemos
   comprobar que el costo de ceder, significa postergar
   nuestros deseos y aspiraciones. En mis cursos ejemplifico
   este cuadrante con una frase habitual entre nosotros: "Me
   pasé todo el día ocupado, pero siento que no
   hice nada de lo importante que tenía
   previsto".

   Cuadrante 4: Lo No Urgente, No
   Importante: actividades de evasión,
   trivialidades, ocio no planificado, pérdidas de
   tiempo, etc. Muchas veces, el pasar demasiado tiempo
   en este cuadrante puede acarrear una crisis por falta de
   previsión y preparación adecuada para
   enfrentar nuestros problemas. La indiferencia o la culpa
   son subproductos emocionales resultantes de este
   cuadrante.

3. Los
   "Robatiempos"
4. Gráfico de la Matriz de Manejo del
   Tiempo

10.
Privilegiar lo Importante, sobre lo
Urgente

Todas las personas -al igual que las
organizaciones-, acabamos en mayor medida,
transformándonos en el objeto de nuestra
atención, recorriendo un trayecto de profecía
autocumplidora: Si dedicamos la mayor parte de nuestro tiempo
a pilotear tormentas y manejar crisis, es probable que
sólo por azar podamos navegar en aguas calmas. Y esto
es lo que habitualmente sucede cuando no conseguimos superar
la tendencia a atender sólo lo urgente y enfocarnos
sobretodo, en planificar y atender lo importante.

Para superar esta riesgosa tendencia, es necesario
revisar primero algunos esquemas de interpretación de la realidad.
Particularmente, aquel que entiende que ocuparse de
planificar el futuro es un privilegio reservado a personas
"exitosas" que atraviesan una circunstancia tal, que les
permite disponer de tiempo y recursos suficientes para
hacerlo.

Pero en verdad, este razonamiento invierte
peligrosamente los términos. Porque el éxito de una persona u
organización no deriva de su circunstancia actual,
sino que más bien su circunstancia actual, es el
resultado de su comportamiento anterior. Y si observamos a
quienes atraviesan hoy circunstancias exitosas, veremos que
dedicaron ayer un espacio central para ocuparse de lo
importante, además de atender lo urgente.

Por lo tanto la prioridad de quien aspire a alcanzar
efectividad, es responsabilizarse por construir desde hoy,
los pilares de su futuro.

Paradoja: " Lo que resulta verdaderamente urgente,
es ocuparse de lo importante."

11.
¿Podemos cambiar nuestros
hábitos?

Los hábitos son patrones de conducta
compuestos de tres componentes que se superponen: Conocimiento (Saber), Actitud
(Querer) y Habilidad (Poder). Debido a que son
aprendidos y no heredados, nuestros hábitos
constituyen nuestra segunda naturaleza, no la primera.

Nuestros hábitos nos resultan muy
útiles, porque nos evitan tener que empezar siempre
"desde cero". El problema radica cuando el hábito se
transforma de "una manera" de hacer las cosas, en "la
única" manera de hacer las cosas.

La primera decisión que debemos tomar para
cambiar un hábito es evitar definirnos a nosotros
mismos en términos de nuestros hábitos,
características y tendencias actuales. Los
hábitos de la efectividad pueden ser aprendidos, los
de la inefectividad desaprenderse. Como el éxito del
cambio de hábitos deriva inicialmente de la
relación que establecemos con nosotros mismos, es
vital mejorar nuestras "conversaciones privadas". Podemos
decirnos a nosotros mismos: "No niego, ni reprimo mi estado
emocional actual por más negativo que sea. Pero yo no
soy mi emoción dominante, si me lo propongo
puedo ejercitar mi capacidad para impedir que este estado
emocional negativo me controle o me paralice". Si bien
resulta obvio que conversaciones como estas no serán
suficientes por si solas para sostener un proceso de cambio,
es un punto de partida indispensable para
comenzarlo.

1. ¿Cuánto tiempo dedicamos a
   lo Importante?

Fruto de mi experiencia como docente en programas de
capacitación y procesos de
coaching para líderes empresariales y sociales,
he podido comprobar que la administración del tiempo es
uno de los factores clave para la superación personal, y
la mejora organizacional y comunitaria. Ya que las actividades
del Cuadrante 2 (Importante, No Urgente) nos
proporcionan los aprendizajes más significativos del
cual se deriva nuestro desempeño como líderes, padres,
maestros, etc. y del que en definitiva, dependerá
nuestro bienestar y calidad de
vida a futuro.

Basado en esta comprobación he formulado a no
menos de 500 personas en los últimos años
preguntas sobre sus hábitos en el uso del
tiempo:

• ¿Cuánto tiempo por día dedican
  a la atención de lo importante?
• ¿Qué espacio de su agenda reservan a
  estas actividades?
• ¿Cuánto tiempo y esfuerzo
  están poniendo para alcanzar el bienestar y la mejora
  que desean?

Las respuestas son reveladoras para los participantes
ya que resulta particularmente bajo el porcentaje de esfuerzo
personal que se dedica a la planificación del futuro. También
perciben que resulta insuficiente para sus propósitos el
espacio reservado a mejorar procesos de trabajo o a clarificar
los valores compartidos. No sólo en comparación
con la predisposición a ocuparse de cuestiones urgentes,
sino que muchas veces perciben que están equiparadas las
actividades de planificación, con los
Robatiempos!

Estas respuestas resultan preocupantes porque la gran
mayoría de las personas que participa ejerce funciones de
responsabilidad en sus respectivas
organizaciones, no son los menos instruidos, ni tampoco los
peor remunerados, en términos relativos. Tampoco reciben
muchas órdenes y más bien dicen tener suficiente
libertad para planificar sus tiempos.

1. Puntos de
   partida para la mejora

Si esto sucede con personas bien intencionadas,
productivas y predispuestas al cambio, seguramente fuerzas
poderosas y que operan bajo su nivel de conciencia y
percepción deben actuar para generar
inefectividad en el manejo del tiempo. Por lo que es preciso
conocer las variables que debemos manejar para enfrentar con
éxito cualquier proceso de cambio. En primer lugar, es
preciso asumir que como personas nos encontramos atravesando
una situación dada, referida a nuestra propia
experiencia personal y que esa situación nos genera un
nivel de insatisfacción que ya no nos resulta aceptable.
Llamaremos a esta primer variable
Consciencia.

El otro aspecto, es nuestro grado de dominio
percibido sobre disciplinas o saberes que nos permitan superar
de manera satisfactoria esa situación dada. Llamaremos a
esta segunda variable Competencia.

De la interrelación de estas 2 variables,
podemos establecer 4 fases del ciclo de cambio que bien
manejados y en forma progresiva, pueden ampliar nuestra
capacidad de acción.

Al primero de ellos lo llamaremos Ceguera, se
caracteriza por combinar el mínimo nivel de conciencia y
de competencia
respectiva. En este estadio ni siquiera somos capaces de
percibir ningún problema y por lo tanto tampoco podemos
aportar soluciones:
No sé, qué no sé es el enunciado
que caracteriza a este primer estadio. A menudo es la mirada de
un observador diferente de nosotros el que nos ayuda a
reconocer y atravesar esta fase, hacia una evolución en nuestro nivel de conciencia.
En otras oportunidades es la recurrencia de haber pasado por
repetidas situaciones de frustración la que puede
llevarnos a indagar acerca de lo que nos pasa y porque nos
pasa.

Más allá del camino que nos lleve hasta
él, llamaremos Ignorancia a esta segunda
fase. La declaración de ignorancia representa un
avance en la situación porque nos hace conscientes de
nuestra incompetencia. Perdemos el bienestar relativo del que
disfrutábamos en la fase anterior pero se abre ante
nosotros la oportunidad de hacernos cargo de la
situación y manejarla productivamente. La ignorancia no
nos hace aún competentes, pero representa una mejora en
nuestro estado de consciencia. Es preciso aprender a tolerar
cierto grado de ansiedad e incomodidad para transitar este
cuadrante. Sé, qué no sé, es el
enunciado que lo define.

Pero aún es indispensable adosarle competencia
a este estado de conciencia. Llamaremos a este cuadrante que
maximiza tanto la consciencia como la competencia como del
Principiante (Sé, qué sé).
Es el cuadrante que requiere la mayor dosis de esfuerzo, porque
para poder
instalar los nuevos hábitos, es preciso primero
desinstalar los anteriores. También es el espacio
donde ejercitamos nuestra mayor dosis de pensamiento creativo.
La última fase del ciclo se alcanza con la competencia
inconciente o la Expertise (No sé, qué
sé). Los nuevos hábitos despliegan su
efectividad, sin necesidad de darnos cuenta que lo estamos
haciendo. Así nuestra capacidad de aprendizaje queda en
libre disponibilidad para abarcar nuevas disciplinas o
saberes.

14. Las "luces
rojas" del contexto

El hecho de que este sea un proceso circular y no
lineal, nos advierte de los riesgos que implica considerar al
ciclo finalizado en la fase 4, de adquisición de
Expertise. Cuando esto ocurre, puede caerse en la llamada
incompetencia experta, caracterizada por la caducidad de las
competencias adquiridas debido a cambios en el contexto.
Quienes adolecen de este vicio, están perfectamente
preparados para tener éxito en un entorno organizacional
que ya no existe. También es necesario aclarar, que
estas 2 variables son contexto-dependientes. Quien en un
contexto es Principiante (o Ignorante o Experto) bien puede no
serlo en otro porque los estándares pueden ser
diferentes.

Por lo recién expuesto, la capacidad de
acelerar este ciclo de 4 fases, resulta vital para promover
estadios superiores de nivel técnico y de consciencia en
el manejo del tiempo personal y organizacional.

La mejora sostenible deviene sobretodo de nunca dar
por sentado que la manera imperante de confeccionar nuestra
agenda y de comportarnos aunque "buena", sea suficiente para
llevarnos al lugar deseado. Ya que muchas veces lo "bueno" es
enemigo de lo "mejor".

Gráfico: Ciclo del
cambio

Competencia

Incompetencia

Bibliografía
sugerida.

1. "Primero, lo Primero". Autor: Stephen Covey y
   otros.
2. "Los 7 hábitos de la gente altamente
   efectiva". Autor: Stephen Covey.
3. "La Inteligencia
   Emocional". Autor: Daniel Goleman.
4. "Metamanagement". Autor: Fredy Kofman.
5. "Liderazgo Centrado en Principios". Autor: Stephen
   Covey.
6. "Ontología del Lenguaje".
   Autor: Rafael Echeverría.

Por:

Lic. Juan José Bertamoni

Antecedentes del autor:

Licenciado en Sociología. Egresado de la Universidad
Católica de La Plata. Especializado en Organizaciones Sin
Fines de Lucro en Universidad de San Andrés, Torcuato Di
Tella y Centro de Estudios de Estado y Sociedad
–CEDES-, donde fue becario de la Fundación Kellogg.
Completó el Seminario
Internacional de Desarrollo
Emprendedor, de la Maestría en Políticas
PyME’s
de la Universidad de San Andrés y Universidad Nacional de
General Sarmiento.

En la actualidad es consultor externo del Consejo
Federal de Inversiones
–CFI-, facilitador y docente de Fundación Compromiso
y Consultor Externo del Ministerio de Desarrollo Social
de la Nación
Argentina.

Entre otras organizaciones, trabajó para:
Banco
Interamericano de Desarrollo –BID-, Confederación
Económica de la pcia. de Bs. As., Sociedad
Odontológica de La Plata, Fundación Emprender,
Fundación Federal, Fundación Futuro de Bolívar,
Ministerio de Economía de la pcia.
de Bs. As., Ministerio de Asuntos Agrarios de la pcia. de Bs.
As.

Entre otras empresas asesoró a: Longvie, Siderar,
Petroken, Postres Balcarce, Consorcio de Gestión del
Puerto La Plata, Rapiestant, Revesta, Taxonera, Raite,
etc.

Es autor de artículos y publicaciones de su
especialidad en materia de
liderazgo, planificación
estratégica, trabajo en equipo
y negociación.