- La búsqueda del
óptimo - Las 5 S -Análisis
paretiano - Incorporación de nuevas
tecnologías - Layout
- TQM – Gestión de
Calidad Total - Sistema de Producción
Justo a Tiempo - Las seis preguntas
fundamentales - Análisis de Valor de
las Actividades - Fluxograma
- Benchmarking
- Teletrabajo
- Tercerización
- Reestructuración
organizacional - Metodología –
Reingeniería y Mejora Continua - Conclusiones
- Bibliografía
En muchos países el espacio físico
constituye en recurso de altísimo costo, sobre todo
en países como Japón,
Taiwán, Holanda y en ciudades-estados tales como Hong
Kong, Singapur o en cualquier otra gran metrópolis del
mundo. Pero también en grandes superficies el espacio
físico posee un elevado costo cuando lo que se pretende es
estar cerca de un lugar estratégico, bien sea por la
demanda, la
concentración de oferentes u otro cualquier recurso
estratégico. En otros casos aún contando con
grandes superficies, la utilización más haya de
cierto límite del recurso espacio da lugar a
deseconomías motivadas en mayores recorridos tanto para
materiales
como para personas.
De por sí, un mayor espacio físico implica
costos de
edificación, alquiler, financieros, de seguros,
vigilancia e impositivos entre muchos otros.
Así pues, si una empresa dada
su mala organización no hace un uso óptimo
de sus recursos
espaciales, ello llevará tarde o temprano a la necesidad
de alquilar nuevos inmuebles, o bien adquirir o ampliar los
existentes, con los costos que ello acarrea en materia de
costos fijos tales como alquileres, mantenimiento,
costos financieros (por el uso de recursos monetarios en el pago
de mayores costos fijos en lugar de utilizarlos para obtener una
rentabilidad
en el mercado de
capitales, cancelar deudas bancarias o bien utilizarlo en la
ampliación o financiación de las actuales
actividades mercantiles), seguros, seguridad y
vigilancia, impuestos,
electricidad,
y todos aquellos costos que indirectamente se generan en la
sobreutilización de espacios; tales como los originados en
la mala calidad, bajos
niveles de productividad y
fallas en pronósticos de ventas.
Así los altos niveles de fallas o falencias en
los procesos
productivos, los continuos paros por reparaciones, y las
escaseses de materiales o productos
terminados dan lugar a que se tomen medidas precautorias o de
seguridad consistentes en la constitución de inventarios de
seguridad los cuales generan una mayor utilización de
espacios físicos y por ende mayores costos
fijos.
No atender debidamente a las diversas causas o factores
generadores de uso de espacios, motiva consecuentemente una
degradación constante en la última línea del
Cuadro de Resultados.
Por ende es menester tratar el tema con suma seriedad y
sistematicidad, haciendo uso para ello de diversas herramientas,
instrumentos, y métodos
destinados tanto a su detección y prevención, como
a su posterior eliminación. Cálculos realizados por
diversas consultoras en Mejora Continua han determinado que
la empresa
tradicional utiliza en promedio cuatro veces más espacio
físico del necesario.
El Sistema
japonés de Mejora Continua denominado Kaizen, y uno
de sus subsistemas denominado Just-in-Time (Sistema de Producción Justo a Tiempo, o
Sistema de Producción Toyota) han puesto a la
reducción del espacio físico como uno de sus
principales objetivos a
los efectos de llegar a la empresas de
excelencia. Una empresa de
excelencia hace un uso óptimo de todos sus recursos, dando
lugar así a productos de alta calidad y bajo costo, lo
cual conlleva a la generación de un mayor valor agregado
para el cliente y/o
usuario.
El desorden o lo que es lo mismo la falta de disciplina es
un rasgo muy típico en las empresas latinoamericanas.
Poseedoras de inmensos recursos
naturales estos países no prestan la debida atención al más racional y
productivo uso de sus recursos, generando así un falta de
competitividad
en sus procesos generadores de bienes y
servicios, en
comparación con países que han dado a los
métodos de optimización un lugar privilegiado en
sus procesos de negocios.
El Kaizen apunta a mejorar la disciplina, mediante
estrategias
destinadas a la eliminación sistemática de los
distintos tipos de desperdicios (mudas en japonés) entre
los cuales se encuentra la sobreutilización de espacios
físicos. Esa mayor utilización de espacios trae a
su vez una mayor necesidad de controles y pérdidas de
tiempo.
El Kaizen apunta también a una mejor
estandarización de los procesos, lo cual conlleva a un
mejor aprovechamiento de los recursos, y por lo tanto a mayores
niveles de productividad y rentabilidad.
El óptimo uso de cualquier recurso está
dado por la suma de los costos de escasez y los
costos de ampliación. Los primeros (los de escasez) tienen
una relación inversa con la cantidad de recurso utilizado
producto de la
necesidad de una óptima relación entre los diversos
recursos, por ello más haya de un determinado nivel
éstos comienzan a ascender producto de los costos para
administrar convenientemente un recurso cada vez mayor (excepto
que se incorporen en su justa medida nuevos recursos destinados a
obtener un nuevo equilibrio).
Los costos de ampliación son aquellos que se incrementan
como resultado del crecimiento de los recursos utilizados, tales
como costos de transporte y
movilidad, mantenimiento, vigilancia, seguros, y financieros
entre otros.
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superior
La cantidad "X" constituye el espacio óptimo a
utilizar dada una determinada escala de
actividades, y está dado por la intersección de los
CE con los CA. El uso de menores cantidades de las óptimas
lleva a una sobresaturación que provoca subsecuentemente
"cuellos de botella" debido al desequilibrio entre una mayor
necesidad de espacios físicos y la escasa
disposición de estos, lo cual responde claramente a la
ley de los
rendimientos marginales (crecientes en ésta etapa o tramo
de actividad).
De las 5 S deben destacarse a los efectos del ahorro de
espacio físico las tres primeras que son el SEIRI, el
SEITON y el SEISO.
Ejecutar el seiri significa diferencias
entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son,
procediendo a descartar estos últimos.
Ello implica una clasificación de los elementos
existentes en el lugar de trabajo entre
necesarios e innecesarios. Para ello se establece un
límite a los que son necesarios. Un método
práctico para ello consiste en retirar cualquier cosa que
no se vaya a utilizar en los próximos treinta
días.
El otro método hace uso de una de las
herramientas de gestión
"el diagrama de
Pareto", en función de
ello habría que separar los pocos vitales de los muchos
triviales. Ello significa que como promedio aproximadamente entre
un 20% y un 30% de los elementos son utilizados entre el 80% y
70% de las oportunidades, mientras que entre un 80% y 70% de los
restantes elementos sólo se utilizan entre el 20% y 30% de
las veces.
Así pues queda en claro que en el trabajo
diario sólo se necesita un número pequeño de
los numerosísimos elementos existentes en el gemba (lugar
de trabajo). El gemba está lleno de máquinas
sin uso, cribas, troqueles y herramientas, productos defectuosos,
trabajo en proceso,
materias primas, suministros y partes, repuestos, anaqueles,
contenedores, escritorios, bancos de
trabajo, archivos de
documentos,
estantes, tarimas, formularios,
entre otros.
Poner en práctica el seiri implica otorgar
poder a los
empleados y obreros (empowerment) para
que ellos determinen cuales son aquellos elementos o componentes
necesarios, siguiendo los postulados generales dictados por la
dirección.
La colocación de etiquetas rojas de un
tamaño ostensible (sobre los elementos innecesarios)
permite visualizar luego de la selección
la importante cantidad de elementos sobrantes o innecesarios en
el lugar de trabajo. Surge luego que hacer con tales elementos,
de tratarse de documentación deberá
asignársele un código
y proceder a su archivo (de tal
forma en caso de ser necesario hacer uso de ellos se
podrán encontrar fácilmente los mismos evitando la
pérdida de tiempo o el extravío de los mismos). En
el caso de máquinas o herramientas podrán ser
destinadas a sectores que necesiten de ellas o bien ubicarlas en
un área que permita su utilización por diversos
sectores (siempre claro está de que se trate de
máquinas y herramientas de muy escaso uso, que no
justifique la pérdida de espacio físico), en el
caso de formularios si están fuera de uso deberán
utilizarse de ser posible para otros fines (utilizando la cara no
impresa) y de no ser posible ello proceder a su
destrucción. Es importante evitar por tal motivo la
impresión de formularios en tandas, siendo mejor su
impresión "justo a tiempo". Para el caso de los
insumos y materiales existentes en exceso, los mismos
deberán ir al sector anterior en el proceso,
adoptándose todas las medidas necesarias para dentro de la
filosofía del JIT evitar la recurrencia de excesos de
inventarios y sobreproducciones de materiales y productos en
proceso, debido a los ingentes recursos que se ven desperdiciados
por tal motivo (manipulación de materiales,
destrucción, accidentes,
uso de espacios, costos financieros, seguros, pérdida de
valor).
La eliminación de ítems innecesarios deja
espacio libre, lo que incrementa la flexibilidad en el uso del
área de trabajo, porque una vez descartados los
ítems innecesarios, sólo queda lo que se
necesita.
El seiton implica disponer en forma
ordenada todos los elementos esenciales que quedan luego de
practicado el seiri, de manera que se tenga fácil acceso a
éstos. Significa también suministrar un lugar
conveniente, seguro y ordenado
a cada cosa y mantener cada cosa allí.
Clasificar los diversos elementos por su uso y
disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de
búsqueda y el esfuerzo, requiere que cada elemento
disponga de una ubicación, un nombre y un volumen
designados. Debe especificarse no sólo la
ubicación, sino también el número
máximo de ítems que se permite en el
gemba.
Los elementos que queden en el gemba deben colocarse en
el área designada. Cada pared debe estar numerada,
utilizando nombres como Pared A-1 y Pared B-2. La
colocación de las diversas herramientas, suministros y
trabajos en procesos deben estar ubicadas de acuerdo a las
señales
o marcas
especiales. Las marcas en el piso o en las estaciones de trabajo
indican las ubicaciones apropiadas para el trabajo en proceso,
herramientas, etc. Al pintar un rectángulo en el piso para
delinear el área para las cajas que contienen trabajo en
proceso, por ejemplo, se crea un espacio suficiente para
almacenar el volumen máximo de ítems. Al mismo
tiempo, cualquier desviación del número de cajas
señalado se hace evidente instantáneamente. Las
herramientas deben colocarse al alcance de la mano y deben ser
fáciles de recoger y regresar a su sitio. Sus siluetas
podrían pintarse en la superficie donde se supone que
deben almacenarse. Esto facilita saber cuándo se
encuentran en uso.
El pasadizo también debe señalizarse
claramente con pintura, al
igual que otros espacios designados para suministros y trabajo en
proceso, siendo el destino del pasadizo el de transito no
debiendo dejarse nada allí.
Seiso significa limpiar el entorno de
trabajo, incluidas máquinas y herramientas, lo mismo que
pisos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo.
También se la considera como una actividad fundamental a
los efectos de verificar. Un operador que limpia una
máquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento;
por tal razón el seiso es fundamental a los efectos del
mantenimiento de máquinas e instalaciones. Cuando la
máquina está cubierta de aceite,
hollín y polvo, es difícil identificar cualquier
problema que se pueda estar formando. Así pues mientras se
procede a la limpieza de la máquina podemos detectar con
facilidad la fuga de aceite, una grieta que se esté
formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez
reconocidos estos problemas,
pueden solucionarse con facilidad.
La labor de limpieza con un espacio físico
reluciente es una importante fuente de motivación
para los empleados, además de generar el suficiente
espacio físico para un mejor desarrollo de
las actividades.
4. Análisis paretiano
El uso del análisis paretiano
permite rápida y eficazmente diferenciar entre aquellos
elementos, insumos, componentes, máquinas y utensilios
más usados (los pocos vitales) de aquellos otros de escaso
o muy escaso uso (los muchos triviales). Estos muchos triviales
deberán ser almacenados en lugares específicos a la
espera de su oportuna utilización o bien tercerizar la
labor que con ellos se realiza. De esta forma se podrán
ahorrar importantes cantidades de espacio
físico.
5.
Incorporación de nuevas tecnologías
El uso de máquinas con dobles o múltiples
propósitos, o de máquinas miniutarizadas permite un
importante ahorro de espacios. Así computadoras
que puedan emitir o recepcionar faxes permite prescindir de estos
últimos. Monitores de
cristal líquido (planos) permiten también una
importante reducción de espacios. La transmisión de
datos en
red, como
así también el uso de CD permiten un
importante ahorro no sólo de papelería, sino
también y como consecuencia de ello de espacio para su
posterior archivo.
La utilización de paredes móviles permite
adecuar de manera continua los espacios físicos de los
sectores de oficinas a las cambiantes necesidades de los
negocios.
El estudio y análisis para un mejor uso de los
espacios tanto en las áreas de informática, producción, administración, como atención al
cliente forma parte del objetivo
central del layout. Metodología desarrollada a partir de la
moderna Ingeniería
Industrial y de la Administración de Operaciones cuenta con
una serie de herramientas e instrumentos que permiten un mejor
análisis de los movimientos tanto de personas como de
materiales, determinando de tal forma la mejor ubicación
tanto de máquinas y muebles como de los pasillos para los
movimientos.
7. TQM – Gestión de
Calidad Total
La mejora en los niveles de calidad lleva a la
eliminación de los espacios físicos destinados a la
acumulación de reservar de materiales o productos
terminados, como así también a la necesidad de
espacios destinados a la acumulación, reparación,
reciclado y destrucción de productos terminados o en
proceso con presencia de errores o fallas.
Gestionar la Calidad Total es
mucho más que generar productos de óptima calidad,
implica también producir esa calidad "a la primera", o sea
sin necesidad de reparaciones o reciclados. Por ello aplicar el
TQM implica no sólo el ahorro de materiales, tiempos, mano
de obra y costos financieros, sino también el ahorro de
espacios.
8. Sistema de
Producción Justo a Tiempo
Directamente relacionada a la anterior se encuentra el
Sistema de Producción Justo a Tiempo, también
denominado Sistema de Producción Toyota; por la primer
empresa nipona en desarrollarlo y ponerlo en
práctica.
Poniendo como objetivo primordial la producción
"justo a tiempo" este sistema pretende disminuir a "cero" el
nivel de inventarios tanto de productos en proceso, como
así también de productos terminados, insumos,
materiales, y repuestos. De tal forma a parte de reducir los
costos financieros, logra reducir los costos relacionados con el
espacio físico, dando lugar a espacios para nuevas
actividades, ampliar las actuales o bien generar ingresos mediante
el alquiler o venta de los
espacios sobrantes.
Lograr un Sistema "Just in Time"
implica lograr un óptimo en materia de calidad mediante la
implementación de la Gestión de Calidad Total, un
nivel de Cero Averías mediante la implantación del
Sistema de Mantenimiento Productivo Total (TPM), reducción
continua en los tiempos de preparación, un nivel de layout
de primera y un excelente servicio de
entrega por parte de los proveedores
mediante insumos que cumplan con las condiciones en materia de
calidad, cantidad y tiempo de entrega.
La entrega de insumos en tiempo y forma por parte de los
proveedores lleva a no tener la necesidad de contar con galpones
y almacenes.
9. Las seis preguntas
fundamentales
¿Qué se realiza? ¿Quién la
efectúa? ¿Cómo la ejecuta o pone en
práctica? ¿Dónde se lleva a cabo?
¿Cuándo o en que momento se efectúa? y el
correspondiente ¿Porqué? a cada una de las
respuestas dadas a las anteriores preguntas permiten eliminar,
reducir, simplificar o combinar las diversas actividades
desarrolladas en el seno de las empresas. Así no todas las
actividades que tienen lugar son necesarias, o bien pueden ser
tercerizadas o desarrolladas fuera del ámbito natural de
la empresa mediante el teletrabajo.
De igual forma la respuesta a quién?,
cómo?, dónde? y cuándo? permiten encontrar
mejores formas de realizar labores de manera tal de lograr
importantes ahorros en el uso del espacio
físico.
10.
Análisis de Valor de las Actividades
Existen tres tipos fundamentales de actividades en la
empresa, aquellas que agregan valor económico para el
cliente, unas segundas catalogadas como de apoyo o con valor
agregado para la empresa y un último tipo de actividades
que no reúnen ninguna de las características
anteriores. Definidas con precisión cuales son
éstas (para lo cual es de gran ayuda el uso de las seis
preguntas fundamentales), su eliminación generará
entre otros resultados aparte del ahorro de personal y
diversos tipos de materiales e insumos, el ahorro de
espacios.
Como herramienta de la moderna gestión empresaria
no sólo permite mediante su utilización la mejora
en los tiempos de procesamiento o ciclos de desarrollos, sino
también una mejora en los sistemas de
control interno, una mayor productividad y mejoras en la
calidad, sino también un notable ahorro de
espacios.
Como sistema que tiene por objetivo la
identificación de los mejores procesos de los competidores
o de las mejores empresas globales, a los efectos de su posterior
puesta en práctica por la empresa, este sistema conlleva a
lograr mediante el seguimiento y la disciplina a lograr los
más altos niveles de performance para cada proceso objeto
de análisis, logrando de manera indirecta una mejor y
más provechosa utilización de los diversos recursos
entre los cuales se encuentra el espacio
físico.
13. Teletrabajo o
Trabajo a Distancia
Mediante el uso de Internet se logra que
diversas actividades puedan ejecutarse fuera del ámbito
natural de la empresa con el consecuente ahorro en diversos
costos fijos, entre los cuales se encuentra el atinente a la
utilización del espacio. Así en estudios de
abogados o contadores podría ampliarse ostensiblemente el
número de empleados sin necesidad de incrementar el
espacio físico, mediante el trabajo a distancia, lo cual
implica que dichos empleados puedan desarrollar sus labores desde
sus propias casas u oficinas con los consecuentes ahorros en
costos de electricidad, limpieza, seguridad, teléfono, lunch entre muchos
otros.
Todas aquellas actividades que por su
características no sean de carácter estratégicas, y puedan se
elaboradas a un menor costo por empresas especializadas deben ser
derivadas a tales
a los efectos de lograr incrementar el Valor Actual Neto de
flujo de
efectivo. Muchas actividades factibles de
tercerización conllevan además de la
reducción de personal la de espacio físico.
Así la tercerización de servicios
informáticos implica el ahorro de espacio destinado al
Centro de Cómputos, y la tercerización de servicio
de comidas podría reducir el ahorrar el espacio destinado
a la preparación de las comidas.
Tanto el teletrabajo como la tercerización son
muy útiles a la hora de evitar o eliminar "cuellos de
botella" debidos a la falta de espacios
físicos.
15.
Reestructuración organizacional
La eliminación de niveles intermedios, como
así también la fusión de
diversas funciones
mediante el aplanamiento piramidal, la reingeniería
de procesos y los procesos de desburocratización
permiten importantes ahorros de espacios anteriormente destinados
a actividades administrativas sin Valor Agregado para el
Cliente.
Estos tipos de actividades no sólo producen
importantes improductividades por el lado de los recursos
humanos, sino también por el de otros recursos tales
como energéticos, papelería, telefónico y de
espacios físicos. Su paradero en edificios da lugar a
ingentes costos financieros por los recursos en ellos
desperdiciados tanto en materia de alquileres, como de
seguridad.
16.
Metodología. Reingeniería y Mejora
Continua
Es fundamental la concientización y planificación tendiente a reducir el uso de
espacios físicos, como así también a
prevenir el uso improductivo del mismo. Cuando de
concientización se habla, hacemos referencia a la
necesidad imperiosa de que los máximos directivos de
la
organización, como sus subordinados inmediatos y el
resto del personal tengan clara conciencia de la
importancia que el buen y productivo uso del recurso espacio
tiene para el logro de la máxima rentabilidad en la
empresa. Al igual que el factor tiempo, muchas empresas
poseedoras de espacios sin tener que abonar un alquiler por el
dejan totalmente de lado los costos de oportunidad vinculados
directamente al mismo. Reducir los espacios utilizados, implica
alquilar menos superficies a terceros, o bien alquilar espacios
propios sobrantes con el objeto de obtener ingresos extras. Estas
son cuestiones que en la contabilidad
tradicional suelen dejarse totalmente de lado al momento de
analizar los resultados financieros. De igual forma no son
debidamente tomados en consideración a la hora de evaluar
los niveles de productividad. Por ello concientizar debidamente a
los directivos y el personal de la empresa es de fundamental
importancia.
Una vez mentalizados de la importancia del factor en
estudio, el siguiente paso es planificar tanto los cursos de
capacitación sobre las diferentes técnicas,
métodos y sistemas
destinados a un más productivo uso del espacio.
De estar haciéndose un uso complejo y extenso del
recurso espacio, deberá aplicarse la Reingeniería
como metodología destinada a dar un gran salto en el mejor
uso del mismo, poniéndose de tal forma a tono con las
mediciones a las cuales se llegó por medio del Benchmarking.
Logrado tal reestructuración en el uso de los espacios,
corresponde aplicar un proceso de Mejora Continua destinado a ir
sacando día a día un mayor provecho del espacio
físico. Como sistema de Mejora Continua a aplicar es
aconsejable la aplicación del Kaizen, por tratarse de una
filosofía que permite la inclusión de los
más diversos instrumentos y herramientas antes comentados,
dentro de un marco conceptual armonioso y equilibrado. Es
siguiendo ésta metodología que las más
importantes empresas niponas han logrado de manera consistente
hacer un mejor uso de todos y cada uno de sus limitados recursos,
entre los cuales el factor espacio es de carácter vital,
sobre todo en el archipiélago japonés.
El Kaizen se basa en la aplicación de seis
sistemas fundamentales que son:
- El Sistema Just in Time
- El TQM (Gestión de Calidad Total)
- El TPM (Mantenimiento Productivo Total)
- La actividad de grupos
pequeños - Los sistema de sugerencias
- El despliegue de políticas
La capacitación, la creatividad e
innovación, la capacidad de observación, la disciplina, la
planificación y la ética
puestas al servicio de la mejora continua en los niveles de
costos, calidad y entrega posibilitan a las empresas que aplican
el Kaizen lograr un incremento constante en los valores
generados para sus clientes y
consumidores.
Hacer el mejor uso de cada recurso, evitando los
desperdicios y despilfarros es la tónica de las empresas
que persiguen la excelencia, sobre todo en una época
signada por la
globalización y la lucha ultra competitiva de las
empresas en los diversos mercados. Nada
debe ser dejado al azar. Las empresas que mejor controlen y hagan
uso de sus recursos serán las más competitivas, y
por lo tanto las más aptas para quedarse con el privilegio
de recibir la atención de sus actuales y futuros
clientes.
El Kaizen representa en su filosofía y estrategia, una
lucha inclaudicable contra los desperdicios (mudas). Centrar y
enfocar el máximo de las energías en mejorar
día a día los productos y procesos de cada
compañía es el espíritu y razón de
ser del Kaizen. Espíritu que ha permitido a numerosas
empresas tanto japonesas como occidentales estar entre las
mejores del mundo.
Estrategia Kaizen – Mauricio Lefcovich
– www.monografias.com
– 2004
Reducción de Costos. Costeo Kaizen –
Mauricio Lefcovich – www.monografias.com
– 2003
Kaizen – Mauricio Lefcovich –
www.winred.com
– 2004
Kaizen. Su aplicación – Mauricio
Lefcovich – www.sht.com.ar –
2004
Finanzas Kaizen – Mauricio Lefcovich
– www.ilustrados.com
– 2004
Sistemas de Costos Kaizen – Mauricio
Lefcovich – www.gestiopolis.com
– 2004
Kaizen. Detección, prevención y
eliminación de desperdicios – Mauricio Lefcovich
– www.gestiopolis.com
– 2004
Cómo implementar el Kaizen en el sitio de
trabajo –Masaaki Imai – McGraw Hill –
1998
Kaizen. La clave de la ventaja competitiva
japonesa – Masaaki Imai – CECSA – 1999
Autor:
Mauricio Lefcovich
Consultor en Administración de Operaciones y
Estrategia de Negocios
Especialista en Kaizen y Seis Sigma