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Producción Justo a Tiempo para la competitividad total




Enviado por mlefcovich



    1. Ventaja
      Competitiva
    2. La filosofía
      Just-in-Time
    3. Coste / beneficio de la
      aplicación del Just-in-Time
    4. Estrategia del
      Just-in-Time
    5. Análisis completo de
      los costes improductivos
    6. El funcionamiento de las
      fábricas
    7. Ventajas operativas
      aportadas por una fuerte reducción de stocks y
      plazos
    8. Reducción de
      recorridos
    9. El cambio rápido de
      herramientas
    10. Mejoras usuales para el
      cambio rápido de herramientas
    11. La supresión de los
      riesgos aleatorios
    12. La fiabilidad de las
      máquinas
    13. Mantenimiento Productivo
      Total
    14. La calidad de la
      producción
    15. Los cuatro niveles de
      gestión de la calidad
    16. Los pilares básicos de
      todo sistema de calidad
    17. Relación con los
      proveedores
    18. El Kanban
    19. Reglas
      Kanban
    20. Conclusiones
    21. Bibliografía

    1.
    Introducción

    Frente al implacable ataque de la competencia
    mundial, la industria no
    debe decidir si debe cambiar, sino cómo debe ser ese
    cambio. Dejar
    las cosas como están es una opción fatal, pudiendo
    sólo elegir entre controlar el propio cambio o permitir
    que lo controle la competencia. Naturalmente que el sistema
    Just-in-Time no es lo único que necesita una empresa para
    competir, pero es ya evidente que nadie seguirá siendo
    competitivo por mucho tiempo sin las
    posibilidades de avance que dicho sistema ofrece. No importa
    cuán elevado sea el desempeño actual, cualquier
    disminución en el esfuerzo dará como resultado
    pérdida en la posición, por tal motivo la mejora
    continua es un imperativo presente en los negocios, y
    debe ser buscado con vigor.

    Empresas líderes de todo el mundo han adoptado
    ésta nueva filosofía de gestión, dando lugar a unos avances
    extraordinarios en materia de
    calidad,
    agilidad en las entregas y costes.

    Una excelente forma de comprender las posibilidades del
    sistema Just-in-Time es imaginar un oleoducto que recorra toda la
    fábrica. En un de los extremos pagamos a nuestros proveedores el
    material que entra en el oleoducto. En el otro extremo, nuestros
    clientes nos
    pagan los productos que
    les enviamos. Nuestro objetivo es
    reducir el plazo entre el pago, en un extremo, y el cobro, en el
    otro. Por tanto, necesitamos mover el material a lo largo del
    oleoducto con mayor rapidez. Un oleoducto grueso nos
    permitirá hacer envíos, pero lentamente. Con un
    oleoducto más delgado podemos conseguir la misma tasa de
    envíos si aceleramos la velocidad de
    flujo en su interior. Si nuestro plazo de producción es menor, podremos además
    responder mejor a los cambios que se originen en el mercado.

    La manufactura
    Just-in-Time es una extensión del concepto original
    de la
    administración del flujo de materiales
    para reducir los niveles de inventario. Sin
    embargo, existen muchas más cosas involucradas en una
    empresa de
    manufactura, además de reducir los inventarios para
    obtener el control de los
    costos. La
    manufactura tiene que ver con otros asuntos, como la
    regulación del proceso, el
    nivel de automatización, la manufactura flexible, el
    establecimiento de tiempos de arranque para maquinaria, la
    productividad
    de la mano de obra directa, los gastos de
    administración, la administración de los proveedores, el
    soporte de ingeniería y la calidad del producto que
    debe ser entregado a los clientes.

    La empresa moderna de manufactura debe manejar
    eficientemente estas cuestiones con el objeto de operar los
    departamentos de una manera ligera, productiva y con
    orientación hacia la calidad.

    La manufactura ya no es una cuestión de carácter local. Los adelantos en la
    comunicación y el transporte han
    disminuido enormemente las distancias de nuestro mundo, y la
    manufactura debe considerarse ahora como un asunto de
    índole mundial. Así pues, para mantener su ventaja
    competitiva, las empresas
    comprometidas deben hacer frente a la dificultad de abatir los
    costos y mejorar sus niveles de calidad. Una manera de hacer ello
    factible es reduciendo los desembolsos en cuanto a los materiales
    y la mano de obra requeridos para generar el producto.
    Éstos son los factores evidentes que , en general, se
    consideran, pero no reflejan la totalidad de la situación.
    Incluidos en la ecuación de los costos deberían
    estar los de administración asociados con el proceso de
    integración de un producto, ya que inclinan
    la balanza hacia un lado particular de la
    implantación.

    Es sumamente importante utilizar en la manufactura la
    estrategia
    adecuada. La mayoría de las empresas cuentan con una
    estrategia de producto y con varias estrategias de
    ventas y
    mercadotecnia,
    pero son demasiado pobres en lo que respecta a la estrategia de
    manufactura. Fracasan cuando desarrollan un producto, lo
    introducen al mercado y enfrentan a la competencia, porque su
    costo es muy
    elevado, porque no pueden producir el volumen requerido
    o porque sus niveles de calidad no son aceptables.

    Los productos elaborados en una empresa de manufactura
    llevan implícitas tres variables de
    costos: materiales, mano de obra y costos administrativos. La de
    materiales está integrada por los costos de la materiales
    utilizados en la elaboración del producto. La mano de obra
    son las horas invertidas en el ensamble y prueba del producto. La
    de administración incluye el costo de la
    elaboración, los pagos a los bancos por
    concepto de intereses por los equipos adquiridos para elaborar el
    producto, y los costos del dinero
    invertido en el inventario. Con unas cuantas excepciones, el
    contenido de materiales en el producto es la parte más
    importante del costo del mismo. El siguiente es el
    administrativo, y el menor de los tres, el de la mano de obra. En
    la manufactura, las tres variables deben ser administradas con
    objeto de obtener el costo más bajo sin comprometer la
    calidad de los productos entregados a los consumidores. El
    Just-in-Time da un enfoque semejante a las tres variables: las
    entiende y disminuye los costos al utilizar el sentido
    común, y procedimientos
    sencillos; de esta suerte, corta de tajo todo aquello que no es
    necesario.

    2. Ventaja
    competitiva

    La elaboración de una estrategia competitiva a
    nivel de negocio supone definir aquella o aquellas variables en
    que se quiere ser superior a la competencia y que hacen que los
    clientes compren nuestros productos y no los de aquélla.
    Podemos enumerar cinco variables que servirán de base para
    conseguir esa ventaja competitiva: coste, calidad, servicio,
    flexibilidad e innovación.

    • Coste: consiguiendo colocar en el mercado
      productos de bajo coste unitario fabricándolos, por
      ejemplo, con sistemas de
      producción y distribución altamente productivos,
      invirtiendo en equipos especializados que permitan la
      producción en masa.
    • Calidad: mediante el diseño de productos fiables y
      fabricando artículos sin defectos. Llegando a
      conseguir el binomio marca-calidad. (Toyota en automóviles,
      Minolta en máquinas fotográficas, Seiko en
      relojes).
    • Servicio: asegurando los compromisos de
      entrega de los productos tanto en cantidad como en fecha y
      precio.
      Dando unos niveles de asistencia post-venta
      adecuados.
    • Flexibilidad: siendo capaces de adaptarse a
      las variaciones de la demanda, a
      los cambios en el mercado, en la tecnología, modificando los productos o
      los volúmenes de producción.
    • Innovación: desarrollando nuevos
      productos, nuevas
      tecnologías de producción, nuevos sistemas
      de gestión.

    Cada empresa debe decidir con que variable quiere
    competir en el mercado, en que quiere ser superior a la
    competencia. En base a esta decisión se deberán
    articular las demás decisiones que se tomen en el
    área de producción, y que constituirán la
    estrategia de producción de la
    empresa.

    Se debe tener en cuenta además, que las variables
    elegidas para conseguir la ventaja competitiva van ligadas al
    ciclo de vida
    del producto, es decir, la forma de competir dependerá de
    cual sea la fase en que se encuentre el producto en su evolución. Así, mientras que en la
    fase de crecimiento son claves para adquirir ventaja competitiva
    la calidad y el servicio, en la fase de declive es clave el
    precio del producto.

    Una vez establecidas las variables con las que una
    empresa puede competir en el mercado para conseguir que sus
    productos sean los preferidos por los consumidores, todas las
    decisiones que se tomen en producción tal como ya hemos
    dicho, deberán estar de acuerdo con ellas. Este conjunto
    de decisiones constituye lo que se denomina estrategia de
    producción.

    3. La Filosofía
    Just-in-Time (JIT)

    En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define
    como cualquier actividad que no aporta valor
    añadido para el cliente. Es el
    uso de recursos por
    encima del mínimo teórico necesario (mano de obra,
    equipos, tiempo, espacio, energía). Pueden ser
    despilfarros el exceso de existencias, los plazos de
    preparación, la inspección, el movimiento de
    materiales, las transacciones o los rechazos. En esencia,
    cualquier recurso que no intervenga activamente en un proceso que
    añada valor se encuentra en estado de
    despilfarros (muda en japonés).

    El método JIT
    no es simplemente otro proyecto
    más para eliminar despilfarros o desperdicios. No es
    simplemente otro programa
    más para motivar al personal o para
    reducir defectos. No es simplemente otro proyecto más de
    reducción de existencias. No es simplemente otro
    método más para reducir los plazos de
    producción, el espacio o los plazos de preparación.
    No es simplemente un proyecto de producción o de compras. No es en
    absoluto un proyecto, sino un proceso. No es una lista de cosas
    que hacer, sino un proceso que ayuda a establecer un orden de
    prioridades en lo que se hace. La finalidad del método JIT
    es mejorar la capacidad de una empresa para responder
    económicamente al cambio. Así, a medida que se
    reduzca el grosos del oleoducto, el método JIT
    señalará y dará prioridad a los
    estrechamientos que impidan el flujo y bloqueen la capacidad de
    la compañía para responder al cambio rápida
    y económicamente. Además, una vez que se hacen
    visibles todos y cada uno de los estrechamientos, el
    método JIT fuerza a
    emprender acciones para
    eliminarlos, estimulando con ello el uso del control de
    calidad total.

    La descripción convencional del JIT como un
    sistema para fabricar y suministrar mercancías que se
    necesiten, cuando se necesiten y en las cantidades exactamente
    necesitadas, solamente define el JIT intelectualmente. La gente
    que en las áreas de trabajo,
    utilizando sus mentes y ganando experiencia, se esfuerza en las
    mejoras, no define el JIT de ese modo. Para ellos el JIT
    significa podar implacablemente las pérdidas. Cuando el
    JIT se interna en las empresas, el despilfarro de las
    fábricas se elimina sistemáticamente. Para hacer
    esto, las ideas tradicionales y fijas ya no son
    útiles.

    El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos
    esenciales que son:

    • Atacar los problemas
      fundamentales.
    • Eliminar despilfarros.
    • Buscar la simplicidad.
    • Diseñar sistemas para identificar
      problemas.

    Atacar los problemas fundamentales. Una manera de
    ver ello es a través de la analogía del río
    de las existencias. El nivel del río representa las
    existencias y las operaciones de la
    empresa se visualizan como un barco que navega por el mismo.
    Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río (o sea
    reducir el nivel de sus existencias) descubre rocas, es decir,
    problemas. Hasta hace poco, cuando estos problemas surgían
    en las empresas tradicionales, la respuesta era aumentar las
    existencias para tapar el problema. Un ejemplo típico de
    problemas sería el de una planta que tuviera una
    máquina poco fiable que suministrara piezas a otra,
    más fiable, y la respuesta típica de la dirección tradicional sería mantener
    un stock de seguridad grande
    entre las dos máquinas para asegurar que a la segunda
    máquina no le faltara trabajo. En cambio, la
    filosofía del JIT indica que cuando aparecen problemas
    debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos (las rocas deben
    eliminarse del lecho del río). El nivel de las existencias
    puede reducirse entonces gradualmente hasta descubrir otro
    problema; este problema también se resolvería, y
    así sucesivamente. En el caso de la máquina poco
    fiable, la filosofía del JIT nos indicaría que
    había que resolver el problema, y a fuera con un programa
    de mantenimiento
    preventivo que mejorara la fiabilidad de la máquina o,
    si éste fallara, comprando una máquina más
    fiable.

    PROBLEMAS (ROCAS)

    SOLUCION JIT

     

     

    Máquina poco fiable

    Mejorar la fiabilidad

     

     

    Zonas con cuellos de botella

    Aumentar la capacidad

     

     

    Tamaños de lote grandes

    Reducir el tiempo de preparación

     

     

    Plazos de fabricación largos

    Reducir colas, etc., mediante un sistema de
    arrastre

     

     

    Calidad deficiente

    Mejorar los procesos
    y/o proveedores

     

     

    En la anterior tabla se muestran algunos de los
    problemas (escollos) y las respectivas soluciones
    Just-in-Time. Así el enfoque JIT ante una máquina o
    un proceso que constituye un cuello de botella consiste en
    reducir el tiempo de preparación para conseguir una mayor
    capacidad, buscar máquinas o procesos alternativos,
    comprar capacidad adicional o incluso subcontratar el trabajo en
    exceso. Un directivo JIT reconoce que ni un aumento del stock de
    seguridad ni una programación más compleja
    logrará resolver el problema fundamental; lo único
    que hace es tapar temporalmente las rocas.

    Eliminar despilfarros. En este contexto significa
    eliminar todo aquello que no añada valor al producto.
    Ejemplos de operaciones que añaden valor son los procesos
    como cortar metal, soldar, insertar componentes
    electrónicos, etc. Ejemplos de operaciones que no
    añaden valor son la inspección, el transporte, el
    almacenaje, la preparación, entre otros.

    Tomemos el caso de la inspección y el control de
    calidad como ejemplos. El enfoque tradicional es tener
    inspectores estratégicamente situados para examinar las
    piezas y, si es necesario, interceptarlas. Esto conlleva ciertas
    desventajas, incluyendo el tiempo que se tarda en inspeccionar
    las piezas y el hecho de que los inspectores muchas veces
    descubren los fallos cuando ya se ha fabricado un lote entero,
    con lo cual hay que reprocesar todo el lote o desecharlo, dos
    soluciones sin lugar a dudas muy caras.

    En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la
    necesidad de una fase de inspección independiente,
    poniendo el énfasis en dos imperativos:

    1. Haciéndolo bien a la primera. Dado que
      conseguir productos de alta calidad normalmente no resulta
      más caro que fabricar productos de baja calidad,
      ¿por qué no fabricarlos de alta calidad? Todo
      lo que se necesita es un esfuerzo concentrado para depurar
      las tendencias que propician la aparición de
      defectos.
    2. Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y
      llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias,
      proporcionándole unas pautas que debe intentar
      alcanzar.

    Si comparamos el enfoque tradicional de la
    inspección y control de calidad con el método JIT,
    podemos ver que el enfoque tradicional ha sido determinar unos
    límites
    superiores e inferiores (tolerancias) y si las medidas caen fuera
    de estos dos límites, el producto se desecha o se
    reproceso. En cambio, el enfoque Just-in-Time es reducir la
    desviación de lo nominal ideal, no tolerando ninguna
    desviación de lo nominal. Además, el JIT traspasa
    la responsabilidad de detectar y corregir las desviaciones a los
    operarios que llevan a cabo los procesos. Se espera de ellos que
    lo hagan bien a la primera y que impidan que los productos se
    desvíen demasiado de lo nominal.

    Eliminar despilfarros implica mucho más que un
    solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha continua
    para aumentar gradualmente la eficiencia de
    la
    organización y exige la colaboración de una
    gran parte de la plantilla de la empresa. Si se quiere eliminar
    las pérdidas con eficacia, el
    programa debe implicar una participación total de la mayor
    parte de los empleados. Ello significa que hay que cambiar el
    enfoque tradicional de decirle a cada empleado exactamente lo que
    debe hacer, y pasar a la filosofía JIT en la cual se pone
    un especial énfasis en la necesidad de respetar a los
    trabajadores e incluir sus aportaciones cuando se formulen planes
    y se hagan funcionar las instalaciones. Sólo de esta forma
    podremos utilizar plenamente las experiencias y pericias de los
    empleados.

    En busca de la simplicidad. Los enfoques de la
    gestión productiva de moda durante la
    década de los setenta y principio de los ochenta se
    basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. El
    JIT pone énfasis en la búsqueda de la simplicidad,
    basándose en el principio de que enfoques simples
    conducirán hacia una gestión más eficaz. El
    primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos
    zonas:

    1. Flujo de material.
    2. Control.

    Un enfoque simple respecto al flujo de material es
    eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo
    más directas, si es posible unidireccionales. La
    mayoría de las plantas que
    fabrican a base de lotes están organizadas según lo
    que podríamos denominar una disposición por
    procesos. Por tal motivo la mayor parte de los artículos
    elaborados en esta fábrica seguirán una ruta
    tortuosa pasando, por ejemplo, del corte de materias primas a los
    tornos, luego
    al mandrilado, a la soldadura, al
    laminado, al tratamiento térmico, al rectificado y al
    taller de pintura.
    Normalmente cada proceso implica una considerable cantidad de
    tiempo de espera que se añade al tiempo que se invierte en
    el transporte de los artículos (entre la confusión
    general de la actividad de la fábrica) de un proceso a
    otro. Las consecuencias son bien conocidas: una gran cantidad de
    productos en curso y plazos de fabricación largos. Los
    problemas que conlleva intentar planificar y controlar una
    fábrica de este tipo son enormes, y los síntomas
    típicos son que los artículos retrasados pasan a
    toda prisa por la fábrica mientras otros, que ya no se
    necesitan inmediatamente a causa de la cancelación de un
    pedido o un cambio en las previsiones, se paran y quedan
    estancados en la fábrica. Estos síntomas tienen muy
    poco que ver con la eficacia de la gestión. No importa lo
    bueno que un directos sea, tendrá problemas para controlar
    un sistema de este tipo. También podemos intentar
    enfrentarnos con el problema, por ejemplo, instalando un sistema
    de control por ordenador en la fábrica; si la
    fábrica sigue siendo tremendamente compleja, los
    beneficios obtenidos serán probablemente
    marginales.

    La filosofía de la simplicidad del Just-in-Time
    examina la fábrica compleja y empieza partiendo de la base
    de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo
    encima de una fábrica compleja. En vez de ello, el JIT
    pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad
    de la fábrica y adoptar un sistema simple de
    controles.

    ¿Cómo se consigue un flujo simple de
    material en la fábrica? Hay varias formas, la
    mayoría se puede llevar a cabo simultáneamente. El
    método principal consiste en agrupar los productos en
    familias, utilizando las ideas que hay detrás de la
    tecnología de grupos y
    reorganizando los procesos de modo que cada familia de
    productos se fabrique en una línea de flujo. De esta
    forma, los elementos de cada familia de productos pueden pasar de
    un proceso a otro más fácilmente, ya que los
    procesos están situados de forma adyacente, logrando
    así reducirse la cantidad de productos en curso y el plazo
    de fabricación.

    La filosofía de simplicidad del JIT,
    además de aplicarse al flujo de artículos,
    también se aplica al control de estas líneas de
    flujo. En vez de utilizar un control complejo como en las
    líneas del MRP, el JIT
    pone más énfasis en un control simple. Los sistemas
    MRP y OPT son sistemas que empujan en el sentido de que
    planifican lo que hay que fabricar, que luego se empuja a
    través de la fábrica. Se supone que los cuellos de
    botella y otros problemas se detectan de antemano y se instalan
    unos complejos sistemas de
    control para informar de los cambios para que puedan tomarse
    las medidas correctoras. En cambio, el enfoque Just-in-Time que
    hace uso del sistema de arrastre Kanban, elimina
    el conjunto complejo de flujos de datos, ya que es
    esencialmente, en su forma original, un sistema manual. Cuando
    finalice el trabajo de la última operación, se
    envía una señal a la operación anterior para
    comunicarle que debe fabricar más artículos; cuando
    este proceso se queda sin trabajo, a su vez, envía la
    señal a su predecesor, etc. De tal forma este proceso
    sigue retrocediendo toda la línea de flujo, arrastrando el
    trabajo a través de la fábrica. Si no se saca
    trabajo de la operación final no se envían señales
    a las operaciones precedentes y por tanto no trabajan. Esta es la
    principal diferencia con respecto a los enfoques anteriores de
    control de materiales. Si disminuye la demanda, el personal y la
    maquinaria no producen artículos. Los defensores del JIT
    sugieren que realicen otras tareas como limpiar la maquinaria,
    hacer ajustes y comprobar si requieren mantenimiento,
    entre otras tareas. Con los enfoques tradicionales, la mayor
    parte de los directivos son menos propensos a dejar que el
    personal y la maquinaria permanezcan inactivos,
    programándose trabajo incluso aunque no se necesite en un
    futuro próximo. Demasiadas veces no se necesita nunca
    porque el producto se ha convertido en obsoleto y los productos
    acabados deben desecharse. De hecho, el enfoque tradicional
    consideraba que la principal prioridad era mantener a las
    máquinas y al personal en activo, incluso a costa de
    fabricar artículos que sólo contribuirían a
    aumentar unas existencias ya infladas e incrementar el porcentaje
    de desecho.

    El enfoque JIT, basándose en el uso de los
    sistema tipo arrastre, asegura que la producción no exceda
    de las necesidades inmediatas, reduciendo así el producto
    en curso y los niveles de existencias, al mismo tiempo que
    disminuye los plazos de fabricación. Y el tiempo que de
    otra forma sería improductivo se invierte en eliminar las
    fuentes de
    futuros problemas mediante un programa de mantenimiento
    preventivo.

    Las principales ventajas que se pueden obtener del uso
    de los sistemas Just-in-Time tipo arrastre/Kanban son las
    siguientes:

    • Reducción de la cantidad de productos en
      curso.
    • Reducción de los niveles de
      existencias.
    • Reducción de los plazos de
      fabricación.
    • Reducción gradual de la cantidad de
      productos en curso.
    • Identificación de las zonas que crean
      cuellos de botella.
    • Identificación de los problemas de
      calidad.
    • Gestión más simple.

    El hecho de que los sistemas de arrastre Kanban
    identifiquen los cuellos de botella y otros problemas, en
    Occidente se consideró al principio como una desventaja.
    ¿Para qué queremos identificar problemas?
    ¿Por qué no olvidarlos? Bien, el objetivo del JIT
    es justamente resolver los problemas fundamentales y esto
    sólo se puede conseguir si se identifican los
    problemas.

    Establecer sistemas para identificar problemas.
    El sistema de arrastre Kanban saca los problemas a la luz, en tanto que
    el control
    estadístico de procesos (SPC) ayuda a identificar la
    fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que
    identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier
    sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre
    Kanban identifican los problemas y por tanto son beneficiosos.
    Los enfoques tradicionales tendían a ocultar los problemas
    fundamentales y de esta forma retrasar o impedir la
    solución. Los sistemas diseñados con la
    aplicación del JIT deben pensarse de manera que accionen
    algún tipo de aviso cuando surja un problema. Si realmente
    queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer dos
    cosas:

    1. Establecer mecanismos para identificar los
      problemas.
    2. Estar dispuesto a aceptar una reducción de
      la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja
      a largo plazo.

    Es posible que muchos directivos consideren en un
    principio que el cuarto y último aspecto de la
    filosofía JIT es una desventaja potencial. Sin embargo, la
    experiencia muestra que si se
    crean estos sistemas y si se resuelven los problemas se puede
    mejorar considerablemente el funcionamiento de la
    empresa.

    Los objetivos del Just-in-Time suelen resumirse en la
    denominada "Teoría
    de los Cinco Ceros", siendo estos:

    • Cero tiempo al mercado.
    • Cero defectos en los productos.
    • Cero pérdidas de tiempo.
    • Cero papel de trabajo.
    • Cero stock.

    A los que suele agregarse un sexto "Cero":

    • Cero accidentes.

    4. Coste / beneficio
    de la aplicación del Just-in-Time

    Los enfoques convencionales del control de la
    fabricación como el MRP o el OPT exigen grandes inversiones de
    capital, la
    mayor parte del mismo consistente en hardware y software informático.
    Normalmente una aplicación de los sistemas MRP u OPT
    implica una secuencia de implantación de 18 meses para
    resolver los flujos de datos; luego se prueba el sistema en
    paralelo con el sistema existente, se solucionan los problemas
    iniciales y finalmente la empresa pasa a utilizar definitivamente
    el nuevo sistema. En cambio, el JIT exige muy poca inversión de capital. Lo que se requiere es
    una reorientación de las personas respecto a sus tareas.
    Con la aplicación del JIT, todos los gastos implicados son
    principalmente gastos de formación. El personal de una
    empresa debe ser consciente de la filosofía que subyace el
    JIT y como influye esta filosofía en su propia función.

    Pero aunque el coste de una aplicación JIT sea
    más bajo que el de las aplicaciones típicas del MRP
    II, la reducción de las existencias es mucho mayor con el
    sistema JIT, muchas aplicaciones consiguen una reducción
    del 60 al 85 por 100 de las existencias. También debemos
    considerar que el JIT no se debe considerar a corto plazo; es
    decir, no deberíamos utilizar el JIT durante seis meses y
    luego parar. El JIT es una campaña progresiva que busca el
    perfeccionamiento continuo. Además debemos tener en cuenta
    que el JIT no sólo reduce las existencias, sino que
    aumenta la calidad, el servicio al
    cliente y la moral
    general de la empresa.

    5. Estrategia del
    Just-in-Time

    El JIT es mucho más que un programa destinado a
    la reducción de inventarios o cero inventarios El JIT es
    un sistema para hacer que las empresas de manufacturas operen
    eficientemente y con un mínimo de recursos
    humanos y mecánicos. El just-in-time también
    permite mejorar la calidad, y proporcionar un máximo de
    motivación
    para la solución de los problemas tan pronto como
    éstos surgen. El Just-in-Time es sinónimo de
    simplicidad, eficiencia y un mínimo de
    desperdicios.

    Como antes dijimos, el JIT introduce una nueva
    definición de desperdicios en la manufactura. En general
    se considera que el desperdicio es chatarra de material,
    reprocesable o bien producto de línea rechazado. El JIT
    considera desecho a cualquier cosa que no sea necesaria para la
    manufactura del producto o que es un exceso del mismo, por
    ejemplo, el caso de un inventario de seguridad para cubrir las
    partes defectuosas en las líneas de producción o
    las tasas de elaboración de carácter no lineal, las
    horas de mano de obra empleadas en elaborar productos
    innecesarios o en reprocesar productos debido a su mala calidad o
    a causa de cuestiones de ingeniería, así como el
    tiempo invertido en el ajuste de máquinas y herramientas
    antes de que se empiecen a procesar partes con ellas. Todo este
    tiempo y material desperdiciado incrementa el costo del producto
    y disminuye su calidad. El Just-in-Time es una cruzada para
    eliminar cualquier forma de desperdicio o despilfarro. Es
    también un impulso para simplificar el proceso de
    manufactura de manera que sea factible detectar problemas y
    llegar a soluciones de carácter inmediato.

    Así el JIT puede entenderse como un sistema de
    producción diseñado para eliminar todo desperdicio
    en el medio de la manufactura (por desperdicio debe entenderse
    cualquier cosa que no contribuya de manera directa al valor del
    producto). Ampliar dicha definición implicaría
    decir que el sistema just in time hace
    que los materiales necesarios sean traídos al lugar
    necesario para elaborar los productos necesarios en el momento
    exacto en que éstos son requeridos. Como complemento de
    éstas definiciones es menester subrayar dos reglas
    fundamentales que deber ser observadas: la primera es que
    sólo deben ser empleadas partes y procesos de alta
    calidad. El JIT requiere de existencia mínimas de
    seguridad en materiales y productos en proceso, por ello cuando
    llega el instante de elaborar el producto, las partes en el
    proceso de producción, deben ser las mejores que se puedan
    obtener. Esta regla asegura altos rendimientos y previsión
    en la línea de producción. La segunda regla tiene
    se refiere al tamaño del lote de producción.
    Siempre se deberá elaborar el tamaño de lote
    más pequeño para cualquier producto,
    independientemente del volumen de producción del mismo.
    Estas dos reglas constituyen los pilares de los principios de
    operación del JIT. Una violación de cualquiera de
    ellos ocasionaría serios problemas en la
    implantación del sistema.

    No hay pérdida más terrible que la del
    exceso de producción. Las modernas empresas industriales
    como así también las de servicios
    deben desarrollar el sentido común, para proveerse
    sólo de lo que necesita cuando lo necesita y en la
    cantidad que necesita. Esto implica una revolución
    de la conciencia, un
    cambio profundo de actitud y
    criterio por parte de los empresarios.

    6. Análisis completo de los costes
    improductivos

    Cuando pensemos en la eliminación absoluta de los
    costes improductivos, deberemos tener en cuanta los siguientes
    puntos:

    1. La mejora del rendimiento tendrá sentido
      sólo cuando vaya ligado a la reducción de costes.
      Para conseguirlo, debemos empezar produciendo únicamente
      lo necesario con la mano de obra mínima.
    2. Observemos el rendimiento de cada operario y de cada
      línea. Después analicemos a los operarios como un
      grupo, y el
      rendimiento de la planta en su totalidad (todas las
      líneas). Este rendimiento deberá ser mejorado en
      cada paso y, al mismo tiempo, para la totalidad de la planta
      como una unidad.

    De tal forma, si una línea de producción
    que tiene 10 trabajadores y fabrica 100 productos al día,
    ello significa que el rendimiento por persona es de 10
    piezas al día. Pero si procedemos a analizar
    sistemáticamente las actividades y procesos, logra
    percibirse que se genera un exceso de producción,
    acompañado de trabajadores parados y que se realizan
    actividades innecesarias dependiendo de la hora de la jornada.
    Ahora bien, supongamos que mejoramos los procesos y reducimos la
    cantidad de mano de obra en dos trabajadores. El hecho de que 8
    trabajadores puedan generar 100 piezas diariamente implica que
    podemos elevar a 125 la cantidad de unidades producidas
    diariamente sin reducir la cantidad de trabajadores. En realidad
    esa capacidad de producir 125 piezas al día ya
    existía anteriormente, pero se perdía debido al
    trabajo innecesario y al exceso de producción.

    Esto significa que si consideramos sólo el
    trabajo necesario como trabajo real y definimos el resto como
    "pérdida", la siguiente ecuación será
    cierta, tanto se consideramos a los trabajadores individualmente
    como a la línea en su totalidad:

    capacidad actual = trabajo + pérdida

    La mejora real del rendimiento se consigue cuando el
    nivel de costes improductivos es igual a cero y se alcanza un
    porcentaje de trabajo del 100%. Por tanto, en el sistema de
    producción just in time, debemos fabricar sólo la
    cantidad necesaria, la mano de obra debe reducirse para
    equilibrar el exceso de capacidad productiva y ajustarlo a la
    cantidad requerida.

    El paso preliminar para la aplicación del sistema
    de producción just-in-time es el de identificar
    completamente los costes improductivos tales como:

    • Costes improductivos por exceso de
      producción.
    • Costes improductivos en el tiempo de los
      trabajadores (parados).
    • Costes improductivos por el transporte.
    • Costes improductivos del procesamiento en sí
      mismo.
    • Costes improductivos de stock disponibles
      (inventarios).
    • Costes improductivos por otras
      actividades.
    • Costes improductivos en la fabricación de
      productos defectuosos.

    Eliminando estos costes improductivos completamente
    podremos mejorar el rendimiento operativo con un amplio margen.
    Para ello, sólo debemos fabricar la cantidad necesaria,
    eliminando como consecuencia el excedente de mano de obra. El
    sistema de producción just-in-time revela claramente un
    exceso de mano de obra. Es responsabilidad de la dirección
    el detectar el exceso de mano de obra y el utilizarla de forma
    rentable. La contratación de más personal cuando el
    negocio va bien y la producción es alta para
    después, cuando se producen recesiones, despedirlos o
    generar jubilaciones anticipadas, no son buenas
    medidas.

    La definición de despilfarro que han asumido las
    empresas occidentales es sobre "cualquier otra cosa que no sean
    los recursos mínimos absolutos de material,
    máquinas y fuerza de trabajo requeridos para añadir
    valor al producto". Considerándose como recursos
    mínimos absolutos:

    • Un único proveedor, si éste tiene
      suficiente capacidad.
    • Nada de gente, equipos o espacio dedicados a
      repetir un trabajo ya hacho.
    • Ningún stock de seguridad.
    • Ningún plazo de ejecución
      excesivo.
    • Que nadie efectúe una tarea que no
      añada valor.

    "Solamente aquellas actividades que cambian los
    productos físicamente, añaden valor". Es decir, que
    contar, mover o incluso inspeccionar son tareas que no
    añaden valor, pero sí coste; por lo tanto son
    despilfarros.

    Existe otro principio que debe añadirse a la
    filosofía Just-in-Time. Se trata el mismo de establecer
    dentro del proceso la denominada mejora continua, con
    aplicaciones sencillas, reduciendo y eliminando: transportes,
    esperas, inventarios, cambios y preparaciones; no dando nunca un
    resultado como definitivo. La productividad, calidad, servicio al
    cliente, flexibilidad en el diseño del producto y los
    cambios de programación deben mejorar continuamente;
    estableciéndose un proceso cíclico en el que
    siempre podrán efectuarse nuevas mejoras. A tales efectos,
    la planta de producción es la mayor fuente de información sobre el proceso de
    fabricación, ofreciendo la información más
    directa, actual y estimulante sobre su funcionamiento.

    7. El
    funcionamiento de las fábricas

    Las fábricas tradicionales de occidente presentan
    graves deficiencias en su organización y funcionamiento. Jamás
    se habla de ello y su importancia y sus consecuencias raramente
    se evalúan por los dirigentes. En cuanto al personal de
    fabricación, que tropieza diariamente con los problemas,
    no ha logrado hacerlos desaparecer. Su función prioritaria
    es desde siempre conseguir producir las cantidades necesarias en
    las fechas deseadas. Se trata de un desafío
    cotidiano.

    En una fábrica, la mala organización y el
    funcionamiento mal dirigido se manifiesta por un nivel de stocks
    elevado y por plazos de fabricación amplios. Estos
    últimos se ven además respetados con dificultad, lo
    que deja descontentos a los clientes.

    Puede parecer chocante que un fábrica no respete
    los plazos. Podría pensarse que la industria tiene
    suficiente experiencia para conocer de modo realista los plazos
    de producción, y planificar las operaciones con suficiente
    antelación. He aquí lo que sucede: los plazos se
    conocen y se utilizan para la gestión de la
    producción, siendo incluso muy amplios con relación
    al tiempo de trabajo estrictamente necesario para la
    elaboración de un producto. Así, un producto que
    requiere una hora de tiempo de trabajo total se planifica
    seguramente con un plazo de varias semanas. Con tal margen de
    seguridad parece inconcebible que los plazos no puedan
    respetarse. Para descubrir las razones de tal paradoja hay que ir
    a una fábrica y examinar sus diferentes talleres de
    fabricación de piezas y montaje. Se advierte entonces que
    las causas de los plazos demasiados largos son numerosas: falta
    de piezas, producción defectuosa por lotes, "cuellos de
    botella", trayectos de las piezas desmesuradamente largos,
    averías de la maquinaria, problemas planteados por la
    calidad. Todas estas dificultades hacen que la planificación de la producción
    llegue a ser muy compleja.

    Con mucha frecuencia la fabricación de un pedido
    se retrasa por la falta, en el montaje, de una pieza a integrar
    en el producto final. La pieza puede faltar por retraso de un
    proveedor o por no haber sido producida a tiempo por un taller de
    fabricación. En ambos casos hay que interrumpir la
    fabricación del producto y esperar la pieza.

    En algunas fábricas el fenómeno se
    autoalimenta: un pedido que se encuentra en espera de piezas se
    hace muy urgente y para satisfacerlo se completa con piezas
    fabricadas para otros clientes, cuyos pedidos se verán a
    su vez faltos de piezas.

    Un taller de fabricación puede ser responsable
    del retraso o de la falta de una pieza. Dicho taller tiene
    necesariamente plazos amplios debido a que la producción
    de cada máquina se efectúa por lotes importantes de
    piezas idénticas, lo que responde en particular a la
    duración elevada de los cambios de herramienta.

    La producción por lote impide, en efecto,
    encadenar las operaciones que deben realizar las diferentes
    máquinas sobre una pieza dada, lo que amplia notablemente
    los plazos. Impide igualmente fabricar de modo urgente una pieza
    que se eche en falta. Es necesario terminar el lote en curso en
    la máquina, cambiar la herramienta, producir un lote
    completo de piezas idénticas a la deseada, siendo las
    restantes piezas del lote almacenadas hasta que el próximo
    pedido las requiera.

    No siempre se encuentran armonizadas las respectivas
    cadencias o el número de máquinas utilizadas en las
    diferentes etapas de fabricación. De ello resultan
    "cuellos de botella" que acrecientan por su parte los plazos y
    los almacenes.

    Resulta difícil imaginar el número de
    kilómetros efectuado por los materiales y las piezas entre
    su entrada y su salida de fábrica. Sin embargo, en muchos
    casos, los planos de conjunto muestran a los directivos una
    disposición lógica,
    que parece optimizar los recorridos, pero basta con seguir una
    pieza y dibujar su recorrido sobre un plano detallado de la
    fábrica para descubrir la realidad. La longitud excesiva
    de los recorridos es un problema general, que perjudica a los
    plazos y a la productividad: los efectivos de personal empleados
    en las tareas de mantenimiento son proporcionales a la longitud
    de los recorridos. Hacen por otra parte, aumentar los almacenes
    dado que para cada pieza transportada de un punto A a un punto B
    de la fábrica existen un almacén en
    A y otro en B.

    Las averías de las máquinas son
    frecuentes. Aumentan los plazos y pueden, en ciertos casos,
    plantear graves problemas a la producción. Para limitar
    los riesgos, una
    práctica corriente es la de fabricar un número de
    piezas mayor del necesario durante los períodos de buen
    funcionamiento, con lo que basta luego almacenar talles
    piezas.

    Cuando el control final detecta una anomalía, hay
    que desmontar parcialmente el producto y luego rehacer o volver a
    pedir la pieza defectuosa. Esto puede alargar mucho los plazos,
    así como aumentar los respectivos costes. También
    en este caso, para atenuar el problema, es frecuente fabricar o
    adquirir sistemáticamente más piezas de las
    necesarias.

    Los almacenes elevados se traducen en amontonamiento en
    los talleres, desorden, falta de sitio, desorganización y
    dificultad de gestionar y de localizar las miles de piezas
    presentes al mismo tiempo en una fábrica. Los riesgos
    aleatorios –como falta de piezas, los retrasos, los cuellos
    de botella, las averías, los defectos- no pueden tenerse
    en cuenta en la planificación de la producción. De
    ello proceden los errores, los olvidos, los retrasos y la falta
    de nuevas piezas.

    Los fenómenos antes descritos constituyen un
    conjunto esclarecedor: falta de piezas, fabricación por
    lotes, "cuellos de botella", mala disposición de las
    actividades y recorridos excesivos, insuficiente fiabilidad de
    los suministradores respecto a la calidad y los plazos de
    entrega, averías, desperdicios, amontonamiento, desorden,
    errores, derroches, falta de productividad y, seguramente, plazos
    muy amplios y almacenes demasiado cuantiosos, que representan
    semanas o meses de consumo,
    contra algunas horas o algunos días en las fábricas
    japonesas.

    Si estas deficiencias se encuentran en la mayoría
    de las empresas tradicionales de occidente, no provienen en modo
    alguno de un retraso tecnológico, aunque no por ello dejan
    de constituir una desventaja esencial de competitividad, de
    capacidad para reaccionar rápidamente ente las nuevas
    restricciones, los nuevos clientes y las exigencias
    nuevas.

    Por último debemos subrayar que si todas estas
    anomalías suponen un importante impacto económico,
    ninguna de ellas se muestra en la contabilidad
    analítica, para la cual es principal parámetro a
    optimizar para reducir el precio de coste de los productos es el
    tiempo de trabajo directo utilizado en ellos.

    Debe recalcarse que la modernización no hace
    desaparecer las causas profundas de la falta de productividad de
    las fábricas e incluso puede contribuir a
    agravarlas.

    Las empresas deben saber responder a las expectativas
    del mercado, para lo cual deben fabricar los productos que los
    clientes desean, en los plazos y con el nivel de calidad que
    requieren, por un precio mínimo. Pero la industria
    tradicional no tiene suficiente capacidad para ello. Sus
    fábricas están faltas de
    agilidad y de rapidez de acción;
    son podo eficaces, derrochan hombres, tiempo, materiales, equipos
    productivos y locales; no consiguen una producción de
    calidad. Para recuperar su competitividad en un universo
    industrial cada vez más agresivo, las empresas deben
    luchar contra tales desventajas. De hecho, la industria
    occidental no tiene la sana costumbre de luchar contra las causas
    de los problemas, sino que ante cada dificultad encuentra siempre
    un medio que hace soportable el efecto. Dicho medio contribuye
    sistemáticamente a aumentar los costos. Veamos algunos
    ejemplos:

    La duración de los cambios de herramienta.
    Sabemos que, al cambiar el tipo de pieza tratado por una
    máquina, es necesario el cambio de herramientas. Esta
    operación improductiva es larga y no puede efectuarse con
    demasiada frecuencia, porque se resentiría la
    producción. A comienzos de siglo se formuló una
    teoría resumida ésta en una fórmula llamada
    "fórmula de Wilson", con la cual se permite determinar la
    cantidad mínima de piezas a tratar por un máquina
    entre dos cambios de herramientas consecutivos. Esta cantidad
    económica se expresa en función del tiempo de
    cambio de útiles. Durante decenios, la fórmula de
    Wilson ha constituido el principio esencial de la
    planificación de la producción de las empresas
    occidentales. Todavía hoy tiene una amplia
    utilización. Se trata de una forma de acomodarse al efecto
    de un problema, al precio de constituir stocks elevados y de
    alargar los plazos. No se ha tenido la idea de atacar su
    causa, es decir, de intentar reducir los tiempos de cambio de
    herramientas
    .

    Las averías de las máquinas. Una
    avería de una máquina puede tener graves
    consecuencias: puede parar la producción de todos los
    puestos de trabajo situados más allá de ella en el
    proceso de producción. En lugar de intentar hacer
    más fiable las máquinas, es corriente constituir
    stocks de seguridad para prevenir contra el efecto de las
    averías eventuales
    .

    Los problemas de calidad. Basta a menudo que una
    sola pieza de un lote fabricado para un pedido sea deficiente,
    para que resulte imposible servir al cliente en los plazos
    previstos. Más que intentar evitar la aparición
    de defectos, durante muy largo tiempo, y todavía sucede
    así en numerosos lugares, se han fabricado cantidades de
    piezas superiores a las necesarias, De ahí, una vez
    más, el aumento de stocks y de costes
    .

    Hemos mencionado ya otras situaciones en que se tratan
    los efectos y no las causas: la automatización de los
    almacenes en vez de la reducción de stocks; la
    informatización de una producción no modificada, en
    vez de una reorganización que permite disminuir los
    errores y la falta de piezas; la adquisición de sistemas
    de mantenimiento automatizados en vez de una reducción de
    los recorridos de las piezas, y así muchos otros casos.
    Para conseguir el nivel de eficacia y de competitividad hoy
    requerido, conviene dejar de tratar los efectos de los problemas
    y atacar sus causas. Es por ello necesario identificar tales
    causas. Surge pues ¿cómo identificar las
    mismas?

    Las causas claves son aquellas que no son consecuencia
    de otros y que, por lo mismo, deberían figurar
    lógicamente entre las causas reales de la ineficacia;
    siendo tales:

    • la distribución inadecuada de las
      máquinas y los recorridos demasiados
      largos.
    • la duración de los cambios de
      herramientas,
    • las averías,
    • los problemas de calidad,
    • las dificultades con los
      suministradores.

    Otros elementos, en cambio, parecen ser más bien
    consecuencias. Así, el desorden, los errores, la falta de
    piezas, los derroches, los retrasos, deberían poderse
    atenuar considerablemente mediante la disminución de
    stocks y de plazos, así como por la revisión de la
    situación de las máquinas y la reducción de
    la longitud de los trayectos. Debemos prestar especial
    consideración a los stocks elevados y los plazos
    excesivos.

    Stocks y plazos excesivos se ven a menudo presentados
    como el mal absoluto del que importa librarse. Es cierto que son
    el origen de aumentos de coste, de derroches, de improductividad,
    de falta de flexibilidad. Se tiene por ello la tendencia a ver en
    ellos las causas principales de las desventajas de
    competitividad. Tanto los excesos de stocks, como de plazos no
    son males en sí mismo, sino consecuencia de otros males.
    Constituyen por tal motivo excelentes síntomas de la
    ineficacia industrial.

    Para que los stocks puedan disminuir es necesario que su
    papel sea menos indispensable. Tienen esencialmente una
    función de seguridad: existen porque los plazos necesarios
    para fabricar una nueva pieza o un nuevo producto son demasiados
    largos para hacer frente a un pedido urgente o a un defecto de
    fabricación o a una avería de las máquinas.
    Los almacenes no pueden por tanto reducirse sin una fuerte
    disminución de los plazos. Recíprocamente, para que
    los plazos puedan disminuirse será necesario encadenar con
    mayor rapidez las operaciones de producción y, por tanto,
    dejar de constituir stocks intermedios.

    8.
    Ventajas operativas aportadas por una fuerte reducción de
    stock y plazos

    Incremento de agilidad, y mejor seguimiento del
    mercado.

    • Capacidad para atender pedidos urgentes.
    • Rapidez de reacción gracias a la
      reducción de plazos.
    • Mejor respuesta a las expectativas del
      mercado.
    • Posibilidad de planificar la producción a
      corto plazo teniendo en cuanta únicamente los pedidos en
      firme (en lugar de planificar sobre la base de
      previsiones).

    Mejora de la productividad y reducción de los
    costes de producción.

    • Reducción de los almacenes de productos
      terminados, costosos y rígidos.
    • Suspensión de las tareas relativas a la
      gestión, manipulación, transporte, vigilancia y
      protección de los almacenes (riesgos de incendio, robo,
      corrosión, etc.).

    Ganancia de espacio.

    • Baja de alquileres o posibilidad de utilizar para
      otras actividades la superficie ganada.
    • Posibilidad de optimizar la implantación de
      las actividades.
    • Supresión de la necesidad de ocupar más
      adelante otros edificios por extensión de la
      actividad.

    Mejora de la eficacia.

    • Mayor visibilidad.
    • Disminución del número de informaciones
      a tener en cuenta.
    • Mejor circulación de la
      información.
    • Reducción del número de piezas que
      faltan.
    • Reducción de los despilfarros.

    Disminución de las necesidades de
    inversión y de cargas de mantenimiento
    relativas:

    • A la extensión de los locales.
    • A los equipos de manipulación de almacenes:
      carretillas elevadoras, contenedores, paletas,
      grúas-puente, entre otros.
    • A los equipos de almacenaje (tradicionales o
      automáticos).
    • Al sistema informático de gestión de
      almacenes.

    9. Reducción
    de recorridos

    La complejidad no es inevitable, resultando posible
    mejorar considerablemente la distribución de las
    actividades en las fábricas. El objetivo a buscar es
    simple, y se trata de "colocar uno al lado de otro los puestos de
    trabajo que efectúan operaciones sucesivas, sobre una
    misma pieza o un mismo producto".

    Para ello es necesario conseguir encadenar entre
    sí las operaciones, suprimiendo los almacenes intermedios,
    reduciendo a lo estrictamente indispensable las operaciones de
    manutención, simplificando el flujo de piezas, y
    facilitando el seguimiento de la producción. Para ello es
    menester considerar varios aspectos:

    • La disposición en células de los talleres.
    • La separación geográfica y la puesta
      en línea de las fabricaciones de productos
      diferentes.
    • Las demás actividades a situar
      próximas entre sí.
    • La descentralización de las actividades de
      recepción, almacenaje y expedición.

    Las células de máquinas. En un
    taller de fabricación, en que la distribución es
    generalmente funcional, existen muchos recorridos de piezas
    diferentes, sin que ninguno de ellos sea simple ni corto. Sin
    embargo, pueden en ocasiones identificarse algunos circuitos
    elementales recorridos por gran número de piezas. Un
    circuito elemental corresponde frecuentemente al único
    recorrido posible para un tipo dado de pieza, por razones
    técnicas o a causa de
    características de forma y de tamaño particulares
    de las piezas.

    Resulta así pues posible agrupar las
    máquinas de cada circuito elemental y disponerlas en forma
    de "U", de modo que las máquinas se sucedan en el orden de
    la respectivas operaciones de fabricación. La
    mayoría de los trayectos de las piezas se limitan de este
    modo al recorrido por una de las células así
    obtenidas.

    Un célula
    corresponde al recorrido mínimo que habría de
    efectuar una pieza tratada por cada una de sus máquinas.
    Permite encadenar las sucesivas operaciones relativas a una misma
    pieza, con lo que se hacen mínimos los plazos. Una pieza
    puede en efecto fabricarse por completo en algunos minutos, en
    tanto que en una fábrica tradicional serían con
    frecuencia necesarias varias semanas. La creación de
    células suele ser poco costosa. Los beneficios obtenidos
    son tan elevados que la operación puede hacerse rentable
    en pocas semanas. Para ello es menester lograr trabajadores
    polivalentes: cada uno de ellos ejecuta, consecutivamente, en las
    diferentes máquinas de la célula,
    todas las operaciones relativas a una misma pieza. En tanto que
    antes se requería un operador por máquina, la
    polivalencia ha incrementado claramente la productividad. Los
    plazos de fabricación de las piezas tratadas en las
    células se han rebajado de una o dos semanas a dos o tres
    minutos.

    Las células de maquinaria son una de las
    principales explicaciones de los plazos muy cortos de
    fabricación y de los niveles extremadamente bajos de
    almacenaje en las fábricas japonesas.

    En una buena célula, las máquinas
    están muy próximas y los operarios se desplazan con
    la pieza que tratan. La proximidad de las máquinas evita
    desplazamientos importantes y garantiza un plazo mínimo,
    con el más rápido encadenamiento de las
    operaciones.

    La polivalencia y el desplazamiento de los operarios
    permite la utilización de cada uno de ellos al 100% de su
    tiempo. Para hacer variar el volumen de producción de una
    célula, basta con hacer trabajar a más o menos
    operadores (hasta el límite de saturación de las
    maquinas).

    La focalización y la puesta en
    línea
    . La focalización consiste en dividir una
    fábrica en sectores independientes, cada uno de los cuales
    asegura el ensamblaje de las operaciones relativas a una de las
    familias de productos que trataría la fábrica
    inicial. Poner en línea es disponer consecutivamente las
    operaciones de producción relativas a un mismo producto, a
    fin de permitir su encadenamiento. La organización y el
    funcionamiento de la fábrica, dividida en sectores
    independientes, resultan claramente mejoradas. En cada sector
    puede seguirse con la vista lo que sucede e identificar los
    posibles problemas. Las piezas se localizan con facilidad.
    Disminuyen los riesgos de error y la falta de piezas. Si se
    presenta un problema en una línea de producción
    ello no repercute sobre las otras. La gestión y la
    planificación de cada sector se ven además
    considerablemente simplificadas. La puesta en línea
    conduce a importantes progresos en los planos de la eficacia, la
    productividad, la flexibilidad y la reducción de
    plazos.

    Las agrupaciones de actividades. No todos los
    talleres pueden ser reorganizados enteramente en forma de
    células. No todas las fábricas pueden ser
    "focalizadas" por productos y puestas en línea. Sin
    embargo, cualquier modificación parcial por uno de tales
    caminos es beneficiosa. Por lo demás, cuando las
    células o las puestas en línea parecen imposibles,
    pueden a menudo llevarse a cabo agrupaciones de actividades. Una
    primera vía para ello consiste en agrupar simplemente las
    máquinas y los puestos de trabajo que efectúan las
    operaciones relativas a las mismas piezas o a los mismos
    productos. Conviene enseguida encadenar sus operaciones y
    suprimir los almacenes intermedios. En una segunda
    aproximación puede pensarse en cuestionar la tradicional
    separación existente entre fabricación y montaje.
    En la fábrica de Toyota en Long Beach o en la de
    Citroën en Trémery, se encuentran máquinas
    junto a las líneas de montaje, que son accionadas por los
    operarios del montaje cuando tienen necesidad de piezas para
    ensamblarlas al producto en curso.

    La descentralización de las actividades de
    recepción, almacenaje y expedición
    .
    Tratándose de actividades tradicionalmente centralizadas
    en la mayoría de las fábricas, es deseable intentar
    descentralizarlas en el mayor grado posible a fin de reducir los
    trayectos, los plazos y la ineficacia.

    10. El cambio
    rápido de herramientas

    En las fábricas, las máquinas son con la
    mayor frecuencia polivalentes, lo que permite obtener una tasa de
    utilización elevada, garantiza su rentabilidad y
    costes reducidos de producción. Para pasar de un tipo de
    producción a otro hay que cambiar "la herramienta" de la
    máquina. En el ejemplo de una prensa
    estampadora de chapa, el cambio de tipo de matriz
    necesita la sustitución de las prensas macho y hembra. Es
    preciso por lo tanto desmontar la matriz –frecuentemente
    pesada y fija en la máquina por medio de numerosas
    sujeciones-, desplazarla, colocar otra, ajustarla, ensayar una
    primera pieza, hacerla controlar, comprobar la mayoría de
    las veces que es defectuosa, reanudar los reglajes, etc. Este
    trabajo es largo y delicado, no pudiendo ser realizada por el
    operario que opera la máquina, siendo por tanto necesario
    en numerosos casos la intervención de un
    especialista.

    Por causa de su duración y coste, los cambios de
    herramientas no pueden efectuarse muy a menudo, y por ello es
    necesario la producción consecutiva de lotes importantes
    de piezas idénticas. Resultan de ello stocks elevados,
    plazos largos de producción, esperas y obstáculos a
    la fluidez de recorrido de los productos.

    Durante decenios y todavía hoy, los creadores de
    máquinas herramientas han tenido como preocupación
    esencial el incremento de la cadencia instantánea de sus
    equipos. Lo cual correspondía a la principal exigencia de
    sus clientes más importantes: los industriales que
    producen grandes series. Las máquinas, en definitiva, no
    han sido concebidas para un cambio rápido de herramientas,
    lo que explica que la operación dure generalmente varias
    horas. Pero lo cierto es que la duración del cambio de
    herramientas viene en gran parte condicionado por la
    concepción de la máquina. Por ello sin duda, el
    personal de las fábricas no tiene costumbre de intentar
    reducir dicha duración. La idea de reducir los tiempos de
    cambio de herramientas no es, por tanto, tradicional en la
    industria. Las mismas direcciones generales raramente piensan en
    ello, cuando su función consiste en especial en fomentar
    la evolución en el seno de sus empresas. Por tal motivo,
    los planes de acción que las empresas establecen
    periódicamente para mejorar su productividad omiten
    generalmente esta cuestión.

    Una fuerte reducción de los tiempos de cambio de
    herramientas ofrecería sin embargo múltiples
    ventajas. Aumentaría la capacidad de producción de
    las máquinas y la productividad del personal.
    Permitiría librarse de la producción por lotes.
    Resultaría de ella una fuerte baja de los plazos y de los
    stocks, así como la posibilidad de utilizar las
    máquinas para producir piezas en el momento en que se
    tiene necesidad de ellas y con la calidad necesaria. Los
    problemas de la falta de piezas o del retraso de los pedidos de
    los clientes se verían con ello sensiblemente reducidos.
    Por tanto, mejorarían notablemente la eficacia y la
    flexibilidad de la fábrica.

    Para comprender el camino a seguir, basta tomarse la
    molestia de asistir a un cambio de herramientas. Lo ideal es
    filmar en video la
    totalidad de la operación para poder
    analizarla posteriormente con detalle y mostrar al personal que
    resulta fácil mejorar la situación. Se descubren
    entonces fenómenos chocantes: varias idas y venidas del
    operario entre la máquina y el almacén de
    herramientas, situado a distancia: la ausencia de utillaje
    corriente (llaves, destornilladores,….) al lado de la
    máquina; espera por el operario de que estén
    dispuestos los medios de
    mantenimiento –puente grúa, carretilla elevadora-;
    sistemas de fijación que hacen perder mucho tiempo;
    encadenamiento deficiente de las operaciones que se traduce
    especialmente en numerosos desplazamientos inútiles
    alrededor de la máquina; tareas que podrían
    efectuarse sin para la máquina; ausencia de gálibos
    de reglaje; mucho tiempo perdido en tanteos, ensayos y
    reglajes complementarios antes de producir en fin la primera
    pieza correcta.

    Resulta fácil remediar estas deficiencias. Basta
    con algunas ideas muy simples: cambio de todos los sistemas de
    fijación por sistemas de bloqueo instantáneo,
    disminución del número de tornillos y pernos,
    creación de conjuntos de
    herramientas ligeras situadas de modo permanente junto a la
    máquina, instalación de un stock de herramientas al
    lado de la máquina, herramientas transportadas por una
    carretilla dedicada a la máquina, revisión de la
    secuencia de las operaciones, creación de gálibos
    de reglaje, entre otros muchos cambios. Concebir estas
    modificaciones es fácil, puede efectuarse por el mismo
    personal de producción, asistido puntualmente por los
    especialistas del servicio de métodos.

    Un programa de reducción generalizada de los
    tiempos de cambio de herramientas es un imperativo de
    competitividad para todas las sociedades
    industriales. Lleva consigo mejoras importantes en el plano de
    los plazos, de los costes y de la flexibilidad. La mejor forma de
    encarar la reducción de los tiempos de cambio es tomando
    nota de cada una de las operaciones que constituyen un
    determinado cambio de herramientas y los tiempos que ellos
    consumen, posteriormente mediante un análisis paretiano se
    debe determinar cuales son los pocos vitales (aquellas pocas
    tareas que consumen la mayor parte del tiempo) y cuales los
    muchos triviales. De tal forma deberán concentrarse en
    reducir los tiempos correspondientes a aquellas pocas tareas que
    representan la mayor parte del total de tiempo
    consumido.

    Aplicación del SMED. El mismo
    está conformado por cuatro etapas:

    1. Conocer las condiciones reales de la
      preparación a mejorar
      . Se procede a analizar e
      identificar con la utilización de cronómetro
      los tiempos de preparación.
    2. Separar preparación interna de
      preparación externa
      . Se trata de separar las
      tareas según su naturaleza
      en internas o externas, y realizar las externas mientras la
      máquina está trabajando. De esta forma se
      pueden obtener reducciones de entre un 30 a un 50 por ciento
      del tiempo empleado en la preparación
      interna.
    3. Convertir la preparación interna en
      externa
      . Esta etapa se divide en dos fases: en la primera
      fase se trata de reevaluar los procedimientos declarados como
      internos y, sin realizar modificaciones en los procesos, ver
      si existe la posibilidad de realizar alguno con la
      máquina en funcionamiento, es decir, convertirlo en
      externo. En la segunda fase, que se realiza conjuntamente con
      la primera, trabajando con los procesos que son
      intrínsecamente internos se busca la forma de
      convertirlos en externos realizando las modificaciones que
      sean necesarias.
    4. Perfeccionamiento de todos los aspectos de la
      preparación
      . Si bien con las tres etapas
      anteriores es posible haber llegado a menos de diez minutos,
      no por ello hemos de detenernos y conformarnos con lo
      conseguido sino que, como ya nos tienen acostumbrado los
      japoneses, seguiremos reduciendo el tiempo de
      preparación, tanto interna como externa.

    11. Mejoras
    usuales para el cambio rápido de
    herramientas

    1. Evitar desplazamientos, esperas, pérdidas
      de tiempo, búsqueda, necesidad de elegir
      . Tener
      junto a la máquina todo lo necesario
      . Ello se logra
      mediante: juegos de
      herramientas, medidores de gálibo, instrumentos de
      reglaje, junto a la máquina; materializar zonas para
      colocación clasificada de útiles en casilleros;
      identificación, mediante colores, de las
      herramientas compatibles y de sus casilleros; puesto de trabajo
      espacioso, ordenado y limpio; esquemas de instrucciones
      situados junto a la máquina; y utillaje ligero de la
      máquina (llaves, llaves rápidas,
      destornilladores, martillos, etc.).
    2. Dedicar medios de manutención.
      Suprimir esfuerzos físicos. Ello se obtiene
      gracias a: carretillas portaherramientas a la altura de la
      máquina; dispositivos para colocar la herramienta
      (rodamientos, correderas); gatos neumáticos o
      hidráulicos de elevación de herramientas; y
      revisión de la concepción de la herramienta para
      no tener que desmontar más que una parte reducida de la
      herramienta.
    3. Reducir los tiempos de fijación de la
      herramienta
      . Reducir el número de pernos y
      tornillos; reducir la longitud de los pernos y tornillos;
      reemplazar los agujeros por muescas y entalladuras (de modo tal
      de evitar tener que destornillar por completo los pernos);
      tuercas y pernos acanalados; fijación rápida,
      cierres, sistemas de encajado, bridas; señales de
      posicionamiento
      y de centrado en las herramientas y/o en las máquinas; y
      diferenciación por colores de las señales de
      posicionamiento.
    4. Reducir los tiempos de reglaje y de
      conexión.
      Mediante la normalización de alturas de las
      herramientas, calces, señales de colores, graduaciones,
      muescas; plantillas de ajuste; presencia, junto a la
      máquina, de una pieza testigo de cata tipo a producir;
      sistemas rápidos de conexión y
      desconexión; e identificación mediante colores de
      cables, hilos eléctricos, tuberías,
      etc.
    5. Efectuar tareas fuera del horario. Limpieza,
      mantenimiento, afilado de herramientas; limpieza, control y
      contraste de gálibos; precalentado de herramientas; y
      desmontaje parcial de la herramienta anterior.
    6. Revisar la concepción.
      Normalización de las piezas a producir; y
      normalización de las dimensiones de herramientas y
      moldes.

    12. La
    supresión de los riesgos aleatorios

    Numerosos riesgos aleatorios pueden perturbar la
    producción y el funcionamiento de las fábricas
    tradicionales, tales como la falta de piezas, los retrasos de
    envío de los proveedores, averías frecuentes de las
    máquinas, defectos de calidad en los productos fabricados.
    Los márgenes de seguridad toman aquí la forma de
    stocks elevados y de plazos amplios, los cuales se ven
    acompañados de desorden, improductividad y fuertes
    incrementos en los costes.

    13. La fiabilidad de
    las máquinas

    Las averías e incidentes de la maquinaria son una
    de las principales plagas de la industria, no siendo raro
    encontrarse con fábricas en que la tasa media de
    inmovilización del conjunto de los equipos es superior al
    40%. Esta falta de disponibilidad recorta gravemente la capacidad
    de producción de las máquinas y, con ello, aumenta
    el coste medio de la producción. Ello explica que los
    plazos de fabricación sean largos y que, sin embargo,
    difícilmente se respeten. Constituye un obstáculo
    fundamental para la rápida salida de los productos de una
    fábrica.

    La falta de disponibilidad de los equipos es la
    resultante de dos fenómenos: falta de fiabilidad y
    mantenimiento insuficiente. La falta de fiabilidad explica la
    frecuencia elevada de averías e incidencias. El
    mantenimiento defectuoso se traduce en plazos largos de
    reparaciones y de puesta a punto.

    Las averías e incidencias en el funcionamiento de
    las máquinas pueden presentar múltiples aspectos.
    Se trata a veces de insuficiencias en la concepción de las
    máquinas y a menudo del modo como se utilizan.

    Una máquina industrial es un sistema complicado,
    compuesto de elementos mecánicos, hidráulicos,
    eléctricos y electrónicos. Las posibilidades de
    averías o incidencias son por ello múltiples. Esta
    diversidad de tipos de averías o incidencias hace, en
    cientos casos, difícil su diagnóstico. Explica además que
    parezca a priori muy delicado prever las averías. Por
    ello, tradicionalmente, los servicios de mantenimiento esperan
    que se produzcan las averías para luego proceder a
    repararlas, en lugar de preverlas y prevenirlas.

    La calidad en la concepción de los equipos
    progresa constantemente. Sin embargo, la maquinaria que las
    fábricas han adquirido en el pasado y debe utilizar hoy
    presentan a menudo algunas insuficiencias. Por ejemplo, ciertos
    mecanismos son a veces inútilmente complicados, lo que los
    hace frágiles. El funcionamiento de las máquinas
    sería más regular y previsible si estuviera
    provista de detectores de anomalías, de indicadores,
    de señales o reguladores. Conviene tomar nota que estas
    insuficiencias de las máquinas raras veces requieren su
    sustitución por equipos más recientes. En la
    mayoría de los casos resulta factible mejorar la
    maquinaria, corrigiendo sus puntos débiles,
    equipándolas con dispositivos de regulación o
    control de su funcionamiento. La concepción de las
    máquinas puede también ser responsable de algunas
    reparaciones, por ser los elementos difícilmente
    accesibles, poco modulares o requerir demasiado tiempo para su
    sustitución.

    Siendo la producción la razón de ser de
    las fábricas, las máquinas se tratan de utilizar en
    el mayor grado posible. Resulta por tanto difícil
    encontrar tiempo para su mantenimiento. Simplemente suele
    esperarse que la próxima avería acontezca lo
    más tarde posible. A fin de aminorar sus efectos, se
    aprovechan los períodos de buen funcionamiento a los
    efectos de constituir un stock de reserva. Las máquinas,
    en consecuencia, reciben mantenimiento insuficiente y se limpian
    en pocas ocasiones, de modo que en la mayoría de las
    fábricas se encuentran sucias, cubiertas de polvo, de
    grasa, de salpicaduras de aceite y de
    virutas. E igual sucede en su entorno inmediato. Esta falta de
    limpieza produce efectos nefastos sobre la fiabilidad de las
    máquinas. Los residuos o el polvo amontonados, el agua o las
    demás impurezas originan bloqueos o averías de
    funcionamiento. La capa de suciedad que cubre a una
    máquina impide ver un escape de aceite, la cual presagia
    una ulterior avería.

    Así tenemos pues, que la mayoría de las
    empresas tradicionales de Occidente suele recurrir sólo al
    mantenimiento accidental o "curativo", consistente esencialmente,
    aparte de los engrases, en esperar que se produzca la
    avería para proceder luego a su
    reparación.

    Lo correcto es implementar mantenimientos preventivos y
    predictivos. El mantenimiento preventivo consiste en efectuar
    sistemáticamente intervenciones, esencialmente para
    cambiar elementos y dejar otra vez en buen estado las
    máquinas. Las intervenciones tienen lugar tras un
    período determinado de funcionamiento, medido en unidades
    de tiempo (horas, días, semanas), en kilómetros
    recorridos, unidades producidas (cantidades de unidades, metros,
    toneladas, kilogramos) o cantidades de insumos procesadas. La
    periodicidad de las intervenciones viene generalmente
    determinadas por un análisis estadístico de las
    averías anteriores o bien por los estándares de
    durabilidad informados por los proveedores.

    En tanto, el mantenimiento predictivo intenta igualmente
    prevenir las averías, pero apunta a lograrlo de una manera
    más económica y segura. Este sistema de
    mantenimiento se basa en el seguimiento regular de un equipo
    durante su funcionamiento, a fin de identificar sus degradaciones
    y predecir las necesidades de intervención en él.
    El seguimiento se efectúa esencialmente mediante la
    "auscultación" de la máquina vía
    índice de vibraciones, de los fallos, de los acoplamientos
    de motores o
    herramientas, entre otros. Como se dijo, éste sistema se
    orienta a ser económico, al eliminar los reemplazamientos
    superfluos o prematuros de componentes, propios del
    ,mantenimiento preventivo, además de ser más
    seguro, al
    predecir casos de averías anormales que el sistema
    preventivo puede dejar pasar.

    No es posible limitarse a un mantenimiento accidental
    orientado a reparar o a poner nuevamente en servicio los equipos
    cada vez que se averían. Es preciso luchar contra las
    causas de la falta de disponibilidad de las máquinas,
    siendo el objetivo para ello disminuir en el mayor grado posible
    las averías o incidentes. Esta acción deberá
    acompañarse de una reducción de los tiempos de
    reparación o de nueva puesta en servicio, a fin de evitar
    que los fallos inesperados resulten penalizadores.

    La puesta en práctica generalizada del
    mantenimiento preventivo suele juzgarse erróneamente de
    efectos lentos, en tanto que el mantenimiento predictivo puede
    necesitar de un nivel de medios y conocimientos técnicos
    que ciertas fábricas pueden adolecer en el corto plazo. A
    los efectos de superar esta disyuntiva conviene definir acciones
    sencillas que permitan reducir rápidamente y en alto grado
    el número de averías e incidencias. El conjunto de
    tales acciones puede agruparse bajo el término de
    "Mantenimiento Productivo Total", del cual los mantenimientos
    preventivo y predictivo no representan sino dos
    aspectos.

    Las acciones a efectuar se inspiran en tres ideas
    simples:

    1. Para reducir el número de fallos de una
      máquina es preciso, ante todo, saber qué le
      sucede.
    2. Para mejorar la utilización y el seguimiento
      de la máquina, hay que implicar a su
      operador.
    3. Dados los múltiples casos de averías o
      incidencias de máquinas, puede parecer difícil
      reducir rápidamente su frecuencia. Basta en realidad ser
      lógico: hay que empezar luchando contra los problemas
      principales.

    Saber lo que sucede. Lo primero que ha de hacerse
    es situar junto a cada una de las máquinas un cuaderno de
    seguimiento de su funcionamiento, a cumplimentar por el operador
    cada vez que sobreviene una avería o una incidencia. (En
    lugar de cuaderno puede utilizarse un software de computación). El cuaderno debe contener
    información muy simple a los efectos de hacer un
    análisis posterior de los fallos.

    Implicar al operador. El operador de la
    máquina tiene un papel muy importante que
    desempeñar en el logro de la fiabilidad de su equipo y en
    la reducción del período de inmovilización.
    Debe conocer mejor su máquina, a fin de utilizarla en las
    mejores condiciones y no ir más allá de sus
    posibilidades. Debe vigilar de modo regular su buen
    funcionamiento y encargarse de las operaciones elementales de
    mantenimiento, llámense: verificación de los
    niveles, visores, ajustes, entre otros. Esto le permitirá
    prevenir un buen número de incidencias. Un conocimiento
    más profundo de su máquina hará
    además al operador capaz de diagnosticar e incluso, en
    ocasiones, de arreglar por sí mismo, un fallo. Un operador
    formado puede, por ejemplo, cambiar un fusible, una correa, un
    contactor, o limpiar un montón de virutas. La
    intervención directa del operador permite disminuir de
    modo muy notable los tiempos de la nueva puesta en
    funcionamiento. Resulta de todo ello la necesidad imperiosa que
    los operadores cuenten con una formación acerca del equipo
    del cual hacen uso.

    La experiencia muestra que existe para ello un medio de
    formación excelente y poco costoso, consistente en hacer
    efectuar a los operadores de manera diaria la limpieza de sus
    máquinas. Esta práctica viene
    desarrollándose con muy buenos resultados en empresas
    americanas, alemanas, francesas y británicas.

    De tal manera, el operador debe proceder a limpiar
    regularmente su máquina o, como mínimo, las partes
    activas de ella. Es conveniente que, al mismo tiempo, verifique
    el estado de
    las principales funciones,
    así como el de los visores, calibradores y otros sistemas
    de detección. Esta limpieza no intenta sólo
    habituar al operador a la técnica de su máquina y
    evitar que llame a un especialista para solucionar un problema
    elemental, tiene también muchas otras e importantes
    ventajas. Así, en una máquina limpia y cuidada de
    modo regular, es fácil ver si aparece un escape de aceite,
    si se desajusta una tuerca o si un elemento se va deteriorando.
    La disminución del polvo y de la suciedad contribuye a
    hacer desaparecer las averías que a su vez ocasionan. En
    un ambiente
    limpio y ordenado, para lo cual es de gran importancia la
    implantación de las Cinco "S", se ve al instante y se
    recoge cualquier cosa que caiga al suelo, evitando
    así errores, búsquedas, pérdidas de tiempo,
    despilfarros y accidentes. Mejorando de tal forma la seguridad de
    hombres y máquinas (Cero Accidentes). Esta práctica
    tiene además un interés
    psicológico considerable. Un puesto de trabajo agradable,
    limpio, repintado de modo regular es apropiado para motivar y
    subrayar la dignidad del
    operario, que se siente responsable de la máquina y de su
    buen funcionamiento, y a menudo sabe ponerla de nuevo en marcha
    con rapidez.

    Concentrarse prioritariamente en los problemas
    más frecuentes.
    Tras una sola semana de puesta en
    práctica de los cuadernos o software de seguimiento,
    resulta fácil identificar los dos o tres tipos de
    averías o incidencias que inmovilizan con mayor frecuencia
    a la máquina. Así el uso del software SCUM ® ha
    permitido no sólo el mantenimiento preventivo en
    función de las unidades producidas, sino además
    reconocer la frecuencia de desperfectos o averías,
    quién efectuó la reparación (puede tal
    persona no poseer los conocimientos necesarios para tal tipo de
    reparación), los insumos utilizados (pueden no ser de la
    calidad recomendada), además éste sistema permite
    detectar las causas raíces y no sólo los
    síntomas (sí un problema se da con mayor frecuencia
    en una máquina ello puede deberse a problemas de fondo,
    como la descompostura de otro elemento afín, o la
    incapacidad del operario que efectuó la reparación,
    o bien los insumos no son de la calidad y/o consistencia
    adecuadas.

    Volviendo al análisis de las frecuencias, basta
    para ello utilizar el método muy simple del diagrama de
    Pareto. Con él puede identificarse las reparaciones o
    fallas que se producen con mayor frecuencia, o bien aquellos que
    generan mayor tiempo de parada. De tal forma se procede a atacar
    aquellas averías que generan mayores problemas en el
    funcionamiento regular de las máquinas y equipos.
    Detectadas las averías de mayor importancia deben buscarse
    la causa raíz de las mismas e implementar los sistemas de
    prevención a los efectos de su
    superación.

    El análisis de cada problema deberá
    concluir por identificar su causa. El camino a seguir para hacer
    luego más fiable la máquina podrá variar
    según los casos.

    Incidente repetitivo anormal, (ejemplo: taladro
    roto con mucha frecuencia). Este caso requiere generalmente de
    una puesta a punto de la máquina, de su calibrado, y una
    revisión de sus condiciones de
    utilización.

    Incidencia debido a una deficiencia de la
    máquina
    , como un mecanismo demasiado complejo o una
    ausencia de regulación. Será entonces necesario
    proceder al mejoramiento de la máquina.

    Incidente debido a mala utilización de la
    máquina.
    Habrá que formar al personal para que
    aprenda a respetar las condiciones normales de utilización
    de la máquina. Esto puede en su caso acompañarse de
    una mejora del equipo.

    Incidente debido a la falta de mantenimiento
    corriente o de limpieza.
    El operador debe ser encargado de la
    limpieza y del mantenimiento corriente de la máquina o
    equipo.

    Incidente debido al desgaste normal, originado
    por el funcionamiento de la máquina. Es a este tipo de
    incidente al que se aplican los mantenimientos preventivos y
    predictivos.

    A más largo plazo, las diferentes acciones
    deberán completarse mediante la intervención del
    personal de mantenimiento en el momento de la concepción o
    de la elección de los futuros equipos. Será cada
    vez más necesario, antes de instalar nueva maquinaria o
    equipo, pensar en la fiabilidad y en el mantenimiento. La
    facilidad de mantenimiento comprenderá en particular la de
    acceso a los elementos, su carácter modular, la rapidez
    para desmontarlos y volver a montarlos. Deberá verse ello
    acompañado por medios que permitan la obtención
    rápida de piezas, así como de libros de
    instrucciones de mantenimiento, que contendrán consignas
    para el diagnóstico y la identificación de las
    averías, reglas de intervención urgente, esquemas
    de reparaciones y tareas de mantenimiento corriente preventivo a
    efectuar.

    El problema de la fiabilidad no puede reducirse al
    tratamiento de las averías graves mediante el
    mantenimiento preventivo. Ha de englobarse el conjunto de las
    averías e incidencias que concurren en la
    inmovilización de los equipos. La resolución del
    problema necesita, en consecuencia, un enfoque global, siendo las
    acciones apropiadas para ello las siguientes:

    • Limpieza de cada máquina por su
      operador.
    • Mejoras de las máquinas.
    • Mejoras de las condiciones de
      utilización.
    • Formación de los operadores.
    • Conservación efectuada por los
      operadores.
    • Mantenimiento preventivo.
    • Mantenimiento predictivo.
    • Mantenimiento desde la concepción de la
      máquina o equipo, mediante la mejora de su fiabilidad
      y la facilidad para su mantenimiento.

    A tal efecto se da a continuación un esquema del
    Mantenimiento Productivo Total (TPM).

    14.
    Mantenimiento Productivo Total

    Algo vital tanto para mejorar la calidad, como para
    reducir los inventarios y disminuir los tiempos ociosos tanto de
    máquinas como de personal, es instaurar los sistemas de
    Tiempos Cortos de Preparación (SMED) y el Mantenimiento
    Productivo Total.

    Para ver el gráfico seleccione la
    opción "Descargar" del menú superior

    El mantenimiento productivo total es un enfoque al
    mantenimiento de equipo que resulta en que no se presente
    ningún paro. Este
    enfoque de mantenimiento total puede ponerse en práctica
    con rapidez y supone enseguida una reducción considerable
    de la falta de disponibilidad de las máquinas, al mismo
    tiempo que disminuye los niveles de fallas o errores, incrementa
    la productividad y reduce los costes.

    Llevar un sistema estadístico y un Control
    Estadístico de Procesos para verificar la evolución
    y regularidad en la evolución de las máquinas forma
    parte también del TPM.

    15. La calidad de la
    producción

    Producir una pieza defectuosa que se deba desechar en
    medio del proceso productivo representa por un lado la
    pérdida de la inversión realizada en la pieza hasta
    que ha surgido el defecto, pero además provoca que hayamos
    de fabricar otra pieza para sustituirla y poder continuar con el
    proceso productivo, por lo que el coste total de la pieza
    defectuosa es por un lado la propia pieza más los costes
    de reponerla.

    Si disponemos una cierta cantidad de piezas del mismo
    tipo para si aparece una pieza defectuosa poder reemplazarla
    (sistema clásico de producción con stock de
    seguridad) los defectos tendrán el coste de la pieza
    defectuosa pero si miramos la organización en conjunto, el
    coste de mantener los stocks de seguridad para tal efecto
    habrá de sumarse. En una organización que practica
    el Just-in-Time el que aparezca un defecto es muchísimo
    más grave ya que la falta de un stock de seguridad
    hará que una pieza defectuosa detenga la línea de
    producción. Por ello, el JIT pone mucho más
    énfasis en la eliminación de los
    defectos.

    Muchísimo más grave es no detectar la
    pieza defectuosa cuando ésta se produce, ya que la
    inversión que se realiza en la pieza va
    incrementándose por lo que al final el coste del defecto
    va a ser superior. Por ejemplo, si detectamos un chasis
    defectuoso cuando se ha producido el chasis los costes se
    reducirán al chasis, en cambio, si se detecta al final del
    proceso, los costes serán el vehículo entero, o
    bien, los costes que comporta el hecho de reemplazar el chasis
    defectuoso, si vamos más allá y lo detecta el
    cliente no solamente tendremos costes monetarios sino costes
    más subjetivos, difíciles de valorar pero en
    cualquier caso mucho más elevados, que comporta la
    insatisfacción del cliente.

    Podemos concluir por lo tanto que si se pueden eliminar
    todos los defectos (nivel de Calidad Seis Sigma)
    incrementaremos en gran medida la productividad.

    Las mejoras en la calidad pueden venir por dos
    vertientes:

    • En primer lugar mediante un absoluto control de
      calidad efectuado fundamentalmente por la maquinaria
      utilizada y por los propios trabajadores de tal forma que
      garantice que ninguna pieza defectuosa vaya al proceso
      siguiente.
    • La segunda vertiente para actuar es en la mejora
      intrínseca de los procesos productivos incorporados o
      modificando tareas que permitan eliminar causas de defectos
      en la producción.

    Las empresas occidentales tradicionales se han
    empeñado en imponer los procesos a los operarios, ya sea a
    través del pensamiento
    del directivo responsable, a través de estudios internos
    con la dedicación de personal exclusivamente dedicado a
    ello, o bien mediante el auxilio de personal externo a la
    empresa. En cambio las empresas japonesas, incluso las que no
    aplican totalmente el Just-in-Time, han apostado por la
    participación de los trabajadores para identificar los
    procesos en los que se pueden establecer mejoras y decidir los
    posibles modos de actuar para conseguirlas de forma
    colectiva.

    16. Los cuatro
    niveles de Gestión de la Calidad

    Se pueden detectar en las diversas empresas distintos
    niveles en los que se puede enmarcar el sistema de gestión
    de la calidad, dependiendo ello tanto del desarrollo del
    sistema de calidad existente, como de cuál es el centro de
    atención en cado uno de ellos.

    Nivel 1: Inspección. En este nivel
    se asume que la empresa produce defectos de calidad y existe un
    equipo o departamento que se dedica única y exclusivamente
    a separar los productos defectuosos de los buenos. Tipos de
    inspecciones hay muchos. Éstos van desde los más
    sencillos, inspección total, a inspecciones más
    evolucionadas basadas en parámetros estadísticos,
    muestreos e inspecciones selectivas. Pero por muy evolucionada
    que sea la inspección, si ésta es la única
    herramienta utilizada para conseguir productos de calidad,
    estaremos en el nivel bajo de los sistemas de
    calidad. En los sistemas de calidad más evolucionados
    existe también la inspección, pero la
    filosofía es totalmente distinta. No se trata de
    inspeccionar para eliminar los productos defectuosos sino para
    comparar la calidad obtenido con la calidad planificada, estudiar
    las desviaciones y corregir el proceso para obtener la calidad
    deseada. Los sistemas de calidad más ambiciosos como el
    Seis Sigma ni tan siquiera aceptan la posibilidad de productos
    defectuosos. En estos sistemas se puede eliminar la
    inspección final substituyéndola por inspecciones
    del proceso. Si el proceso está controlado, la calidad
    final será la planificada.

    Nivel 2: Control de Calidad. La aplicación
    de técnicas estadísticas a los procesos productivos nos
    permite la obtención de informaciones muy valiosas sobre
    los procesos de producción. Podemos determinar la
    capacidad de un proceso, es decir, demostrar si el proceso
    está suficientemente bien preparado para producir sin
    defectos de calidad en condiciones normales. También nos
    permite determinar las causas especiales de fallo que afectan al
    proceso, es decir, aunque el proceso sea capaz, puede haber una
    causa especial (operario, material defectuoso, avería,
    etc.) que provoque la aparición de productos
    defectuosos.

    Nivel 3: Aseguramiento de la Calidad. El
    aseguramiento de la calidad supone un paso más en la
    evolución de los sistemas de calidad porque en estos
    sistemas se involucra a todos los departamentos de la empresa, no
    sólo al de calidad, se da mayor importancia al factor
    humano en la empresa y la dirección de la empresa empieza
    a tomar el papel de liderazgo en
    la consecución de los objetivos de calidad. No obstante,
    los sistemas de aseguramiento de la calidad no son los sistemas
    de calidad más evolucionados que se conocen porque tienen
    un objetivo de calidad determinado y se limitan a asegurar ese
    nivel de calidad sin preocuparse por superarlo. Aunque en los
    sistemas de aseguramiento de la calidad más conocidos como
    el ISO 9000 y otros
    se anime a la mejora continua, estos sistemas no son
    suficientemente evolucionados para conseguir mejoras permanentes
    en los procesos. El hecho de que las empresas propongan un
    objetivo de porcentaje de defectos aceptables y se limiten a
    conseguirlo ha sido muy criticado por los gurús de la
    calidad como Deming, Juran
    y otros, ya que es poco ambicioso y evita la mejora de la
    competitividad.

    Nivel 4: Calidad
    Total.
    La calidad total integra todos los elementos de
    calidad de los niveles anteriores pero los amplia a todos los
    niveles de la empresa y a todo su personal. Se caracteriza por
    una búsqueda constante de mejora en todos los
    ámbitos de la empresa y no sólo los aspectos
    productivos. La calidad llega hasta la propia elección
    estratégica de la empresa teniendo en cuenta todos los
    escenarios competitivos y poniendo la voz del cliente en el lugar
    más importante, que es el que le corresponde. Es en
    éste nivel en el cual operan las empresas que han
    implementado el Sistema Just-in-Time.

    En la actualidad conviven en la arena competitiva
    empresas con sistemas de calidad de distintos niveles, no
    obstante el incremente de la competencia y la
    globalización de los mercados
    están empujando inexorablemente a las empresas a
    desarrollar sistemas de calidad más
    evolucionados.

    17. Los pilares
    básicos de todo sistema de calidad

    Los pilares sobre los cuales a manera de columnas se
    debe asentar todo sistema de calidad eficaz son:

    • El convencimiento de la
      Dirección.
    • La formación de directivos y
      personal.
    • El Control Estadístico de
      Procesos.
    • Y, la Mejora Continua.

    Convencimiento de la Dirección.El
    convencimiento de la Dirección es fundamental e
    indispensable a los efectos de construir el Sistema de Calidad
    Total. Ello resulta de fundamental importancia durante los
    primeros años de funcionamiento del sistema de calidad,
    hasta que el sistema esté diseñado y la idea de
    calidad haya realmente compenetrado en todos los individuos de la
    organización. Así, la convicción de la
    dirección en lo que está haciendo es necesario para
    cualquier tipo de empresa. Si los directivos de una
    organización no saben perfectamente cuál es la
    estrategia a seguir, si no tienen perfectamente definida
    cuál es su política empresarial,
    si no dan mensajes claros a su personal, la gestión de la
    empresa será deficiente.

    Los sistemas de calidad se fundamentan en estrategias de
    mejora a muy largo plazo, o de elementos de difícil
    valoración a corto plazo. Por ejemplo, un sistema de
    calidad defiende los planes de mantenimiento preventivo. Los
    frutos del mantenimiento se cosechan con el tiempo. Cuando una
    maquinaria es nueva, por mucho o poco mantenimiento a la que se
    sometida, no se observarán diferencias en el número
    de averías durante los primeros tres, cuatro o más
    años en función del tipo de maquinaria. El
    resultado se cosechará pasados estos años, cuando
    la maquinaria es mucho más propensa a las averías.
    Lo mismo ocurre con los círculos de mejora. Hasta que no
    pasa bastante tiempo, los resultados obtenidos no se
    podrán observar. En definitiva, podemos asegurar que
    cuanto más lejano y ambicioso sea el objetivo fijado por
    la empresa, más grande debe ser el convencimiento de todos
    sus miembros para lograr llegar hasta él y no caer en la
    tentación de abandonarlo todo.

    Los sistemas de calidad plantean disyuntivas
    continuamente sobre si se deben hacer las cosas por el camino
    fácil a expensas de lo que pueda pasar mañana o si
    se debe seguir el camino difícil pero garantizando una
    mejora en el futuro. Es la típica disyuntiva de los
    objetivos a corto plazo o los objetivos a largo plazo. Así
    por ejemplo en una cadena de montaje de se produce un defecto de
    calidad. Se plantean dos alternativas: parar toda la cadena,
    buscar el fallo y sus causas y encontrar una solución
    definitiva para que el problema no se reproduzca aun a sabiendas
    de que se perderán unas horas muy valiosas, o seguir
    produciendo a la mitad de velocidad para disminuir el riesgo de
    productos defectuosos y poder entregar el producto pensando "y
    mañana ya veremos cómo lo arreglamos
    ". La
    mayoría de las empresas sin una vocación clara
    hacia la mejora continua escogerían el camino
    fácil. Las empresas con un sistema Just-in-Time han de
    escoger la alternativa más beneficiosa a largo plazo. Para
    ello, para tomar siempre la elección con miras al largo
    plazo, hay que tener un convencimiento total en el sistema de
    calidad y en los principios de que la calidad pasa por escoger
    siempre la alternativa que más beneficie a la empresa y no
    aquella que sea más sencilla.

    Los sistemas de calidad, por su componente de factor
    humano y la importancia de participación de todos los
    empleados de la empresa, requerirá de un personal muy
    convencido y muy predispuesto a aceptar los cambios e intentar la
    mejora diaria de los procesos. Para que el personal esté
    tan implicado, la dirección tendrá que haber
    explicado con profundidad las filosofías de calidad y
    haber demostrado con sus actuaciones que realmente se lo
    cree.

    Formación. Otro de los pilares
    sobre los que se asientan los sistemas de calidad es la
    formación. En palabras del consultor japonés
    Ishikawa "la calidad empieza y termina con la
    formación. Para promocionar la calidad con la
    participación de todos, la formación ha de darse a
    todos los empleados, desde el presidente hasta los trabajadores
    de la cadena de montaje. La calidad es un pensamiento
    revolucionario en gestión, por eso todos los procesos de
    pensamiento de todos los empleados deben cambiarse. Para
    realizarlo, la formación ha de repetirse una y otra
    vez
    ".

    Los sistemas de calidad buscan el aprovechamiento de
    todas las capacidades de los empleados de la empresa, pero no
    sólo las capacidades ya demostradas, sino también
    las potenciales. La formación ha de ser el instrumento que
    permita a los empleados convertir en habilidades reales la
    potencialidad que llevan dentro.

    Hay que destacar dos aspectos cuando nos referimos al
    concepto de formación en los sistemas de calidad. En
    primer lugar la formación mediante cursos es solamente una
    pequeña parte del esfuerzo formativo total, el aprendizaje y
    el adiestramiento en
    el puesto de trabajo deben constituir parte muy importante de la
    formación. En segundo lugar, si pretendemos que el
    esfuerzo formativo logre la recompensa de un sistema
    participativo y de aprovechamiento de todas las habilidades
    potenciales de los empleados, la cultura
    organizativa de la empresa y las relaciones de poder deben
    facilitar y potenciar ciertas aptitudes interpersonales. En este
    sentido, los superiores deben saber delegar y dar responsabilidad
    a sus subordinados a la vez que controlan los resultados y los
    apoyan con su formación. Es muy importante la confianza en
    los subordinados y el dar la libertad de
    movimientos para que éstos se sientan motivados a hacer
    las cosas bien y en mejorarlas si es posible.

    Control Estadístico de Procesos. El
    control del proceso, entendido como el control de todos los
    factores que influyen en el proceso y que pueden incorporar
    variabilidad al mismo, es vital para conseguir productos de
    calidad. Se entiende por factores que incorporan variabilidad al
    proceso aquellos aspectos de gestión que afectan a los
    procesos productivos, esto es, mantenimiento de la maquinaria,
    formación del personal, métodos de trabajo,
    adaptación de la maquinaria y las condiciones ambientales,
    instrucciones de trabajo, entre otras.

    Mejora Continua. La mejora continua
    desempeña el papel vital de potenciados y encargado de
    mantener el sistema de calidad en el buen camino. Todo el sistema
    de calidad debe buscar un único objetivo: conseguir
    organizar las actividades de la empresa y crear la estructura de
    gestión adecuada para permitir la mejora continua. Esta
    mejora continua constituye el elemento vital en el Just-in-Time
    como sistema destinado a eliminar sistemáticamente
    desperdicios, al tiempo que logra de tal forma mejores niveles de
    calidad, productividad, costos y tiempos del ciclo.

    18. Relación
    con los proveedores

    Las relaciones de una empresa con sus proveedores
    presenta generalmente el problema de la frecuencia de las
    entregas, como de la localización de los mismos,
    viéndose además ello agravado por la calidad
    incierta de los productos entregados, el gran número de
    fuentes de aprovisionamiento, y las relaciones tradicionalmente
    antagónicas.

    La frecuencia insuficiente de las entregas.
    Numerosas entregas se ven suministradas una vez al mes, o incluso
    trimestralmente, por sus proveedores. Resulta de ello niveles de
    almacén muy elevados para las materias primas y los
    productos adquiridos. Estos almacenes excesivos deben ser
    manipulados, gestionados, controlados, originando de tal forma un
    sin número de tareas improductivas y gastos importantes.
    Estos stocks impiden a las empresas cualquier flexibilidad,
    constituyendo un inconveniente respecto a cualquier
    modificación notoria en los planes de
    producción.

    La calidad incierta de los productos entregados.
    Las exigencias de calidad expresadas por la empresa a sus
    proveedores tienen el carácter de buenos deseos sin verse
    acompañados de ninguna demanda de pruebas del
    control de calidad de los productos entregados. Así pues,
    cuando se encuentra con algún defecto, la empresa se
    contenta o bien con corregirlo por sí misma –con lo
    perturbador que ello resulta para la faz productiva- o bien con
    devolver el pedido al proveedor. Al no poder correr riesgos de
    trabajar con piezas o productos que podrían ser
    defectuosos, la empresa se ve obligada a inspeccionar la calidad
    de los productos que recibe, siendo ésta una actividad no
    generadora de valor agregado para los consumidores y por lo tanto
    constituyen en sí un despilfarro de recursos.

    A los efectos de no quedarse sin insumos como resultado
    de la recepción de componentes con fallas o falencias, la
    empresa debe gestionar un stock de seguridad, lo cual incrementa
    los costes.

    Un gran número de proveedores y relaciones
    antagónicas.
    El dogma de los servicios de "Compras" en
    las empresas tradicionales de Occidente es que hay que tener
    siempre varios proveedores por cada producto, para hacerlos
    competir entre sí y obtener mejores precios, al
    tiempo que se previenen los riesgos de huelga en la
    empresa de un proveedor.

    El precio es a menudo el único criterio de
    elección entre varios proveedores de quienes se sabe que
    tienen capacidad técnica para fabricar el producto
    requerido. Se excluyen generalmente todas las demás
    consideraciones, tales como la calidad, la frecuencia de
    envíos, los plazos de entrega, la existencia o no de
    cantidades mínimas a pedir entre otras. La empresa tiene
    por tal motivo miles de nombres en su archivo de
    proveedores.

    El proveedor, por su parte sabe que no tiene asegurada
    la fidelidad de la empresa (excepto en los casos de monopolio),
    por lo que no puede contar con pedidos regulares que le
    servirían para optimizar su producción y reducir
    sus costes.

    Las relaciones entre la empresa y sus proveedores
    están, de este modo, gobernadas por relaciones de fuerzas.
    El principio es la puesta sistemática en situación
    de concurrencia, la ausencia de fidelidad y de
    confianza.

    Esta situación no es ya compatible con las
    exigencias actuales de eficacia industrial. La empresa no puede
    esperar rivalizar con sus competidores internacionales si
    conserva relaciones antagónicas con los proveedores que le
    entregan sus pedidos con poca frecuencia, plazos largos y sin
    garantía de calidad. Actualmente resulta crucial destruir
    las barreras que separan a la empresa de sus clientes y
    proveedores. Mantener y conservar relaciones antagónicas
    con unos y otros genera un mayor nivel de costes y
    desperdicios.

    El objetivo de la empresa a los efectos de superar los
    problemas antes enunciados es motivar a sus proveedores a
    trabajar también sobre la base del Just-in-Time. De tal
    manera se han de reducir sistemáticamente el número
    de proveedores, seleccionando a éstos en función
    del menor coste total, el cual es producto de considerar tanto el
    precio de los insumos, como de la cantidad de insumos o partes
    entregadas, la frecuencia de las entregas, la exactitud de las
    mismas –en cuanto a cantidad y tipo-, y la calidad de los
    insumos y servicios. Es de fundamental importancia la
    participación de los proveedores en la etapa de
    diseño de los productos y servicios de la empresa.
    Además se han de fijar objetivos tanto en materia de
    calidad como de costes a ser logrados en un período
    determinado, por lo tanto y consecuentemente la necesidad de un
    compromiso mutuo de aprovisionamiento a largo plazo.

    De no estar trabajando ya el proveedor con un sistema
    Just-in-Time, la empresa debe colaborar tanto con la capacitación, como con la
    implantación de dicho sistema, apoyando inclusive
    financieramente dichos proyectos de ser
    necesarios.

    19. El
    Kanban

    El Kanban es un sistema de
    información que controla de modo armónico la
    fabricación de los productos necesarios en la cantidad y
    en el tiempo asimismo necesarios en cada uno de los procesos que
    tienen lugar tanto en el interior de la fábrica como entre
    distintas empresas. El Kanban se considera como un subsistema del
    sistema Just-in-Time.

    La producción Just-in-Time es un método de
    adaptación a las modificaciones y cambios de la demanda,
    mediante el cual todos los centros producen los bienes
    necesarios, en el momento oportuno y en las cantidades precisas.
    Lo primero que necesita el método JIT es permitir a todos
    los procesos conocer con precisión los tiempos y las
    cantidades requeridas. En el sistema en cuestión cada
    proceso recoge los elementos o piezas del anterior (método
    conocido como sistema de arrastre o pull). Puesto que
    únicamente la línea de montaje final puede conocer
    con precisión el tiempo y la cantidad de elementos que se
    necesitan, será ella la que requiera del proceso anterior
    esos elementos necesarios en las cantidades y en el tiempo
    precisos para el montaje o generación del producto, de
    modo que cada proceso habrá de producir los elementos que
    le sean requeridos por el proceso siguiente. De este modo, no es
    necesario elaborar a un tiempo los programas
    mensuales de fabricación para el conjunto de los procesos.
    En su lugar, basta con informar a la línea de montaje
    final, con ocasión del montaje de cada uno de los
    productos, de los cambios en los programas de producción.
    Para transmitir a todos los procesos la información sobre
    el momento y la cantidad de los elementos que deben producirse se
    utiliza el Kanban.

    Ahora bien, ¿qué es un
    Kanban?
    Un Kanban es una herramienta para conseguir la
    producción "Just-in-Time". Se trata, usualmente de una
    tarjeta en una funda rectangular de plástico.
    Se utilizan principalmente dos tipos: el Kanban de
    transporte
    y el Kanban de producción. El
    primero especifica el tipo y la cantidad de producto a retirar
    por el proceso posterior, mientras el Kanban de producción
    indica el tipo y la cantidad a fabricar por el proceso anterior
    denominándose por tal razón Kanban de
    proceso
    .

    20. Reglas
    Kanban

    Para conseguir el propósito de la
    producción Kanban deben cumplirse las siguientes normas:

    Regla 1 – El proceso posterior recogerá
    del anterior los productos necesarios en las cantidades precisas
    del lugar y momento oportuno.

    Por tal motivo, deberá prohibirse cualquier
    retirada de piezas o elementos sin la correspondiente
    utilización del Kanban. Estará también
    prohibido cualquier retirada de piezas o elementos en cantidades
    mayores que las especificadas en los kanbans. Por último,
    un Kanban siempre deberá estar adherido a un producto
    físico (o a un conteiner).

    Debe tenerse en cuenta que, como requisitos previos del
    sistema, habrán de incorporarse las condiciones
    siguientes: nivelado de la producción, organización
    de los procesos y estandarización de tareas.

    Regla 2 – El proceso precedente deberá
    fabricar sus productos en las cantidades recogidas por el proceso
    siguiente.

    Por tal motivo se prohíbe una producción
    mayor que el número de fichas Kanban.
    Por otra parte, cuando en un proceso anterior hayan de producirse
    varios tipos de piezas, su producción deberá seguir
    la secuencia con que se han entregado los diversos tipos de
    Kanban.

    Puesto que el proceso siguiente requerirá
    unidades únicas o lotes de tamaño reducido a fin de
    conseguir el nivelado de la producción, el proceso
    anterior deberá llevar a cabo frecuentes preparaciones de
    máquina según los requerimientos asimismo
    frecuentes del proceso posterior, preparaciones que habrán
    de realizarse con la mayor rapidez mediante la
    implementación del SMED.

    Regla 3 – Los productos defectuosos nunca deben
    pasar al proceso siguiente.

    El incumplimiento de esta regla comprometería la
    existencia misma del sistema Kanban. Si llegaran a identificarse
    en el proceso siguiente algunos elementos defectuosos,
    tendría lugar una parada de la línea, al no tener
    unidades extras en existencia y devolvería los elementos
    defectuosos al anterior proceso. La parada de la línea del
    proceso siguiente resulta obvia y visible para todos. El sistema
    se basa pues en la idea de autocontrol siendo su propósito
    el evitar la repetición de defectos.

    El sentido del término defectuoso comprende
    asimismo las operaciones defectuosas, que pueden ser definidas
    como tareas que no responden por completo a la
    estandarización y que suponen ineficiencia en las
    operaciones manuales, en las
    rutas o en los tiempos de trabajo. Tales ineficiencias son con
    frecuencia causa de que se produzcan elementos a su vez
    defectuosos. Así pues, las operaciones defectuosas deben
    eliminarse, a fin de asegurar un ritmo continuo en los pedidos a
    retirar del proceso anterior. La estandarización de tareas
    es uno de los requisitos previos del sistema Kanban.

    Regla 4 – El número de Kanban debe
    minimizarse.

    Puesto que el número de Kanban expresa la
    cantidad máxima de existencias de un determinado insumo o
    elemento, habrá que mantenerse tan pequeño como sea
    posible. La autoridad
    final para modificar el número de Kanbans se delega en el
    supervisor de cada proceso. Si un proceso se perfecciona gracias
    a la disminución de tamaño del lote y al
    acortamiento del plazo de fabricación será posible
    disminuir a su vez el número de Kanban necesarios. La
    delegación de autoridad para determinar el número
    de Kanban es el primer paso para promover el perfeccionamiento de
    las capacidades directivas.

    Regla 5 – El Kanban habrá de utilizarse
    para lograr la adaptación a pequeñas fluctuaciones
    de la demanda.

    Con ello hacemos mención al rasgo más
    notable del sistema Kanban consistente en adaptarse a los cambios
    repentinos en los niveles de demanda o de las exigencias de la
    producción.

    Otros tipos de Kanban:

    • Kanban urgente. Se emite en caso de escasez de
      una pieza o elemento. Aunque tanto el Kanban de movimiento
      como el Kanban de producción se orientan a resolver
      este tipo de problemas, en situaciones extraordinarias se
      emite el Kanban urgente, que debe recogerse inmediatamente
      después de su uso.
    • Kanban de emergencia. Se emitirá de
      modo temporal un Kanban de emergencia cuando se requieran
      materiales o elementos para hacer frente a unidades
      defectuosas, averías de la maquinaria, trabajos
      extraordinarios o esfuerzos especial en operaciones de fin de
      semana.
    • Kanban orden de trabajo. En tanto que los
      Kanban hasta ahora mencionados resultan de aplicación
      a una línea de fabricación repetitiva de
      productos, un Kanban orden de trabajo se dispone para una
      línea de fabricación específica y se
      emite con ocasión de cada orden de
      trabajo.
    • Kanban único. Cuando dos o más
      procesos están tan estrechamente vinculados con cada
      uno de los demás, que pueden verse como un proceso
      único, no se requiere intercambiar Kanban entre tales
      procesos adyacentes, sino que se utiliza una ficha Kanban
      común para los varios procesos. Dicho Kanban se
      denomina Kanban único y es semejante al "billete
      único" válido para dos ferrocarriles
      adyacentes.
    • Kanban común. Un Kanban de movimiento
      (transporte) puede utilizarse también como Kanban de
      producción cuando la distancia entre dos procesos es
      muy corta y ambos tienen el mismo supervisor.
    • Carretilla utilizada como Kanban. El Kanban
      resulta frecuentemente muy efectivo si se utiliza en
      combinación con una caretilla, conteiner, o
      camión. La carretilla suele desempeñar el papel
      de Kanban. De tal manera el personal encargado de colocar
      componentes o insumos en las carretillas llevará el
      carro vacío hasta el proceso anterior, es decir, al
      proceso de montaje o generación de los mismos y
      recogerá allí tales insumos o elementos,
      cambiándolo por el vacío, otro carro lleno con
      los insumos o elementos necesarios. Aunque, siguiendo la
      regla general, las piezas deberías llevar adherido un
      Kanban, en este caso el número de carretillas tiene el
      mismo significado que el número de Kanban.
    • Etiqueta.Para transportar las piezas a la
      línea de montaje se utiliza con frecuencia una cadena
      de transporte que lleva las piezas colgadas en suspensores. A
      cada uno de éstos, a intervalos regulares, se adhiere
      una etiqueta que especifica qué piezas, en qué
      cantidad y dónde deben suspenderse de la cadena. En
      este caso, la etiqueta se utiliza como un tipo de
      Kanban.

    El Kanban es una de aquellas herramientas que si se
    utiliza de forma incorrecta puede causar una enorme diversidad de
    problemas. Para utilizar el Kanban de forma adecuada y eficiente,
    intentamos establecer claramente un objetivo y función
    para determinar luego las normas para su uso.

    El Kanban es un medio para conseguir el Just-in-Time. Su
    objetivo es el Just-in-Time (justo a tiempo). El Kanban es
    esencialmente el nervio autónomo de la línea de
    producción. Basándonos en esto, los trabajadores de
    producción empiezan a trabajar por sí solos, y
    toman sus propias decisiones por lo que respecta a las horas
    extraordinarias. El sistema del Kanban también clarifica
    lo que deben hacer los directores y supervisores. Esto facilita
    incuestionablemente la mejora en el trabajo y el
    equipo.

    El objetivo de eliminar los costes improductivos
    también está implícito en el Kanban. Su uso
    pone de manifiesto de forma inmediata cual es la improductividad,
    permitiendo su análisis creativo y las propuestas de
    mejora. En la planta de producción, el Kanban es un gran
    medio para reducir la mano de obra y el stock, eliminar los
    productos defectuosos y prevenir la recurrencia de
    interrupciones. El proceso de mejorar es siempre eterno e
    infinito, por lo que aquellos que trabajan con el Kanban
    deberán verse obligados a intentar mejorarlo con creatividad e
    iniciativa sin permitir que se estanque.

    21.
    Conclusiones

    Sólo basta ver la diferencia existente entre las
    empresas que han adoptado el Sistema de Producción
    Just-in-Time y aquellas otras que aun creen poder seguir
    existiendo mediante métodos de trabajo totalmente fuera de
    contexto. Empresas americanas de primer nivel lo han adoptado,
    logrando con ello no sólo salvar su existencia, sino
    además pasar a disputar en algunos casos palmo a palmo la
    supremacía en sus correspondientes segmentos de mercado,
    tales son las compañías Harley Davidson, Xerox,
    Hewlett Packard, Ford Motors, John Deere, General Motors, General
    Electric, NCR, Westinghouse, Nucor, Kentown Corp. y Eastman Kodak
    entre muchas otras.

    El sistema Just-in-Time conforma un sistema más
    amplio denominado Kaizen,
    sistema que persiguiendo la mejora continua permite reducir de
    manera sistemática y sostenible los niveles tanto de
    costos como de fallas, incrementando al mismo tiempo los niveles
    de productividad y satisfacción al cliente. Cabe acotar
    que no todas las empresas occidentales que han implantado una
    determinada versión del Just-in-Time, lo han hecho
    también con el Kaizen.

    Mediante el Just-in-Time puede uno llegar a asustarse
    ante la magnitud de su propia "empresa fantasma"; aunque
    también puede alegrarse de ello al descubrir un
    auténtico yacimiento de recursos sin emplear, todo un
    potencial movilizable, una maravillosa reserva de competencias de
    la empresa. Orientemos de nuevo el destino de todos esos
    recursos, actualmente estériles, hacia la
    producción de valor añadido vendible logrando de
    tal forma un rápido mejoramiento en los rendimientos de la
    empresa.

    El Just-in-Time permite una asignación
    óptima de los recursos mediante una metodología de trabajo que hace factible
    los "Seis Ceros" anteriormente citados (Punto
    3):

    • El cero avería se asienta en la
      afirmación de que más vale no tener
      averías a disponer de excelentes reparadores. La
      avería bloquea el proceso de producción,
      interrumpe su continuidad, suscita la formación
      "río arriba y río abajo" de atascos, exagera los
      almacenamientos intermedios, incrementa los trabajos en
      proceso, y alimenta rápidamente de esta forma lo que
      hemos dado en llamar la "empresa fantasma". De ahí, por
      ejemplo, la idea de la reparación anticipada; se concibe
      captadores susceptibles de detectar el instante en el que un
      aparato va a salirse de su campo de tolerancia para
      entrar en otro en el que la avería es posible; se lleva
      a cabo una reparación preventiva escogiendo el momento
      de la interrupción del servicio en vez de tener que
      sufrirla.
    • El cero demora. Trátese tanto del
      tiempo necesario para el cambio de una herramienta, de una
      máquina, como de una demora de aprovisionamiento o de
      pago, del retraso en el correo o en la aplicación de las
      decisiones, todas esas demoras, al igual que las
      averías, son generadoras de "trabajos en curso" de todo
      tipo e inmovilizan y esterilizan recursos que pasan a engrosar
      la "empresa fantasma". El análisis crítico de
      dichas demoras puede permitir mejorar sustancialmente la
      eficacia de la empresa.
    • Cero defectos. Se fundamenta ello en una
      sencilla idea: más vale montar una organización
      que permita fabricar directamente productos de calidad a
      disponer de una organización que prevea como,
      eslabón final del proceso de fabricación, un
      control riguroso de la calidad, cuya misión
      consistirá en comprobar la existencia de la no calidad.
      En la organización que permite fabricar directamente
      productos de calidad, cada actor está adiestrado en el
      autocontrol de la calidad de lo que hace; de entrada, se reduce
      sobremanera el número de defectos y la cuantía de
      los desperdicios y desechos; y se tiene la posibilidad de
      corregir el defecto en cuanto se presenta el mismo en el
      proceso de fabricación.
    • Cero existencias. Poniendo en práctica
      los tres ceros precedentes, se pueden reducir considerablemente
      las existencias, pero resulta factible disminuirlas aún
      más recurriendo a la utilización del Kanban,
      esforzándose por limitar las existencias "río
      arriba" (merced a acuerdos de "seguro de calidad" y "entrega"
      negociados con los proveedores) y las existencias "río
      abajo" (merced a acuerdos de recogida concertados con sus
      clientes) y procediendo a la fabricación de los
      productos en series limitadas.
    • Cero papel. Disminuir la papelería no
      sólo implica reducir el uso de escritos, sino disminuir
      significativamente la burocracia
      innecesaria, disminuir plazos de tomas de decisiones, reducir
      notablemente las actividades y procesos
      administrativos, y contar con información más
      rápida y precisa.
    • Cero accidentes. La disminución de
      accidentes reduce también notablemente la necesidad de
      los "trabajos en curso" o los stocks de amortiguación.
      Los accidentes no sólo generan daños a
      máquinas y equipos, sino también al personal e
      inclusive a terceros, con lo que ello implica tanto en la
      caída de la productividad, como en la pérdida
      tanto financieras, como de imagen de la
      empresa. Una reducción notable en los accidentes, como
      en la probabilidad de
      que ellas tengan lugar reducirá notablemente el coste de
      las primas de seguro para la empresa.

    Acertado es pues recordar que el Just-in-Time es una
    filosofía empresarial que se concentra en eliminar el
    despilfarro en todas las actividades internas de la
    organización y en todas las actividades de intercambio
    externas. Esta definición establece la idea clave de
    sistema justo a tiempo, la cual exige eliminar todos los insumos
    de recursos que no añaden valor al producto o
    servicio.

    La meta es proporcionarle satisfacción al cliente
    a la vez que se minimiza el costo total. Esta es la esencia del
    proceso "justo a tiempo" . Así mediante un programa de
    mejoramiento continuo (kaizen) la empresa Just-in-Time
    proporciona "productos de calidad perfecta, en las cantidades
    exactas necesarias, en el momento preciso en que se necesitan, al
    costo total de entrega más bajo".

    La práctica del Just-in-Time no constituye ya una
    ventaja competitiva, sino una necesidad imperiosa para poder
    participar en el juego del
    mercado. En un mundo donde cada día hay menos espacio para
    el error, el just-in-time tiene la capacidad de mostrarnos los
    mismos, como así también capacitarnos y
    dotándonos de las herramientas e instrumentos necesarios
    para prevenirlos y superarlos.

    22. Bibliografía:

    Manufactura Justo a Tiempo
    Arnaldo Hernández – CECSA
    – 1998

    Just-in-Time. Cómo hacerla
    realidad – William Sandras Jr. –
    Ediciones S – 1994

    Estrategia y sistemas de
    producción de las empresas japonesas –
    Xavier Verge y Joseph Lluís Martínez
    Gestión 2000 – 1992

    El Sistema de Producción
    Toyota – Yasuhiro Monden
    Ediciones Macchi – 1993

    El Sistema Just in Time y la
    flexibilidad de la producción –
    Tomás M. Bañegil – Pirámide
    – 1993

    Una revolución en la
    producción-El sistema SMED – Shigeo
    Shingo
    – Edit. Tecnologías de Gerencia y
    Producción – 1990

    Producción sin stock: El sistema
    Shingo para la mejora continua – Shigeo
    Shingo
    – Edit. Tecnologías de Gerencia y
    Producción – 1991

    Como implantar en Occidente los
    métodos japoneses de Gerencia
    Kazuo Murata y Alan
    Harrinson – Legis –
    1991

    Administración de
    Operaciones – Krajewski y Ritzman
    – Prentice Hall – 2000

    Alianzas Empresariales para la Mejora
    Continua – Charles C. Poirier y William F.
    Houser
    – Panorama – 1994

    Administración con el
    Método Japonés –
    Agustín J. Cárdenas – CECSA –
    1993

    Técnicas para la Gestión
    de la Calidad – Albert Badia y Sergio
    Bellido
    – Tecnos – 1999

    Pensar al revés
    Benjamín Coriat – Siglo XXI
    – 1991

    Kaizen – Detección,
    prevención y eliminación de desperdicios
    Mauricio Lefcovichwww.gestiopolis.com
    – 2004

    Sistema de Control de Unidades Medibles
    – SCUM – Mauricio Lefcovich
    www.ilustrados.com
    – 2004

    Estrategia Kaizen –
    Mauricio Lefcovich – www.monografias.com
    – 2003

    Sistema de Mejora Continua
    Integral – Mauricio Lefcovich
    www.navactiva.com
    – 2004

    Logrando el éxito
    mediante el Kaizen – Mauricio Lefcovich
    www.tuobra.unam.mx
    – 2004

     

     

    Autor:

    MAURICIO LEFCOVICH

    Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia
    de Negocios

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