Cultura organizacional

3. Desarrollo de la cultura
   organizacional
4. Funciones
5. Elementos y
   componentes
6. Niveles de
   manifestación
7. Tipologías
   culturales
8. Métodos de
   investigación cultural

Introducción

El estudio de la cultura
organizacional es un fenómeno relativamente nuevo a
nivel mundial; antes de 1980, eran pocos los autores que se
ocupaban de este tema. Las primeras obras al respecto
popularizaron términos como valores,
creencias, presunciones básicas,
principios; y otros que inmediatamente se vincularon como
constitutivos de un concepto que
comenzaba a enraizarse en el campo empresarial.

La cultura tiene
que ver con el proceso de
socialización que se da dentro de una empresa, a
través de una objetivación social. No existe
organización sin una cultura inherente, que
la identifique, la distinga y oriente su accionar y modos de
hacer, rigiendo sus percepciones y la imagen que sus
públicos tengan de ella. Las manifestaciones culturales
son a su vez categorías de análisis, a través de las cuales se
puede llevar a cabo el diagnóstico cultural en una empresa.

El nacimiento de este novedoso enfoque se ha convertido
en un fresco método de
investigación en el campo de la
comunicación en organizaciones.
Así mismo, ha devenido intento de desarrollo de
un marco interpretativo para que los miembros puedan dar
significación a las actividades organizativas.

Dada la nubilidad de esta materia, en el
ámbito teórico se presentan dos grandes tendencias
entre las escuelas de pensamiento
respecto a la cultura organizacional:

• la que concibe la cultura como elemento esencial en
  la vida organizacional: una variable influyente en el comportamiento empresarial, del mismo modo que
  podría influir el clima, los
  conflictos o
  el liderazgo(algo que se tiene).
• la que la identifica como esencia organizativa
  (metáfora básica): conformadora de sentido, con
  la posibilidad de ofrecer una interpretación compartida de la realidad
  que facilita la habilidad de organizarse. La cultura desde esta
  óptica, promueve el sentido del orden y
  la lógica que simbólicamente
  constituye la
  organización(algo que se es). [Kreps,
  1990]

A la sombra de esta segunda perspectiva:
simbólico- interpretativa, al incorporar el enfoque
cultural, la organización se percibe como construcción simbólica materializada
comunicativamente; un proceso mediante el cual se conforman,
trasmiten y desarrollan los significados. La empresa
constituiría un sistema cultural,
una construcción social constituida simbólicamente
y mantenida por la interacción social de sus miembros. Se
entendería la cultura como esencia de la
organización.

Por el contrario, desde una perspectiva
sistémica, algunos autores entienden la
organización como sistema compuesto de subsistemas en
continua interacción, y a la cultura, como una variable
interna más de la organización, producida por ella.
No obstante, no tiene que existir un divorcio entre
ambas corrientes teóricas, pues el fenómeno
cultural constituye, además, un sistema de significados
compartidos donde la gente, la estructura
organizacional, los procesos de
toma de
decisiones y los sistemas de
control interactúan y producen normas de
comportamiento. En él interviene el sistema comunicativo,
que sirve de mediador en el intercambio con miembros de similares
patrones de conducta, los
cuales comparten lógicas simbólicas a través
de un sentido de pertenencia referido a la cultura
organizacional.

Desarrollo de la
cultura organizacional

El concepto de cultura empresarial, típico de la
Antropología, Filosofía y Sociología, se viene aplicando en otras
áreas de pensamiento, en especial las relativas a las
organizaciones sociales, mediante estudios sobre el
comportamiento del hombre en
estas. Al irse superando de forma crítica
las tendencias clásicas al respecto, se necesitó
contar con un marco
teórico – conceptual del tema, una teoría
de la cultura organizativa que pudiese explicar el desarrollo y
uso de elementos como los símbolos, valores y
climas, entre otros.

Perspectivas pueden encontrarse desde el pasado siglo en
investigaciones interpretativas sobre las pautas
de comportamiento y los elementos comunes de pequeños
grupos
sociales y colectivos – de Kurt Lewin,
Makárenko, Goffman y Garfinkel, entre otros pioneros -. El
concepto en sí podría remontarse a Elton Mayo y
sus colaboradores, por los años 20; cuando frente al
management científico de Taylor, hicieron
hincapié en las normas, sentimientos y valores de los
grupos que
componen una organización y sus repercusiones en el
funcionamiento organizacional.

La cultura se desarrolla en torno a los
problemas que
los grupos afrontan en los procesos de adaptación externa
e integración interna durante su
gestación y florecimiento, y una de sus tareas es
solucionarlos en pos de asegurar la adecuación y posterior
supervivencia de la organización. Para esclarecer este
aspecto analicemos el proceso de formación de los grupos
desde una configuración psicológica:

Toda organización comienza siendo un
pequeño grupo y en su
evolución continúa funcionando
alrededor de la interacción de otros pequeños
grupos que se gestan posteriormente en su seno.
"Los grupos pueden formarse sobre la base
de la proximidad física, de un destino
compartido, de una profesión común, de una
experiencia común de trabajo, de
una raíz étnica similar, o de un rango similar
(como trabajadores o directivos). Desde que un grupo tiene un
pasado, tiene una cultura", dice
Schein(1985).

Sin embargo, un grupo puede entenderse también
como "la unión de dos o
más personas entre las cuales ha habido interacción
durante cierto tiempo, se ha
creado un sentimiento de unidad y existen normas y metas
comunes".

Desde este punto de vista, las propiedades esenciales de
un grupo resultan:

– Interacción. Necesariamente tiene que
haber relaciones recíprocas durante cierto
tiempo.

– Cohesión. Se desarrolla un sentimiento
de pertenencia al grupo que refuerza los lazos de
camaradería y distinguen a los miembros de aquellos que no
lo son.

– Motivos y metas comunes. Las presunciones
iniciales se implantan gradual y firmemente en la misión,
metas, estructuras y
métodos de
trabajo del grupo.

– Normas de conducta. Regulada por reglas que son
comunes a todos los miembros.

– Estructura. Jerarquía de
responsabilidades que hace que unos asuman funciones de
dirección y el resto se
subordine.

Edgar H. Schein en su libro relativo
al liderazgo y la cultura empresarial, mantiene el elemento grupo
como determinante y piedra clave en la evolución de la
cultura en una organización:
"Es necesario, en suma, comprender la formación de la
cultura en los pequeños grupos para poder llegar a
entender la manera en que se desarrolla la cultura en la empresa
mayor a través de las subculturas de los pequeños
grupos y la interacción de estos en el seno de la
empresa."

Sin embargo, A. S. Makárenko, el gran educador
soviético, con sus estudios de grupos estudiantiles
sentó las pautas para que en el campo psicológico
cobrara relieve el
papel del colectivo como forma cualitativamente superior de
desarrollo del grupo.

"La colectividad (o colectivo) no es
solamente un grupo de individuos en interacción… es un
complejo de individuos que tienen un fin determinado,
están organizados y poseen organismos
colectivos."

El colectivo se caracteriza por "poseer objetivos
valiosos desde el punto de vista social y porque sus miembros,
conscientes del valor de
estos, contribuyen como una unidad a la realización de los
mismos".

Es, además, una organización
armónica, en la que los dirigentes cuentan con el respaldo
moral y
afectivo de los miembros, pues representan de manera bastante
fiel los ideales de la mayoría. Este es un rasgo
distintivo con relación al grupo, pues en este
último, aunque exista unidad, con frecuencia se encuentra
que integrantes que no asumen cargos directivos tienen mayor
ascendencia y respaldo que los que ocupan esta
posición.

En general, los criterios esenciales para distinguir a
un colectivo de un grupo son:

– Enlace o relación orgánica con otras
formas de comunidad. El
colectivo, a diferencia del grupo, no puede funcionar aislado,
pues la
motivación social que posee implica la relación
orgánica con otras formas de comunidad.

– Unidad. La unión cohesionadora se
muestra con
mayor intensidad y se basa en objetivos comunes de alto valor
social.

– Posición de órganos de coordinación, comunicación y control en los
que cada miembro posee alguna responsabilidad. Se organiza una
jerarquía de responsabilidades donde cada miembro ocupa
una posición y tiene cierto nivel de
dirección.

De ahí que la existencia de un colectivo,
conviviendo con grupos o subgrupos en una organización, se
avenga más con el objetivo y
funcionamiento de esta que aquellos.

Pese a ser conceptos diferentes e individuales, Schein
no hace distinciones entre grupo y colectivo, los considera la
misma cosa al referir: " El proceso
de formación cultural es, en un sentido, idéntico
al proceso de formación grupal, en cuanto que la misma
esencia de la "colectividad" o la identidad del
grupo- los esquemas comunes de pensamiento, creencias,
sentimientos y valores que resultan de las experiencias
compartidas y el aprendizaje
común -, es lo que en última instancia denominamos
"cultura" de ese grupo".

"La colectividad- dice
Makárenko- es
un grupo de trabajadores
libres, unidos por objetivos y acciones
comunes, organizado y dotado de dirección, disciplina y
responsabilidad " y continúa abordando el
deber de cada cual de coordinar sus aspiraciones personales con
los objetivos de la colectividad en su conjunto y del grupo en
que se desenvuelve.

Por tanto, lo dicho anteriormente puede resumirse en una
definición de cultura organizacional, referida a un
conjunto articulado de creencias, valores, pautas de
comportamiento y medios, que
comparten los componentes de un colectivo, provenientes de un
modelo de
presunciones básicas que hubo ejercido la suficiente
influencia para que se consideren válidas y en
consecuencia, sean enseñadas a los nuevos miembros como el
modo correcto de percibir, pensar y sentir en su
accionar.

Entendamos como presunciones básicas las hipótesis iniciales apoyadas por un
presentimiento o un valor, que llegan a ser gradualmente
entendidas como realidades por los integrantes de la colectividad
en cuestión.

Funciones

Ahora bien, ¿cuáles son las funciones de
la cultura en una organización?.

Trelles concluye que en la línea tradicional de
las ciencias
sociales, dada la visión pragmática y
positivista de los primeros estudios, "la función de
la cultura no puede ser otra que la de guiar el comportamiento
hacia los modos de acción
que convienen a la organización y a sus objetivos".
Para Robbins (1991), la cultura en el seno de una
organización debe definir los límites;
transmitir un sentido de identidad a sus miembros; facilitar la
creación de un compromiso personal con algo
más amplio que los intereses egoístas del individuo e
incrementar la estabilidad del sistema social, puesto que es el
vínculo social que ayuda a mantener unida a la
organización al proporcionar normas adecuadas de lo que
deben hacer y decir los empleados.

La siguiente tipología es brindada por Enrique
Javier Díez Gutiérrez :

Función epistemológica: La cultura
funciona como un mecanismo epistemológico para estructurar
el estudio de la organización como fenómeno social.
Se convierte en una vía para la comprensión de la
vida organizativa.

Adaptativa: Para lograr una comprensión
común sobre su problema de supervivencia vital, del que se
deriva su más esencial sentido sobre su misión
central o "razón de ser".

Legitimadora: Justifica el sentido y valor de la
organización. Refuerza la orientación y la
finalidad de esta, confiriendo inteligibilidad y sentido al
comportamiento y al trabajo de los miembros de la
organización, proporcionándoles una base
sólida para visualizar su propio comportamiento como algo
inteligible y con sentido.

Instrumental: Es el instrumento ideal para
conseguir la gestión
eficaz de una organización a través de una
manipulación más sutil que las técnicas
jerárquicas de las teorías
de la racionalidad eficientista. Es posible reconvertirlo hacia
una mayor eficiencia por
implicación de los miembros de la organización a
través de la negociación y el consenso sobre los
objetivos, metas, medios e instrumentos a utilizar por la
organización.

Reguladora (controladora): La cultura se
convierte en guía informal de comportamiento, lo que
permitirá aminorar la ambigüedad en la conducta de
los miembros de la organización al crear un entorno
estable y predecible, indicándoles lo importante y
cómo se hacen las cosas.

Motivadora: Los valores
compartidos generan cooperación, motivan al personal,
facilitan el compromiso con metas relevantes, facilitan el
compromiso con algo mayor que los intereses propios del
individuo.

Simbólica: Representación de la
vida social de un grupo. Compendia, resume, y expresa los valores
o ideales sociales y las creencias que comparten los miembros de
la organización.

Teniendo en cuenta los problemas adaptativos y de
integración que afrontan los colectivos,
Schein(1985.p.64-94) considera que la función cultural es
solucionarlos, en pos de asegurar la adecuación y
posterior supervivencia de la organización, y una vez
adquirida, reducir la ansiedad inherente a cualquier
situación nueva o inestable.

Dentro de una organización las funciones de la
cultura van cambiando conforme evoluciona la empresa; el
siguiente cuadro recoge los tres principales períodos de
desarrollo de las empresas y para
cada uno de ellos los más importantes aspectos
culturales:

Tabla 1. Schein. p.267- 268.
Condensado y adaptación del cuadro 5 "Estadios de
crecimiento, funciones de la cultura y mecanismos de
cambio".

Elementos y
componentes

Existen, en general, dos posiciones respecto de los
elementos culturales, que llamaremos holística y
diferenciadora. El holos aúna todo lo adoptado por una
sociedad o
grupo humano (objetivo y subjetivo, material o inmaterial); el
otro enfoque- al que nos adscribimos- diferencia sólo
algunos elementos, considerando al resto productos o
manifestaciones culturales.

En la tradición intelectual de las ciencias
sociales estos elementos son fundamentalmente cuatro, siguiendo
al profesor
español
Antonio Lucas Marín:

Las técnicas: el uso de instrumentos y los
conocimientos objetivos de la realidad, el know how.

El código
simbólico: como elemento aparente más
característico, plasmado en el
lenguaje.

Los modelos de la
realidad: las ideas generales que dan explicación de
la vida y de los modos de actuar.

El mundo normativo: conjunto de creencias,
valores, normas y sanciones.

Otra catalogación de los atributos clave de la
cultura organizacional es la de Kreps(1992):

Valores: filosofía y creencias compartidas
de la actividad de la organización, que ayudan a los
miembros a interpretar la vida organizativa, y están
frecuentemente plasmados en slogans.

Héroes: miembros de la organización
que mejor personifican los valores sobresalientes de la cultura.
Su función es proporcionar modelos, estableciendo patrones
de desempeño.

Ritos y rituales: ceremonias que los miembros de
la organización realizan para celebrar y reforzar los
valores y héroes de la vida organizativa.

Redes de trabajo de la comunicación
cultural: canales informales de interacción que se
usan para la indoctrinación de los miembros en la cultura
de la organización.

A estos, Freitas agrega los siguientes:

Historias y Mitos:
narrativas constantemente repetidas dentro de la
organización teniendo como base eventos ocurridos
realmente o no. Son considerados subproductos de los valores y
actúan como cristalizadores de los mismos; son ejemplos
concretos que contienen la filosofía
organizacional.

Tabúes: tienen como objetivo orientar el
comportamiento delimitando las áreas prohibidas, dejando
claro lo que no es permitido dentro de la
organización.

Comunicación: manifestación
cultural dada mediante intercambios de información.

Normas: Lineamientos, escritos o no, que fluyen a
través de la organización determinando los
comportamientos que son posibles y los que no lo son.

En el año 2000, Mercedes Rolo, Vicepresidenta de
la ACPP contempló como únicos componentes de la
cultura organizacional los valores, la cultura en sí
misma, y la misión y
visión de la organización, que al ser
interpretados y vividos por sus individuos, le dan
características propias a la
organización.

Niveles de
manifestación

Horacio Andrade Rodríguez de San Miguel,
(Trelles. p.161-164) considera más ventajosa la mencionada
visión diferenciadora e introduce el término
sistema cultural: "aquel que se
integra por el conjunto de valores y creencias que comparten las
personas que pertenecen a él, y por las múltiples
formas en que se manifiestan dichos valores y creencias",
modelo que permitiría considerar sistemas
culturales a mayor variedad de agrupaciones humanas. La
organización constituiría entonces, un sistema
cultural que constaría de tres elementos primordiales:
valores, creencias y manifestaciones.

Aplicadas a la organización, las manifestaciones
culturales, como expresiones o productos del sistema pueden
clasificarse en :

Conceptuales- simbólicas: incluyen la
filosofía de la organización (misión,
objetivos, prioridades, programas y
estrategias
básicas), recursos
simbólicos y mitología.

Conductuales: a ellas corresponden el lenguaje, el
comportamiento no verbal, el ritual y las distintas formas de
interacción en la organización.

Estructurales: las integran las políticas,
las normas, los procedimientos,
el sistema de status interno, el liderazgo formal e informal
visto como estructura de
poder…

Materiales: son los recursos materiales de
la organización: la tecnología,
instalaciones, mobiliario y equipos…

Existe una interdependencia constante entre la cultura y
sus manifestaciones: estas reflejan la cultura imperante al
tiempo que la enriquecen. Cada organización
valorará y enfatizará distintivamente los elementos
culturales, hecho que, indudablemente, define y hace ecos de su
cultura.

Tipologías
culturales

Charles Handy(1978) plantea cuatro tipos de culturas
organizacionales en dependencia de la importancia que para un
sistema cultural tengan el poder, los roles, las tareas y las
personas, y se vale de una apología con dioses
mitológicos grecolatinos para designarlos:

Cultura del poder: se dirige y controla por
personas clave desde un centro de poder
ejecutivo (Zeus).

Cultura de los roles: se sustenta en una clara y
detallada descripción de las

responsabilidades de cada puesto de acción
(Apolo).

Cultura de tareas: se apoya en proyectos que
realiza la organización; orientada a la obtención
de resultados específicos en tiempos concretos
(Atenea).

Cultura de personas: basada en los integrantes de
la organización (Dionisio).

Es posible distinguir otras categorías de
sistemas culturales de acuerdo con la forma en que se manifiestan
en las estructuras de análisis:

Fuertes o débiles, según la
intensidad con que sus contenidos son compartidos, conocidos e
impulsan la conducta cotidiana de los participantes. Cuanto
más fuertes sean los rasgos culturales, no sólo
determinarán los modos de conducta de sus participantes
internos, sino que también impondrán rituales y
procedimientos a los integrantes de otras organizaciones
contextualmente relacionadas.

Concentradas o fragmentadas, considerando la
cantidad de unidades componentes de la organización, donde
los sistemas culturales se alojan con más fuerte
raigambre.

Tendientes al cierre/ hacia la apertura,
según la permeabilidad del sistema cultural a los cambios
en entorno, es decir, si la incorporación de ideas y
tecnologías es legítima o clandestina, facilitada o
entorpecida.

Autónomas o reflejas, considerando que sus
pautas culturales sean producto de la
singularidad ,o por el contrario, de la imitación de
algún modelo externo. Así hay corporaciones que
intentan consciente o inconsciente emular a otros que son
exitosos en su mercado.

Métodos de
investigación cultural.

Las premisas y presunciones culturales no pueden ser
percibidas claramente, se encuentran a escala
inconsciente e investigarlas consiste en llevarlas a la
superficie de la conciencia.

Fleury señala tres posturas diferentes frente a
un estudio cultural. La empírica, que
no parte de una realidad previa, como este caso, donde el trabajo se
construye basado en los resultados obtenidos. A partir de la
información colectada se formularán
hipótesis y
teorías. La antropológica, en
la que el investigador va al campo con un referencial
teórico ya elaborado, que se modifica y adapta a la
realidad. La postura clínica también
va al campo con un referencial teórico previo pero parte
de una demanda de la
organización.

Métodos:

Encontramos dos proposiciones efectuadas por Schein, una
en 1984 y otra en 1985, más elaborada que la
primera.

La inicial:

– Análisis del proceso de socialización de
los nuevos miembros con entrevistas a
los agentes socializadores.

– Análisis de los incidentes críticos: con
la elaboración de una biografía
organizacional con base en documentos y
entrevistas. Con este método se puede identificar los
períodos de formación de la cultura. En cada
incidente crítico se debe identificar lo que fue hecho,
por qué fue hecho y los resultados.

– Análisis de las creencias y valores de los
fundadores o portadores de la cultura. Al entrevistar las
personas claves debe hacerse una cronología
histórica de la persona en la
organización.

Después de la colecta de información de
los tres pasos anteriores se los debe discutir (dando atención especial a las anomalías y
características sorprendentes) en conjunto con una persona
integrante de la organización que esté interesada
en la revelación de las premisas culturales.

La proposición de 1985, en el quinto
capítulo del libro La cultura empresarial y el
liderazgo(2002), es descrita por el autor como una entrevista
clínica interactiva realizada entre el investigador e
informantes motivados, insertos en la cultura que será descifrada, dividiendo los
supuestos básicos de cinco dimensiones:

1- Relación de la organización con el
ambiente
externo. ¿Qué presunciones básicas posee
la empresa sobre sí misma?

2- Naturaleza de
la realidad y de la verdad. ¿Qué presunciones
básicas tiene la empresa sobre la realidad?.

Se suman dos subdimensiones:

2a- Naturaleza del tiempo. Relato de los mayores
sistemas y procedimientos utilizados en la organización y
el tiempo de repetición para cada ciclo.

2b- Naturaleza del espacio. Schein sugiere se
haga un grupo de discusión con el objetivo de exponer los
usos del espacio como símbolo.

3- La naturaleza del género
humano. Identificación de los héroes y villanos
de la organización, de las personas de suceso y las
personas de fracaso, con la comparación de las historias
contadas. Análisis del reclutamiento,
selección y criterios de promoción.

4- La naturaleza de la actividad humana.
¿Cuál se presume es la postura propia y natural
de los humanos frente a su entorno? Identificación del
conjunto de problemas enfrentados por la organización, en
los cuales el problema era originario de fuerzas externas que
actuaron como barreras o limitaciones en la actuación de
la organización. Identificación de las estrategias
para lidiar con estos problemas.

5- La naturaleza de las relaciones
humanas. Clima organizacional. Exámen de
historias organizacionales sobre héroes y villanos, para
descubrir como las personas relatan a otras de la
organización.

En cada premisa se debe encontrar el patrón
básico subyacente, contrastando las informaciones con las
reglas comportamentales vigentes, ya que las premisas culturales
se traducen objetivamente en prácticas institucionales y
comportamiento.

Método de
Fleury.

La autora corrobora las aseveraciones de Schein,
incrementando un aspecto político con la siguiente
metodología:

– El histórico de las organizaciones.
Reconstruir el histórico de la organización,
situando la época en que fue fundada,
relacionándolo con el momento histórico para que
podamos comprender mejor sus metas y objetivos. El fundador ocupa
un papel central en este momento por tener la concepción
global sobre el proyecto futuro
de la organización.

La revisión de los incidentes críticos
también son importantes en este momento pues en un momento
de crisis muchos valores emergen con más
facilidad.

– El proceso de socialización de los nuevos
miembros. Momento en que una persona de fuera es inmersa en
la cultura organizacional y comienza a aprehenderla.

– Las políticas de Recursos
Humanos. Pueden revelar muchos elementos de la cultura
pues determinan en gran medida quienes son las personas ideales
para la organización, los sistemas de remuneración
y de carrera.

– El proceso de comunicación. Analizando
el proceso de trabajo (en el ámbito tecnológico y
también social) se puede detectar las relaciones de poder,
además de las relaciones
laborales en sí.

Método de
Freitas.

Freitas (1991) afirma que la dificultad de llegar a un
consenso en la definición de cultura propicia el
desarrollo de diferentes metodologías, pues la
investigación de la misma está directamente
relacionada a lo que se considera como cultura. Considera una
forma de fácil identificación de la cultura a
través de la investigación de los elementos que la
componen: valores, creencias y supuestos, rituales y ceremonias,
historias y mitos, tabúes, héroes, normas y
procesos de comunicación.

Hace notar la importancia del órgano de recursos
humanos como puerta de entrada de las personas para la
organización al elaborar perfiles de candidatos de acuerdo
con valores de la institución. Recomienda la observación del background de los
fundadores, los eventos críticos pasados por la
organización y las personas consideradas desviantes,
así como la actuación de la organización
para con estas personas.

Freitas también cita el método de Deal y
Kennedy,(1982) que sugieren se haga un análisis interno y
otro externo de la organización. Este último
consiste en analizar su ambiente físico, verificar lo que
la empresa habla de sí a través de revistas,
informes,
etc.; observación del uso del tiempo dentro de la
organización así como lo que se dice sobre este
uso; una rápida conversación con recepcionistas
para ver como la empresa recibe a los no conocidos, el tipo de
personas que trabajan en ella, cómo es un día de
trabajo, cómo las cosas son hechas, etc. Para analizar los
aspectos internos los autores sugieren se entienda el sistema de
progresión de carrera, verificación del tiempo
medio en que las personas quedan en un cargo, observación
de los contenidos de discursos y
memorándums, observación y análisis de las
anécdotas e historias.

Por último, Freitas cita a Paul Shrivastva
(1983), quien sugiere el análisis de los mitos y sagas;
sistemas de lenguaje y metáforas, simbolismo, ceremonias,
rituales, y el sistema de valores y normas de
comportamiento.

Como bien dice Schein, no se ha hallado un método
apropiado y rápido para identificar el paradigma
cultural de un sistema. Afirma que el único enfoque
seguro es la
triangulación: confrontar cada porción de
información obtenida con otras, hasta lograr que un
esquema se revele por sí mismo. Por estas razones, resulta
más viable el método Freitas, haciendo
énfasis en los aspectos culturales a los que la
organización confiere más importancia, y por
supuesto, aquellos que se obvien y resulten causantes de
anomalías organizativas.

Por

Ingrids Rodríguez Guerra

Licenciada en Comunicación
Social de la Universidad de La
Habana, Cuba.

Especialista de Comunicación del Centro de
Gestión y Desarrollo de la Energía
(CUBAENERGIA).

Trabajo realizado en octubre del 2004.