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Modelos de proceso

Enviado por sibarra



  1. Modelos estratégicos actuales de investigación sobre el paradigma de estrategia de fabricación
  2. Proceso de formulación e implementación de la estrategia de producción - Modelos de proceso
  3. Enfoque jerárquico (Top-down) de planificación de la estrategia de producción.
  4. Enfoque basado en los recursos
  5. Nuevos avances en el enfoque jerárquico de planeación de la estrategia de producción

Palabras clave: Modelos; formulación e implementación; función de Producción & Operaciones;

Tipo de trabajo: Teórico (Journalistic)

Modelos estratégicos actuales de investigación sobre el paradigma de estrategia de fabricación

Los estudios acerca del carácter estratégico de la fabricación tienen su origen en los trabajos iniciales de Wickham Skinner a partir de 1969 con su primer título "Manufacturing – missing link in corporate strategy". A partir de este trabajo seminal, proliferaron las investigaciones y la literatura acerca del tema, con un propósito común – la gestión de la producción no tiene que reducirse a neutralizar los efectos negativos que esta función podría ocasionar en la puesta en práctica de la estrategia global, sino que debe contribuir a formularla y apoyarla, al menos en igualdad de condiciones que los restantes departamentos.

Los trabajos de Skinner y sus seguidores (entre los que podemos citar a Hayes, R.H.; Wheelwright, S.C. y Clark, K.B.; profesores de administración de empresas de Harvard Business School. EE.UU) se centraron sobre todo en el propio contenido de la estrategia de producción siendo prácticamente unánimes en considerar dos grupos de cuestiones: las prioridades competitivas, que orientarán la gestión de la producción, y las principales políticas propuestas, agregadas en ciertas categorías de decisión. Respecto al proceso por medio del cual se formulan dichas estrategias, no ha sido tratado con mucha profundidad, y aunque estaba latente en el texto de dichos trabajos, no se puede afirmar que se haya analizado de forma explícita. Esto está motivado a que tradicionalmente no se ha reconocido de forma explícita la diferencia entre el proceso y el contenido de la estrategia de producción, y a que las investigaciones se hayan centrado sólo en el contenido de la misma.

Algunos autores como Adam & Swamidass (1992), Voss (1992) y Anderson, Cleveland & Schroeder (1989), han llamado la atención sobre este aspecto, y plantean la necesidad de que, de la misma forma que la literatura sobre estrategia empresarial diferencia claramente ambos aspectos de la estrategia (proceso y contenido), se haga lo propio en el caso de la producción. De esta forma, la investigación sobre el tema podría adaptarse mejor al nivel de desarrollo de cada paradigma, centrándose en las cuestiones y métodos de investigación más apropiados para cada caso (Leong, Snyder & Ward, 1990). Esto contribuiría además a que, en el terreno práctico, no se descuidasen las cuestiones relativas al proceso – integración, interactividad, implementación y medición del rendimiento – dotando así al modelo de estrategia de producción del necesario movimiento y dinamismo, ausente en los modelos de contenido (Stonebraker & Leong, 1994).

La distinción teórica entre contenido y proceso ha sido destacada por los autores en las últimas investigaciones y de cierta manera su aplicación a la función de producción ha generado cierta confusión.

Por ejemplo, Swamidass & Newell (1987), consideran que el contenido de la estrategia de fabricación hace referencia al empleo de los recursos productivos para alcanzar ventajas competitivas, mientras que el proceso se refiere a la formulación, desarrollo e implementación de la estrategia de producción en relación a la estrategia competitiva.

Por su parte Anderson et al. (1989), entienden que el contenido es el qué de la estrategia de producción, y abarca los objetivos, las decisiones y el resultado final de la misma, mientras que el proceso es el cómo; es decir, las cuestiones relativas al análisis, organización y puesta en práctica de la estrategia de fabricación. En el mismo sentido, Marucheck et al. (1990) diferencian la utilización de herramientas conceptuales para formular e implementar una hipotética estrategia de producción de su definición y contenido. A pesar de la interacciones existentes entre el contenido y el proceso, Leong, et al. (1990) justifican esta distinción por la existencia de necesidades y métodos de investigación distintos para cada una de las partes, y por los diferentes estados de desarrollo en que se encuentran. De hecho (Avella et al., 1999), apenas existe investigación descriptiva en relación con el proceso, mientras que respecto al contenido, si bien abunda la investigación conceptual y descriptiva, es necesario avanzar a formas de investigación más sofisticadas. Teniendo en cuenta estas premisas, que actualmente existe bastante acuerdo entre los investigadores en cuanto al proceso y al contenido y, partiendo de reconocer que esta distinción es sólo necesaria para su estudio, a continuación se exponen ambos modelos de investigación de la estrategia de fabricación.

2. Proceso de formulación e implementación de la estrategia de producción - Modelos de proceso

En este apartado se describe la secuencia en la formulación y puesta en práctica de la estrategia de producción en relación con las estrategias corporativa y competitiva, con las restantes estrategias funcionales y con el desarrollo de los recursos capaces de proporcionar competencias distintivas a la empresa (ver Figura 1).

Si bien la necesidad de una correlación entre la estrategia competitiva de la empresa y la estrategia productiva ha sido reconocida, con carácter general, en la literatura, y ha sido corroborada por diversas investigaciones empíricas, es posible distinguir dos puntos de vista acerca de la secuencia en la relación entre ambas estrategias. En otras palabras, como señalan Anderson et al. (1989), se puede abrir una doble interrogante: ¿debe una empresa ajustar sus recursos de producción con el fin de alcanzar sus objetivos competitivos, previamente definidos? ó, por el contrario, ¿deben limitarse o adaptarse los objetivos competitivos de la empresa a los recursos que posee en el área de producción? En el primer caso, la estrategia de producción puede ser fuente de ventajas frente a los competidores en la medida en que apoya la puesta en práctica de la estrategia competitiva. En el segundo caso, la formulación de la estrategia competitiva y el logro de ventajas de carácter sostenible tiene su origen en los recursos desarrollados en el área de fabricación y, en consecuencia, la estrategia de producción participa de forma activa tanto en el proceso de formulación como de puesta en práctica de la estrategia competitiva.

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Figura 1. Modelo de proceso predominante en estrategia de producción

Fuente: G.K. Leong, D.L. Snyder & P.T. Ward (1990)

La reflexión anterior nos permite hablar de dos enfoques diferentes de modelos de proceso. En sentido descendente, se corresponde con el enfoque o modelo jerárquico según el cual la estrategia productiva se formula a partir de la estrategia competitiva, en consonancia con ésta y sirviendo de apoyo a su puesta en práctica. La lectura en el sentido inverso, o sea ascendente, se corresponde con el enfoque o modelo basado en los recursos, en el que subyace la posibilidad del aprovechamiento de los recursos de producción como factor determinante de la orientación estratégica de la empresa. Es necesario destacar que en ambos modelos, la producción deja de concebirse como una función meramente técnica centrada en la minimización de costes, para convertirse en un elemento activo y fundamental de la estrategia competitiva.

3. Enfoque jerárquico (Top-down) de planificación de la estrategia de producción.

A partir de los trabajos de Skinner, se aboga por la formulación de una estrategia de producción formalizada y definida de forma explícita, que atiende a un planteamiento jerárquico, o de «arriba-abajo» (Top-down); se trata del enfoque predominante en la literatura acerca del proceso de la estrategia de producción, y Marucheck et al. (1990) confirman que este modelo también es el más utilizado por las empresas. En el enfoque jerárquico subyacen tres niveles esenciales de planificación estratégica: corporativo, competitivo (o de negocio) y funcional. La estrategia corporativa es el plan general de actuación para una compañía diversificada, por lo que involucra la determinación de los negocios en los que la empresa debería estar. Consiste, por tanto, en los movimientos que se hacen para establecer posiciones competitivas en las distintas industrias y los enfoques que se utilizan en la dirección del grupo de negocios de la compañía. En el caso de empresas no diversificadas, se posee una única unidad de negocio y, en consecuencia, las estrategias corporativa y competitiva coinciden.

La estrategia competitiva, implica definir los objetivos estratégicos de negocio, el ámbito de negocio (gama de productos, mercados y servicios en los que compiten las empresas o las unidades estratégicas de negocio) así como la forma de obtener ventajas competitivas (Garvin, 1993; Wheelwright, 1984; Miltenburg, 1995). También se puede explicitar como el «patrón de las principales metas y objetivos, así como las políticas y planes para conseguir dichas metas, establecidas de tal manera que definan en qué clase de negocio está o quiere estar la empresa y qué clase de empresa es o quiere ser». Describe en fin el rumbo fijado para la empresa y/o las distintas unidades (o divisiones) de negocio.

Para lograr este fin, la estrategia competitiva persigue: a) crear respuestas a los cambios que se producen en el sector industrial, la economía en general, los campos regulativo y político, y otras áreas importantes; b) crear movimientos competitivos y orientaciones estratégicas que puedan originar una ventaja competitiva sostenible; c) unificar iniciativas estratégicas de los departamentos funcionales y d) concentrarse en los problemas estratégicos específicos a los que se enfrenta el negocio (Thompson & Strickland, 1992). En general se tienen en cuenta tanto los factores empresariales internos como los externos del entorno. La meta definida es el centro de la estrategia empresarial y el eslabón que unifica la toma de decisiones en los distintos departamentos de la empresa, incluido el departamento de producción / operaciones.

Definida la estrategia competitiva, se formulan las diferentes estrategias funcionales (entre ellas la de producción), que deben ser congruentes entre sí y con la estrategia competitiva. Las estrategias funcionales añaden detalle a la estrategia de negocio y determinan cómo se dirigirán las actividades funcionales. Por lo general, su formulación se delega en los directivos de los correspondientes departamentos, a menos que el responsable de la unidad de negocio decida involucrarse más directamente. Al formular la estrategia funcional, el director del departamento debe trabajar estrechamente con sus subordinados clave, y a menudo tiene que relacionarse con los directores de otras funciones y con el responsable del negocio (Thompson & Strickland, 1992). El éxito o la clave en la mejora de la competitividad reside en la interacción y la coordinación total, tanto entre la estrategia de producción y la estrategia competitiva previamente definida (coherencia vertical) como entre la estrategia de producción y el resto de estrategia funcionales (coherencia horizontal); véase Figura 1 anterior.

Hax & Majluf (1991) destacan que para facilitar las interacciones funcionales, las empresas pueden poner en práctica algún mecanismo de coordinación para lograr el alineamiento apropiado de todas las funciones en el momento de formular y llevar a la práctica las estrategias correspondientes. El despliegue de la función de calidad (QFD: Quality Function Deployment) también denominado como – casa de la calidad – es un instrumento sistemático que reúne gran cantidad de información en forma condensada y conveniente, permitiendo unificar los conceptos y planteamientos tanto horizontales como verticales (Hauser & Clausing, 1988; Chase & Aquilano, 1994). No hay que olvidar que muchos de los conflictos e incoherencias interdepartamentales provienen de no usar un lenguaje común.

Una vez formuladas en orden descendente las tres estrategias comentadas, el siguiente paso consiste en consolidarlas siguiendo un orden ascendente (véase Figura 2).

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Figura 2. Proceso general para integrar las estrategias

Fuente: Hax & Majluf (1984).

Es decir en primer lugar se revisan las estrategias funcionales para asegurar que son consistentes entre sí y que apoyan la estrategia de la unidad de negocio. Posteriormente, se revisan las estrategias de las unidades de negocio para asegurar que son consistentes entre sí y que apoyan la estrategia corporativa. Finalmente, se inicia la ejecución de los planes estratégicos. Los planes de realización determinan programas generales y específicos, presupuestos y medidas de control de resultados (Hax & Majluf, 1984; Miltenburg, 1995).

En cuanto a la formulación de la estrategia (funcional) de producción, partiendo del rango de actuación previamente demarcado por la estrategia competitiva de la empresa, esta se inicia con la definición explícita de la misión de la producción (enlace principal con la estrategia empresarial), la cual dará lugar a una jerarquía de objetivos estratégicos o también denominadas prioridades competitivas del departamento de producción / operaciones. Estas prioridades indican las actividades en las que debe centrarse la producción para dar soporte adecuado a la estrategia de la empresa.

Así se eliminan las posibles inconsistencias dentro del sistema productivo, garantizándose que todos los centros de responsabilidad persigan los mismos objetivos y líneas de actuación. Un objetivo explícito también contribuye a eliminar la multiplicidad de productos dentro del sistema de producción, evitando que se fabrique en el mismo centro de responsabilidad productos que se encuentran en distintas etapas de su ciclo de vida (Fernández, 1993). Las fábricas están formadas por un conjunto heterogéneo de centros o áreas de responsabilidad controladas por los respectivos especialistas, quienes siempre tratarán de maximizar su aportación y justificar el puesto que ocupan desarrollando la denominada «miopía del especialista» que persigue lograr el máximo técnico en su ámbito de actuación sin preocuparse si el resultado beneficia a la fábrica en su conjunto (De Meyer & Wittenberg-Cox, 1994). Por lo tanto, los objetivos de las diferentes áreas o centros de responsabilidad deben estar en consonancia con la prioridad competitiva, a la que deben apoyar y reforzar. En general, se debe optimizar el objetivo del todo (departamento de producción), aunque para ello haya que suboptimizar los objetivos de algunas partes (diferentes áreas de actividad del departamento de producción).

Una vez identificadas las prioridades competitivas, se desarrollan las políticas de producción en sentido amplio. Estas políticas surgen del análisis externo e interno así como de la tarea u objetivos asignados a la producción. En el planteamiento de Skinner (1974) subyace la idea de una correlación total entre la prioridad competitiva elegida y las políticas a desarrollar; por tanto, considera que cada objetivo se consigue únicamente con determinadas políticas, o dicho de otro modo, la puesta en práctica de determinadas políticas sólo permite alcanzar un objetivo concreto. Es decir, las políticas de producción deben concebirse, coordinarse y centrarse en aquella prioridad competitiva clave de la producción que es esencial para que la empresa (o unidad estratégica de negocio) triunfe dentro de su sector.

Definida la prioridad competitiva y delimitadas las políticas que la sustentan, es conveniente realizar un benchmarking, que consista en analizar los productos y prácticas de gestión de los mejores competidores (dentro y fuera del sector de actuación) para adaptarlas a la cultura propia de la fábrica (Camp, 1989, citado por Avella et al., 1999). Así el benchmarking se aplica para complementar la información obtenida del análisis interno y externo y favorecer una valoración inicial de las propias actuaciones respecto a las que está emprendiendo otras empresas. Así mismo, Garvin (1993) introduce el concepto de iniciativas estratégicas de producción «SMI: Strategic Manufacturing Initiatives », que define como un mayor esfuerzo del área de manufactura con el propósito de conseguir una determinada mejora en un periodo de tiempo concreto. Estas iniciativas pueden aplicarse a toda la organización de manufactura y permiten alcanzar objetivos cuantitativos e hitos específicos. Se utilizan para modificar las políticas que no sean coherentes con las prioridades y para mejorar aquellas áreas que son críticas para el mantenimiento de las ventajas competitivas. En concreto introduce dinamismo en el modelo jerárquico de planificación de la estrategia de producción.

Finalmente se efectúa un examen meticuloso de cada elemento del sistema de producción/ operaciones. A continuación, se seleccionan y asignan los recursos necesarios para llevar a cabo las políticas elegidas, a la par que se desarrollan nuevas capacidades en producción y se mejoran las existentes; el proceso se completa con la puesta en práctica de los programas de implantación, controles, medidas de evaluación del rendimiento y procedimientos de revisión.

Hacia mediados de los años ochenta comienzan a surgir algunas críticas a la estructura básica de este modelo. En este sentido, se plantea que a pesar de que con este modelo o enfoque se consigue que la estrategia de fabricación apoye a la estrategia empresarial, indudablemente la primera adopta una posición reactiva frente a la segunda. Las metas y objetivos de la estrategia competitiva definen la política y limitan el marco de actuación de fabricación. Se argumenta que este modelo de cierta forma omite la capacidad del área de producción para proporcionar ventajas distintivas a la empresa no sólo a través de su estrecha correlación con la estrategia competitiva (es decir, sirviendo de apoyo a ésta), sino como factor determinante de la misma. Así mismo, en este modelo jerárquico se asume de alguna forma que el problema de la estrategia de producción es un problema funcional, no de la unidad de negocio, de forma que ésta se puede desarrollar internamente, aunque teniendo en cuenta que las estrategias y políticas del ámbito superior, e incluso del resto de áreas funcionales, actúan como parámetros y limitaciones a tener presente (Conca & Molina, 1998).

Intentando buscar la justificación que subyace en el modelo original de Skinner, Hayes (1985), considera que la línea de pensamiento que lo inspira es del tipo «fines-formas-medios», en el sentido de que considera que únicamente se puede desarrollar la estrategia de producción (formas) cuando se sabe cuáles son los objetivos y metas de la empresa (fines) con relación a su entorno y en términos de la ventaja competitiva y, solamente después, se puede disponer de los recursos necesarios (medios) para llevar a cabo esta estrategia. Hayes (1985) considera que en determinadas circunstancias la metodología de la planificación estratégica formal, y peor incluso, las actitudes y relaciones que a menudo fomenta, puede deteriorar la capacidad de una empresa para competir. Por una parte, pone en tela de juicio a la premisa de que los medios deben seguir a las formas, basándose en que los recursos importantes – tecnología, aptitudes y relaciones laborales eficaces (en definitiva los llamados recursos intangibles) – no siempre se pueden adquirir cuando se necesitan. Por otra parte, la falta de estabilidad en el entorno y en el propio interior de la organización dificulta, tanto la posibilidad de alcanzar unos objetivos predeterminados con una cierta estrategia - debido a la poca previsibilidad del mundo de la competencia -, como incluso la propia integridad o deseabilidad de tales objetivos - ante unos valores y necesidades que no son siempre estáticos.

Por todo ello, Hayes (1985; p.130) propone invertir el paradigma «fines-formas-medios», para seguir una lógica «medios-formas-fines». Así la empresa comenzaría por invertir en el desarrollo de su potencial a lo largo de un amplio frente (medios). Deberá capacitar a sus trabajadores y directivos para una diversidad de trabajos, informarlos sobre la situación competitiva global y las acciones de determinados competidores, enseñarles a detectar los problemas y a encontrar soluciones para ellos, y a convencer a otros para que sigan sus recomendaciones. A medida que se desarrolla este potencial y aparecen las oportunidades tecnológicas y de mercado, la empresa deberá animar a los directivos de los niveles inferiores de la organización a explorar las oportunidades allí donde se den (formas). Entonces el trabajo de la alta dirección es facilitar este tipo de actividad emprendedora dotarla de recursos de otras partes de la empresa y, cuando sea factible, alentar las actividades cooperativas (fines).

En definitiva, la planificación estratégica formal (modelo jerárquico) como alternativa para elaborar estrategias corporativas, de negocio y de producción, no siempre es la opción más adecuada. En este sentido, se reconoce la posibilidad de seguir un proceso menos formalizado y más caótico en la elaboración de estrategias. Básicamente, lo que se pretende es, en lugar de desarrollar planes y buscar después capacidades, crear primero capacidades y posteriormente alentar el desarrollo de planes que las exploten. En la Figura 1 esta secuencia inversa está contemplada. Las capacidades pueden resultar de la formulación e implementación de la estrategia, pero también pueden resultar de actividades no previstas en la planeación estratégica. Siempre que se obtengan las capacidades y estas se desarrollen, pueden proporcionar una competencia distintiva. Si el juego de capacidades alcanzadas es único y difícil de replicar entonces las capacidades proporcionan al sistema una competencia distintiva sostenible. Miller & Hayslip (1989) defienden que la formulación e implementación estratégica y el desarrollo de capacidades son procesos separados que deben emprenderse en paralelo para lograr una ventaja competitiva.

En este sentido, diversos autores (Hayes, 1985; Leong et al.; 1990 y Zahra & Das, 1993) sugieren que los recursos de producción pueden constituir la esencia de la estrategia de negocio y convertirse en la variable competitiva clave. Así, los recursos y capacidades de fabricación pueden inspirar la orientación estratégica de la empresa; este es el argumento central del enfoque de la planificación estratégica con base en los recursos de producción, que constituye la alternativa al enfoque jerárquico convencional. En realidad, se aplican al contexto de la función de Producción las consideraciones que acerca de la teoría de los recursos y capacidades se recogen en la literatura estratégica.

4. Enfoque basado en los recursos

Al igual que en el modelo de Skinner, el enfoque basado en los recursos también busca alcanzar una acertada combinación mercado-capacidad distintiva, aunque para ello se invierte la lógica del anterior modelo jerárquico, procediendo de la siguiente forma (Grant, 1991): (1) se analizan los recursos básicos de la empresa; (2) se estiman las capacidades de la empresa; (3) se analiza el potencial de beneficio de los recursos y capacidades (para el logro de la ventaja competitiva sostenible); (4) se selecciona una estrategia para; (5) desplegar y perfeccionar el stock de recursos y capacidades con el fin de sostener y ampliar las posiciones de ventaja competitiva así como ampliar el conjunto de oportunidades estratégicas de la empresa.

Según este enfoque la estrategia de fabricación sigue teniendo por objeto el desarrollo de capacidades distintivas. Sin embargo, la relación que mantiene con el ámbito estratégico superior difiere considerablemente de la del modelo jerárquico anterior; principalmente en que:

a) La definición de los negocios y objetivos de la unidad de negocio se fundamenta en las capacidades de la empresa más que en los mercados en que participa (Grant, 1991)

b) El desarrollo de las capacidades es un paso previo a la selección del modo de competir en los mercados. A partir de las capacidades distintivas de la empresa se buscan mercados donde explotarlas para convertirlas en ventajas competitivas (Conca & Molina, 1998).

Este segundo modelo se considera ascendente, en el sentido en que, como afirma Fernández Casariego (1990), "...es aquello que la empresa hace bien, las potencialidades, recursos y conocimientos en el área de producción los que determinarán la senda de expansión futura...". De acuerdo con esto, es el potencial de recursos y capacidades lo que determina la estrategia futura a desarrollar, de manera que, frente al modelo anterior jerárquico, este nuevo enfoque tiene un importante componente ascendente.

La teoría de los recursos sobre la que se sustenta este modelo, postula que la ventaja competitiva no sólo proviene de las condiciones de la demanda que permiten crear oportunidades para obtener rentas superiores, sino que la ventaja competitiva también viene predeterminada por la oferta; es decir, depende del desarrollo de activos y capacidades superiores por parte de la empresa. Por tanto, considera que una rentabilidad superior está asociada con la posesión de recursos estratégicos más que con las ventajas derivadas de la posición en un mercado, la elección de un segmento o la adopción de una estrategia genérica (Grant, 1991).

En consecuencia, la definición de la empresa en términos de lo que es capaz de hacer puede ofrecer un soporte más firme para la estrategia que una definición fundada en las necesidades que pretende satisfacer. Así pues, la teoría de recursos supone que la ventaja competitiva viene determinada por la combinación de factores del lado de la demanda y de la oferta. Del lado de la demanda, las actividades productivas de una empresa deben satisfacer las necesidades del mercado; del lado de la oferta, la empresa debe tener capacidades no sólo pata atender necesidades del mercado, sino para satisfacerlas más eficaz o eficientemente que otras empresas aportando valor al cliente (Grant, 1991). En síntesis, la teoría de los recursos conecta indisolublemente los recursos de una empresa (lo que hace bien) con su entorno industrial (lo que el mercado demanda y lo que los competidores ofertan) (Collis & Montgomery, 1995).

La sostenibilidad de una ventaja competitiva depende de que los recursos sean difícilmente replicables. Este criterio subraya el papel del conocimiento (en especial el tácito) como el activo estratégico más importante que posee una empresa (Quinn, 1992). Las empresas deben estar comprometidas tanto con la adquisición como con la aplicación del conocimiento (Spender, 1992). La adquisición necesita individuos especializados en áreas específicas del conocimiento, mientras que la aplicación requiere combinar muchos conocimientos especializados (Demsetz, 1991). Los límites cognoscitivos restringen la posibilidad de que un sólo individuo pueda integrar la totalidad de conocimientos especializados necesarios para realizar una actividad productiva compleja, entonces la esencia de las capacidades productivas radica en la integración del conocimiento especializado de varios individuos; este concepto favorece a la fábrica como una institución idónea para la integración y transferencia de conocimiento y aprendizaje.

El enfoque de recursos aplicado a la estrategia de producción comienza con un análisis de los recursos que posee la fábrica y el sistema productivo en general, para determinar aquellos que son susceptibles de proporcionar una ventaja competitiva de carácter sostenible. Así mismo se estiman las habilidades o competencias que existan con vista a tener un punto de partida para el análisis estratégico. Sin ánimo de ser exhaustivos, se exponen brevemente algunos recursos de producción que han proporcionando ventajas competitivas (Avella et al., 1999): a) el tamaño, siempre y cuando permita obtener economías de escala, alcance y/o experiencia; b) el acceso preferente (o exclusivo) a determinados factores productivos, sobre todo cuando se tiene un suministro exclusivo de materiales, se dispone de una localización privilegiada o la oferta de un determinado factor es limitada y la empresa tiene derecho a utilizarlo en condiciones favorables; c) los conocimientos tecnológicos relacionados con el proceso de producción (por ejemplo un secreto industrial, know-how, etc.); y d) las capacidades y habilidades de fabricación, sobre todo las basadas en el conocimiento tácito.

Si se comparan ambos modelos, se puede observar que el jerárquico puede ser apropiado cuando la evolución del entorno es predecible y la ventaja competitiva se basa en recursos cuya adquisición (y liquidación) puede hacerse rápidamente respecto a los cambios del entorno. Tal es el caso de los recursos tangibles aunque también de algunos activos intangibles que pueden adquirirse libremente en el mercado (Conca & Molina, 1998). Ante esta situación, es factible la construcción de las capacidades necesarias para poder competir en el sector. Sin embargo, Stalk, Evans & Shulman (1992) advierten que, cuando el entorno se caracteriza por ser dinámico, la ventaja competitiva también ha de serlo y, si ésta se fundamenta en recursos tangibles o activos intangibles, su evolución se ve dificultada por la inflexibilidad de los mismos. Por el contrario, las habilidades y/o competencias son capaces de evolucionar y adaptarse a nuevos entornos, y no sólo eso sino que, como con gran acierto señalan Prahalad & Hamel (1991) "...a diferencia de los activos físicos, las competencias no se deterioran cuando se aplican y comparten, sino crecen". En este contexto, puede resultar más adecuado el modelo basado en los recursos pues, con la evolución, se va fortificando la base competitiva de la empresa en lugar de difuminarse, siendo capaz de adaptarse a mercados y productos diversos y alcanzar en ellos una ventaja competitiva.

Para terminar, se resumen en el Cuadro 1 las principales características de los dos modelos actuales referentes al proceso de formulación e implementación de la estrategia de producción. Se reconoce que no hay ningún modelo que intrínsecamente sea superior al otro. Todo depende de las circunstancias particulares de cada empresa, sobre todo de la turbulencia e inestabilidad del medio. Cuanto más turbulento e impredecible sea éste, resultará más conveniente un modelo próximo al basado en los recursos.

Cuadro 1. El modelo jerárquico y el modelo basado en los recursos

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5. Nuevos avances en el enfoque jerárquico de planeación de la estrategia de producción

El principal mérito de Skinner, ha sido el de proclamar la necesidad de incluir a la producción en la estrategia corporativa, tal y como lo enunció en uno de sus trabajos "...la producción es el eslabón que falta en la estrategia corporativa (Skinner, 1969). Aunque el modelo conceptual de Skinner ha sido criticado en algunos de sus aspectos, también ha sido enormemente influyente, hasta el punto que se puede observar, tal y como hace Voss (1992), que los posteriores marcos conceptuales que han tratado el tema han tendido a simplificarlo más que a ampliarlo. No obstante, el esquema de Skinner ha sido completado o modificado por ulteriores trabajos, de los cuales destaca las aportaciones realizadas por Hill.

Hill (1993) propone un marco conceptual también de gran influencia, donde se concibe la estrategia de producción como un proceso de cinco etapas esenciales, a saber:

- Definir los objetivos corporativos / empresa.

- Determinar las estrategias de márketing para alcanzar estos objetivos.

- Evaluar cómo los diferentes productos atraen los pedidos frente a los competidores.

- Establecer la forma más apropiada de fabricar estos productos (elección del proceso).

- Proporcionar la infraestructura de fabricación necesaria para apoyar la producción.

Las ideas básicas son las mismas: el enlace de la estrategia de producción con la corporativa y de la unidad de negocio, las prioridades competitivas, las decisiones estructurales (elección de proceso) y las infraestructurales; pero tiene algunas contribuciones importantes. La principal de ellas se refiere a las prioridades competitivas, pues se diferencian dos tipos de objetivos. Por una parte, están los denominados criterios ganadores de pedidos (Order-Winning Criteria), que serán aquellas dimensiones en las que, cuando una empresa mejora en ellas, el mercado lo valora positivamente y, en consecuencia, se captan nuevos clientes.

Por otra parte, están los criterios cualificadores (Qualifiers Criteria), que son aquellos que es necesario igualar para ser considerado por un cliente como posible proveedor. Sin embargo, alcanzar o incluso superar estos estándares, no genera nuevos pedidos. La idea está en diferenciar ambos tipos de criterios cuando determinamos las prioridades competitivas pues, tal y como afirma Hill (1993; p. 44) "...mientras que en los criterios cualificadores las compañías necesitan solamente ser tan buenas como sus competidores, con los generadores de pedidos necesitan ser mejores que sus competidores".

Por otra parte, se reconoce explícitamente una relación muy importante en la secuencia de formulación de la estrategia de fabricación. Consiste en la necesidad de «coordinar la estrategia de márketing y la de producción», siendo precisamente los criterios ganadores de pedido el punto de enlace entre ambas y, por extensión, con la estrategia empresarial /corporativa. Por supuesto que ello no implica que una función domine sobre otra; en realidad, explica Hill (1993; p.41), el procedimiento consiste en que márketing formule al mercado aquéllas preguntas que se puedan contestar con las respuestas de producción.

Lo que se hace es evitar la actuación que hasta el momento se había mantenido en las empresas manufactureras (Schonberger, 1994), donde marketing y ventas (la compañía de distribución) vivían con los clientes en su propio castillo, felizmente inconscientes y despreocupados de las capacidades y aptitudes productivas. Mientras producción, por otra parte y también en su castillo, no tiene acceso a las necesidades de los clientes finales, ni ha buscado tenerlo. Sólo tiene planes para que la producción se adapte a sus propios intereses, que son los de satisfacer sus propios programas instaurados internamente y maximizar la utilización de recursos. Con esta aportación Hill, lo que hace es tender un puente entre ambos castillos, de forma tal que la comunicación fluya en ambas direcciones y el trabajo conjunto se torne cooperativo y funcional.

Por tanto, y esta es su tercera contribución importante, el enfoque de Hill no es jerárquico; en lugar de concebir sólo los tres primeros pasos como interactivos, con bucles de retroalimentación y los dos últimos (la estrategia de producción) como lineales y deterministas, se considera que cada componente interacciona con los demás (Conca & Molina, 1998). De hecho, Hill (1993) afirma que al utilizar su modelo se obtienen dos resultados: el primero, consiste en evaluar el apoyo estratégico de la actual estrategia de producción respecto a los mercados presentes y futuros; con el segundo, se pasa de nuevo al debate corporativo, para resolver las disputas que puedan surgir en las funciones de márketing y producción.

Los trabajos de Skinner y Hill han servido de inspiración para el desarrollo de otros modelos, con mínimas variaciones sobre los originales. Se podría citar los desarrollados por Fine & Hax (1985), Platts & Gregory (1992), Beckman, Boller; Hamilton & Monroe (1990), Schroeder (1992), Miller (1988), Voss (1989; 1992), Schroeder & Lahr (1990) y Greenhalgh (1990), Miltenburg (1995). Sin embargo, según Platts (1994; p. 94) no existe una literatura abundante que trate con suficiente detalle los aspectos de proceso como para hacer operativos los modelos conceptuales existentes. Algunos trabajos que han tratado el tema son los de Gunn (1987), Miller (1988), Schroeder & Lahr (1990), Platts & Gregory (1990) y Miltenburg (1995). Entre ellos se pueden encontrar procedimientos y herramientas de trabajo que pueden resultar de gran utilidad a la hora de establecer la operativa a seguir para formular la estrategia de producción.

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Santiago Ibarra Mirón, PhD. MSc.

Departamento de Ingeniería Industrial

Universidad Central de Las Villas (UCLV)

Ingeniero Industrial por la Universidad Central de Las Villas (UCLV).

Diploma Europeo en Administración y Dirección de Empresas.

Magíster (MSc) en Creación, Estrategia y Gestión de Empresas por la Universidad Autónoma de Barcelona, España.

Doctor (PhD) en Ciencias Técnicas por la Universidad Central de Las Villas (UCLV).


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