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Plan de Marketing para el Centro Universitario "José Martí Pérez"




Enviado por escam



    Trabajo de Diploma

    1. Resumen
    2. Análisis
      Bibliográfico de Plan y Efectividad de
      Marketing
    3. Procedimientos para la
      confección de un Plan de Marketing
    4. Conclusiones
    5. Recomendaciones
    6. Bibliografía
    7. Anexos

    Resumen

    El propósito fundamental de este trabajo es la
    implementación del Plan de
    Marketing para el Centro Universitario "José Martí
    Pérez" de Sancti Spíritus (CUSS), para ello se
    realiza en un primer momento el diseño
    de la investigación, donde se expone el problema
    científico, objetivo
    general y específicos, objeto de investigación,
    campo de acción,
    hipótesis, valor
    teórico, práctico y resultados esperados. Se
    confecciona a partir de un análisis bibliográfico el marco
    teórico o referencial sobre Plan Marketing y
    también se incluye el epígrafe concerniente al
    Subsistema de Comercialización propuesto en el Nuevo
    Modelo de
    Gestión
    Económico Financiera del MES. Posteriormente se propone el
    procedimiento
    para elaborar dicho Plan y se explican cada una de las partes que
    lo conforman. Finalmente, el Plan de Marketing para el CUSS es
    confeccionado y se brindan los controles sistemáticos que
    deben efectuarse para que éste funcione con la efectividad
    requerida. Se arribaron a conclusiones que corroboran los
    objetivos de
    la investigación y recomendaciones que de por sí
    muestran la importancia de esta tesis de
    grado.

    Introducción

    Cada año surgen nuevas organizaciones
    educativas, es decir, nuevos competidores, tal vez con diferentes
    discursos,
    pero siempre con un mismo objetivo: ganar mercado. Si bien
    la planificación curricular es una parte
    tradicional de las universidades, no lo es así la
    planificación comercial. También es cierto que
    muchas organizaciones educativas han sobrevivido sin realizar
    planes de marketing. Pero, ¿hasta cuándo
    podrán resistir, sin planificar, una competencia cada
    año más fuerte, frente a un mercado que no crece?
    Aunque se tratara de una organización no lucrativa, el marketing le
    permitiría llegar mejor al mercado que le interesa y
    obtener los fondos necesarios para su desempeño.

    Como vemos, la necesidad de planificar las diferentes
    estrategias hacia
    los diferentes mercados, tiene
    un rol protagónico ante las dificultades actuales que
    atraviesan la mayoría de las universidades.

    El Centro Universitario "José Martí
    Pérez" oferta tres
    productos que
    son: la auditoría, consultoría y formación siendo la
    principal fuente de ingreso. De ahí que tiene la necesidad
    de implementar el Nuevo Modelo de Gestión Económico
    Financiera del MES que puede servir de guía para
    contribuir al aumento del impacto y de la efectividad de los
    resultados en el Subsistema de Comercialización que define
    como sus objetivos los siguientes:

    Objetivo
    general

    Sistematizar una gestión anticipada,
    especializada y profesional en la comercialización de las
    producciones universitarias, que potencie una mayor pertinencia
    de los resultados en el entorno y un aumento significativo de la
    eficiencia de
    la actividad.

    Objetivos específicos del subsistema
    comercial.

    • Gestionar con enfoque de mercadotecnia los productos de las diferentes
      unidades universitarias, hasta lograr una mayor correspondencia
      en tiempo,
      género y lugar entre las necesidades y
      demandas del entorno con la oferta de los CES.
    • Agilizar los procesos de
      negociación y contratación de
      productos científicos universitarios.
    • Fortalecer y promocionar la imagen de las
      universidades y sus productos científicos.
    • Lograr un alto nivel de especialización y
      profesionalismo en la actividad de comercialización de
      productos científicos universitarios.
    • Sistematizar las alianzas estratégicas,
      asociaciones y otras formas de cooperación con entidades
      dentro y fuera del sistema
      MES.
    • Incrementar los niveles de calidad de
      productos universitarios.

    Hoy tiene este Centro problemas
    enmarcados en:

    Antecedentes

    • Se carece de un trabajo sostenible en función
      de relaciones con los diferentes grupos de
      intereses (prensa,
      radio,
      instituciones financieras) en función de
      negocios.
    • En el centro todavía no es real la
      manifestación práctica de la filosofía de
      marketing. En múltiples casos el producto
      científico lo solicita el propio cliente. No
      existe retroalimentación con los servicios
      que se brindan.
    • Todavía no existe una estrategia
      definida para el subsistema de comercialización del
      centro.
    • La orientación al mercado en los negocios del
      centro es muy incipiente, todavía no hay mecanismos
      establecidos que permitan una orientación al cliente,
      competencia, integración y coordinación de funciones.
    • Es muy pobre el sistema de
      información comercial existente, se procesan algunos
      datos de corte
      interno pero hay un espacio vacío para la inteligencia
      competitiva, investigación comercial y sistema de apoyo
      para decisiones de mercado.
    • No existe un Estudio de Mercados con vistas a
      comprender las necesidades que tienen las organizaciones del
      territorio con relación al producto científico
      que comercializa el centro.
    • Se carece de estudios de imagen y del nivel de
      comprensión de los clientes con
      respecto a los productos científicos.
    • Los competidores son pocos y no tienen gran
      experiencia en la prestación de estos
      servicios.

    El problema científico de esta
    investigación es: la inexistencia de un plan de marketing
    impide la efectividad de la comercialización de los
    productos científicos universitarios.

    Se plantea como hipótesis: Es
    posible mejorar de forma eficaz la comercialización de los
    productos científicos universitarios, a través de
    la implementación efectiva de un Plan de
    Marketing

    El objetivo general de la investigación se
    define como sigue: Implementar el Plan de Marketing para el
    Centro Universitario "José Martí
    Pérez"

    Este objetivo general puede ser desglosado en los
    objetivos específicos que siguen:

    1. Elaborar el marco teórico referencial de la
      investigación que se enmarque fundamentalmente en los
      planes de marketing.
    2. Elaborar los instrumentos de investigación que
      permita una obtención de la información comercial más
      rápida precisa.
    3. Diagnosticar la situación actual comercial con
      la que se presenta los productos científicos
      universitarios.
    4. Proponer un procedimiento para la confección
      de planes de marketing.
    5. Implementar los procedimientos
      que permitan validar la hipótesis de la
      investigación.
    6. Diseñar un sistema de control que
      permita el cumplimiento de los objetivos trazados.

    El objeto teórico es la actividad
    comercial, tomando como campo de acción el Centro
    Universitario "José Martí Pérez".

    El tipo de investigación que se utiliza es
    explorativa-correlacional.

    Los métodos de investigación
    empleados son: análisis y síntesis,
    histórico- lógico, teórico y el
    empírico.

    Las técnicas de investigación
    escogidas son: la observación, la encuesta, las
    entrevistas y
    la revisión de documentos.

    Las variables conceptuales son:

    1. Plan de Marketing
    • Operacionalización.
    1. Diagnóstico.
    2. Decisiones estratégicas.
    3. Acciones estratégicas.
    4. Control.
    1. Efectividad.
    • Operacionalización.
    1. Filosofía del marketing.
    2. Organización de la actividad de
      marketing
    3. Información de marketing.
    4. Orientación estratégica de
      marketing
    5. Eficacia operativa.

    Su valor teórico se evidencia en la
    posibilidad de construir el marco teórico o referencial de
    la investigación, derivado de un minucioso análisis
    bibliográfico sobre los Planes de Marketing. El valor
    metodológico
    está dado por la construcción de instrumentos de
    investigación que permitan una implementación
    sencilla de los pasos del procedimiento para la confección
    del Plan de Marketing.

    El valor práctico se relaciona con la
    implementación del procedimiento en el contexto del Centro
    Universitario "José Martí Pérez".

    Capítulo 1. Análisis
    Bibliográfico de Plan y Efectividad de Marketing

    1. Breve historia de
      la Planificación
      Estratégica

    La planeación
    estratégica (también conocida como
    planificación a largo plazo) fue tomando impulso durante
    los años sesenta y alcanzo su cima en los setenta.
    Según Kotler, "se entiende por planificación
    estratégica al proceso de
    desarrollo y
    mantenimiento
    de un proyecto que
    vincule las metas y habilidades institucionales con las
    oportunidades cambiantes del mercado. Esto depende del desarrollo
    de una clara misión
    institucional, que sustente objetivos, y una apropiada
    implementación."

    Muchas de las más populares herramientas
    de la planificación estratégica proporcionan claros
    esquemas mentales, mediante los que los directivos pueden pensar
    sobre cuestiones y retos a los que se enfrentan en el nivel de
    estrategia de la institución. La visión con la
    utilización de estas herramientas era a menudo poderosa y
    podía desembocar en el desarrollo de una estrategia cuya
    siguiente aplicación podía afectar a muchas
    compañías y a las vidas de sus empleados. La
    decisión de dejar de invertir en una empresa
    subsidiaria de una industria no
    atractiva, por ejemplo, podía afectar las vidas de miles
    de personas. Como el nombre sugiere, la mayoría de las
    herramientas están dirigidas sólo a la estrategia y
    se preocupan poco de la ejecución. Las herramientas no
    dicen verdaderamente a los directivos cómo hacer nada.
    Esto, por supuesto no implica que no sean poderosas herramientas
    de dirección. Simplemente, no siempre son
    herramientas que los directivos pueden utilizar bien a lo largo y
    ancho de la
    organización.

    En los años setenta, muchas empresas
    empezaron lo que se llamó planificación a largo
    plazo. Prever el futuro parecía algo bueno. Gran parte del
    proceso se sacó de modelos
    matemáticos, mucho de los cuales provenían de
    modelos originalmente desarrollados por la Oficina de
    Servicios Estratégicos de la Segunda Guerra
    Mundial y en años posteriores. Estos modelos fueron
    diseñados para determinar qué consecuencias se
    derivarían de una serie definida de supuestos.

    Aproximadamente al mismo tiempo, un puñado de las
    empresa
    consultoras de la dirección vanguardista desarrollaban
    unas reglas básicas y unas herramientas de
    planificación estratégica para facilitar a sus
    clientes de las grandes empresas un mejor entendimiento de los
    temas de estrategia empresarial a los que se enfrentaban en sus
    negocios diversificados.

    Dos de las herramientas analíticas más
    populares y fáciles de entender fueron la matriz
    crecimiento/ participación, del Boston Consulting Group
    (BCG) (Anexo 1) y la matriz de tres por tres posiciones de
    McKinsey (Anexo 2). Son notablemente similares en términos
    del análisis que proporcionan, pero suficientemente
    diferentes como para no ser confundidas por los directivos
    empresariales que reciben propuestas de consultoras que compiten
    por grandes contratos de
    ejercicio mental.

    La matriz crecimiento de BCG y la matriz de tres por
    tres posiciones de McKinsey fueron herramientas que permitieron a
    los directivos analizar una cartera de empresas bajo propiedad
    común y determinar el flujo óptimo de recursos
    (normalmente caja y atenciones a altos ejecutivos) entre ellas.
    Cuando se utilizan como herramientas de análisis
    competitivo, proporcionan al analista la capacidad para
    determinar en qué lugar de la cartera de una central de
    negocios está una unidad del negocio concreta, de lo cual
    se puede deducir la respuesta más probable de la central
    ante movimientos de la competencia. Por ejemplo, si uno de los
    varios negocios competidores aparece como
    ‹‹perro›› en la cartera BCG, pueden
    pensar razonablemente que si la central es racional estará
    exprimiendo este negocio, y en consecuencia, puede no responder
    con ardor a batallas para conquistar la cuota de
    mercado.

    El mismo ejemplo puede aplicarse a negocios que
    están en la zona de cosecha utilizando la matriz de tres
    por tres posiciones de McKinsey. La matriz crecimiento/
    participación es muy sencilla y fácil de
    entender.

    • Las estrellas en el cuadrante superior izquierdo son
      las oportunidades de inversión. Con un elevado uso y
      generación de efectivo (debida a una posición
      favorable de costes de industria), son relativamente
      autosuficientes.
    • Las vacas de ordeño en el cuadrante inferior
      izquierdo generan elevados flujos de efectivo, pero lo usan
      poco en su mercado de bajo crecimiento. Son proveedoras netas
      de efectivo, que es canalizado generalmente a incertidumbres y
      a proyectos de
      I&D.
    • Los perros del
      cuadrante inferior derecho son sumideros de efectivo, en los
      que no se pueden recobrar las inversiones
      adicionales de efectivo. El aumentar la cuota de mercado en un
      mercado estable es fútil, porque nadie puede permitirse
      aumentar su capacidad, del mismo modo que no puede permitirse
      funcionar muy por debajo de su capacidad total. Los perros son
      candidatos a la liquidación.
    • Las incertidumbres en el cuadrante superior derecho
      son los riegos reales. Si se les deja solas, se
      convertirán en perros a medida que el crecimiento del
      mercado se ralentiza, y sus márgenes de ganancia
      contraerán en relación a los de los competidores
      dominantes de la industria. Para convertirlos en estrellas se
      requiere una gran aportación de efectivo para cambiarlos
      a cuota de mercado aumentada y, por tanto, en experiencia
      acumulada.

    Debe subrayarse que las relaciones entre flujo de
    efectivo, cuota de mercado y crecimiento de mercado
    probablemente resultan más evidentes en las industrias
    en las que: a) se da un fenómeno importante de
    experiencia, y b) los bajos costes pueden transformarse en
    ventaja, competitiva, bien mediante precios
    más bajos o mediante gastos de
    marketing y técnicos más altos, o por otros
    medios.
    Donde los costes más bajos no son decisivos para el
    éxito, tal como sucede en los mercados
    altamente diferenciados, o donde los efectos de la curva de
    experiencia están limitados en el tiempo porque se da un
    gran ritmo de cambio
    tecnológico, o porque llega la obsolescencia de los
    productos, estas relaciones se diluyen.

    La matriz crecimiento/ participación de BCG
    descansa en gran medida sobre la existencia de una curva de
    experiencia en una industria de tipo vaca de ordeño. Si
    existe una curva de experiencia, el líder
    de la cuota de mercado debería conseguir, a lo largo del
    tiempo, una ventaja de costes frentes a sus competidores. A causa
    de la dependencia inherente de factores cualitativos en su
    valoración de la posición de la unidad de negocios
    y del atractivo de la industria, la matriz de tres por tres
    posiciones de McKinsey es en cierto modo más subjetiva que
    la matriz crecimiento/ participación. Sin embargo, ofrece
    en esencia una visión estratégica de tipo
    similar.

    Las dimensiones de la matriz de tres por tres de
    McKinsey son más multivariables con el fin de representar
    mejor la calidad. En esta matriz la posición competitiva
    de la institución en una actividad determinada
    sería representada a través de un conjunto de
    variables que
    pretenden corresponderse con los factores claves de éxito
    en la actividad. Dado que estos factores no son siempre los
    mismos no existe una lista cerrada de estos. Las variables
    elegidas no tienen por que ser variables cuantitativas y de hecho
    se da la misma importancia a las variables cualitativas si estas
    constituyen realmente factores de éxito.

    Conjunto de variables de posición competitiva.
    (las más corrientes)

    • Cuota relativa de mercado.
    • Calidad e imagen del producto.
    • Amplitud de la gama de producto.
    • Tecnología.
    • Productividad
    • Accesos favorables a los recursos.
    • Investigación y desarrollo.
    • Capacidad de innovación.
    • Estructura de coste.
    • Relación con la comunidad.
    • Relación con el gobierno.
    • Recursos humanos
    • Competencia organizativa.

    La dimensión del atractivo del mercado que trata
    el interés
    o el valor de la actividad para la institución se define
    también en base un conjunto de variables, tanto
    cualitativa como cuantitativas, y como en el caso de
    posición competitiva no existe una lista exhaustiva de
    éstos.

    Conjunto de variables de atractivo del mercado. (las
    más corrientes)

    • Tamaño del mercado.
    • Perspectiva de crecimiento.
    • Capacidad de expansión de los
      competidores.
    • Estabilidad de la demanda.
    • Disponibilidad de recursos.
    • Estructura del mercado
    • Volatilidad del proceso y del producto.
    • Reglamentación
    • Competencia internacional.
    • Globalización.
    • Grado de turbulencia.
    • Nivel medio de rentabilidad
    • Nivel de riesgo.

    Después de identificar las variables encargadas
    de representar la posición competitiva de la
    institución así como el atractivo de éstas,
    se evalúan los impactos de las distintas variables sobre
    las dimensiones respectivas. Se distinguen tres niveles en cada
    dimensión, elaborándose así una matriz con
    nueve casillas y por lo tanto con nueve clases de
    orientación estratégica.

    También se pueden distinguir tres
    categorías de actividades:

    • Las actividades "ganadoras" (casillas rosadas) en las
      que se debe invertir para asegurar su desarrollo.
    • Las actividades "intermedias" (casillas ralladas),
      para las cuales es necesario estudiar cada caso.
    • Las actividades "perdedoras" (casillas azules) de las
      cuales es preferible retirarse, total o parcialmente,
      rápida o progresivamente.

    Ambos sistemas son
    herramientas poderosas para desarrollar acciones
    planificadas a largo plazo en la sala de reuniones de la
    dirección. Gran parte de su poder como
    herramientas de comunicación descansa en su sencillez y
    facilidad de aplicación. Una matriz dos por dos vale por
    mil palabras. El problema es que mil palabras no dicen mucho
    sobre cómo hacer algo. Empresas que desean acometer el
    siguiente nivel de detalle, por ejemplo, cómo mejorar, se
    encontraban en las etapas iniciales del movimiento de
    planificación a largo plazo cogidas en esfuerzos de
    mejoras a todo lo ancho de la institución que
    tendían a estimar demasiados sus recursos. En cierto
    sentido, estaban intentando hacer todo mejor, y normalmente
    conseguían los resultados que se pueden esperar cuando se
    toma tal actitud hacia
    la mejora.

    Ambas estructuras
    pueden ser, engañosas o no aplicables algunas veces. La
    matriz crecimiento/ participación de BCG estaba en parte
    fundada por la creencia de que se podía conseguir una
    ventaja competitiva sostenible desplazándose hacia abajo
    por la curva de experiencia, lo que no siempre es le caso. Y la
    matriz de tres por tres posiciones de McKinsey resultó
    útil para dirigir la estrategia a nivel de unidad de
    negocios pero no a nivel de una gran empresa.

    1. Desarrollar un Plan de Marketing significa poder
      implementarlo con éxito. Los resultados emergentes
      de este tipo de planificación se vinculan
      estrechamente con los objetivos planteados para el
      año en curso o período lectivo.

      En un mercado como el de hoy en día donde
      la información llega mejor y en mayor cantidad al
      cliente, es importante la diferenciación de
      productos. Aquí juega un importante papel la
      utilización del marketing, que fue introducido en
      nuestro país como una filosofía de trabajo
      para las organizaciones empresariales con los cambios que
      acontecieron en la economía mundial y domestica en la
      década de los noventa.

      La dimensión, la estructura, el tipo de producto ofertado,
      las características propias de cada mercado en
      concreto, la cultura
      o la filosofía, etc., son factores lo
      suficientemente disuasivos para hacerle comprender a
      cualquier empresario la enorme diversidad de perfiles
      empresariales que conviven, en el ya de por sí
      complejo universo
      económico. Por esta razón resultaría
      muy poco práctico pensar en un único
      instrumento de planificación empresarial que fuera
      válido para todos los casos.

      El plan de marketing debe convertirse en un
      instrumento para hacer las actividades eficazmente, en un
      documento vivo que trata de disminuir los riesgos
      de una institución empresarial. Un número
      creciente de empresas reconoce la necesidad de permutar la
      mentalidad, producto y/o ventas,
      por la mentalidad de marketing, señalando como
      principal reto de planificación desarrollar, mejorar
      y gestionar estrategias competitivas de marketing.
      Reafirmando que las instituciones con grandes habilidades
      pueden lanzarnos a una era de crecimiento
      económico y mayores estándares de
      calidad de
      vida.

      1. El Proceso de Planificación de
        Marketing
    2. El Arte de
      Planificar

    Lo importante de la planificación no es el plan
    en sí, sino el proceso de planificación de
    marketing. Este conduce al equipo planificador a una
    reflexión estratégica y esta a un conocimiento
    mucho más exhaustivo de la propia realidad de la
    institución, de sus potencialidades y debilidades, de sus
    competidores, de su entorno y de sus clientes. Para desarrollar
    sus responsabilidades, los ejecutivos de marketing llevan a cabo
    un proceso de marketing que Kotler define de la siguiente
    forma:

    "El proceso de marketing comprende el análisis de
    las oportunidades de marketing, búsqueda del objetivo
    público, diseño de las estrategias,
    planificación de programas,
    organización, gestión y control de los esfuerzos de
    marketing."

    Según Abell y J.S Hammond se puede definir "la
    planificación de marketing como el proceso continuo de
    estableciendo de objetivos, a partir del análisis de la
    situación interna y externa de la institución, y de
    las estrategias comerciales para su consecución mediante
    la selección
    de mercados, el presupuesto
    comercial y asignación entre las diferentes variables del
    marketing".

    Esta es un proceso continuo, ya que así lo exige
    la adaptación a un entorno en cambio constante, y
    además sometido a modificaciones como consecuencia de las
    propias acciones de la institución. Este proceso no
    sólo se realiza al más alto nivel de
    dirección de la institución, sino que puede
    realizarse a nivel de división funcional, o a nivel de
    producto. A nivel global o corporativo la planificación se
    centra en el estudio de los fines, y de los objetivos de la
    institución mientras a nivel funcional corresponde la
    ejecución del plan
    estratégico y la obtención de
    información necesaria para todo el proceso. De esta forma,
    la dirección de la institución decidirá los
    productos y mercados en los que va a operar y las decisiones de
    invertir o reducir la participación en cada uno de ellos.
    Mientras tanto a nivel funcional será la división
    de marketing la que aporte los análisis sobre los mercados
    y la competencia, elabore las estrategias y los planes necesarios
    para obtener los objetivos fijados

    Miguel Ángel Aguirre plantea que "un plan de
    marketing se concibe para aumentar la capacidad de
    reacción, gracias a una interpretación rápida de lo que
    suponen los cambios producidos, y que desde el inicio de su
    confección se sabe que deberá ser revisado
    periódicamente.  El plan de marketing es una
    herramienta de gestión
    por la que se determinan los
    pasos a seguir, las metodologías y tiempos para alcanzar
    unos objetivos determinados. Así tenemos que el plan de
    marketing forma parte de la planificación
    estratégica de una compañía
    .
    Además, no podemos olvidar que no debe ser una
    actividad aislada
    , sino, por el contrario debe estar
    perfectamente unida al resto de departamentos de la
    institución (Finanzas,
    producción, calidad, personal etc…)"
    (2002).

    Mientras que para Chevalier y Fenwick el plan de
    marketing "es un documento escrito que permite recompensar las
    posibilidades de un mercado o producto y presentar una estrategia
    de marketing adaptada a los objetivos del volumen de
    ventas, cuota de mercado o rentabilidad,
    fijados en cooperación con la dirección general. No
    es un documento difícil de establecer, pero es un
    útil indispensable en toda acción
    estratégica" (1996).

    Fernando Muñoz, en esencia, expresa lo mismo que
    los dos anteriores y dice que "el plan de marketing es un
    elemento de gestión consistente en un documento escrito
    que contiene: la delimitación de los objetivos,
    análisis de la situación, definición de las
    estrategias, desarrollo de planes y programas de acción,
    presupuestos,
    medidas de control y corrección de desviaciones y normas de
    reactualización para un periodo determinado"
    (1994).

    Todo plan empieza siendo una idea y acaba siendo un
    hecho: esta es su función. Es la expresión de un
    conocimiento práctico que va modificándose conforme
    avanza hacia el objetivo. "Un plan no es un elemento
    estático, sino un instrumento vivo que precede y alumbra
    continuamente a la acción" (Peter F. Drucker, 2000). Es
    necesario disponer de un método
    adecuado de formulación continua de planes, es decir, de
    explicación y detalle progresivo de cada plan que permita
    la necesaria autonomía a las personas más
    próximas al desarrollo de las operaciones;
    formulando criterios para la revisión del plan
    según se aproxime o no el desarrollo de las operaciones a
    la consecución de los objetivos fijados.

    Las instituciones necesitan continuamente mejorar los
    resultados de su Cuenta de Explotación, lo que se
    consigue, normalmente, de sólo dos maneras
    ortodoxas:

    Aumentar el margen (diferencia entre coste variable
    unitario y precio de
    venta), o
    Aumentando las ventas, para disponer de más
    márgenes.

    Muchos planes mueren o se abandonan a pesar de estar en
    sus estados iniciales. El número de abandonos en el
    proceso de planificación a medio y largo plazo no es, por
    sí sólo, un signo de que el proceso sea ineficaz;
    pero tampoco de que sea válido.

    La medida de eficacia del
    proceso es el grado de instrumentalidad real que ofrece al
    proceso de Dirección. En cambio, se puede decir que un
    proceso de Dirección en el que el número de planes
    empezados sea escaso es, en sí mismo, un proceso pobre y
    de débil grado de eficacia: lo que puede faltar en este
    caso es el aspecto innovador.

    Las características de un plan de marketing
    formalmente correcto han de ser:

    1. Debe nacer de un proceso de decisión correcto:
      nadie puede designar objetivos de modo racional en una
      situación que desconoce. Nadie puede intentar cambiar un
      comportamiento del que desconoce las relaciones
      de causa y efecto. En definitiva, nadie puede pretender
      elaborar un plan sin un análisis previo, ordenado,
      completo y científico y sin haber llegado a un diagnóstico.
    2. Existirá una completa estructura de
      responsabilidades: la marcha del proceso se realiza a
      través de toda la organización, siendo las
      líneas de su estructura y responsabilidades una flecha
      ascendente.
    3. Debe derivar de la contrastación de la
      realidad con la estrategia: la planificación contiene
      inmersa una esencia a la que no siempre se le presta la
      atención suficiente: el análisis
      de prioridades. No sólo es preciso decir cuáles
      son los objetivos, sino también cuáles son los
      más importantes. La capacidad de analizar y decidir
      sobre prioridades es la condición base de la
      planificación.
    4. Vinculado al tiempo: conviene descubrir los objetivos
      dentro del tiempo. Hay que hacerlo mientras hay plazo para
      expresarlos adecuadamente, definir la acción conducente
      a ellos y aplicar los recursos a esta
      acción.

    El Plan de Marketing es la herramienta más eficaz
    para aumentar las ventas. Consiste en definir que y como se ha de
    vender y en que cantidades; a cuales precios y a quienes se les
    venderá; donde y cuando se les venderá; a
    través de cuales canales o circuitos de
    distribución y contando con limitados
    medios de apoyo, asignar a las personas responsables la autoridad
    necesaria para cumplir estos objetivos y alcanzar un beneficio
    determinado; es el resultado del análisis,
    preparación y decisión de los procesos y acciones
    globales de una institución en el campo del marketing para
    un periodo de tiempo determinado. Representa una guía de
    navegación que permite responder a las dos últimas
    grandes preguntas: ¿Cómo lo vamos a hacer?, y
    ¿Cómo saber que lo estamos haciendo bien?
    Normalmente, un buen Plan de Marketing lleva incorporados la
    Auditoría de Marketing o Marketing Audit; el Marketing
    Estratégico y el Marketing Mix

    De acuerdo con las consultas bibliográficas
    realizadas podemos resumir que el plan de marketing tiene las
    siguientes características fundamentales:

    1. Es un documento escrito(formal)
    2. Tiene un contenido sistematizado y
      estructurado
    3. Define claramente los campos de responsabilidad y establece procedimientos de
      control.
    4. Debe detallar acciones específicas de
      marketing
    5. Está dirigido a obtener unos objetivos
      específicos
    6. Es válido para un período de tiempo
      concreto. Indispensable en toda acción
      estratégica
    7. Es un elemento de gestión, un documento de
      trabajo.

    Si este plan posee las características anteriores
    correctamente elaboradas entonces debe:

    • Identificar las oportunidades de negocios que se
      entienden como más comprometedoras para la
      institución.
    • Señalar como penetrar, posicionarse y
      mantenerse eficazmente en mercados y consumidores
      específicos.
    • Definir objetivos, políticas, programas, estrategias y
      procedimientos bases del plan teniendo en cuenta que
      condicionaran el futuro de la institución al servir de
      instrumento de comunicación interna integrando
      armónicamente todos los elementos del marketing
      mix.

    Se puede decir entonces que el plan de marketing tiene
    como base la combinación de los cuatro instrumentos de la
    estrategia comercial (producto, precio, distribución y
    promoción), de forma tal que pueda alcanzar
    los objetivos de la organización. Dado que el plan de
    marketing mix debe estar en función de los objetivos
    propuestos, será preciso establecer primero los objetivos
    y para ello hará falta conocer y analizar previamente la
    situación del mercado, la competencia y la propia
    organización. Este conjunto de actividades de
    análisis y planificación tiene como resultado el
    plan de marketing, que constituye la guía para el
    desarrollo de la estrategia comercial.

    El plan de marketing supone el desarrollo o puesta en
    práctica del concepto de
    marketing. Mientras este es la idea, aquel constituye la
    acción que materializa tal idea. Ambos parten de la
    identificación de las necesidades del consumidor y
    conducen a la ecuación más efectiva de la
    relación de intercambio que se establece. El plan de
    marketing o programa
    comercial es el resultado de la planificación comercial.
    Por lo tanto la planificación comercial tiene por
    finalidad el desarrollo de programas de acción para
    alcanzar los objetivos de marketing de la
    organización.

    Las decisiones a tomar deberán tener su
    fundamento en la opinión misma del mercado, y no solo en
    criterios productivos o administrativos. En un resumen se
    estará abogando por una actitud que exige a la
    organización, la aceptación y el respeto a los
    hábitos, opiniones y preferencias del consumidor. No es
    exagerado pensar que los buenos o malos resultados que obtenga la
    institución al final de cada ejercicio serán, en
    buena medida, un reflejo de la correcta o incorrecta
    planificación de marketing.

    Ahora bien, otra función, complementaria al
    proceso de planificación de marketing, es el control. Es
    la función necesaria que se orienta a modificar las
    operaciones, de acuerdo con el plan establecido, o a modificar
    consecuencias no deseables de una acción, se llama
    acción de control. "Controlar" significa ordenar las
    acciones de los diversos elementos dentro de las libertades que
    confiere el plan, de modo que se consiga con eficacia el cambio
    que éste busca. La actividad de control, así
    entendida, es una función plena de
    Dirección.

    Las funciones o beneficios de los sistemas de
    planificación de marketing se pueden resumir como sigue:
    (J. Saíns, 1995).

    • Formaliza el proceso de decisión
      estratégica, de forma que la institución cuente
      con un "foro" en el que
      se adopten este tipo de decisiones, y permitir una
      gestión más rigurosa y menos basada en
      improvisaciones.
    • Lleva a cabo una vigilancia más
      sistemática del entorno, y aumenta la capacidad de
      reacción de la institución frente a los cambios
      imprevistos.
    • Contar con un "fondo" de estudios, previsiones,
      análisis y experiencias que servirán al directivo
      para adoptar decisiones puntuales al margen del proceso de
      planificación.
    • Coordinar el proceso de decisión de la
      institución, facilitar los arbitrajes en caso de
      conflictos e
      incompatibilidades, y permitir el seguimiento de acciones
      emprendidas.
    • Permitir la participación del personal en las
      decisiones institucionales.
    • Facilitar la
      comunicación entre los miembros del equipo
      directivo, así como utilizar un lenguaje
      estratégico común. El Plan expresa la
      filosofía de la dirección de la
      institución y pone de manifiesto una visión
      conjunta de futuro en el seno del equipo directivo.
    • Constituir un instrumento de implementación de
      las decisiones adoptadas, pues el Plan se convierte en una
      vía muy eficaz de comunicación al resto del
      personal de la institución y un soporte a su
      movilización.
    • Justificar o hacer más inteligibles las
      decisiones adoptadas y exponer el discurso
      estratégico de la institución tanto en el
      interior como en el exterior de la misma.
    • Constituir un instrumento de ejercicio de poder por
      parte de la dirección. La participación en un
      proceso de planificación de esta naturaleza permite el
      dominio de las reglas de juego,
      el
      conocimiento de la información y la capacidad de
      juzgar en consecuencia.
    1. La efectividad del marketing no se revela
      necesariamente a través de los resultados en ventas
      y beneficios. Los buenos resultados pueden deberse
      más a que la división se encuentre en lugar
      correcto y en el momento adecuado, que al desarrollo de una
      gestión efectiva de marketing. Mejoras en el
      marketing de dichas divisiones podrían mejorar aun
      los resultados. Otras divisiones, sin embargo,
      podrían tener pobres resultados, a pesar de una
      excelente planificación de marketing. Reemplazar a
      los actuales directores sólo empeoraría la
      situación.

      La efectividad del marketing de una
      compañía o división d refleja por el
      grado en el que posee cinco atributos principales
      característicos a la orientación del
      marketing:

      1. Filosofía marketing
    2. Efectividad de marketing

    Tiene sus orígenes en aquella lejana etapa de la
    humanidad en la que el hombre
    comienza a

    Realizar intercambios para incrementar su
    bienestar.

    Desde este momento, y al igual que ocurre con la
    mayoría de las ideas, ha ido evolucionando con el paso del
    tiempo, configurándose en la actualidad como "un conjunto
    de actividades humanas, que, a través de los intercambios
    originados por el deseo de incrementar el bienestar o beneficio
    de las personas, permite obtener una mayor satisfacción
    del consumidor". En la mayoría de los textos
    clásicos de marketing se habla de la "filosofías de
    la
    administración de mercadotecnia", filosofía en
    el sentido de qué era lo más importante para los
    responsables de dirigir una organización.

    La filosofía marketing postula algo
    diametralmente distinto a las filosofías anteriores. Lo
    importante es el consumidor, pues son los consumidores quienes
    determinan si van a comprar un producto. Comprarán aquella
    marca que
    mejor satisfaga sus necesidades. Luego la institución debe
    adaptarse a las necesidades de los consumidores, a las
    necesidades del mercado, como condición para poder
    alcanzar sus propios objetivos. En suma, lo más importante
    es concentrarse en las necesidades de los consumidores, y
    satisfacerlas de un modo más efectivo (mejor
    satisfacción por el mismo precio) o más eficaz (la
    misma satisfacción pero a un precio menor).

    Esta se basa en cuatro pilares fundamentales:
    definición del mercado, orientación al cliente,
    coordinación del marketing y rentabilidad.

    • Definición del mercado: Ninguna
      compañía puede operar en todos los mercados y
      satisfacer todas las necesidades. Incluso tampoco puede hacer
      un buen trabajo en un mercado demasiado extenso. Las
      instituciones tienen que definir su público objetivo
      cuidadosamente, estas aciertan cuando preparan un programa
      específico de marketing para cada público
      objetivo. (Kotler, 1996)
    • Orientación al cliente: Una
      compañía puede haber definido su mercado
      cuidadosamente, sin embargo, fallar en su orientación al
      consumidor. La orientación al cliente requiere que la
      institución defina las necesidades del cliente desde el
      punto de vista de este último y no desde el punto de
      vista de la institución. Cada producto presenta
      múltiples aspectos que la dirección no puede
      conocer sin investigar al consumidor potencial. El objetivo,
      después de todo, es vender a través de la
      satisfacción de las necesidades del cliente. (Kotler,
      1996).
    • Coordinación de marketing: Significa
      dos cosas. En primer lugar, que las distintas funciones de
      marketing (ventas, publicidad,
      gestión de productos, e investigación de
      marketing) deben estar coordinadas entre ellas. Estas funciones
      de marketing deben coordinarse desde el punto de vista del
      consumidor. En segundo lugar, el departamento de marketing debe
      coordinarse con el resto de los departamentos y no
      funcionará nunca bien si se le considera meramente como
      un departamento aislado; solo lo hará adecuadamente
      cuando todos los empleados sean sensibles al efecto que sus
      actuaciones tienen en la satisfacción de los clientes.
      (Kotler, 1996).
    • Rentabilidad: El propósito de la
      filosofía marketing es ayudar a las organizaciones a
      alcanzar sus objetivos. En el caso de empresas privadas
      consiste en maximizar el beneficio y en las organizaciones no
      lucrativas, es sobrevivir y atraer fondos suficientes para
      poder desarrollar bien su trabajo. Así pues, el objetivo
      no es ya el beneficio por el beneficio, sino alcanzarlo como
      una consecuencia del trabajo bien hecho. Las instituciones
      hacen dinero
      satisfaciendo las necesidades de los consumidores mejor que la
      competencia.

    Solo pocas empresas poseen un verdadero enfoque hacia el
    mercado y hacia el cliente. Un grupo mucho
    más numeroso de compañías poseen un enfoque
    de ventas, un enfoque de producto o se conducen por los avances
    tecnológicos. Estas empresas antes o después,
    sufrirán un shock en el mercado. Pueden perder un
    importante mercado, sufrir un descenso en el ritmo de
    crecimiento, ver disminuida su rentabilidad o enfrentarse a
    fuertes competidores. En alguna de ellas su Consejo de Administración no comprende realmente la
    filosofía del marketing y la confunde con tareas de
    promoción. Desean ventas para su compañía y
    desarrollan una publicidad agresiva, sin darse cuenta de que la
    promoción no tiene sentido si sus productos y precios no
    tienen valor para los clientes que constituyen su mercado
    objetivo.

    Algunos Consejos simplifican en exceso la tarea de
    cambiar la filosofía de la institución. Comparten
    la opinión de que la realización de discursos que
    promuevan "trabajando para satisfacer al consumidor" y el
    desarrollo de seminarios destinados a la formación en
    marketing, son suficiente para producir los resultados deseados.
    Subestiman la resistencia al
    cambio, especialmente en ausencia de nuevos incentivos.
    Cuando los resultados no mejoran en el primer o segundo
    año, pierden la paciencia y vuelven su atención
    hacia otro lugar, como puede ser el enfoque hacia la
    producción.

    ¿Qué pasos debe seguir una
    compañía si desea construir una filosofía
    marketing con éxito? A continuación se incluyen los
    pasos a seguir:

    1. La Alta Dirección debe Apreciar más
      la Filosofía Marketing y Comprenderla: el liderazgo
      del Consejo y su compromiso con la clave del éxito. El
      Consejo debe convencer a la alta dirección de la
      compañía que se necesita un mejor nivel de
      marketing. Debe mostrar, con su propio ejemplo, el fuerte
      compromiso contraído con los clientes y recompensar a
      aquellos en la compañía que sigan una
      línea de atención a los mismos.
    2. Nombramiento de un Equipo Razonable de las Tareas
      de Marketing: el Consejo debe nombrar un equipo de marketing
      de alto nivel que desarrolle programas destinados a la
      introducción de modernas
      prácticas de marketing en la compañía.
      Este equipo debe contar con personal del propio Consejo,
      directores de venta, de I+D, de aprovisionamiento, de
      producción, financiación, personal y, por
      último, ciertas personas expertas en el tema, en
      función de fijar los objetivos, anticipar los posibles
      problemas y desarrollar una estrategia a nivel global.
      Ciertas personas pertenecientes a los niveles más
      altos de la compañía, deben tener autoridad
      para llevar a cabo los programas. Durante los años
      siguientes, este grupo debe reunirse con asiduidad para medir
      los progresos realizados y tomar nuevas
      iniciativas.
    3. Conseguir Ayuda y Guía del Exterior: a la
      hora de implantar una filosofía marketing en la
      compañía, el equipo debe contar con ayuda
      externa. Las consultorías poseen una experiencia
      considerable en la prestación de apoyo a empresas que
      tratan de conseguir una orientación
      marketing.
    4. Cambio en la Política de Motivación de la institución: la
      compañía debe cambiar su política de
      incentivos si espera que cambie el comportamiento de sus
      departamentos. Mientras el departamento de aprovisionamiento
      y el de producción se sientan recompensados por
      mantener los costes a un bajo nivel, se resistirán a
      aceptar cualquier decisión que implique su aumento,
      aunque sea necesaria para atender mejor a los clientes.
      Mientras el departamento financiero se centre en la
      consecución de beneficios a corto plazo, se
      opondrán a la realización de importantes
      inversiones en marketing, destinadas a conseguir clientes
      más leales y satisfechos.
    5. Captación de Grandes Talentos en Marketing:
      la compañía debe captar personal bien formado
      en marketing preferiblemente en empresas líderes. La
      institución necesita un director de marketing
      reconocido, que no sólo dirija el departamento, sino
      que sea capaz de ganarse el respeto de los directivos. Una
      compañía multidivisional se beneficiaría
      del establecimiento de un departamento de marketing fuerte y
      bien instruidos en al dirección de grandes empresas,
      capaz de desarrollar y fortalecer programas de marketing
      destinados a cada división.
    6. Desarrollo de Programas de Formación en
      Marketing para el Personal: la compañía debe
      formar programas en formación de marketing de
      interés para los altos directivos de la
      organización, los directivos generales de cada
      división, el personal del departamento de marketing y
      ventas, el personal de I+D, etc. Estos programas deben
      proporcionar conocimientos sobre marketing, habilidades y
      actitudes
      útiles para los directivos y empleados de la
      compañía.
    7. Instalación de un Moderno Sistema de
      Planificación Marketing: una forma excelente de formar
      a los directores de marketing, consiste en un moderno sistema
      de planificación con una orientación hacia el
      mercado. El esquema seguir requerirá que los
      directores estudien primero el ambiente
      que rodea ala institución en el mercado, las posibles
      oportunidades, las tendencias competitivas, así como
      otras fuerzas externas. De este modo, las estrategias de
      marketing y las previsiones de venta podrán
      desarrollarse en conexión con una base de
      datos saneadas.
    1. Organización de la actividad de
      marketing

    La organización de la actividad de marketing ha
    respondido también ha los cambios antes señalados
    en el concepto y tareas de marketing originándose
    diferentes modelos de organización que fueron teniendo su
    auge en momentos sucesivos. Así, mientras que en las
    primeras etapas del marketing predominaron los modelos
    organizativos funcionales, posteriormente se fueron imponiendo
    las organizaciones con directores de producto (product-manager),
    para concluir en unas organizaciones orientadas hacia los
    mercados con estructuras divisionalizadas o matriciales que
    recogen las peculiaridades de cada mercado.

    Sin embargo, esta secesión temporal no quiere
    decir que exista una superioridad de un modelo organizativo sobre
    otros. Las investigaciones
    realizadas en la organización de empresas demuestran que
    algunas estructuras funcionan en un medio ambiente
    determinado y otras no, por lo que no se pueden establecer unos
    principios
    universales de organización, ya que su eficiencia depende
    tanto del entorno o medio ambiente a que se enfrentan como de la
    tecnología
    de producción empleada. La teoría
    contingente de la organización establece que la por
    organizaciones caracterizadas por un nivel de
    diferenciación alta son más adecuadas para
    enfrentarse a entornos complejos, mientras que en los entornos
    simples se actúa mejor con organizaciones poco
    diferenciadas.

    • Organización funcional: Constituye el modelo
      organizativo más simple, ya que una única
      persona
      organiza las diferentes tareas que componen la actividad
      comercial. Es el esquema organizativo más adecuado para
      empresas de tamaño mediano y que se mueven en entornos
      simples, es decir en mercados con un único producto o
      con varios productos que se dirigen a un único mercado.
      La integración se establece mediante organismos
      jerárquicos de autoridad convencional.
    • Organización descentralizada: Un entorno
      más complejo por la adición de nuevos productos,
      mercados o geografía. La descentralización permite que cada
      división disponga de todos los recursos funcionales
      necesarios para resolver los problemas específicos que
      se plantean, logrando una especialización en los
      productos o mercados que le conciernen. En cierto modo, la
      descentralización es una consecuencia del crecimiento de
      la institución, especialmente si este crecimiento se
      produce hacia nuevos productos o nuevos mercados. Sin embargo,
      este aspecto tiene procesos negativos, como el incremento del
      coste a consecuencia de la duplicación de estructuras
      funcionales y en especial de la posibilidad de que dichas
      estructuras no estén utilizadas a plena capacidad. Otro
      problema adicional es la dificultad de coordinar y e integrar
      las actividades de las unidades funcionales, como forma, de que
      no se duplique los esfuerzos.
    • Organización mediante director y producto:
      Cuando la complejidad del entorno se incrementar y se
      experimenta una necesidad de mayor coordinación y
      especialización, pero a la vez se precisa una estructura
      centralizada, es solución muy extendida acudir a la
      organización mediante directores de producto. Las
      ventajas organizativas de este modelo se basan en la mayor
      coordinación en lo referente a la acción
      comercial respecto a un producto concreto, la mayor capacidad
      de reacción subsiguiente frente a las modificaciones del
      entorno, y la posibilidad de captar nuevas oportunidades
      comerciales en los mercados. Sin embargo, esta estructura
      plantea problemas organizativos dada las características
      del puesto, además supone un coste
      adicional.
    • Organización matricial: Se recomienda la
      organización matricial en empresas que se enfrentan a
      entornos impredecibles interconectados. Consiste en una
      estructura matricial que se caracteriza porque cada puesto
      tiene una doble dependencia al mismo nivel jerárquico.
      El problema básico que plantea, además de los
      elevados costes, es la vulneración del principio de ala
      unidad de mando, y los problemas que se pueden derivar de una
      doble dependencia. Sin embargo, resulta adecuada para empresas
      que se muevan en ambientes tecnológicos muy cambiantes y
      en mercados diferentes.
    1. Información adecuada de
      marketing

    El éxito de un programa de marketing depende
    fundamentalmente de la información que se tiene sobre el
    mercado y los productos y servicios de la competencia, así
    como de la comprensión de la forma en que responden los
    clientes potenciales a cada aspecto de la mezcla del
    marketing.

    Para estar al tanto de los cambios que suceden en el
    mercado que puedan influir en la comercialización de sus
    productos, la institución necesita de un sistema integrado
    de información de marketing. "El sistema de
    información de marketing es una estructura permanente
    integrada por personas, equipos y procedimientos cuya finalidad
    es reunir, clasificar, analizar, evaluar y distribuir
    información oportuna y confiable que servirá a la
    toma de
    decisiones de marketing". (Kotler, 1991)

    La información de marketing se recoge y analiza
    mediante 4 subsistemas:

    • Sistema de informes
      internos: Todas las instituciones cuentan con informes
      internos donde aparecen costos,
      inventarios,
      flujo de cajas, cuentas por
      cobrar y pagar, etc. Toda esta información permite
      a los gerentes tomar decisiones. Ejemplos: Presupuesto sobre
      publicidad, presupuesto y estrategia de marcas,
      etc.
    • Sistema de inteligencia de marketing: Es un grupo
      de fuentes y
      métodos con los cuales los ejecutivos
      obtienen diariamente su información sobre los cambios
      del ambiente comercial. Ejemplos: Libros,
      revistas y publicaciones de negocios, compra de
      información a las firmas que ofrecen este servicio,
      espionaje comercial, etc.
    • Sistema analítico de marketing: Se compone
      de técnicas muy refinadas para analizar
      los datos y problemas de marketing:

    Banco de datos estadístico:
    Análisis de regresión, análisis de
    correlación, análisis factorial, análisis
    discriminativo.

    Banco de modelos: Modelo de diseño,
    modelo de fijación de precios, modelo de mezcla de
    medios publicitarios.

    • Sistema de investigación de mercado: Es el
      diseño, obtención, análisis y
      comunicación sistemáticos de los datos y
      hallazgos relacionados con un problema específico de
      marketing que afronta la compañía, para
      realizar estudios sobre situaciones específicas. Todas
      las instituciones necesitan realizar investigación de
      mercado si de veras desean atender a sus clientes, a los
      competidores, los distribuidores y demás integrantes
      del marketing.

    El resultado de las investigaciones de marketing debe
    comunicarse a todos aquellos que tienen alguna responsabilidad
    con respecto al producto. Si los investigadores no comunican a
    todos los interesados de la institución que son
    responsables del producto se estarán creando las
    condiciones para que surjan problemas. Por ejemplo: si el
    producto se va a fabricar con un material cuya existencia es
    insuficiente y el investigador no le comunica al gerente de
    planeación de los materiales
    requeridos es probable que se desperdicie mucho dinero y
    esfuerzos antes de tomar la decisión de abandonar el
    proyecto. Por consiguiente el sistema de investigación
    debe estar constituido por un conjunto de personas, equipos y
    procedimientos con el objetivo de recoger, clasificar, analizar,
    interpretar y distribuir a tiempo la información demandada
    por los especialistas del marketing.

    1. Las instituciones deben adecuar sus capacidades de
      producción a la demanda y a buscar nuevos mercados o
      nuevos productos. Esto da lugar a un nuevo concepto de
      marketing estratégico, aparece una mayor
      preocupación por la imagen de la institución
      y se trata de insertar en la sociedad. Esto se conoce como responsabilidad social, actualmente las
      instituciones se esfuerzan por crear productos que sean
      ecológicamente seguros.

      Esta filosofía de orientación o
      enfoque hacia el marketing social que se comienza a
      desarrollar en esta última etapa se basa en tres
      consideraciones específicas: Satisfacción de
      los deseos de los consumidores, interés de la
      sociedad y beneficios para la
      institución.

      Inicialmente las instituciones basaban sus
      decisiones en el cálculo de los beneficios a corto
      plazo, posteriormente se dan cuenta de la importancia de
      satisfacer los deseos de los consumidores a corto plazo,
      actualmente la mayoría de las instituciones
      entienden la importancia de considerar también el
      interés de la sociedad en la toma de sus
      decisiones.

    2. Orientación estratégica

      Describiremos a continuación algunas
      herramientas y conceptos que pueden utilizar los directores
      para mejorar su planificación de marketing. La
      planificación se puede desarrollar apoyándose
      en microordenadores, utilizando programas
      específicos y hojas de
      cálculo. Estos programas utilizan ecuaciones de venta y beneficios y hacen
      suposiciones de respuestas de venta y de beneficios a
      diferentes presupuestos de marketing-mix.

      1. Cada estrategia de marketing-mix,
        conducirá a un determinado nivel de beneficio.
        Este se puede estimar a través de una
        ecuación. Los beneficios (B), por
        definición, son igual a los ingresos (I) menos los costes
        (C):

        B = I – C (1)

        Los ingresos se obtienen del producto del
        precio neto (P') por las unidades vendidas
        (Q):

        I = P'Q (2)

        Pero el precio neto (P') es igual al precio de
        la lista (P) menos cualquier descuento de precio
        unitario (k) que represente rebajas, comisiones y
        descuentos:

        P' = P – k (3)

        La estructura de coste se puede clasificar en
        costes variables (c), costes fijos (F) y costes de
        marketing (M):

        C = cQ + F + M (4)

        Sustituyendo las ecuaciones (2), (3) y (4) en
        (5) y simplificando:

        B = [ (P – k ) – c ] Q – F
        – M (5)

        en la que:

        B = beneficios

        P = precio de catálogo

        k = descuentos por unidad (incluye descuentos,
        comisiones)

        c = costes variables unitarios (materia
        prima, energía, etc.)

        Q = unidades vendidas

        F = costes fijos

        M = costes de marketing.

        La expresión [(P – k) – c]
        es el margen de contribución neta por unidad
        – la cifra que la institución obtiene por
        unidad después de descontar las rebajas,
        descuentos y los costes variables de producción
        y de marketing. La expresión [(P – k)
        – c] Q es el margen de contribución bruta,
        – el margen disponible para cubrir los costes fijos,
        beneficios y otros gastos de marketing.

      2. La Ecuación de Beneficios

        Si se desea utilizar la ecuación de
        beneficios para hacer planificación de
        marketing, el director de producto tiene que
        especificar las determinantes del volumen de ventas
        (Q). La ecuación de venta recoge los factores
        condicionales de las ventas (también llamada
        función de respuesta de ventas):

        Q = f(X1,
        X2,….Xn, Y1,
        Y2,….Ym)

        en el que

        (X1,
        X2,….Xn) = variables de
        venta que controla la institución

        (Y1,
        Y2,….Ym) = variables de
        venta fuera del control de la
        institución.

        Las variables Y incluyen aspectos como el
        índice del coste de la vida, el volumen y la
        renta del público objetivo. A medida que cambian
        estas variables se modifica el comportamiento de compra
        del mercado. La dirección no tiene influencia
        sobre la variable tipo Y, pero necesita estimarlas para
        hacer previsiones de venta. Si asumimos que el director
        ha estimado las variables Y su efecto sobre el volumen
        de venta, obtendríamos la siguiente
        ecuación:

        Q = f(X1,
        X2,….Xnl Y1,
        Y2,….Ym)

        Que significa que el volumen de venta es una
        función de las variables tipo X, para un nivel
        dado de las variables tipo Y.

        Las variables tipo X dada su naturaleza, se pueden modificar para
        influenciar el nivel de ventas. Las variables tipo X
        incluyen: precios (P), rebajas (K), costes variables
        (c) (en la medida que representa mejoras en la calidad
        del producto, entrega y servicios al cliente) y gastos
        de marketing (M). Así, las ventas como
        función de las variables controlables de
        marketing se describen mediante la
        fórmula:

        Q = f (P, k, c, M)

        Podemos especificar más aún. El
        presupuesto de marketing M se puede gastar de diversas
        formas, tales como la publicidad (A), promoción de ventas (S), fuerza de ventas(F) e
        investigación de marketing (R).

        La ecuación de ventas es
        ahora:

        Q = f( P, k, c, A, S, F,
        R)

        En la que los elementos del paréntesis
        representa el marketing-mix.

      3. La Ecuación de las Ventas

        Supongamos que el marketing mix maximice los
        beneficios del próximo año. Esto requiere
        tener una cierta idea de cómo afecta cada
        elemento de marketing a las ventas. Utilizaremos el
        término función de respuestas de ventas
        para describir la relación entre el volumen de
        ventas y un elemento particular del marketing mix. De
        manera más concreta, la función de
        respuesta de ventas predice el volumen probable de las
        mismas para un período concreto de tiempo, en la
        relación con los diferentes niveles posibles de
        cada elemento del marketing-mix, manteniendo constantes
        las demás.

        No se puede pensar en una relación
        permanente entre dos variables a lo largo del tiempo.
        En la medida en que los directores de marketing tienen
        intuición sobre las funciones relevantes de
        respuesta de venta, mejora su posición para
        formular planes de marketing más
        efectivos.

        La relación entre el precio y el
        volumen de venta es conocida como la ley
        de la demanda. Esta relación indica que las
        ventas crecen cuando los precios bajan siempre que
        permanezcan constantes el resto de las
        variables.

        El hecho de que los incrementos del gasto en
        marketing no originen indefinidamente incrementos
        marginales de ventas es positivo por varias razones: en
        primer lugar porque existe un límite superior a
        la demanda potencial de cualquier producto concreto. El
        público objetivo mejor dispuesto compra
        inmediatamente después de la compaña,
        quedando los compradores menos convencidos para
        más tarde. A medida que se alcanza un nivel de
        ventas superior, cada vez resulta menos rentable
        alcanzar a los compradores potenciales; en segundo
        término, es probable que a medida que la
        institución aumenta su esfuerzo en marketing, su
        competencia haga los mismo, con el resultado de que
        cada empresa experimente una resistencia creciente a la compra-venta
        y, en tercer lugar, si las ventas pudiesen siempre
        incrementarse de forma creciente, obtendríamos
        como resultados monopolio naturales. Empresas
        únicas dominarían el total de las
        industrias. Sin embargo, no hemos apreciado esta
        última situación.

        En la estimación de las funciones de
        respuesta de venta deben tomarse varias precauciones:
        primeramente, porque se asume que las otras variables
        son constantes. Así se supone que los precios de
        la institución y de la competencia permanecen
        constantes, a pesar de que los presupuestos de
        marketing cambien. Dado que esta asunción no es
        real, es preciso que la función de las repuestas
        de ventas se modifique para reflejar las respuestas
        más probables de la competencia. Por otro, lada
        esta función asume también cierto nivel
        de eficacia en las inversiones de marketing de la
        institución. Si la eficacia crece o decrece, la
        función de la respuesta de ventas lo hará
        correctivamente, con lo cual deberá modificarse
        para reflejar los impactos de las inversiones de
        marketing que manifiesten efectos a lo largo del
        tiempo.

      4. La Planificación Óptima del
        Beneficio

        Para hallar el nivel óptimo de la
        inversión, el director debe en primer lugar,
        sustraer de la función de la respuesta de ventas
        todos los costes ajenos al marketing para derivar
        así la función de beneficio bruto. Para
        facilitar la planificación óptima del
        marketing varias empresas han diseñado programas
        informáticos para la utilización de los
        gerentes de marketing en la identificación y
        valoración del impacto de planes alternativos de
        marketing en beneficios y ventas. El propio director de
        marketing deberá sentarse delante de una consola
        con un programa concreto y procedes a construir y
        testar los diversos supuestos de gasto de
        marketing.

      5. Optimización del Beneficio

        La teoría de la optimización de
        beneficios conduce a encontrar el nivel óptimo
        de presupuesto en marketing. Tenemos ahora que examinar
        la distribución óptima del presupuesto de
        marketing entre los diversos componentes del marketing
        mix. Las herramientas del marketing mix son
        parcialmente sustituibles unas por otras. Una
        compañía que busque incrementar sus
        ventas puede conseguirlo bajando el precio,
        incrementando las fuerzas de venta o los presupuestos
        de publicidad y promoción. El reto es encontrar
        el marketing mix óptimo.

        Ferber y Verdoorm declararon que "en la
        posición óptima, las ventas adicionales
        obtenidas gracias a un pequeño incremento en el
        esfuerzo de marketing, son iguales para cualquier
        herramienta de marketing, a diferencia de los
        precios…"

      6. Optimización del
        marketing
      7. Distribución Geográfica
        Óptima del Presupuesto de
        Marketing
    3. Eficacia operativa

    La última responsabilidad del planificador de
    marketing es distribuir de forma óptima el presupuesto
    entre los distintos públicos objetivos (PO). Los PO
    podrían ser diferentes áreas geográficas,
    diferentes grupos y otros segmentos. Para un presupuesto concreto
    de marketing, podrían incrementarse las ventas y los
    beneficios, redistribuyendo el presupuesto entre los diferentes
    segmentos.

    La mayoría de los ejecutivos de marketing
    distribuyen sus presupuestos entre los distintos PO sobre la base
    de un porcentaje de las ventas actuales o esperadas. En general,
    las reglas para la distribución del presupuesto de
    marketing conducen a una distribución ineficiente porque
    desgraciadamente confunden respuestas medias y
    marginales.

    El principio de distribución de fondos entre los
    PO, en base a igualar la respuesta marginal de las ventas es el
    que se utiliza en la técnica conocida como presupuesto
    base 0. La medición de las funciones de respuesta de
    ventas puede conducir a cambios sustanciales en las estrategias
    de marketing en las instituciones.

    1. La Sociedad mercantil cubana denominada Comercial
      Mercadu S. A. (en lo adelante CMSA) es una sociedad
      anónima por acciones nominativas, parte del
      sistema empresarial del Ministerio de Educación Superior (MES). Fue
      constituida como tal mediante escritura pública en 1999, tras haber
      tenido su origen como una sucursal de una empresa inscripta
      en Panamá en 1989, luego trasladada a
      las Islas Vírgenes Británicas con una
      sucursal en Cuba,
      para representar al subsistema de la
      Educación Superior del MES, cuyos ingresos
      contribuyeran a la supervivencia de las universidades y
      centros de investigación adscriptos al MES, mediante
      la comercialización de los bienes y
      servicios creados en los centros de educación superior (CES) y unidades
      de ciencia
      y técnica (UCT) adscriptos al Organismo. Al
      desarrollarse la actividad empresarial en Cuba se
      extendió su actividad a las nacientes sociedades
      mercantiles radicadas en el país.

      En febrero de 1997, se determinó por el
      Ministerio del Comercio
      Exterior de Cuba, que la actividad comercial
      contravenía lo estipulado para las sucursales de
      firmas extranjeras en la comercialización en
      frontera, adoptándose un acuerdo del
      Consejo de Dirección del MINCEX para que se
      estudiara esa situación por el MES y la posibilidad
      de la creación de una sociedad mercantil cubana.
      Este proceso se inició a partir de ese momento y
      culminó con la constitución de lo que hoy es
      CMSA.

      1. Objeto
        social
    2. Mercadu S.A.

    CMSA tiene como objeto social, según el
    artículo tercero de la referida Escritura, el
    siguiente:

    "…La comercialización de productos, equipos y
    servicios en Cuba y en el extranjero, desarrollados
    únicamente por los Centros de Educación Superior,
    Universidades y los Centros de Investigación vinculados a
    ellas, entre los que se encuentran:

    • Expertos y consultores.
    • Diseños y proyectos.
    • Consultorías técnicas y
      científicas.
    • Tecnologías y productos.
    • Producciones agropecuarias (plantas
      ornamentales, semillas, vitroplantas y otros).
    • Servicios científico-técnicos y
      docentes.
    • Medios audiovisuales, CD ROM
      científicos y docentes y juegos
      didácticos.
    • Software educacional.
    • Publicaciones científico-técnicas y
      docentes.
    • Servicios productivos y especializados.
    • Cursos, entrenamientos y estudios de
      postgrado.
    • Estudios de carreras universitarias
      compensadas.
    • Derechos de autores universitarios."

    El objeto social de CMSA tiene validez práctica y
    las actividades que la misma realiza están enmarcadas
    dentro de este.

    1. El Centro Internacional de la Habana S.A., CIH
      S.A.,
      es una casa consultora especializada en la
      prestación de servicios técnicos integrales, de excelencia, para un amplio
      espectro de auditorías, consultorías, y de
      formación de recursos
      humanos, con énfasis en el campo de la gerencia. Sus especialistas conforman un
      grupo de alta calificación profesional, con
      capacidad para satisfacer en cualquiera de estas
      áreas las exigencias empresariales más
      diversas, a la medida de los clientes.

      1. Auditorías
    2. Centro Internacional de la Habana S.A.
      Consultores y Auditores

    Utilizando las más modernas técnicas de
    auditorías y contabilidad,
    el Centro Internacional de la Habana atiende integralmente la
    actividad económica, comercial, contable, financiera y
    fiscal de las
    instituciones y las organizaciones.

    La actividad de auditorías se consuma a
    través de intervenciones temporales en forma de
    asesorías y consultorías que se encaminan a revisar
    los hechos consumados y facilitar recomendaciones con la
    finalidad de contribuir al desarrollo de los negocios en las
    organizaciones auditadas.

    El CIH S.A., brinda una amplia gama de servicios
    de auditorías:

    • Auditoría, revisión y
      compilación de estados
      financieros.
    • Revisión de servicios de Debida
      diligencia.
    • Servicios Fiscales.
    • Administración de bienes.
    • Funciones y adquisiciones.
    • Auditorías en informática.
    1. Consultorías

    En el área de las consultorías el CIH
    S.A.,
    abarca la actividad de gestión
    empresarial de manera integral. Brinda sus servicios por
    medio de intervenciones temporales en forma de asesorías y
    consultorías con la finalidad de incorporar de analizar
    total o parcialmente la organización y brindar así
    diagnósticos y recomendaciones para solucionar problemas y
    contribuir a elevar la calidad del desempeño y desarrollo
    en los negocios. Los aspectos de que se encarga el CIH
    S.A.,
    relativos a la actividad de consultorías
    comprende:

    • Planeación estratégica.
    • Programa de dirección por
      objetivos.
    • Programa de dirección por valores.
    • Organización, estructura y
      funciones.
    • Liderazgo, estilos, y métodos de
      dirección.
    • Habilidades gerenciales, comunicación,
      equipo de trabajo, empleo del
      tiempo, conducción de reuniones, soluciones
      de problemas, toma de decisiones.
    • Gestión de recursos humanos.
    • Gestión de calidad.
    • Mercadotecnia, ventas.
    • Organización de los productos y lo
      servicios, flujos de producción.
    • Informática y redes.
    • Logística.
    • Productividad.
    • Facilitación de procesos de cambio y
      perfeccionamiento.
    • Factibilidad de inversiones.
    1. Formación de Recursos
      Humanos

    A través de cursos diseñados a la medida
    del cliente y entretenimientos en el puesto de trabajo, el CIH
    responde a las demandas en la formación y selección
    de recursos humanos para las instituciones. La
    organización, promoción y realización de
    eventos
    nacionales e internacionales útiles para el intercambio de
    experiencias, así como la elaboración y administración
    de proyectos internacionales en materiales de
    formación y desarrollo empresarial, constituyen otras
    áreas en las que el CIH brinda su experiencia. Las
    temáticas básicas a partir de las que se
    desenvuelven estos servicios son:

    • Gestión empresarial para las pequeñas y
      medianas empresas.
    • Comercio internacional.
    • Comercio electrónico.
    • Comercio minorista.
    • Logística.
    • Marketing.
      1. Caracterización
    1. Nuevo Modelo de Gestión Económico
      Financiera del M.E.S.

    El nuevo modelo de gestión
    económico-financiera del Sistema MES está
    sustentado fundamentalmente por la actividad
    presupuestada, agregándose además la actividad
    autofinanciada y la institucional, en correspondencia con la
    clasificación de los centros, instituciones y entidades
    que integran dicho sistema.

    Consiguientemente, la fuente de financiamiento
    principal en toda la organización es la del Presupuesto y
    las Asignaciones Estatales, a lo que se suman los ingresos del
    autofinanciamiento de las unidades independientes de Ciencia y
    Técnica y de las producciones y servicios de las propias
    universidades y de otros centros. Estas fuentes se ven
    complementadas con el aporte de las entidades empresariales
    patrocinadas por el MES, con el resultado del esquema parcial de
    autofinanciamiento en divisas aprobado,
    la alianza con otros Organismos de la Administración Central del Estado y con
    los Consejos de la Administración Provincial, donativos,
    proyectos internacionales y otras vías.

    El objetivo central de la
    gestión económico-financiera del sistema MES, en
    última instancia, consiste en asegurar material y
    financieramente el cumplimiento de las misiones y funciones de
    los centros, instituciones y entidades individualmente y de toda
    la organización en su conjunto, con el adecuado control y
    empleo efectivo de dichos recursos, como se expresa en las
    indicaciones de la Resolución Económica del V
    Congreso del Partido Comunista de Cuba.

    Los tres principios fundamentales del nuevo
    modelo de gestión económico-financiera radican
    en:

    La integración al trabajo económico
    de las universidades a las Facultades docentes, en particular las
    de Economía,
    Contabilidad y Finanzas y de Industrial, involucrando
    además, a todos los que intervienen en los hechos
    económicos, así como alcanzando y manteniendo una
    adecuada cultura económica entre todos los trabajadores y
    estudiantes.

    La superación y calificación
    permanentes
    de los Recursos Humanos de las áreas
    económicas de acuerdo a las necesidades que, partiendo de
    la capacitación básica de los
    trabajadores en activo, abarca a los nuevos ingresos y captados,
    utilizando toda la amplitud y la potencialidad que ofrece el
    propio sistema. Así mismo, al resto del personal y cuadros
    que intervienen en los hechos económicos, se les
    brindará una atención adecuada en cuanto a su
    preparación en aquellos aspectos económicos que lo
    requieran para su mejor contribución y apoyo a la
    gestión económico-financiera.

    El perfeccionamiento continuo del modelo en
    permanente actualización y cambio, según
    necesidades internas y modificaciones del entorno, tomando las
    opiniones, sugerencias y mejores experiencias de las áreas
    económicas, influenciado por la activación
    sistemática de grupos de trabajo y proyectos de
    investigación implementados alrededor de sus
    diferentes temáticas o áreas de problemas y su
    imbricación con la planeación estratégica de
    la Organización.

    Así mismo, el modelo de gestión
    económico-financiera se organiza, según las
    particularidades del sistema, en los siguientes conceptos
    generales de organización y funcionamiento:

    1. Diferenciación de la gestión
      económica de la gerencia administrativa: aplicando las
      definiciones organizacionales a los procesos y funciones, no
      sólo a las estructuras de dirección
      económicas, y la introducción en la esfera
      presupuestaria de la actividad de Tesorería.
    2. Separación de la actividad
      académica de los negocios: no significa divorcio ni
      marginalidad de
      la actividad de comercialización, sino la debida y
      conveniente canalización y especialización de sus
      órganos de dirección y control, más que de
      las personas. Academia y Negocios son como eslabones de una
      cadena en este sentido.

    Por cuanto la creación de productos y servicios
    como mercancías, tienen su origen y es un proceso natural
    de la academia, no es posible una ruptura absoluta del proceso
    creación-comercialización o de
    producción-comercialización.

    Lo importante es aplicar en cada caso el grado y la
    modalidad de compartimentación entre la academia y los
    negocios que mayores ventajas signifiquen para ambos.

    • Mayor empleo de mecanismos financieros en la
      dirección, medición y control de las actividades
      económicas: sin desechar los mecanismos administrativos
      y/o materiales indispensables, se introducen y priorizan los de
      carácter financiero, tales como: indicadores
      de efectividad y eficiencia, índices de consumo o de
      gasto, normas, presupuestos, etc.

    El modelo de gestión económico-financiera
    aplica métodos y estilos de trabajo que dinamizan
    su caracterización, tales como:

    1. Flexible: el modelo de gestión
      económico-financiero se organiza y se aplica en cada
      centro o institución de acuerdo con sus
      características y particularidades propias. Cada una de
      ellas tendrá su propio modelo de gestión
      económico-financiero.
    2. Creativo: innovación tecnológica
      a los procesos económico-contables, garantizando el
      funcionamiento de dispositivos técnico-asesores y con la
      participación de todos los trabajadores.
    3. Participativo: involucra no sólo a los
      trabajadores de las áreas económicas,
      también a otros trabajadores y a los estudiantes, en la
      misma medida que intervengan en los hechos económicos.
      Se asegura con el establecimiento de los Consejos
      Técnicos Asesores, Reuniones nacionales por
      especialidades: Contadores, Ingenieros Principales,
      Reparación y Mantenimiento de Equipos de laboratorios,
      etc. Discusión y control colectivos del Plan para el
      mejoramiento de las condiciones de estudio, trabajo y vida.,
      etc.
    4. Sistémico: asegura la normación
      y regulación de todos los procesos
      económico-contables con la debida actualización,
      de acuerdo a las necesidades internas y a las modificaciones
      del entorno.
    5. Integral: el modelo de gestión
      económico-financiero abarca a todo el sistema MES, pero
      reconoce y da respuesta a los requerimientos de las principales
      agrupaciones de centros, instituciones y entidades, así
      como a la naturaleza de la actividad económica –
      presupuestada, autofinanciada o empresarial –
      relacionándolas en la medida necesaria y
      conveniente.
    6. Cooperativo: estimula la cooperación
      entre entidades, dentro y fuera del sistema. Crea estrechas
      relaciones de trabajo con los organismos rectores de la
      economía.
    7. Reconocimiento: moral y social a los
      trabajadores de las áreas económicas por su
      modesto y anónimo, pero decisivo papel, en el
      cumplimiento exitoso de las misiones asignadas a cada centro,
      institución o entidad. Aplicación de incentivos
      materiales, individuales y colectivos, en correspondencia con
      los resultados y al estadio alcanzado en cada área
      económica.
    8. Motivación: oportunidades individuales
      para la superación y calificación profesionales,
      vinculación estrecha del contenido laboral con
      elementos de la Ciencia y
      la Técnica (proyectos de investigación, tesis de
      grado, etc.), oportunidades de intercambio y
      actualización profesionales con otras instituciones
      nacionales y extranjeras, mejoramiento de las condiciones
      físico ambientales del puesto de trabajo,
      etc.
    9. Es indispensable para el logro de los fines y
      objetivos del modelo de gestión
      económico-financiera el posicionamiento
      de valores que constituyan una ética de
      la labor profesional de las áreas y dispositivos
      económicos.
    10. Eficiencia: todos los hechos y actividades,
      incluidos los que se desarrollan dentro de la esfera
      presupuestada, deben conllevar su análisis
      económico. Todos los centros, instituciones y entidades
      deben contar con un sistema de indicadores económicos
      fundamentales
      , según su clasificación o
      agrupación.
    11. Eficacia: disposición y
      presentación oportuna, veraz y sintética de los
      datos, análisis e informaciones de carácter
      económico-financiero para la toma de
      decisiones.
    12. Racionalidad: correcto empleo de los recursos,
      uso y explotación adecuada de las instalaciones y
      capacidades, así como la integración y
      cooperación de las mismas a nivel de centro y entre
      centros.
    13. Constituyen requisitos que condicionan el
      pleno funcionamiento del modelo de gestión
      económico-financiera los siguientes
      aspectos:
    14. Alcanzar la confiabilidad contable en todos
      los centros, instituciones y entidades de la
      organización, así como lograr un adecuado
      control
      interno de los recursos materiales y
      financieros.
    15. Emplear la contabilidad, así como al
      resto de la información económica, como un
      instrumento de la dirección en todos los niveles del
      sistema.
    16. Disponer de un elevado nivel de
      informatización y automatización en todos
      los procesos económico-financieros, logrando un alto
      grado de profesionalización y
      especialización de las funciones.
    17. Lograr un nuevo estadio en la organización
      empresarial
      con la constitución de un sistema
      integrado de entidades bajo el patrocinio del MES, pero
      interdependiente de su estructura institucional.
    18. Adoptar el nuevo modelo de gestión
      económico-financiera como la política
      económica oficial de la
      Organización.
    1. Políticas del MES para la
      comercialización de productos científicos
      universitarios.

    La actividad de comercialización debe orientarse
    en función de las siguientes políticas:

    1. Incrementar la participación de los productos
      científicos universitarios en el mercado en frontera y
      en el extranjero.
    2. Aumentar los niveles de pertinencia de los productos
      científicos universitarios
    3. Desarrollar formas de integración (alianzas,
      cooperación, equipos multidisciplinarios) entre los
      colectivos y CES pertenecientes al sistema MES en la
      gestión de comercialización.
    4. Aumentar el nivel de especialización de la
      función comercial dentro de las universidades en
      coordinación con el sistema empresarial, reforzando el
      papel de las oficinas comerciales como dispositivo interfase
      entre la universidad
      y el entorno.
    5. Utilizar de forma creciente y progresiva el canal de
      distribución del comercio
      electrónico para los productos científicos
      universitarios.
    6. Incrementar las ventas de productos de alto valor
      agregado, lo que presupone activar el papel de las
      investigaciones, dando respuesta a las demandas del
      mercado.
    1. Premisas de funcionamiento del
      sistema

    El subsistema de comercialización parte de las
    siguientes premisas:

    1. Separación entre las actividades
      científico-académicas y las actividades
      comerciales, por tanto las oficinas comercializadoras se deben
      constituir como Unidades Económicas de Negocios (UEN),
      que funcionan por el esquema de autofinanciamiento según
      lo planteado en el Modelo de Gestión Económico
      Financiera del MES.
    2. El personal que opera la unidad comercializadora se
      especializa en su actividad y no estará directamente
      vinculado a la producción de los productos
      científicos objeto de
      comercialización.
    3. El personal está preparado y entrenado en
      técnicas comerciales
    4. Cada universidad puede crear una o varias unidades
      comercializadoras de interfase, en dependencia de sus
      volúmenes de venta y otros factores que así lo
      determinen.
    5. Las relaciones entre las unidades comercializadoras
      de interfase y las unidades de cada universidad deben ser
      preferentemente de tipo contractual, de acuerdo a las
      características de esta última.
    6. Los gastos de cada unidad de interfase comercial
      están solo asociados a la actividad de promoción
      e intermediación, no asumiendo gastos de
      producción de productos científicos.
    7. La dirección de cada entidad normará
      las vías para el financiamiento de la oficina
      comercial.
    1. Gestión de Comercialización de
      productos científicos universitarios. Estrategia
      comercial de la(s) UEN.

    Para dar cumplimiento a los objetivos del subsistema
    comercial, y considerando las particularidades de cada CES en la
    gestión práctica, propone a las oficinas
    desarrollar el siguiente esquema de acciones:

    • Estrategia comercial de la(s) UEN(s)
    1. Definición de la Misión.
    2. Análisis externo
    3. Segmentación del mercado. Selección del
      mercado objetivo
    4. Análisis Interno
    5. Diseño de la Cartera de Productos
    6. Formulación de Objetivos
    7. Formulación de Estrategias
    8. Diseño de Programas
    9. Instrumentación y Control.
    • Mezcla de comercialización.
    • Procedimiento de implantación y control de
      resultados
    1. (*): Unidad Estratégica de
      Negocios.

      1. Cada UEN definirá su misión
        específica en correspondencia con la
        misión general de la Universidad. La
        definición de la misión debe indicar los
        objetivos generales y las políticas de la UEN,
        pero con un mayor nivel de precisión en
        relación con éstas.

      2. Definición de la Misión de la
        UEN

        La definición de la misión
        contribuye a precisar las necesidades de conocimiento
        del entorno. En términos generales deben
        estudiarse las fuerzas claves del macroentorno
        (demográfico, económicos,
        políticos, socio-culturales y legales) que
        influyen en los negocios universitarios actuales y
        potenciales, quiénes son los actores más
        significativos del microentorno (especialmente los
        clientes), el grado de notoriedad alcanzado entre los
        clientes potenciales, así como una
        valoración del nivel de cooperación
        establecido con otras entidades.

      3. Análisis externo

        Selección del mercado
        objetivo

        Una vez identificadas las nuevas oportunidades
        del mercado, se procede a fragmentar estas
        oportunidades-necesidades-demanda, evaluarlas por
        separado y elegir un mercado meta u objetivo para
        nuestros productos. Un segmento de mercado lo
        constituye la parte del mismo que responde de manera
        homogénea ante los estímulos de
        mercadotecnia, porque sus integrantes poseen similares
        necesidades y deseos.

        El mercado puede segmentarse atendiendo a
        varias variables, algunas de las cuales se pueden
        combinar por ejemplo; capacidad de pago, volumen de
        operaciones, calificación técnica de sus
        trabajadores, ubicación geográfica,
        sector al que pertenecen, etc.

        Una vez segmentado el mercado, se selecciona
        aquél que tenga mayores probabilidades de
        asimilar la oferta de productos de la UEN, el
        cuál constituirá su segmento meta u
        objetivo.

      4. Segmentación del
        mercado
      5. Análisis Interno
    2. Diseño de la estrategia comercial de la
      UEN (*)

    En el análisis interno se pretende determinar las
    fortalezas y debilidades de la oficina, sobre las que se debe
    accionar estratégicamente en el plano de la
    organización para cambiar el curso de los
    negocios.

    Para la evaluación
    de la situación interna en las Oficinas de
    Comercialización se pueden considerar, entre otros, los
    siguientes aspectos:

    • Imagen de la UEN y el CES
    • Nivel de participación actual en el mercado
      (regional, nacional o internacional)
    • Imagen de la calidad de productos científicos
      ya comercializados
    • Capacidad de comunicación con los posibles
      clientes y socios (medios técnicos)
    • Niveles de autofinanciamiento alcanzado en los tres
      últimos cursos
    • Capacidades reales actuales de realización de
      productos científicos universitarios (financiamiento,
      personal y equipamiento) en el CES
    • Valoración del nivel de preparación el
      personal especializado de la Oficina
    • Valoración del nivel de motivación alcanzado en el personal de la
      Oficina y entre los profesores e investigadores por la
      realización de producciones y servicios.

    A estos aspectos se le pueden adicionar otros que
    estén condicionados por coyunturas particulares de la UEN
    o el CES. Con la información obtenida del Estudio de
    Mercado (externo) y los resultados del análisis
    interno se desarrolla la interpolación de factores
    mediante el uso de matrices (DAFO
    u otra) para combinar factores y generar nuevas combinaciones
    alternativas.

    1. La Cartera de productos está conformada por
      grupos de productos a los que se les puede diseñar
      una misma estrategia. Por ejemplo, dentro de la gama de
      servicios, los servicios de consultoría para los
      procesos de dirección empresarial, entre los cuales
      se encuentran, la consultoría a la gestión de
      los recursos humanos, la consultoría al proceso de
      organización de la producción, la
      consultoría a la gestión financiera, etc.
      Esta cartera posibilita y facilita la toma de decisiones en
      el diseño de la mezcla y mercadotecnia.

    2. Diseño de la Cartera de
      Productos
    3. Formulación de Objetivos

    Al nivel de la UEN se definen objetivos con
    orientación hacia:

    • Niveles de contribución a las finanzas del
      CES
    • Crecimiento de operaciones de venta de
      producciones
    • Variación del nivel de participación
      con relación a otros CES o instituciones que ofertan
      estas producciones.
    • Aumento de la calidad en producciones.
    1. Las estrategias serán decisiones diversas y
      condicionadas por las características de cada
      contexto, pero deben siempre considerar las ventajas en
      materia
      de alianzas y cooperación, en materia de
      financiamiento, utilización del personal, etc.,
      tanto para el mercado en frontera como para el mercado
      internacional.

    2. Formulación de
      Estrategias
    3. Formulación de Programas

    Una vez que la Oficina Comercial ha desarrollado las
    estrategias para alcanzar sus objetivos, debe definir sus
    programas para llevarlas a cabo. Así como, por ejemplo, si
    se ha decidido fortalecer los servicios de consultoría,
    entonces se deben desarrollar programas que fortalezcan la
    preparación del personal.

    Los aspectos sobre los cuales se centran las acciones
    contenidas en los programas son regularmente los que integran la
    cadena de
    valor:

    • Aseguramiento
    • Procesos de concepción y creación de
      producto.
    • Comercialización y venta.
    • Posventa
    • Infraestructura
    • Gestión e Recursos Humanos
    • Desarrollo Tecnológico
    • Materiales auxiliares.
    1. Instrumentación y Control

    Las decisiones estratégicas al nivel de la UEN
    (más general) se implementan y materializan en la
    formulación de objetivos del nivel inferior (más
    particular) que despliega un nivel mucho más concreto y
    operacional de acciones; por lo que se requiere de la
    formulación e implantación de estrategias por
    productos.

    Capítulo
    2. Procedimiento para la confección de un Plan de
    Marketing

    Todos los Planes se encuentran interrelacionados y se
    rigen por el Plan Estratégico y no es factible realizar
    una planeación para más de cinco años pues
    un mercado que varía diariamente, con la aparición
    de nuevas
    tecnologías o competidores, etc., confeccionarlo para
    un periodo mayor no tendría ninguna aplicación
    práctica en la mayoría de los casos.

    A partir de los fundamentos de marketing para
    instituciones educacionales, es esencial desarrollar una
    planificación anual respectiva que permita, además
    de generar nuevas matriculaciones, mejorar la posición
    competitiva de la institución en los diferentes mercados.
    Si bien la planificación curricular es una parte
    tradicional de las instituciones educacionales, no lo es
    así la planificación comercial. También es
    cierto que muchas organizaciones educativas han sobrevivido sin
    realizar planes de marketing. Pero, ¿hasta cuándo
    podrán resistir, sin planificar, una competencia cada
    año más fuerte, frente a un mercado que no crece?
    Aunque se tratara de una organización no lucrativa, el
    marketing le permitiría llegar mejor al mercado que le
    interesa y obtener los fondos necesarios para su
    desempeño.

    Como vemos, la necesidad de planificar las diferentes
    estrategias hacia los diferentes mercados, tiene un rol
    protagónico ante las dificultades actuales que atraviesan
    la mayoría de las instituciones educacionales.

    1. Formato del Plan de Marketing

    Un plan de marketing debería contener las
    siguientes secciones principales:

    • Caracterización
    • Análisis de la Situación Actual del
      Mercado
    • Objetivos de marketing
    • Estrategias de Marketing
    • Programa de acciones
    • Presupuesto
    • Control

    Cada uno de estas secciones será explicada a
    continuación.

    1. Se realiza una caracterización de la
      institución educativa exponiendo como está
      constituida y cuales son sus funciones además
      incluye la definición de la misión, pues
      cuando una organización está cambiando debe
      renovar la misma.

    2. Caracterización

      La primera sección del plan es el
      análisis de situación actual del mercado
      compuesta por el análisis externo y el
      análisis interno que sirven para sentar las bases y
      fundamentos de lo que serán las acciones de todo
      tipo que emprenderán en el próximo año
      y estarán reflejadas en el Plan de
      Marketing.

      1. El análisis externo se centra sobre los
        factores externos a la institución que pueden
        ser relevantes para el desarrollo de las posibles
        estrategias. No debe ser un mero análisis
        descriptivo de todos los posibles factores externos, lo
        que convertiría este estudio en una fase larga y
        costosa, sino que debe dirigirse a detectar las
        amenazas y oportunidades que el entorno brinda a la
        institución.

        1. Situación del
          Mercado
      2. El Análisis Externo
    3. Análisis de Situación Actual del
      Mercado

    Una de las tareas primordiales con que se enfrenta la
    dirección de marketing de las empresas es analizar las
    oportunidades a largo plazo de su mercado.

    El concepto de mercado no se refiere a un lugar
    específico donde se compran o venden productos y
    servicios. La definición de mercado abarca a todas las
    personas con necesidades y deseos insatisfechos y con dinero para
    gastar. Un mercado consiste en un grupo actual y potencial de
    compradores de una oferta existente en el mismo. Su tamaño
    depende de cuantas personas tengan interés, renta y acceso
    a la oferta. Los responsables de marketing como distinguir entre
    un mercado potencial, mercado disponible, cualificado, atendido y
    penetrado.

    Este mercado puede ser:

    • Real: Compradores que tienen a su favor la necesidad,
      deseo, poder adquisitivo y el conocimiento de la marca y
      calidad del producto que desea.
    • Potencial: Compradores con necesidades, deseos y
      poder adquisitivo pero sin el conocimiento del producto que
      necesitan.

    Este último mercado brinda a las empresas grandes
    posibilidades de obtener utilidades, es decir representa para
    la empresa una
    oportunidad de mercado donde podría desarrollar acciones
    de marketing disfrutando de ventajas competitivas.

    Para identificar y valorar sus oportunidades la empresa
    necesita construir un sistema de información a
    través de la investigación de marketing y
    además conocer los aspectos más importantes del
    entorno donde va a desarrollar su estrategia.

    El análisis de los consumidores tiene por objeto
    identificar segmentos del mercado en los que las motivaciones y
    necesidades de los clientes supongan una oportunidad para la
    institución, bien sea con los productos existentes, con
    modificaciones, o con nuevos productos.

    Comprender el comportamiento de compra del
    público objetivo es una tarea esencial para los gestores
    de marketing dimidos por el concepto de marketing. Cualquier
    institución interesada en satisfacer las necesidades de
    los consumidores debe comprender lo que los motiva a comprar un
    producto y rechazar otro. Hay muchos factores que afectan el
    comportamiento del
    consumidor que se inicia cuando las necesidades crean
    tensiones en el individuo.

    Las personas por lo general son selectivas y eligen
    entre marcas, anuncios y productos expuestos. La elección
    final depende de 4 factores fundamentales: culturales (cultura,
    subcultura y clase social),
    sociales (grupos de preferencia, familia, roles y
    estatus), personales (edad y fase del ciclo de vida,
    ocupación, estilo de
    vida, personalidad y
    autoconcepto), psicológicos (motivación, percepción, aprendizaje,
    creencias y actitudes), todos ellos claves para investigar y
    servir a los compradores más eficazmente. Por tanto,
    necesita cómo medir y predecir el atractivo de cada
    mercado. Esto requiere estimar el tamaño del mercado su
    crecimiento y rentabilidad.

    Las mediciones y predicciones del mercado se convierten
    en elementos claves para decidir en qué mercados y con
    qué productos entrar. La práctica moderna del
    marketing requiere de dividir el mercado en segmentos, valorarlos
    y seleccionar aquellos que se puedan atender en las mejores
    condiciones. La segmentación del mercado es el acto de
    dividir el mercado en diferentes grupos de consumidores que
    podrían merecer productos o combinaciones de marketing
    diferentes.

    El especialista en marketing analiza diferentes
    variables de segmentación para ver cuál revela las
    mejores oportunidades, describiendo a continuación un
    perfil de cada uno de los segmentos identificados. Las variables
    de segmentación son:

    • Geográficas: Divide al mercado en zonas
      geográficas (países, estados, ciudades,
      regiones). También tiene en cuenta el clima
      (tropical, seco, polar o mezcla de ellos), la zona (urbana,
      rural, suburbana), tamaño de la población (# de habitantes). Las empresas
      pueden desarrollar sus ventas en una o varias zonas
      geográficas, teniendo siempre presente que para cada
      área deben crear una estrategia de marketing
      específicas.
    • Demográficas: Consiste en dividir el mercado
      teniendo en cuenta la edad, el sexo, el
      tamaño de la familia,
      el ciclo de vida familiar, la renta, la ocupación, la
      educación, la religión y la
      nacionalidad. Las variables demográficas
      son muy importantes para definir un segmento de mercado y son
      las más fáciles de medir, ya que los deseos,
      necesidades y preferencias de los consumidores están muy
      ligados a ellas.
    • Psicológicas Se divide al consumidor
      según su clase social. Estilo de vida,
      personalidad.
      • Clase social: La clase social puede ser alta,
        media o baja en dependencia del nivel cultural y los
        ingresos que recibe cada individuo. Cada clase social tiene
        preferencias diferentes en cuanto a vestimenta, mobiliario
        del hogar, recreación, hábitos,
        etc.
      • Estilo de vida: Las personas tienen gustos
        diferentes en dependencia de su forma de vivir, pueden ser:
        conservadores, de mentalidad abierta, extremistas,
        preocupados por la salud y
        aspecto personal, seguidores de la moda,
        etc.
      • Personalidad: Son las características
        individuales de cada persona que están muy ligadas a
        su educación y estilo de vida. Las personas pueden
        ser ambiciosas, autoritarias, compulsivas, con autocontrol,
        independientes, sociables, etc.
    • De Comportamiento: Se divide al consumidor
      por:
    • Ocasión de compra: Puede ser normal (compras
      diarias) o especial (compras por días especiales, en
      ocasiones en estos días se hacen rebajas a los productos
      para obtener mayores cantidades de ventas).
    • Beneficios esperados: Una forma de segmentar el
      mercado por comportamiento es atendiendo al beneficio que
      espera el cliente del producto que adquiere (calidad,
      durabilidad, precios bajos, imagen de sí mismo,
      protección a la salud).
    • Categorías de usuarios: El mercado se puede
      segmentar en nuevos usuarios, exusuarios, usuarios potenciales,
      usuarios por primera vez y usuarios regulares de un producto.
      Las empresas tratan de convertir a los usuarios potenciales en
      usuarios regulares de sus productos.
    • Nivel de lealtad: Los consumidores pueden ser
      agrupados en segmentos según su lealtad ha determinado
      producto o marca. Existen ciertas condiciones que pueden hacer
      cambiar la lealtad del consumidor, estas pueden ser: bajos
      precios de otras marcas, ofertas especiales, falta de
      disponibilidad del producto o marca que se busca, subida de
      precios del mismo.
    • Nivel de inclinación a la compra: Los
      consumidores pueden encontrarse en diferentes momentos de
      inclinación a la compra. Pueden desconocer la existencia
      del producto, o conocerla, algunos están informados
      sobre el producto, otros interesados en adquirirlo, otros
      deseosos de comprarlo y algunas personas compran el
      producto.
    • Actitud ante el producto: El comprador puede ser
      clasificado por la disposición que muestre hacia el
      producto

    La efectividad del análisis de segmentación de mercado depende de que cada
    uno de ellos sea mesurable, rentable, accesible, accionable.
    Posteriormente, la institución tiene que seleccionar el
    mejor segmento (s). Para ello debe valorar el beneficio potencial
    de cada segmento que es una función de su trabajo y
    crecimiento, de su atractivo estructural y de los objetivos y
    recursos de la compañía.

    Para seleccionar uno o varios segmentos del mercado las
    instituciones deben tener en cuenta tres factores
    fundamentales:

    • Marketing mix indiferenciado: Se desarrolla un
      producto destinado a todos los consumidores ignorando las
      diferencias entre los distintos segmentos. Este producto se
      diseña de forma que sea aceptado por el mayor
      número posible de compradores. Muchos especialistas
      piensan que esta estrategia no es la mejor, ya que, la
      mayoría de los grupos existentes en los mercados se
      diferencian y no desean consumir lo mismo.
    • Marketing mix diferenciado: La institución
      opera en diferentes segmentos del mercado y desarrolla un
      programa específico para cada segmento. Esta estrategia
      crea mayor cantidad de ventas que la anterior, aunque
      también se incrementan los costos ya que hay mayor
      variedad de productos. Los costos que pueden incrementarse son
      costo de
      producción, costo de
      inventario y
      costos administrativos.
    • Concentración de marketing: La
      institución selecciona un segmento del mercado en el que
      puede disfrutar de ventajas o que no presenta competencia y
      ofrezca grandes posibilidades de expansión, esta
      estrategia permite a las instituciones que la adoptan una
      preferencia especial en el mercado ya que se especializan en
      las necesidades y gustos del segmento seleccionado. Pero
      también implica grandes riesgos, si el segmento cambia o
      un competidor decide entrar en el mismo las ganancias de la
      institución pueden ser seriamente afectadas. Por esto la
      mayoría de las instituciones prefieran desarrollar sus
      productos para varios segmentos del mercado.

    Finalmente, la institución debe decidir
    cuánto segmentos atender.

    Situación del Producto
    (1)

    Situación Competitiva (1)

    Análisis de la Distribución
    (1)

    Situación del
    Macroentorno.
    (1)

    Objetivos de Marketing (1)

    Estrategia de marketing (1)

    Estrategia de Posicionamiento (1)

    Estrategias de Desarrollo (1)

    (1) Para ver el texto completo
    seleccione la opción "Descargar" del menú
    superior

    Conclusiones

    Terminada cada etapa de la investigación se
    procede efectuar las conclusiones

    1. Se ha confeccionado el Plan de Marketing para el
      Centro Universitario "José Martí Pérez" de
      Sancti Spíritus que permitirá generar nuevas
      matriculaciones y mejorar la posición competitiva de la
      institución educacional en los diferentes mercados
      contribuyendo a la efectividad institucional.
    2. El análisis de bibliográfico que estaba
      disponible proporcionó la información para
      elaborar el marco teórico referencial de la
      investigación y para escoger el procedimiento para la
      confección del Plan de Marketing.
    3. Mediante una auditoría de marketing se
      obtuvieron los problemas fundamentales en cuanto a
      comercialización que presenta el centro.
    4. El procedimiento escogido se ha elaborado
      apoyándonos en el Nuevo Modelo de Gestión
      Economica del MES y en otros materiales relacionados con el
      plan de marketing para instituciones educativas con los
      siguientes pasos:
    • Caracterización
    • Análisis de la Situación Actual del
      Mercado
    • Objetivos de marketing
    • Estrategias de Marketing
    • Programa de acciones
    • Presupuesto
    • Control

    Recomendaciones

    1. La implantación del plan de marketing en el
      centro Universitario "José Martí Pérez" de
      Sancti Spíritus.
    2. Efectuar controles periódicos,
      permitirá conocer y juzgar los resultados obtenidos
      profundizando y aclarando las razones que hayan motivado las
      variaciones y sirve de primer elemento para la toma de acciones
      correctoras de las desviaciones del Plan de
      Marketing.

    Bibliografía

    1. Aaker, D.A.Strategic market management. New York:
      Wiley. 1984. p 30-32
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    8. Cruz Roche, Ignacio. Fundamentos de Dirección
      de Marketing. La Habana: EMPES. 1994
    9. CUBA. MINISTERIO DE EDUCACIÓN. Folleto de
      Marketing / MINED. La Habana. 1995
    10. E. Jerome McCarthy. Basic Marketing: A Managerial
      Approach. Homewood, lll.: Richard D. Irwin, 1981
    11. Ferber, Robert y Verdoorn, P.J. Reserch Methods in
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      México: 6ta Edición, Prentice May
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      Villa Clara: Díaz de Santos, S.A. 2003
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    19. Kotler, Philip. Dirección de Marketing:
      Análisis, Planificación, Gestión y
      Control. 7ma edición, Reproducción del MES. 1991
    20. Kotler. Philip.Marketing Management. Englewood Cliff:
      Prentice Hall. 1991
    21. Lawrence, P. R. y Lorsch, J. W.Organization and
      environment: Managing differentiation and integration.
      Homewood: Irwin.1967
    22. Manes, Juan Manuel. Marketing para Instituciones
      Educacionales. Ed. Granica. 1997
    23. Nuevo Modelo de Gestión Económico
      Financiero. Libro
      Sistema y Subsistemas. Capítulo 4. CD-ROM.
      02/08/04
    24. Ortiga, Enrique. El mensaje y los fundamentos
      económicos del marketing. ed. ESIC. 1981
    25. Planificación Estratégica.
      www.ricoveritripod.com.01/05/04
    26. Porter, Michael E. .Competitive Advatage: Creating
      and sustaining superiror performance. New Cork: The Free Press,
      División de McMill.1985
    27. Porter, Michael E. Competitive Strategy: Techniques
      for analyzing Industries and Competitors. New Cork: The Free
      Press, División de McMill.1980
    28. Salter,Malcolm S. y Weinhold, Wolf A.Diversification
      through acquisition: Strategies for creating Econimic Value.
      New Cork: The Free Press. McMill. 1979
    29. Serrano Gómez, Francisco. Temas de
      Introducción al Marketing. Madrid: ESIC.
      1994
    30. Stanton, Etzel y Walker. Fundamentos de Marketing.
      Madrid: 10ma Edición, McGraw-Hill, 1996.
    31. Stonich, Paul J. Zero-Base Planning and Budgeting:
      Improved Cost Control and Resource Allocation. Homewood lll.:
      Dow-Jones.1977

    Anexo
    1.

    Anexo 2.Instrumento de valoración de la
    Efectividad del Marketing.

    Filosofía Marketing.

    III. Auditoría de la Estrategia de
    Marketing:

    IV. Auditoría de la Organización
    de Marketing:

    V. Auditoría de los Sistemas de
    Marketing:

    VI. Auditoría de la Mezcla de
    Marketing:

    VII. Auditoría de los Resultados de
    Marketing:

    VIII. Conclusiones:

    Anexo 5 Encuesta

    Anexo 6 Recomendaciones a las OTT de las
    Universidades Cubanas sobre la fijación de precios en la
    actividad contractual que desarrollan autorizadas por la ley
    cubana.

    (1) Para ver los anexos seleccione la
    opción "Descargar" del menú superior

    Diplomante:

    Anabel Cruz Lara

    Centro Universitario "José Martí
    Pérez"

    Facultad de Contabilidad y Finanzas Curso
    2003-2004

    "Año del 45 Aniversario del Triunfo de la
    Revolución"

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