Existe un gran sub-sector productivo en el Perú
que se desenvuelve silenciosamente y que los últimos
años ha demostrado estar moviendo grandes cantidades de
dinero y
producción, siendo subestimado por propios
y extraños. Este gran sub-sector es el de los productores
de confecciones textiles, pequeñas y medianas empresas que de
la noche a la mañana, debido a la experiencia adquirida y
a la coyuntura existente en el marco del comercio
internacional y la
globalización, se encontraron ante la demanda de un
gran mercado
internacional que gracias al fenómeno global y las
tecnologías de la información ampliaron sus horizontes de
proveedores y
de mercados
requiriendo establecer grandes canales de
distribución desde sus proveedores principales hasta
sus clientes finales
y que buscarán ser más eficientes tanto como
organización individual eslabón de
la cadena, como de canal de distribución en general.
Ante este escenario, las empresas de confecciones
incrementaron su producción y vienen alcanzando un
éxito
interesante, pero el futuro y el entorno le exige romper con
ciertos paradigmas dentro de sus procesos y
prácticas empresariales si es que dentro de sus objetivos
está el convertirse en una organización productiva
importante dentro de un gran canal, alcanzando niveles de
competitividad
que permitan mantenerlos vigentes y ser considerados como
eslabones críticos y a la vez generadores de valor.
Dentro de estos paradigmas encontramos el de la
"producción masiva" frente a la "confección
masiva", así como el empleo de
tecnologías de la información.
Canales de Distribución.
Las empresas reconocidas como las más exitosas
con sus canales de distribución, son aquellas que han
reconocido que el servicio y la
gestión
de canales son sus factores críticos para tal
éxito.
Pero ¿Cómo aprovechan este conocimiento
en sus casos específicos? ¿Cómo convierten
una buena idea en resultados financieros? Como se ha
señalado siempre, los canales son la vía hacia los
clientes y son la relación con estos.
Para maximizar los beneficios, las empresas han de
comenzar por comprender los canales. Estos básicamente
cumplen tres funciones:
- Flujo de información de proveedores a
clientes finales y viceversa: En general, la mejor
información, de más fácil acceso y
más barata, produce clientes finales y protagonistas de
canal más conocedores y exigentes. El flujo de
información del cliente al
fabricante y en dirección contraria resulta esencial para
el proceso de
gestión de canales."Los negocios
están cada vez más compitiendo sobre la base de
la información", dice Ben Barnes, gerente
general de la unidad global de inteligencia
de negocios de IBM. - Logística para llevar los productos
del proveedor al cliente final: La segunda función
de los canales es la logística, es decir, transportar el
producto y
servicio al
cliente, sea por vía física o electrónica. Unas empresas han
estructurado sus negocios en torno a
la
administración eficiente de la logística,
tanto hacia el cliente como de regreso a los
proveedores. - Servicios de valor agregado que acrecientan el
producto del proveedor: La función final de los
canales es proveer un mercado para servicios
que se agregan al producto o servicio básico ofrecido.
Éstos asumen ahora incontables formas, entre ellas
venta local,
financiación, personalización y partes y servicio
posventa. Casi todo producto o servicio viene acompañado
de una multitud de servicios de venta y posventa. Ello se
limita a ciertos negocios.
Producción Masiva.
Después de 1776, con la publicación de "La
Riqueza de las Naciones" de Adam Smith, se
oficializa el inicio de la industrialización y por ende la
sostenida desaparición del trabajo
artesanal. El trabajo y
la producción en línea fue lo que empezó a
prevalecer. Con el pasar de las décadas, este nuevo
sistema de vida
creó la
organización industrial.
El concepto de
"flujo" definió la "producción masiva". Este
principio que contempla el movimiento
automático del trabajo al operario, fue inicialmente
utilizado en industrias de
procesos continuos, tales como refinación de petróleo, destilerías, molinos,
fabricación de cigarrillos, etc. Fue a principios del
siglo XX que Henry Ford y sus ingenieros de producción,
entre ellos Charles Sorensen, pusieron el principio de flujo a
pleno desarrollo en
la línea de ensamble del modelo "T".
Esta innovación ha sido el sinónimo de
"producción masiva".
Los preceptos en base de los que se opera en este
sistema, es que los productos son estandarizados y los mercados
son homogéneos.
Los preceptos más importantes de la
producción masiva son los siguientes:
- La empresa debe
hacer utilidad para
mantenerse en el negocio. A mayor utilidad más exitoso
es el negocio. Vender la mayor cantidad de productos al menor
costo genera
más utilidad. - Más productos pueden ser vendidos en grandes
mercados homogéneos que en otros. - Grandes volúmenes de productos reducen
drásticamente los costos de
manufactura
a través de economías de escala. - La demanda es elástica, bajando los precios, los
costos descienden, se genera más volumen y se
incrementa la utilidad. - La eficiencia del
proceso productivo debe ser mantenido en todos los momentos. Se
requiere estabilidad para que todo funcione sin contratiempo,
demoras o sorpresas. "Eficiencia mediante estabilidad y
control".
Confección Masiva.
Las organizaciones
que están inmiscuidas en el sistema de confección
masiva comparten el objetivo de
desarrollar, producir, mercadear y entregar bienes y
servicios a precios razonables, con una variada gama de
confección en que prácticamente cada cliente
encuentra lo que desea. Los pioneros de la confección
masiva han descubierto una nueva lógica,
la cual encaja con un mundo donde la estabilidad y el control ya
no pueden ser mantenidos. Ahora la empresa que
mejor puede satisfacer las necesidades y deseos de sus clientes,
tendrá más ventas.
Algunos de los principios lógicos de este nuevo
sistema son:
- La demanda por productos individuales se ha
convertido en inestable. Lo que antiguamente era una gran
demanda por productos estandarizados, se ha fragmentado en
demandas por "diferentes sabores de productos
similares". - Al haberse fragmentado la demanda, el gran mercado
homogéneo se ha convertido en un gran mercado
heterogéneo. - La creación de altos niveles de variedad en
producción, no puede ser alcanzados a través de
las técnicas
de producción masiva. La creación de variedad
requiere flexibilidad de los procesos de
manufactura. - El sistema de producción debe ser
transformado. Ahora estando la producción guiada por los
mercados y los clientes, debe generar un gran número de
diferentes productos, de alta calidad, a
través de corridas de producción cortas y tiempos
de ciclo cortos. Todo esto requiere una mano de obra muy
calificada. - Los nuevos nichos del mercado son cada día
más pequeños y están constantemente
cambiando. El éxito estará en la habilidad de
poder
producir gran variedad lo más rápido
posible. - Así como el tiempo del
ciclo se reduce, también el ciclo de
vida del producto. Las empresas estimuladas por la
necesidad de los clientes, sus productos y tecnologías,
estarán en constante mejoramiento y siendo
rápidamente reemplazadas.
Estrategia de las Operaciones.
Define la organización del sistema de
operaciones:
- Flujo Flexible. (enfoque en el
proceso) Instalaciones organizadas alrededor del proceso o
áreas, pequeño volumen de productos, alta
variedad, trabajadores hábiles, máquinas multifuncionales y en
talleres.Los productos siguen una misma secuencia de
producción, alto volumen de producción,
repetitiva, cambios no frecuentes, alta
estandarización y automatización.- Flujo en línea. (enfoque en el
producto) - Flujos intermedios. (enfoque
intermedio)
Punto intermedio entre enfoque en el proceso y en el
producto, volúmenes moderados, manejan
simultáneamente pedidos de varios clientes,
variedad.
Impacto de las nuevas
tecnologías:
Posibilidad de conseguir volúmenes altos
manteniendo variedad de productos. Economía de integración: economía de escala +
economía de variedad, gama o alcance. Se logra alcanzar
Sistemas
flexibles de manufactura.
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gráfico seleccione la opción "Descargar" del
menú superior
Hace un tiempo tuve la oportunidad de conocer dos
centros de producción de confecciones textiles, ambas eran
pequeñas o medianas empresas que se habían
desarrollado en formas diferentes a simple vista, la primera era
prácticamente una planta de producción, con una
infraestructura básica adecuada, el jefe de la planta era
un ingeniero industrial egresado de una importante universidad
particular, estaba ubicada en al Norte de la ciudad de Lima,
contaba con diez líneas de confecciones.
La otra era notoriamente informal, sin un estudio
adecuado de su layout y las condiciones de trabajo que promuevan
la eficiencia productiva, de hecho, las máquinas estaban
distribuidas en las salas de dos casas contiguas ubicadas al Este
de la ciudad de Lima, era dirigida por cuatro hermanos y
tenían 10 años en el negocio, el cual estaba en su
mejor momento, contaba con seis líneas de
confección.
Estos eran dos ejemplos típicos de las empresas
de confecciones en el Perú. Si bien es cierto eran
marcadamente distintas físicamente, sus estilos de manejo,
volúmenes de producción y clientes eran
similares.
Ambas producían para un gran cliente local
(prácticamente la mitad de su producción), y para
clientes en los Estados Unidos.
Ambos recibían los cortes de tela, los modelos, las
cantidades y los accesorios de sus clientes y producían
masivamente para reducir costos y optimizar sus utilidades.
Debían producir grandes volúmenes y tener una
continuidad en el tiempo de producción para incrementar la
eficiencia de las líneas de confección. Ambas
coincidían en que no se preocupaban en otra cosa que no
sea producir mucho y no tener máquinas paradas, en eso
basaban el éxito del negocio. El estudio de los mercados,
el análisis de sus gustos y su demanda era el
trabajo exclusivo de sus clientes, es decir, de aquellas empresas
que ponían la cara y su etiqueta a las prendas
confeccionadas.
En cuanto a su cliente local, éste estaba
exportando a los Estados Unidos solidamente, sus exportaciones se
habían incrementado casi el doble y por esta razón
requería el apoyo de sus proveedores, entre los que se
encontraban estas dos empresas de confecciones.
Debido a ese crecimiento en las exportaciones y los
nuevos mercados hacia donde se dirigían, observaron que
sus limitaciones no eran sus propios procesos, sino el de sus
proveedores, es decir, el lastre de la cadena recaía sobre
estos pequeños confeccionistas proveedores. De hecho, sus
principales clientes en el extranjero auditan no solo a la
empresa proveedora principal, sino también a las
proveedoras de éstas.
Entonces las empresas informales se ven "obligadas"
(aunque no debería ser una obligación sino parte de
su filosofía de empresa) a actualizar sus procesos y
estándares para aprobar estas auditorias
extranjeras. Este es el primer encuentro frontal de las pymes de
confecciones con la globalización y los negocios
internacionales. Pero lo que aún no cambian es la
filosofía de producir en masa, de que la
estandarización y la homogeneidad de los mercados es la
clave del éxito. Esto puede ser el fin de su hasta hoy
logrado éxito como una pyme.
Los mercados actualmente son muy dinámicos, la
competencia de
los canales de distribución globales exigen de mucha
flexibilidad entre sus eslabones, asimismo una fluida coordinación y común visión
de sus objetivos.
En el Perú, uno de los grandes centros de
confecciones es el de la calle Gamarra en Lima, desde ahí
se mueve cantidades inimaginables de confecciones hacia el
extranjero, parte de manera informal, pero una importante
porción es formalmente efectuada, pero sin embargo
podrían perecer si no se establecen planeamientos y
estrategias de
producción que las actualicen y dirijan con la finalidad
de alcanzar los niveles de competitividad que los canales de
distribución exigen a nivel mundial.
- Las pequeñas empresas de confecciones han
crecido exponencialmente dentro de un mercado informal en
donde han obtenido una evolución y desarrollo que
superó todas las expectativas, convirtiéndose
en motores de
todo un dinamismo comercial que no ha sido paralelamente
acompañado de un desarrollo estratégico
empresarial, si no por el contrario, estas empresas son
guiadas empíricamente por empresarios quienes
desarrollaron sus habilidades en el día a día,
basados en la experiencia y la
educación informal que recibieron de sus tutores
(guías o maestros de quienes aprendieron observando y
practicando).Es decir, basados en el paradigma
de la "producción masiva" y en que "nosotros solo
producimos lo que nos piden siempre y cuando mantengan
nuestras máquinas trabajando". - El desarrollo tecnológico y la
globalización han producido que los mercados y los
proveedores se interrelacionen rápida y
eficientemente, esto sumado a los aspectos coyunturales como
el acuerdo del ATPDEA, produjeron un incremento considerable
en la demanda del servicio de las confecciones debido al
relativo bajo costo de la mano de obra en el Perú, y a
la experiencia productiva adquirida, que les permite
abastecer a clientes locales y extranjeros, basando su
producción en el volumen como generador de bajo
costo de
producción y mayor utilidad.Esto requiere que reorganicen sus procesos, busquen
la excelencia de la mano de obra, mejoren la eficiencia de su
producción y mantengan comunicación efectiva con sus clientes,
de manera que puedan cubrir las expectativas y se conviertan
en eficientes canales. Este objetivo creará un canal
de distribución fuerte, capaz de poder competir
globalmente y sin posibilidad de morir en el mediano
plazo. - Dado que los mercados globales tienen diferentes
demandas y éstas a la vez son extremadamente
cambiantes, las empresas que deseen alcanzar el éxito
bajo estas condiciones deberán romper el paradigma de
la "producción masiva" y trasladarse a la
"confección masiva", lograr la diversidad y satisfacer
a las demandas producidas por los nuevos y flexibles
mercados.De esta manera, la confección masiva se puede
desenvolver efectivamente obteniendo una
realimentación fluida de parte de los clientes
vía la tecnología de información que le
permita hacer las variaciones en los procesos productivos
oportunamente y casi en tiempo real, y además el
abastecimiento logístico requerido está
respaldado por lo desarrollado durante las exportaciones de
su producción masiva. - Es posible desarrollar canales electrónicos
puesto que de una manera u otra, la logística creada
actualmente en las exportaciones de confecciones es buena, y
capaz de evolucionar, entonces, la interconexión
electrónica a través de el internet con
los clientes extranjeros, quienes realizan los estudios de
mercados y determinan los cambios de gustos y las
insatisfacciones creadas en sus mercados, se encuentra
respaldada en el entorno físico por dicha
logística. - Existe entonces un gran potencial de desarrollo en
las empresas de confecciones actuales y que se han convertido
en frentes de producción importantes del mercado como
las empresas de "Gamarra", considerando la necesidad de
desarrollar nuevas formas productivas y empresariales que las
impulsen y las vuelvan competitivas en el entorno que se les
presenta en la actualidad.
De no tomarse en cuenta estos aspectos, la oportunidad
creada no será aprovechada y los clientes simplemente
buscarán nuevos canales que les permitan satisfacer sus
expectativas y probablemente descarten a los proveedores que no
respalden sus objetivos de competitividad global, es decir,
serán desplazados.
4. FUENTES DE
CONSULTA.
- "Administración y Dirección de la
Producción", PhD. Fernando D´Alessio Ipinza,
Prentice Hall, México, 2002. - Ensayo "Confección Masiva: Nuevo reto
gerencial", PhD Alberto Alexander Servat. - "Los Canales de Distribución", Steven
Wheeler y Evan Hirsh, Ed. Norma, Colombia,
2000.
Franklin Trujillo Cabrera
Magíster en Administración Estratégica de
Empresas, Bachiller en Ingeniería Naval y en Ciencias
Marítimas, autor de la tesis:
Planeamiento
Estratégico del Sector Textil Exportador del
Perú" para la obtención del grado académico
de MBA en CENTRUM Católica, Perú.