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Las PyMES de confecciones textiles y los paradigmas de producción




Enviado por franklin_trujillo



    1. Resumen
      ejecutivo
    2. Marco
      teórico
    3. Conclusiones
    4. Fuentes de
      consulta

    RESUMEN
    EJECUTIVO.

    Existe un gran sub-sector productivo en el Perú
    que se desenvuelve silenciosamente y que los últimos
    años ha demostrado estar moviendo grandes cantidades de
    dinero y
    producción, siendo subestimado por propios
    y extraños. Este gran sub-sector es el de los productores
    de confecciones textiles, pequeñas y medianas empresas que de
    la noche a la mañana, debido a la experiencia adquirida y
    a la coyuntura existente en el marco del comercio
    internacional y la
    globalización, se encontraron ante la demanda de un
    gran mercado
    internacional que gracias al fenómeno global y las
    tecnologías de la información ampliaron sus horizontes de
    proveedores y
    de mercados
    requiriendo establecer grandes canales de
    distribución desde sus proveedores principales hasta
    sus clientes finales
    y que buscarán ser más eficientes tanto como
    organización individual eslabón de
    la cadena, como de canal de distribución en general.

    Ante este escenario, las empresas de confecciones
    incrementaron su producción y vienen alcanzando un
    éxito
    interesante, pero el futuro y el entorno le exige romper con
    ciertos paradigmas dentro de sus procesos y
    prácticas empresariales si es que dentro de sus objetivos
    está el convertirse en una organización productiva
    importante dentro de un gran canal, alcanzando niveles de
    competitividad
    que permitan mantenerlos vigentes y ser considerados como
    eslabones críticos y a la vez generadores de valor.

    Dentro de estos paradigmas encontramos el de la
    "producción masiva" frente a la "confección
    masiva", así como el empleo de
    tecnologías de la información.

    1. MARCO
    TEÓRICO.

    Canales de Distribución.

    Las empresas reconocidas como las más exitosas
    con sus canales de distribución, son aquellas que han
    reconocido que el servicio y la
    gestión
    de canales son sus factores críticos para tal
    éxito.

    Pero ¿Cómo aprovechan este conocimiento
    en sus casos específicos? ¿Cómo convierten
    una buena idea en resultados financieros? Como se ha
    señalado siempre, los canales son la vía hacia los
    clientes y son la relación con estos.

    Para maximizar los beneficios, las empresas han de
    comenzar por comprender los canales. Estos básicamente
    cumplen tres funciones:

    1. Flujo de información de proveedores a
      clientes finales y viceversa:
      En general, la mejor
      información, de más fácil acceso y
      más barata, produce clientes finales y protagonistas de
      canal más conocedores y exigentes. El flujo de
      información del cliente al
      fabricante y en dirección contraria resulta esencial para
      el proceso de
      gestión de canales."Los negocios
      están cada vez más compitiendo sobre la base de
      la información", dice Ben Barnes, gerente
      general de la unidad global de inteligencia
      de negocios de IBM.
    2. Logística para llevar los productos
      del proveedor al cliente final:
      La segunda función
      de los canales es la logística, es decir, transportar el
      producto y
      servicio al
      cliente, sea por vía física o electrónica. Unas empresas han
      estructurado sus negocios en torno a
      la
      administración eficiente de la logística,
      tanto hacia el cliente como de regreso a los
      proveedores.
    3. Servicios de valor agregado que acrecientan el
      producto del proveedor:
      La función final de los
      canales es proveer un mercado para servicios
      que se agregan al producto o servicio básico ofrecido.
      Éstos asumen ahora incontables formas, entre ellas
      venta local,
      financiación, personalización y partes y servicio
      posventa. Casi todo producto o servicio viene acompañado
      de una multitud de servicios de venta y posventa. Ello se
      limita a ciertos negocios.

    Producción Masiva.

    Después de 1776, con la publicación de "La
    Riqueza de las Naciones" de Adam Smith, se
    oficializa el inicio de la industrialización y por ende la
    sostenida desaparición del trabajo
    artesanal. El trabajo y
    la producción en línea fue lo que empezó a
    prevalecer. Con el pasar de las décadas, este nuevo
    sistema de vida
    creó la
    organización industrial.

    El concepto de
    "flujo" definió la "producción masiva". Este
    principio que contempla el movimiento
    automático del trabajo al operario, fue inicialmente
    utilizado en industrias de
    procesos continuos, tales como refinación de petróleo, destilerías, molinos,
    fabricación de cigarrillos, etc. Fue a principios del
    siglo XX que Henry Ford y sus ingenieros de producción,
    entre ellos Charles Sorensen, pusieron el principio de flujo a
    pleno desarrollo en
    la línea de ensamble del modelo "T".
    Esta innovación ha sido el sinónimo de
    "producción masiva".

    Los preceptos en base de los que se opera en este
    sistema, es que los productos son estandarizados y los mercados
    son homogéneos.

    Los preceptos más importantes de la
    producción masiva son los siguientes:

    1. La empresa debe
      hacer utilidad para
      mantenerse en el negocio. A mayor utilidad más exitoso
      es el negocio. Vender la mayor cantidad de productos al menor
      costo genera
      más utilidad.
    2. Más productos pueden ser vendidos en grandes
      mercados homogéneos que en otros.
    3. Grandes volúmenes de productos reducen
      drásticamente los costos de
      manufactura
      a través de economías de escala.
    4. La demanda es elástica, bajando los precios, los
      costos descienden, se genera más volumen y se
      incrementa la utilidad.
    5. La eficiencia del
      proceso productivo debe ser mantenido en todos los momentos. Se
      requiere estabilidad para que todo funcione sin contratiempo,
      demoras o sorpresas. "Eficiencia mediante estabilidad y
      control".

    Confección Masiva.

    Las organizaciones
    que están inmiscuidas en el sistema de confección
    masiva comparten el objetivo de
    desarrollar, producir, mercadear y entregar bienes y
    servicios a precios razonables, con una variada gama de
    confección en que prácticamente cada cliente
    encuentra lo que desea. Los pioneros de la confección
    masiva han descubierto una nueva lógica,
    la cual encaja con un mundo donde la estabilidad y el control ya
    no pueden ser mantenidos. Ahora la empresa que
    mejor puede satisfacer las necesidades y deseos de sus clientes,
    tendrá más ventas.

    Algunos de los principios lógicos de este nuevo
    sistema son:

    1. La demanda por productos individuales se ha
      convertido en inestable. Lo que antiguamente era una gran
      demanda por productos estandarizados, se ha fragmentado en
      demandas por "diferentes sabores de productos
      similares".
    2. Al haberse fragmentado la demanda, el gran mercado
      homogéneo se ha convertido en un gran mercado
      heterogéneo.
    3. La creación de altos niveles de variedad en
      producción, no puede ser alcanzados a través de
      las técnicas
      de producción masiva. La creación de variedad
      requiere flexibilidad de los procesos de
      manufactura.
    4. El sistema de producción debe ser
      transformado. Ahora estando la producción guiada por los
      mercados y los clientes, debe generar un gran número de
      diferentes productos, de alta calidad, a
      través de corridas de producción cortas y tiempos
      de ciclo cortos. Todo esto requiere una mano de obra muy
      calificada.
    5. Los nuevos nichos del mercado son cada día
      más pequeños y están constantemente
      cambiando. El éxito estará en la habilidad de
      poder
      producir gran variedad lo más rápido
      posible.
    6. Así como el tiempo del
      ciclo se reduce, también el ciclo de
      vida del producto. Las empresas estimuladas por la
      necesidad de los clientes, sus productos y tecnologías,
      estarán en constante mejoramiento y siendo
      rápidamente reemplazadas.

    Estrategia de las Operaciones.

    Define la organización del sistema de
    operaciones:

    1. Flujo Flexible. (enfoque en el
      proceso)
    2. Instalaciones organizadas alrededor del proceso o
      áreas, pequeño volumen de productos, alta
      variedad, trabajadores hábiles, máquinas multifuncionales y en
      talleres.

      Los productos siguen una misma secuencia de
      producción, alto volumen de producción,
      repetitiva, cambios no frecuentes, alta
      estandarización y automatización.

    3. Flujo en línea. (enfoque en el
      producto)
    4. Flujos intermedios. (enfoque
      intermedio)

    Punto intermedio entre enfoque en el proceso y en el
    producto, volúmenes moderados, manejan
    simultáneamente pedidos de varios clientes,
    variedad.

    Impacto de las nuevas
    tecnologías:

    Posibilidad de conseguir volúmenes altos
    manteniendo variedad de productos. Economía de integración: economía de escala +
    economía de variedad, gama o alcance. Se logra alcanzar
    Sistemas
    flexibles de manufactura.

     Para ver el
    gráfico seleccione la opción "Descargar" del
    menú superior

     2.
    SITUACIÓN.

    Hace un tiempo tuve la oportunidad de conocer dos
    centros de producción de confecciones textiles, ambas eran
    pequeñas o medianas empresas que se habían
    desarrollado en formas diferentes a simple vista, la primera era
    prácticamente una planta de producción, con una
    infraestructura básica adecuada, el jefe de la planta era
    un ingeniero industrial egresado de una importante universidad
    particular, estaba ubicada en al Norte de la ciudad de Lima,
    contaba con diez líneas de confecciones.

    La otra era notoriamente informal, sin un estudio
    adecuado de su layout y las condiciones de trabajo que promuevan
    la eficiencia productiva, de hecho, las máquinas estaban
    distribuidas en las salas de dos casas contiguas ubicadas al Este
    de la ciudad de Lima, era dirigida por cuatro hermanos y
    tenían 10 años en el negocio, el cual estaba en su
    mejor momento, contaba con seis líneas de
    confección.

    Estos eran dos ejemplos típicos de las empresas
    de confecciones en el Perú. Si bien es cierto eran
    marcadamente distintas físicamente, sus estilos de manejo,
    volúmenes de producción y clientes eran
    similares.

    Ambas producían para un gran cliente local
    (prácticamente la mitad de su producción), y para
    clientes en los Estados Unidos.
    Ambos recibían los cortes de tela, los modelos, las
    cantidades y los accesorios de sus clientes y producían
    masivamente para reducir costos y optimizar sus utilidades.
    Debían producir grandes volúmenes y tener una
    continuidad en el tiempo de producción para incrementar la
    eficiencia de las líneas de confección. Ambas
    coincidían en que no se preocupaban en otra cosa que no
    sea producir mucho y no tener máquinas paradas, en eso
    basaban el éxito del negocio. El estudio de los mercados,
    el análisis de sus gustos y su demanda era el
    trabajo exclusivo de sus clientes, es decir, de aquellas empresas
    que ponían la cara y su etiqueta a las prendas
    confeccionadas.

    En cuanto a su cliente local, éste estaba
    exportando a los Estados Unidos solidamente, sus exportaciones se
    habían incrementado casi el doble y por esta razón
    requería el apoyo de sus proveedores, entre los que se
    encontraban estas dos empresas de confecciones.

    Debido a ese crecimiento en las exportaciones y los
    nuevos mercados hacia donde se dirigían, observaron que
    sus limitaciones no eran sus propios procesos, sino el de sus
    proveedores, es decir, el lastre de la cadena recaía sobre
    estos pequeños confeccionistas proveedores. De hecho, sus
    principales clientes en el extranjero auditan no solo a la
    empresa proveedora principal, sino también a las
    proveedoras de éstas.

    Entonces las empresas informales se ven "obligadas"
    (aunque no debería ser una obligación sino parte de
    su filosofía de empresa) a actualizar sus procesos y
    estándares para aprobar estas auditorias
    extranjeras. Este es el primer encuentro frontal de las pymes de
    confecciones con la globalización y los negocios
    internacionales. Pero lo que aún no cambian es la
    filosofía de producir en masa, de que la
    estandarización y la homogeneidad de los mercados es la
    clave del éxito. Esto puede ser el fin de su hasta hoy
    logrado éxito como una pyme.

    Los mercados actualmente son muy dinámicos, la
    competencia de
    los canales de distribución globales exigen de mucha
    flexibilidad entre sus eslabones, asimismo una fluida coordinación y común visión
    de sus objetivos.

    En el Perú, uno de los grandes centros de
    confecciones es el de la calle Gamarra en Lima, desde ahí
    se mueve cantidades inimaginables de confecciones hacia el
    extranjero, parte de manera informal, pero una importante
    porción es formalmente efectuada, pero sin embargo
    podrían perecer si no se establecen planeamientos y
    estrategias de
    producción que las actualicen y dirijan con la finalidad
    de alcanzar los niveles de competitividad que los canales de
    distribución exigen a nivel mundial.

    3.
    CONCLUSIONES.

    1. Las pequeñas empresas de confecciones han
      crecido exponencialmente dentro de un mercado informal en
      donde han obtenido una evolución y desarrollo que
      superó todas las expectativas, convirtiéndose
      en motores de
      todo un dinamismo comercial que no ha sido paralelamente
      acompañado de un desarrollo estratégico
      empresarial, si no por el contrario, estas empresas son
      guiadas empíricamente por empresarios quienes
      desarrollaron sus habilidades en el día a día,
      basados en la experiencia y la
      educación informal que recibieron de sus tutores
      (guías o maestros de quienes aprendieron observando y
      practicando).

      Es decir, basados en el paradigma
      de la "producción masiva" y en que "nosotros solo
      producimos lo que nos piden siempre y cuando mantengan
      nuestras máquinas trabajando".

    2. El desarrollo tecnológico y la
      globalización han producido que los mercados y los
      proveedores se interrelacionen rápida y
      eficientemente, esto sumado a los aspectos coyunturales como
      el acuerdo del ATPDEA, produjeron un incremento considerable
      en la demanda del servicio de las confecciones debido al
      relativo bajo costo de la mano de obra en el Perú, y a
      la experiencia productiva adquirida, que les permite
      abastecer a clientes locales y extranjeros, basando su
      producción en el volumen como generador de bajo
      costo de
      producción y mayor utilidad.

      Esto requiere que reorganicen sus procesos, busquen
      la excelencia de la mano de obra, mejoren la eficiencia de su
      producción y mantengan comunicación efectiva con sus clientes,
      de manera que puedan cubrir las expectativas y se conviertan
      en eficientes canales. Este objetivo creará un canal
      de distribución fuerte, capaz de poder competir
      globalmente y sin posibilidad de morir en el mediano
      plazo.

    3. Dado que los mercados globales tienen diferentes
      demandas y éstas a la vez son extremadamente
      cambiantes, las empresas que deseen alcanzar el éxito
      bajo estas condiciones deberán romper el paradigma de
      la "producción masiva" y trasladarse a la
      "confección masiva", lograr la diversidad y satisfacer
      a las demandas producidas por los nuevos y flexibles
      mercados.

      De esta manera, la confección masiva se puede
      desenvolver efectivamente obteniendo una
      realimentación fluida de parte de los clientes
      vía la tecnología de información que le
      permita hacer las variaciones en los procesos productivos
      oportunamente y casi en tiempo real, y además el
      abastecimiento logístico requerido está
      respaldado por lo desarrollado durante las exportaciones de
      su producción masiva.

    4. Es posible desarrollar canales electrónicos
      puesto que de una manera u otra, la logística creada
      actualmente en las exportaciones de confecciones es buena, y
      capaz de evolucionar, entonces, la interconexión
      electrónica a través de el internet con
      los clientes extranjeros, quienes realizan los estudios de
      mercados y determinan los cambios de gustos y las
      insatisfacciones creadas en sus mercados, se encuentra
      respaldada en el entorno físico por dicha
      logística.
    5. Existe entonces un gran potencial de desarrollo en
      las empresas de confecciones actuales y que se han convertido
      en frentes de producción importantes del mercado como
      las empresas de "Gamarra", considerando la necesidad de
      desarrollar nuevas formas productivas y empresariales que las
      impulsen y las vuelvan competitivas en el entorno que se les
      presenta en la actualidad.

    De no tomarse en cuenta estos aspectos, la oportunidad
    creada no será aprovechada y los clientes simplemente
    buscarán nuevos canales que les permitan satisfacer sus
    expectativas y probablemente descarten a los proveedores que no
    respalden sus objetivos de competitividad global, es decir,
    serán desplazados.

    4. FUENTES DE
    CONSULTA.

    • "Administración y Dirección de la
      Producción", PhD. Fernando D´Alessio Ipinza,
      Prentice Hall, México, 2002.
    • Ensayo "Confección Masiva: Nuevo reto
      gerencial", PhD Alberto Alexander Servat.
    • "Los Canales de Distribución", Steven
      Wheeler y Evan Hirsh, Ed. Norma, Colombia,
      2000.

    Franklin Trujillo Cabrera

    Magíster en Administración Estratégica de
    Empresas, Bachiller en Ingeniería Naval y en Ciencias
    Marítimas, autor de la tesis:
    Planeamiento
    Estratégico del Sector Textil Exportador del
    Perú" para la obtención del grado académico
    de MBA en CENTRUM Católica, Perú.

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