Existe un gran sub-sector productivo en el Perú que se desenvuelve silenciosamente y que los últimos años ha demostrado estar moviendo grandes cantidades de dinero y producción, siendo subestimado por propios y extraños. Este gran sub-sector es el de los productores de confecciones textiles, pequeñas y medianas empresas que de la noche a la mañana, debido a la experiencia adquirida y a la coyuntura existente en el marco del comercio internacional y la globalización, se encontraron ante la demanda de un gran mercado internacional que gracias al fenómeno global y las tecnologías de la información ampliaron sus horizontes de proveedores y de mercados requiriendo establecer grandes canales de distribución desde sus proveedores principales hasta sus clientes finales y que buscarán ser más eficientes tanto como organización individual eslabón de la cadena, como de canal de distribución en general.

Ante este escenario, las empresas de confecciones incrementaron su producción y vienen alcanzando un éxito interesante, pero el futuro y el entorno le exige romper con ciertos paradigmas dentro de sus procesos y prácticas empresariales si es que dentro de sus objetivos está el convertirse en una organización productiva importante dentro de un gran canal, alcanzando niveles de competitividad que permitan mantenerlos vigentes y ser considerados como eslabones críticos y a la vez generadores de valor.

Dentro de estos paradigmas encontramos el de la "producción masiva" frente a la "confección masiva", así como el empleo de tecnologías de la información.

Las empresas reconocidas como las más exitosas con sus canales de distribución, son aquellas que han reconocido que el servicio y la gestión de canales son sus factores críticos para tal éxito.

Pero ¿Cómo aprovechan este conocimiento en sus casos específicos? ¿Cómo convierten una buena idea en resultados financieros? Como se ha señalado siempre, los canales son la vía hacia los clientes y son la relación con estos.

Para maximizar los beneficios, las empresas han de comenzar por comprender los canales. Estos básicamente cumplen tres funciones:

1. Flujo de información de proveedores a clientes finales y viceversa: En general, la mejor información, de más fácil acceso y más barata, produce clientes finales y protagonistas de canal más conocedores y exigentes. El flujo de información del cliente al fabricante y en dirección contraria resulta esencial para el proceso de gestión de canales."Los negocios están cada vez más compitiendo sobre la base de la información", dice Ben Barnes, gerente general de la unidad global de inteligencia de negocios de IBM.
2. Logística para llevar los productos del proveedor al cliente final: La segunda función de los canales es la logística, es decir, transportar el producto y servicio al cliente, sea por vía física o electrónica. Unas empresas han estructurado sus negocios en torno a la administración eficiente de la logística, tanto hacia el cliente como de regreso a los proveedores.
3. Servicios de valor agregado que acrecientan el producto del proveedor: La función final de los canales es proveer un mercado para servicios que se agregan al producto o servicio básico ofrecido. Éstos asumen ahora incontables formas, entre ellas venta local, financiación, personalización y partes y servicio posventa. Casi todo producto o servicio viene acompañado de una multitud de servicios de venta y posventa. Ello se limita a ciertos negocios.

Después de 1776, con la publicación de "La Riqueza de las Naciones" de Adam Smith, se oficializa el inicio de la industrialización y por ende la sostenida desaparición del trabajo artesanal. El trabajo y la producción en línea fue lo que empezó a prevalecer. Con el pasar de las décadas, este nuevo sistema de vida creó la organización industrial.

El concepto de "flujo" definió la "producción masiva". Este principio que contempla el movimiento automático del trabajo al operario, fue inicialmente utilizado en industrias de procesos continuos, tales como refinación de petróleo, destilerías, molinos, fabricación de cigarrillos, etc. Fue a principios del siglo XX que Henry Ford y sus ingenieros de producción, entre ellos Charles Sorensen, pusieron el principio de flujo a pleno desarrollo en la línea de ensamble del modelo "T". Esta innovación ha sido el sinónimo de "producción masiva".

Los preceptos en base de los que se opera en este sistema, es que los productos son estandarizados y los mercados son homogéneos.

Los preceptos más importantes de la producción masiva son los siguientes:

1. La empresa debe hacer utilidad para mantenerse en el negocio. A mayor utilidad más exitoso es el negocio. Vender la mayor cantidad de productos al menor costo genera más utilidad.
2. Más productos pueden ser vendidos en grandes mercados homogéneos que en otros.
3. Grandes volúmenes de productos reducen drásticamente los costos de manufactura a través de economías de escala.
4. La demanda es elástica, bajando los precios, los costos descienden, se genera más volumen y se incrementa la utilidad.
5. La eficiencia del proceso productivo debe ser mantenido en todos los momentos. Se requiere estabilidad para que todo funcione sin contratiempo, demoras o sorpresas. "Eficiencia mediante estabilidad y control".

Las organizaciones que están inmiscuidas en el sistema de confección masiva comparten el objetivo de desarrollar, producir, mercadear y entregar bienes y servicios a precios razonables, con una variada gama de confección en que prácticamente cada cliente encuentra lo que desea. Los pioneros de la confección masiva han descubierto una nueva lógica, la cual encaja con un mundo donde la estabilidad y el control ya no pueden ser mantenidos. Ahora la empresa que mejor puede satisfacer las necesidades y deseos de sus clientes, tendrá más ventas.

Algunos de los principios lógicos de este nuevo sistema son:

1. La demanda por productos individuales se ha convertido en inestable. Lo que antiguamente era una gran demanda por productos estandarizados, se ha fragmentado en demandas por "diferentes sabores de productos similares".
2. Al haberse fragmentado la demanda, el gran mercado homogéneo se ha convertido en un gran mercado heterogéneo.
3. La creación de altos niveles de variedad en producción, no puede ser alcanzados a través de las técnicas de producción masiva. La creación de variedad requiere flexibilidad de los procesos de manufactura.
4. El sistema de producción debe ser transformado. Ahora estando la producción guiada por los mercados y los clientes, debe generar un gran número de diferentes productos, de alta calidad, a través de corridas de producción cortas y tiempos de ciclo cortos. Todo esto requiere una mano de obra muy calificada.
5. Los nuevos nichos del mercado son cada día más pequeños y están constantemente cambiando. El éxito estará en la habilidad de poder producir gran variedad lo más rápido posible.
6. Así como el tiempo del ciclo se reduce, también el ciclo de vida del producto. Las empresas estimuladas por la necesidad de los clientes, sus productos y tecnologías, estarán en constante mejoramiento y siendo rápidamente reemplazadas.

Define la organización del sistema de operaciones:

1. Flujo Flexible. (enfoque en el proceso)

Instalaciones organizadas alrededor del proceso o áreas, pequeño volumen de productos, alta variedad, trabajadores hábiles, máquinas multifuncionales y en talleres.

2. Flujo en línea. (enfoque en el producto)

Los productos siguen una misma secuencia de producción, alto volumen de producción, repetitiva, cambios no frecuentes, alta estandarización y automatización.

3. Flujos intermedios. (enfoque intermedio)

Posibilidad de conseguir volúmenes altos manteniendo variedad de productos. Economía de integración: economía de escala + economía de variedad, gama o alcance. Se logra alcanzar Sistemas flexibles de manufactura.

 2. SITUACIÓN.

Hace un tiempo tuve la oportunidad de conocer dos centros de producción de confecciones textiles, ambas eran pequeñas o medianas empresas que se habían desarrollado en formas diferentes a simple vista, la primera era prácticamente una planta de producción, con una infraestructura básica adecuada, el jefe de la planta era un ingeniero industrial egresado de una importante universidad particular, estaba ubicada en al Norte de la ciudad de Lima, contaba con diez líneas de confecciones.

La otra era notoriamente informal, sin un estudio adecuado de su layout y las condiciones de trabajo que promuevan la eficiencia productiva, de hecho, las máquinas estaban distribuidas en las salas de dos casas contiguas ubicadas al Este de la ciudad de Lima, era dirigida por cuatro hermanos y tenían 10 años en el negocio, el cual estaba en su mejor momento, contaba con seis líneas de confección.

Estos eran dos ejemplos típicos de las empresas de confecciones en el Perú. Si bien es cierto eran marcadamente distintas físicamente, sus estilos de manejo, volúmenes de producción y clientes eran similares.

Ambas producían para un gran cliente local (prácticamente la mitad de su producción), y para clientes en los Estados Unidos. Ambos recibían los cortes de tela, los modelos, las cantidades y los accesorios de sus clientes y producían masivamente para reducir costos y optimizar sus utilidades. Debían producir grandes volúmenes y tener una continuidad en el tiempo de producción para incrementar la eficiencia de las líneas de confección. Ambas coincidían en que no se preocupaban en otra cosa que no sea producir mucho y no tener máquinas paradas, en eso basaban el éxito del negocio. El estudio de los mercados, el análisis de sus gustos y su demanda era el trabajo exclusivo de sus clientes, es decir, de aquellas empresas que ponían la cara y su etiqueta a las prendas confeccionadas.

En cuanto a su cliente local, éste estaba exportando a los Estados Unidos solidamente, sus exportaciones se habían incrementado casi el doble y por esta razón requería el apoyo de sus proveedores, entre los que se encontraban estas dos empresas de confecciones.

Debido a ese crecimiento en las exportaciones y los nuevos mercados hacia donde se dirigían, observaron que sus limitaciones no eran sus propios procesos, sino el de sus proveedores, es decir, el lastre de la cadena recaía sobre estos pequeños confeccionistas proveedores. De hecho, sus principales clientes en el extranjero auditan no solo a la empresa proveedora principal, sino también a las proveedoras de éstas.

Entonces las empresas informales se ven "obligadas" (aunque no debería ser una obligación sino parte de su filosofía de empresa) a actualizar sus procesos y estándares para aprobar estas auditorias extranjeras. Este es el primer encuentro frontal de las pymes de confecciones con la globalización y los negocios internacionales. Pero lo que aún no cambian es la filosofía de producir en masa, de que la estandarización y la homogeneidad de los mercados es la clave del éxito. Esto puede ser el fin de su hasta hoy logrado éxito como una pyme.

Los mercados actualmente son muy dinámicos, la competencia de los canales de distribución globales exigen de mucha flexibilidad entre sus eslabones, asimismo una fluida coordinación y común visión de sus objetivos.

En el Perú, uno de los grandes centros de confecciones es el de la calle Gamarra en Lima, desde ahí se mueve cantidades inimaginables de confecciones hacia el extranjero, parte de manera informal, pero una importante porción es formalmente efectuada, pero sin embargo podrían perecer si no se establecen planeamientos y estrategias de producción que las actualicen y dirijan con la finalidad de alcanzar los niveles de competitividad que los canales de distribución exigen a nivel mundial.

1. Las pequeñas empresas de confecciones han crecido exponencialmente dentro de un mercado informal en donde han obtenido una evolución y desarrollo que superó todas las expectativas, convirtiéndose en motores de todo un dinamismo comercial que no ha sido paralelamente acompañado de un desarrollo estratégico empresarial, si no por el contrario, estas empresas son guiadas empíricamente por empresarios quienes desarrollaron sus habilidades en el día a día, basados en la experiencia y la educación informal que recibieron de sus tutores (guías o maestros de quienes aprendieron observando y practicando).
2. El desarrollo tecnológico y la globalización han producido que los mercados y los proveedores se interrelacionen rápida y eficientemente, esto sumado a los aspectos coyunturales como el acuerdo del ATPDEA, produjeron un incremento considerable en la demanda del servicio de las confecciones debido al relativo bajo costo de la mano de obra en el Perú, y a la experiencia productiva adquirida, que les permite abastecer a clientes locales y extranjeros, basando su producción en el volumen como generador de bajo costo de producción y mayor utilidad.

Es decir, basados en el paradigma de la "producción masiva" y en que "nosotros solo producimos lo que nos piden siempre y cuando mantengan nuestras máquinas trabajando".

3. Dado que los mercados globales tienen diferentes demandas y éstas a la vez son extremadamente cambiantes, las empresas que deseen alcanzar el éxito bajo estas condiciones deberán romper el paradigma de la "producción masiva" y trasladarse a la "confección masiva", lograr la diversidad y satisfacer a las demandas producidas por los nuevos y flexibles mercados.

Esto requiere que reorganicen sus procesos, busquen la excelencia de la mano de obra, mejoren la eficiencia de su producción y mantengan comunicación efectiva con sus clientes, de manera que puedan cubrir las expectativas y se conviertan en eficientes canales. Este objetivo creará un canal de distribución fuerte, capaz de poder competir globalmente y sin posibilidad de morir en el mediano plazo.

4. Es posible desarrollar canales electrónicos puesto que de una manera u otra, la logística creada actualmente en las exportaciones de confecciones es buena, y capaz de evolucionar, entonces, la interconexión electrónica a través de el internet con los clientes extranjeros, quienes realizan los estudios de mercados y determinan los cambios de gustos y las insatisfacciones creadas en sus mercados, se encuentra respaldada en el entorno físico por dicha logística.

De esta manera, la confección masiva se puede desenvolver efectivamente obteniendo una realimentación fluida de parte de los clientes vía la tecnología de información que le permita hacer las variaciones en los procesos productivos oportunamente y casi en tiempo real, y además el abastecimiento logístico requerido está respaldado por lo desarrollado durante las exportaciones de su producción masiva.

5. Existe entonces un gran potencial de desarrollo en las empresas de confecciones actuales y que se han convertido en frentes de producción importantes del mercado como las empresas de "Gamarra", considerando la necesidad de desarrollar nuevas formas productivas y empresariales que las impulsen y las vuelvan competitivas en el entorno que se les presenta en la actualidad.

• "Administración y Dirección de la Producción", PhD. Fernando D´Alessio Ipinza, Prentice Hall, México, 2002.
• Ensayo "Confección Masiva: Nuevo reto gerencial", PhD Alberto Alexander Servat.
• "Los Canales de Distribución", Steven Wheeler y Evan Hirsh, Ed. Norma, Colombia, 2000.

Magíster en Administración Estratégica de Empresas, Bachiller en Ingeniería Naval y en Ciencias Marítimas, autor de la tesis: Planeamiento Estratégico del Sector Textil Exportador del Perú" para la obtención del grado académico de MBA en CENTRUM Católica, Perú.