El Conocimiento y la Creaci�n de Valor

Como ya se ha mencionado, las organizaciones siempre se han
preocupado por definir aquellas cosas o caracter�sticas que agregan valor
a los productos. Sin embargo hasta ahora los esfuerzos para la definici�n
del valor de los productos o servicios se hab�an enfocado solamente en
los aspectos tangibles y delimitablas; actualmente las empresas han reconocido
la diferencia que ofrece la consideraci�n del conocimiento como un activo
y no s�lo por los estudios realizados por acad�micos en el �rea
del comportamiento organizacional sino tambi�n por el evidente cambio
en los mercados y los requerimientos de los clientes gracias a las nuevas tecnolog�as
como la red Internet y otras m�s como las teleconferencias y el telecomercio.
Si se parte del supuesto que la adaptaci�n de las nuevas tecnolog�as
a los negocios podr�an dar una ventaja sostenible y que la aplicaci�n
efectiva de las mismas requiere del desarrollo y la obtenci�n de conocimiento
se puede decir, que el conocimiento es un factor que juega como generador
de valor o que puede agregar valor al producto final (sea este un producto o
servicio).

Desde hace tiempo se ha tratado de medir la incidencia del
conocimiento en los procesos productivos al igual que en los procesos administrativos
y la manera en que los conceptos y las metodolog�as se han ido redefiniendo
y mejorando para adaptarse m�s fielmente a las especificaciones de nuestros
requerimientos dentro del contexto de las organizaciones aprendientes. Medir
los efectos de la abstracci�n y las ideas en nuestro producto final no
es tarea f�cil y requiere de una plena comprensi�n de los m�todos
y el por qu� de su justificaci�n e intenci�n.

II.2.4 Capital Intelectual y Conocimiento

Para entender el contexto que abarca el t�rmino «capital
intelectual», se consideran algunas definiciones y descripciones realizadas
por especialistas en el tema:

Thomas A. Stewart(1999) se�ala que «Es la suma
de todo lo que todos en una compa��a saben, lo cual genera una
l�nea de competitividad para ella» .

Andrew Mayo (2000) plantea que el capital intelectual «Son
los recursos no financieros que permiten generar respuestas a las necesidades
de mercados y ayudan a explotarlas. Estos recursos se dividen en tres categor�as:
el capital humano, capital estructural y capital relacional. Donde capital humano
son las capacidades de los individuos en una organizaci�n que son requeridas
para proporcionar soluciones a los clientes. El capital estructural, son las
capacidades organizacionales necesarias para responder a los requerimientos
de mercado. El capital relacional, es la profundidad, cobertura y rentabilidad
de los derechos organizacionales» (P�g. 88)

Una vez entendido el valor del capital intelectual dentro de
las organizaciones, es necesario determinar el significado de la palabra conocimiento
desde una visi�n pr�ctica. Se parte del supuesto que el conocimiento
puede ser expl�cito y t�cito.

S�nchez Vegas (1998) entiende por expl�cito el
conocimiento estructurado, expresado en publicaciones, ponencias, patentes,
informes t�cnicos, productos, servicios, procesos. En t�rminos
postmodernistas, el conocimiento expl�cito es aquel relativo a los discursos.
A su vez se�ala que el conocimiento t�cito, por otra parte, es
un constructo subjetivo, es la informaci�n que tiene sentido y significado
que solo otorga el individuo mediante procesos cognitivos a partir del pensamiento
y la experiencia.

S�nchez Vegas define la gerencia del conocimiento esencialmente,
como un paradigma de gesti�n organizacional, que deviene de un nuevo
paradigma tecno-econ�mico que se sustenta en lo que se llama revoluci�n
teleinform�tica de las �ltimas dos d�cadas, expresada en
revoluciones organizacionales, es decir en nuevos modos y modelos de gesti�n
organizacional.

Capital Intelectual

El concepto de Capital Intelectual se ha incorporado en los
�ltimos a�os tanto al mundo acad�mico como empresarial
para definir el conjunto de aportaciones no materiales que en la era de la informaci�n
se entienden como el principal activo de las empresas del tercer milenio ( Brooking,
1997 ).

Seg�n Brooking (1997), el capital intelectual no es
nada nuevo, sino que ha estado presente desde el momento en que el primer vendedor
establaci� una buena relaci�n con un cliente. M�s tarde,
se le llam� fondo de comercio. Lo que ha sucedido en el transcurso de
las dos �ltimas d�cadas es una explosi�n en determinadas
�reas t�cnicas clave, incluyendo los medios de comunicaci�n,
la tecnolog�a de la informaci�n y las comunicaciones, que nos
han proporcionado nuevas herramientas con las que hemos edificado una econom�a
global. Muchas de estas herramientas aportan beneficios inmateriales que ahora
se dan por descontado, pero que antes no exist�an, hasta el punto de
que la organizaci�n no puede funcionar sin ellas. La propiedad de tales
herramientas proporciona ventajas competitivas y, por consiguiente, constituyen
un activo.

Para Brooking (1997), «con el t�rmino capital intelectual
se hace referencia a la combinaci�n de activos inmateriales que permiten
funcionar a la empresa«.

Edvinsson (1996) presenta el Concepto de Capital Intelectual
mediante la utilizaci�n de la siguiente met�fora: «Una corporaci�n
es como un �rbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y una parte
que est� oculta (las ra�ces). Si solamente te preocupas por las
frutas, el �rbol puede morir. Para que el �rbol crezca y contin�e
dando frutos, ser� necesario que las ra�ces est�n sanas
y nutridas. Esto es v�lido para las empresas: si s�lo nos concentramos
en los frutos (los resultados financieros) e ignoramos los valores escondidos,
la compa��a no subsistir� en el largo plazo».

Stewart (1999) define el Capital Intelectual como material
intelectual, conocimiento, informaci�n, propiedad intelectual, experiencia,
que puede utilizarse para crear valor. Es fuerza cerebral colectiva. Es dif�cil
de identificar y a�n m�s de distribuir eficazmente. Pero quien
lo encuentra y lo explota, triunfa. El mismo autor afirma que en la nueva era,
la riqueza es producto del conocimiento. �ste y la informaci�n
se han convertido en las materias primas fundamentales de la econom�a
y sus productos m�s importantes.

En definitiva, El Capital Intelectual lo podemos definir como
el conjunto de Activos Intangibles de una organizaci�n que, pese a no
estar reflejados en los estados contablas tradicionales, en la actualidad genera
valor o tiene potencial de generarlo en el futuro ( Euroforum, 1998 ).

Los conocimientos de las personas clave de la empresa, la satisfacci�n
de los empleados, el know-how de la empresa, la satisfacci�n de los clientes,
etc., son activos que explican buena parte de la valoraci�n que el mercado
concede a una organizaci�n y que, sin embargo, no son recogidos en el
valor contabla de la misma.

Est� claro que existe un capital que nadie se preocupa
por medir y del que nadie informa dentro de la organizaci�n, pero que
sin lugar a dudas tiene un valor real. Identificar y Medir el Capital Intelectual
(Activos Intangibles) tiene como objeto convertir en visible el activo que genera
valor en la organizaci�n.

Como se est� consciente del peso del Capital Intelectual
sobre el valor de mercado de una organizaci�n es creciente y por lo tanto
los esfuerzos se dirigen a medirlo y a gestionarlo.

Seg�n Brooking (1997) el capital intelectual de una empresa puede
dividirse en cuatro categor�as:

• Activos de mercado (potencial derivado de los bienes inmateriales que guardan
  relaci�n con el mercado).
• Activos de propiedad intelectual (know-how, secretos de fabricaci�n,
  copyright, patentes, derechos de dise�o, marcas de f�brica y
  servicios).
• Activos centrados en el individuo (cualificaciones que conforman al hombre
  y que hacen que sea lo que es).
• Activos de infraestructura (tecnolog�as, metodolog�as y procesos
  que hacen posible el funcionamiento de la organizaci�n).

Para Edvinsson y Malone (1999) el capital intelectual se divide
en:    Capital Humano,   Capital Estructural, Capital Clientela
y Capital Organizacional: Capital Innovaci�n,   Capital Proceso
Stewart (1999) divide el capital intelectual en tres
bloques:    Capital Humano,   Capital Estructural,
Capital Cliente.

Para Euroforum (1998), el Capital Intelectual se compone
de:    Capital Humano,   Capital Estructural, Capital Relacional.
El Capital Intelectual, de cualquier forma, es considerado
como un concepto de stock, es decir, va a estar relacionado con la medici�n
de los activos intangibles (es un concepto contabla) que generan capacidades
distintivas, o competencias esenciales, a largo plazo.

El capital intelectual de las universidades se mide, se gestiona
y consigue ventajas competitivas diferentes en funci�n del peso que adopten
sus puntuales b�sicos.

En el gr�fico siguiente se pueden observar los principales
componentes a distinguir en el capital intelectual de una empresa u organizaci�n,
seg�n el modelo aplicado por el Club Intelect (1998), basado en el Navigator
de Skandia (Roos,J; Roos, G; Dragonetti, N; Edvinsson, L, 1997)

Tabla N^o. 2 Componentes del Capital Intelectual

Para ver la siguiente tabla seleccionar
«Descargar» del men� superior

Fuente: Navigator de Skandia (Roos,J; Roos, G; Dragonetti,
N; Edvinsson, L, 1997)

Cada uno de esos componentes, puede ser medido y gestionado
para aumentar el valor de la organizaci�n o empresa. Sin embargo, a efectos
de los objetivos de esta exposici�n, el aspecto sobre el que vale la
pena reflexionar es sobre el peso relativo que han tenido estos componentes
en la Universidad en el pasado, y sobre cu�les de ellos se va asentar
el valor las instituciones universitarias en la nueva era del conocimiento.

En la era de las telecomunicaciones, la capacidad de la universidad
para seguir siendo competitiva como organizaci�n frente a los profesionales
� m�s o menos brillantes que la componen � y que cada vez tienen m�s
posibilidades de actuar de forma independiente va a depender b�sicamente
de la habilidad que tenga en desarrollar su capital relacional y estructural.
Solo una universidad que potencie adecuadamente a trav�s de procedimientos
organizativos el trabajo y la capacidad de innovaci�n de los mejores
profesionales y que consiga crear el foro adecuado de interrelaci�n con
las empresas, instituciones y personas de su entorno puede asegurar su futuro
y mantener una ventaja competitiva sostenible.

Capital Estructural

Es el conocimiento que la organizaci�n consigue explicitar, sistematizar e internalizar y que en un principio puede estar latente en las personas y equipos de la empresa. Quedan incluidos todos aquellos conocimientos estructurados de los que depende la eficacia y eficiencia interna de la empresa: los sistemas de informaci�n y comunicaci�n, la tecnolog�a disponible, los procesos de trabajo, las patentes, los sistemas de gesti�n, entre otros.

El Capital Estructural es propiedad de la empresa, queda en la organizaci�n cuando sus personas la abandonan. Un s�lido Capital Estructural facilita una mejora en el flujo de conocimiento e implica una mejora en la eficacia de la organizaci�n.

Capital Humano

Se refiere al conocimiento (expl�cito o t�cito) �til para la empresa que poseen las personas y equipos de la misma, as� como su capacidad para regenerarlo; es decir, su capacidad de aprender. El Capital Humano es la base de la generaci�n de los otros dos tipos de Capital Intelectual. Una forma sencilla de distinguir el Capital Humano es que la empresa no lo posee, no lo puede comprar, s�lo alquilarlo durante un periodo de tiempo.

II.2.5 Procesos del Conocimiento en las Organizaciones

El uso del conocimiento para una mejora de las estructuras organizativas y sociales ha dado lugar a un gran abanico de herramientas tecnol�gicas cuya finalidad es soportar estas estructuras y facilitar los flujos de conocimiento entre los agentes que las componen. Las organizaciones no s�lo deben disponer de medios tecnol�gicos para la generaci�n, s�ntesis y trasmisi�n del conocimiento, sino que deben existir otros sistemas que faciliten el flujo de conocimiento. Como consecuencia, las organizaciones que deciden implementar tecnolog�as relacionadas con la GC deben realizar cambios organizativos y, en muchos casos, cambios de cultura para conseguir que el uso de estas herramientas acompa�ado de otros sistemas no tecnol�gicos lleve a una mejora de los procesos de la organizaci�n.

Es necesario que los trabajadores de conocimiento tengan tiempo para compartir el conocimiento, que puedan usarlo de una forma efectiva y que existan canales para la mejora de la captaci�n del conocimiento, tanto el conocimiento explicito como el impl�cito o t�cito. La informaci�n a la que est�n expuestos los individuos puede considerarse como conocimiento potencial; seg�n Nonaka 1991, este conocimiento potencial se transforma en conocimiento t�cito cuando se combina la informaci�n dentro del contexto y experiencia de los humanos. Esta creaci�n c�clica de conocimiento queda ilustrada en la figura 1.

Figura 1. El Ciclo Conocimiento Explicito � Impl�cito

Para ver la siguiente
tabla seleccionar «Descargar» del men� superior

Fuente: Nonaka. The Knowledge Creating Company. Harvard Review, November � December 1991. Pp. 96-104.

El proceso de externalizaci�n de conocimiento comprende la creaci�n y clasificaci�n de documentos. Despu�s de haber creado a adquirido conocimiento impl�cito, se ponen las ideas en un pastel. Hoy en d�a, esto es frecuentemente hecho en forma electr�nica mediante documentos digitales. El pr�ximo paso dentro de este ciclo de conocimiento consiste en la clasificaci�n de estos documentos de modo que posteriormente puedan extraerse por cualquier persona interesada. La extracci�n forma parte del proceso de internalizaci�n. Cuando queremos obtener informaci�n sobre un tema determinado, preguntamos a los dem�s qui�n puede poseer esa informaci�n o leemos acerca de ella.

Para poder reutilizar este conocimiento guardado en documentos es necesario disponer de herramientas de clasificaci�n, b�squeda, almacenamiento y extracci�n. Con este prop�sito se han dise�ado m�ltiples herramientas de software que facilitan estos procesos. En muchos casos estas herramientas van m�s all� de las simples herramientas de datos o gesti�n de informaci�n porque realizan tareas m�s complejas como la posibilidad de realizar una interacci�n efectiva con el conocimiento de la organizaci�n y facilitar los canales colaborativos entre los miembros de la organizaci�n.

II.2.6 La Gesti�n del Conocimiento

Ya hace cierto tiempo que las organizaciones se dieron cuenta de que sus activos f�sicos y financieros no tienen la capacidad de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, y descubren que los activos intangibles son los que aportan verdadero valor a las organizaciones. Pero, � a qu� nos referimos cuando hablamos de activos intangibles?. Los activos intangibles son una serie de recursos que pertenecen a la organizaci�n, pero que no est�n valorados desde un punto de vista contabla. Tambi�n son activos intangibles las capacidades que se generan en la organizaci�n cuando los recursos empiezan a trabajar en grupo, mucha gente en lugar de capacidades habla de procesos, o rutinas organizativas. En definitiva un activo intangible es todo aquello que una organizaci�n utiliza para crear valor, pero que no contabiliza.

Antecedentes. Aquellas personas que posean alguna formaci�n financiera, recordar�n el llamado fondo de comercio. El Fondo de comercio es la diferencia entre el valor contabla de la empresa y el precio pagado por ella en una adquisici�n de empresas. Este concepto es una aproximaci�n a la valoraci�n de los intangibles de una empresa, pero en s� mismo no aporta nada (es un concepto est�tico), ya que �nicamente se suele materializar en momentos de fusiones y adquisiciones de empresas. Lo ideal ser�a analizar como van evolucionando los intangibles en el tiempo, es decir, estar informados si nuestros activos intangibles aumentan o disminuyen entre periodos de tiempo comparables.

Teor�a de Recursos y Capacidades. Esta teor�a aparece en la d�cada de los ochenta en el �mbito acad�mico, y se puede considerar la precursora de la Gesti�n del Conocimiento, ya que se centra en analizar los recursos y las capacidades de las organizaciones como base para la formulaci�n de su estrategia. Esta teor�a se encuadra dentro del denominado An�lisis Estrat�gico, y produce un giro del exterior al interior de la organizaci�n en el momento de analizar su situaci�n estrat�gica.

Resumiendo los fundamentos de la Teor�a de Recursos y Capacidades:

1. Las organizaciones son diferentes entre s� en funci�n de los recursos y capacidades que poseen en un momento determinado. Estos recursos y capacidades no est�n disponibles para todas las empresas en las mismas condiciones. Esto explica sus diferencias de rentabilidad.
2. Los recursos y capacidades tienen cada vez un papel m�s relevante en la estrategia. La pregunta que hay que contestar es: qu� necesidades puedo satisfacer, y no qu� necesidades quiero satisfacer.
3. El beneficio de una empresa es funci�n de las caracter�sticas del entorno y de los recursos y capacidades de qu� dispone.

Una vez analizada la importancia de los intangibles, es necesario recordar que la mayor�a de ellos suelen estar basados en la informaci�n, el aprendizaje y el conocimiento. Es en este punto donde podemos enlazar la Teor�a de Recursos y Capacidades con el aprendizaje organizativo. A trav�s del aprendizaje individual y de procesos de captaci�n, estructuraci�n y transmisi�n de conocimiento corporativo, podemos llegar a hablar de aprendizaje organizativo.

El aprendizaje organizativo permite aumentar las capacidades de una organizaci�n, es decir, es un medio para que la empresa pueda resolver problemas cada vez m�s complejos. Cuando una serie de personas empiezan a trabajar en grupo, al principio se suelen producir problemas de coordinaci�n, cuando pasa un tiempo, se van afinando los procesos y cada vez se realiza mejor la tarea. Esto es aprendizaje organizativo, aprender juntos a resolver problemas con una efectividad determinada.

La Gesti�n del Conocimiento es, en definitiva, la gesti�n de los activos intangibles que generan valor para la organizaci�n. La mayor�a de estos intangibles tienen que ver con procesos relacionados de una u otra forma con la captaci�n, estructuraci�n y transmisi�n de conocimiento. Por lo tanto, la Gesti�n del Conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional su principal herramienta. La Gesti�n del Conocimiento es un concepto din�mico o de flujo. En este momento se debe plantear cu�l es la diferencia entre dato, informaci�n y conocimiento. Una primera aproximaci�n podr�a ser la siguiente: los datos est�n localizados en el mundo y el conocimiento est� localizado en agentes (personas, organizaciones), mientras que la informaci�n adopta un papel mediador entre ambos conceptos.

Hay que reconocer que, en realidad, lo que fluye entre agentes distintos nunca es conocimiento como tal, sino datos (informaci�n). Es posible aproximar el conocimiento de dos agentes que comparten los mismos datos, pero debido a sus experiencias anteriores y a las diferencias en el modo de procesar los datos (modelos mentales, modelos organizacionales), nunca tendr�n las mismas tendencias para la acci�n, ni estados id�nticos de conocimiento. S�lo podemos conseguir aproximaciones, ya que el contexto interno y externo de un agente siempre es diferente a otro. Esto es as�, porque el conocimiento es informaci�n puesta dentro de un contexto (experiencia).

En definitiva, los datos, una vez asociados a un objeto y estructurados se convierten en informaci�n. La informaci�n asociada a un contexto y a una experiencia se convierte en conocimiento. El conocimiento asociado a una persona y a una serie de habilidades personales se convierte en sabidur�a, y finalmente el conocimiento asociado a una organizaci�n y a una serie de capacidades organizativas se convierte en Capital Intelectual.

El Capital Intelectual, es un concepto casi contabla. La idea es implementar modelos de medici�n de activos intangibles, denominados habitualmente modelos de medici�n del Capital Intelectual. El problema de estos modelos es que dichos intangibles no pueden ser valorados mediante unidades de medida uniformes, y por lo tanto, no se puede presentar una contabilidad de intangibles como tal. De cualquier forma, la Medici�n del Capital Intelectual, nos permite tener una foto aproximada del valor de los intangibles de una organizaci�n. Lo interesante es determinar si nuestros intangibles mejoran o no (tendencia positiva).

Por supuesto, interesa analizar la tendencia de todos los activos intangibles de la organizaci�n, ya que ser�a un trabajo imposible de realizar en un periodo razonable de tiempo. El objetivo es determinar cuales son los intangibles que aportan valor a la organizaci�n y posteriormente realizar un seguimiento de los mismos.

Una vez introducido el concepto de Capital Intelectual, se puede definir de nuevo el concepto de Gesti�n del Conocimiento de una forma m�s precisa: conjunto de procesos y sistemas que permiten que el Capital Intelectual de una organizaci�n aumente de forma significativa, mediante la gesti�n de sus capacidades de resoluci�n de problemas de forma eficiente, con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.

Se entiende la gesti�n del conocimiento (GC) o (KM) Knowlegde Management, como un sistema para administrar la recopilaci�n, organizaci�n, refinamiento, an�lisis y diseminaci�n del conocimiento de cualquier tipo dentro de una organizaci�n, el cual no solo soporta las funciones de la empresa, sino que tambi�n se encarga de satisfacer las necesidades del trabajador de conocimiento. No solo soporta las funciones de la organizaci�n, sino que tambi�n se encarga de satisfacer las necesidades del trabajador de conocimiento.

La gesti�n del conocimiento como disciplina espec�fica de gesti�n. Est� teniendo un desarrollo fulgurante en los �ltimos a�os, dando respuesta a la p�rdida de relevancia de los factores cl�sicos de competitividad frente a factores intangibles, como es el conocimiento. Sus principales objetivos son los de contribuir a comprender c�mo se pueden conseguir organizaciones m�s competitivas y adaptablas, as� como crear procesos y mecanismos de gesti�n que permitan acelerar los procesos de aprendizaje, la creaci�n, adaptaci�n y difusi�n del conocimiento entre organizaci�n y entorno, y a la vez dentro de cada organizaci�n.

Hoy en d�a, la mayor�a de las organizaciones suscriben que el conocimiento y la capacidad de aprendizaje es la �nica fuente de ventaja competitiva sostenible, y dicha afirmaci�n hace tan solo cinco a�os resultaba revolucionaria en su planteamiento.

Harold Koontz (1995) define la gesti�n como el proceso mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos b�sicos para apoyar los objetivos de la organizaci�n.

La gesti�n del conocimiento debe cumplir con este concepto entendiendo como recursos al conocimiento. Debido a lo novedoso del t�rmino «Gesti�n de Conocimiento», existen un sin n�mero de definiciones, por lo que es necesario visualizar algunas de ellas para entender y establacer en forma pr�ctica el significado de este t�rmino entre ellas, las que a continuaci�n se indican:

Kerschberg Larry (2000) «Es el proceso sistem�tico de buscar, organizar, filtrar y presentar la informaci�n con el objetivo de mejorar la comprensi�n de las personas en un �rea espec�fica de inter�s»

Harvard Busines Review (1998) «Es el proceso sistem�tico de detectar, seleccionar, organizar, filtrar, presentar y usar la informaci�n por parte de los participantes de la organizaci�n, con el objeto de explotar cooperativamente los recursos de conocimiento basados en el capital intelectual propio de las organizaciones, orientados a potenciar las competencias organizacionales y la generaci�n de valor». (P�g. 259)

Ann Macintosh (1997), define que la gerencia del conocimiento envuelve la identificaci�n y an�lisis del conocimiento tanto disponible como el requerido, la planeaci�n y control de acciones para desarrollar activos de conocimiento con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales. Sostiene, que el ambiente competitivo actual ha hecho cr�tica la calidad del conocimiento que las empresas aplican a sus procesos claves de negocio, y que aplicar la gesti�n del conocimiento en la organizaci�n para crear ventajas competitivas se hace a�n m�s indispensable debido a :

• El mercado es cada vez m�s competitivo, lo que demanda mayor innovaci�n en productos debiendo el conocimiento desarrollarse y ser asimilado con mayor rapidez.
• Existe la necesidad de reemplazar la manera informal en la que se gestiona el conocimiento, enfocando sus esfuerzos en crear mayor valor agregado para sus clientes, esto requiere la capacidad de captar, interpretar y difundir las necesidades y deseos de los clientes en la organizaci�n m�s all� de la forma tradicional.
• Se requiere tiempo para adquirir conocimiento y lograr experiencia a partir de �l.
• La presi�n de la competencia

KM Consultores (2000), afirma que la gerencia del conocimiento contribuye a aumentar la capacidad competitiva de la organizaci�n, a lograr una actividad de innovaci�n sostenida, aumentar la eficiencia de la organizaci�n, poniendo m�s �nfasis en el factor humano que en lo material. Se�ala que debe dise�arse sobre una filosof�a de captura del conocimiento y promover una cultura organizacional que pase de la noci�n del atesoramiento del conocimiento, como factor de poder, a compartir el conocimiento. Sostienen que atesorar la informaci�n no es poder, el poder est� precisamente, en compartirlo, en ser capaces de generar valor a partir de un conocimiento que se genera como el agregado de distintas inteligencias.

Al considerar la implantaci�n de Gesti�n de Conocimiento, se debe tener en cuenta que uno de los factores claves para el �xito de ella son las personas, siendo importante considerar el hecho de que est� basada en una buena gesti�n de la informaci�n.

Harvard (1998) considera algunos objetivos de la Gesti�n del Conocimiento:

1. Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo, adquisici�n y aplicaci�n del conocimiento
2. Implantar estrategias orientadas al conocimiento.
3. Promover la mejora continua de los procesos de negocio, enfatizando la generaci�n y utilizaci�n del conocimiento.
4. Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicaci�n del conocimiento
5. Reducir los tiempos de ciclos en el desarrollo de nuevos productos, mejoras de los ya existentes y la reducci�n del desarrollo de soluciones a los problemas.
6. Reducir los costos asociados a la repetici�n de errores. (P�g., 115)

Principios de la Gesti�n del Conocimiento

Seg�n Thomas H. Davenport, Graduate School of Business, University of Texas at Austin Last modified: February 01, (1998) (traducida y adaptada por Freddy L. Arr�ez T. (1999) Los diez principios de la Gesti�n de Conocimiento son:

1. La Gesti�n de conocimiento es cara (pero la estupidez! es mas cara)
2. La Gesti�n eficaz de conocimiento requiere soluciones h�bridas de las personas y tecnolog�a
3. La Gesti�n de conocimiento es muy pol�tica.
4. La Gesti�n de conocimiento requiere a gerentes de conocimiento
5. La Gesti�n de conocimiento beneficia m�s a los mapas que a los modelos y m�s los mercados que las jerarqu�as
6. El uso compartido y aplicaci�n del conocimiento son a menudo actos antinaturales
7. La Gesti�n de conocimiento significa mejora de los procesos de trabajo de conocimiento
8. El acceso de conocimiento es s�lo el principio
9. La Gesti�n de conocimiento nunca acaba

10. La Gesti�n de conocimiento requiere un contrato de conocimiento

Ac� se plantean diez principios de la gesti�n de conocimiento. Es posible que existan mas principios y puedan plantearse. Con cada principio se discuten tambi�n algunas implicaciones y problemas.

1. La Gesti�n del Conocimiento es cara. El conocimiento es un recurso y su gesti�n eficaz requiere inversi�n de otros recursos. Hay muchas actividades de gesti�n de conocimiento particulares que requieren inversi�n de dinero y/o trabajo: captura de conocimiento, es decir, la creaci�n de documentos y traslado de los documentos hacia los sistemas computarizados; valor agregado al conocimiento a trav�s de la revisi�n, agrupaci�n y aplicaci�n; la categorizaci�n de conocimiento en v�as de desarrollo y la categorizaci�n de nuevas contribuciones al conocimiento; Las infraestructuras de tecnolog�a de informaci�n en v�as de desarrollo y aplicaciones para la distribuci�n de conocimiento; educaci�n de los empleados en la creaci�n, uso compartido y aplicaci�n del conocimiento.

Pero mientras la gesti�n del conocimiento es cara, la r�plica mordaz obvia es que el conocimiento gerencial lo es m�s. �Cu�l es el costo de la ignorancia? �Cu�nto cuesta a una organizaci�n desconocer lo que sus empleados saben, o no poder contestar r�pidamente preguntas del cliente o en absoluto, o para tomar decisiones pobres basadas en conocimiento defectuoso?

2. La efectiva gesti�n del conocimiento requiere soluciones h�bridas de personas y tecnolog�a: Las empresas que desean manejar conocimiento eficazmente tienen hoy la necesidad una dosis fuerte de trabajo humano. Las personas son muy buenas en ciertos tipos de actividades y las computadoras en otras. Los seres humanos pueden ser caros pero poseen grandes habilidades de conocimiento. Cuando se busca entender el conocimiento, interpretarlo dentro de un contexto m�s amplio, combinarlo con otros tipos de informaci�n, o sintetizar varias formas no estructuradas de conocimiento, las personas son la herramienta recomendada. �stos son los tipos de tareas de conocimiento en las que aventajamos a las m�quinas. Las computadoras y sistemas de comunicaciones, por otro lado, son buenos en tipos diferentes de cosas. La captura, transformaci�n y distribuci�n de conocimiento favorablemente estructurado que cambia r�pidamente, las computadoras son m�s capaces que las personas. Las m�quinas est�n aumentando su utilidad -aunque todav�a un �rea torpe- en la realizaci�n de estas mismas tareas de conocimiento textual y visual menos estructurado. Dada esta mezcla de habilidades, se necesita construir ambientes de gesti�n de conocimiento h�bridos en los que se empleen personas y tecnolog�a de informaci�n de manera complementaria.

3. La Gesti�n del Conocimiento es muy pol�tica: No es ning�n secreto que «el conocimiento es poder,» as� que no debe sorprender a nadie que la gesti�n del conocimiento es una tarea muy pol�tica. Si el conocimiento se asocia con poder, dinero, y �xito, entonces tambi�n debe ser asociado con el cabildeo, intrigas y tratos de trastienda. Si ninguna actividad pol�tica aparece alrededor de la iniciativa de gesti�n del conocimiento, es una indicaci�n buena que la organizaci�n percibe que nada valioso est� tomando lugar.

4. La gesti�n del Conocimiento requiere de gerentes de conocimiento: No se manejar� bien el conocimiento hasta que alg�n grupo dentro de una empresa tenga responsabilidad clara por el trabajo. Entre las tareas de tal grupo podr�a realizar est� recolecci�n y categorizaci�n del conocimiento, establaciendo una infraestructura de tecnolog�a orientada al conocimiento y supervisando el uso del conocimiento. Una funci�n de Gesti�n del conocimiento podr�a inspirar resentimiento e involucrarse dentro de la organizaci�n si busca congregar y controlar todo el conocimiento. La meta de semejante organizaci�n debe ser meramente facilitar la creaci�n, distribuci�n y uso del conocimiento a trav�s de otras personas y unidades.

5. La Gesti�n del Conocimiento beneficia m�s a los mapas que modelos y m�s a los mercados que a las jerarqu�as: Existe la tentaci�n en el gerente del conocimiento de crear un modelo jer�rquico o arquitectura para el conocimiento similar a la Enciclopedia el Propaedia de Brittanica que gobernar�a la colecci�n y categorizaci�n de conocimiento. Pero para la mayor�a de las organizaciones es mejor permitir el conocimiento comercial del trabajo, simplemente proporcionando y trazando el conocimiento que los consumidores parecen querer. Es posible que la dispersi�n de conocimiento descrito en un mapa parezca il�gico, pero esto es todav�a m�s �til a un usuario que un modelo de conocimiento hipot�tico que s�lo es bien entendido por sus creadores y que raramente se lleva a cabo en forma total. El trazado del conocimiento organizacional probablemente es la �nica actividad para mejor rendimiento del acceso a este.

6. Uso compartido y aplicaci�n del conocimiento son a menudo actos antinaturales: �Si mi conocimiento es un valioso recurso, por qu� debo compartirlo? �Si mi trabajo es crear conocimiento, por qu� debo poner mi trabajo en riesgo usando el conocimiento de otro? A veces sorprende que el conocimiento no sea compartido o usado, pero se estar�a mejor que los gerentes de conocimiento que asumen que la tendencia natural es acumular conocimiento y se mira con sospecha el de otros. Introducir el conocimiento en un sistema y buscar conocimiento de otros no s�lo es una actividad amenazada por ello el esfuerzo debe ser muy motivado para emprender tal trabajo. Si el gerente de conocimiento adoptara este principio, no se compartir�a y usara el conocimiento concedido. Se entiende que el uso compartido as� como la utilizaci�n del conocimiento debe ser motivado mediante t�cnicas de evaluaci�n del desempe�o y compensaci�n, por ejemplo.

7. La Gesti�n del Conocimiento significa mejora de los procesos de trabajo de conocimiento: Es importante a la direcci�n y mejora del proceso de Gesti�n de conocimiento gen�rico, pero el conocimiento se genera, es usado y compartido intensivamente en pocos conocimientos espec�ficos acerca de procesos de trabajo. Los procesos espec�ficos var�an seg�n empresa, estos procesos pueden incluir investigaci�n del mercado, plan del producto y desarrollo, y m�s aun los procesos transaccionales como las ordenes de configuraci�n y precios. Si las mejoras reales pueden ser hechas con la Gesti�n de conocimiento, deben mejorarse en procesos comerciales importantes.

8. El acceso al conocimiento es s�lo el principio: Si el acceso de conocimiento fuera suficiente, habr�a grandes l�neas conectadas a las bibliotecas de los pa�ses. El acceso tambi�n es importante en la Gesti�n de conocimiento , pero su �xito requiere atenci�n y compromiso. Se ha dicho que la atenci�n es el dinero de la era de la informaci�n. Para que los consumidores de conocimiento presten atenci�n al conocimiento, ellos deben volverse destinatarios m�s activos.

9. La Gesti�n del Conocimiento nunca acaba: Los Gerentes de conocimiento perciben que si ellos s�lo pudieran conseguir el conocimiento en la organizaci�n bajo su control, su trabajo estar�a hecho. Sin embargo, las tareas de Gesti�n de conocimiento nunca terminan. Como en la gerencia del recurso humana o la gerencia financiera no existe el momento en que el conocimiento se genere totalmente.

10. La Gesti�n del Conocimiento requiere un contrato de conocimiento: No est� claro en la mayor�a de las organizaciones s� estas poseen o tienen derechos de uso del conocimiento del empleado. �Se posee el conocimiento de los empleados o se alquila? �Est� todo el conocimiento de la mente del empleado a la orden de los empleadores? �Es c�mo el conocimiento que est� en las gavetas del archivo o unidades de disco de la computadora? �Cual es la situaci�n del conocimiento de los consultores mientras ellos est�n realizando los trabajos de consultor�a? �Y en el caso de los empleados de Outsoursing? Pocas empresas tienen pol�ticas para tratar estos asuntos. Esta ambig�edad o falta de definici�n en las organizaciones o en sus empleados se mantienen y diferentes cambios sociales hacen semejante enfoque muy dif�cil de resolver.

C�mo Opera la Gesti�n del Conocimiento

Una forma com�n de almacenamiento del conocimiento de una organizaci�n son los documentos. Un documento es una informaci�n estructurada con el prop�sito de ser percibida por las personas de la organizaci�n. Se pueden citar como ejemplos de documentos disponibles en las organizaciones como prerrequisitos a la creaci�n de conocimiento los informes especiales, los libros de instrucciones, los informes de proyectos y las descripciones de productos, entre otros. De este modo, los documentos contienen conocimiento externalizado y codificado relacionado con distintos aspectos y temas de las tareas y procesos de una organizaci�n.

En este sentido, el desarrollo de la gesti�n del conocimiento, para aprovechar el conocimiento residente en las organizaciones, est� aglutinando en todo el mundo a agentes del mundo acad�mico, de la consultor�a, del mundo empresarial y de la administraci�n p�blica, como no cabria menos de esperar en un momento hist�rico como el actual, en el que la cadena del conocimiento-comprendida como un proceso secuencial de creaci�n, modelizaci�n, difusi�n y aplicaci�n de conocimiento presenta una interrelaci�n cada vez mayor entre quienes son los agentes b�sicos de cada etapa (ver tabla 3).

Tabla N^o.3 Las Etapas de la Cadena del Conocimiento y sus Agentes

Creaci�n

Modelizaci�n/

Adaptaci�n

Difusi�n

Aplicaci�n

Universidades

***

**

****

Consultor�a

****

**

Medios de Comunicaci�n

*****

Administraci�n P�blica

***

***

**

Asociaciones

**

**

Empresas

***

*****

Fuente: Arbonies, Landaeta y Rivera (1999)

Desde este punto de vista, la gesti�n del conocimiento-
como un �rea del conocimiento especifica – es un exponente significativo
de la forma en la que est� operando la cadena del conocimiento en los
albores del siglo XXI, del papel que est�n adoptando para ello los distintos
agentes y del peso relativo que va a jugar el mundo acad�mico en este
proceso. Las principales ense�anzas que se pueden extraer de la forma
en que ha evolucionado este proceso son las siguientes:

• • Las etapas de la cadena del conocimiento se producen pr�cticamente
    de forma simultanea: No se espera a que el conocimiento est� totalmente
    creado y modelizado para aplicarlo y difundirlo. Por el contrario, la permanente
    aplicaci�n y contrate de los avances te�ricos que se van dando,
    permite centrar los sucesivos pasos del desarrollo te�rico-conceptual
    en el �rea. En el Cluster del Conocimiento en Gesti�n, se ha
    denominado a este efecto » el paso de una perspectiva lineal a una
    perspectiva circular de la cadena del conocimiento».

• Los agentes con problemas que resolver son quienes adoptan un papel m�s
  activo en el desarrollo del conocimiento que pueda ayudarles a resolverlo:
  Adem�s, con ello determinan la velocidad y direcci�n que
  va a adoptar el proceso y los agentes que van a colaborar en resolverlo. Quienes
  pueden acabar guiando al proceso de creaci�n y difusi�n del
  conocimiento pueden ser organizaciones no ligadas al mundo acad�mico,
  aunque �ste acabe participando para sistematizar procedimientos, metodolog�as
  y resultados, y para utilizar canales de difusi�n espec�ficos
  del conocimiento, entre otros acciones formativas.

El hecho de que la gesti�n del conocimiento haya respondido
todo a una preocupaci�n de las empresas, y se haya enfocado por ello
a la b�squeda de elementos que permitan su evaluaci�n e implantaci�n
efectiva en la empresa, es lo que hace que las instituciones universitarias
de administraci�n y gerencia de empresas est�n ganando peso especifico
frente a otras alternativas acad�micas, en su desarrollo y difusi�n,
seguidas a distancia por las instituciones con carrera de tecnolog�as
de informaci�n.

Herramientas de la Gesti�n del Conocimiento

Para facilitar el flujo de conocimiento que facilitan la creaci�n
de conocimiento, tanto expl�cito como impl�cito, se han desarrollado
una serie de herramientas tecnol�gicas. Estas herramientas para la GC
deben entenderse dentro del entorno tecnol�gico donde operan. Los grandes
avances en las tecnolog�as deben acoplarse a los sistemas ya existentes;
el entorno tecnol�gico, adem�s de sistemas de software, tambi�n
incluye sistemas de hardware, desde mainframes hasta ordenadores personales
y servidores, pasando por dispositivos port�tiles, tanto aquellos que
se usan con un ordenador como aquellos que contribuyen a una diseminaci�n
de la informaci�n, como los tel�fonos port�tiles. Tanto
las tecnolog�as del software como las de hardware deben estar dise�adas
con el prop�sito de disminuir la distancia comunicativa y proveer un
entorno com�n para el almacenaje, el acceso y posibilidad de compartir
el conocimiento.

Las herramientas de b�squeda y personalizaci�n
de informaci�n: La b�squeda de texto completo es probablemente
el m�todo m�s conocido y usado al realizar una b�squeda.
La idea detr�s de este m�todo es la b�squeda a trav�s
de documentos de palabras claves; donde los motores de b�squeda m�s
conocidos por el p�blico en general son los que se pueden encontrar en
Internet, como Google, Yahoo, Altavista, Lycos, entre otros; pero existe una
gran variedad de motores de b�squeda. El modo de operar de estos, consiste
en la construcci�n de un �ndice de palabras claves que se encuentran
en los documentos, y estos �ndices creados, se hacen corresponder cuando
se realizan b�squedas y como resultado se muestran las p�ginas
que tienen aquellos �ndices.

Herramientas de Trabajo en Grupo: Para hacer efectiva
una Gesti�n del Conocimiento (GC) dentro de las complejas organizaciones
de hoy en d�a, es necesario disponer de herramientas que permitan generar
procesos colaborativos, distribuir y sincronizar tareas en la organizaci�n,
de forma que se pueda reducir el tiempo y aumentar la eficacia. Estas herramientas
engloban procesos que podr�an incluirse dentro de funcionalidades de
b�squeda o de distribuci�n personalizada de informaci�n,
pero van mucho m�s all� de estos para convertirse en paquetes
altamente integrados, capaces de realizar una gesti�n casi integral del
conocimiento de la organizaci�n. Es importante mencionar, que para que
estas herramientas tan complejas puedan servir a la organizaci�n en su
totalidad en muchos casos tienen que realizarse cambios no solo organizativos,
sino incluso culturales en la empresa / organizaci�n en la que se implanten.
Las herramientas analizadas incluyen tanto funciones de relaci�n s�ncrona,
es decir que se llevan a cabo en el mismo instante de tiempo, como de relaci�n
as�ncrona, sin que sea necesario que las distintas partes que comparten
conocimiento se comuniquen en el mismo instante.

Portales Corporativos: La creaci�n de portales,
y en concreto portales del conocimiento, permite aprovechar la utilizaci�n
de los est�ndares de Internet e integrar las distintas herramientas de
gesti�n de datos e informaci�n. Mediante los portales, los individuos
tienen acceso a contenido personalizado y adem�s, son una herramienta
que ayuda a crear ambientes colaborativos. Cada vez adquiere m�s importancia
el disponer de un portal corporativo porque facilita el acceso a una gran cantidad
de informaci�n sin que el usuario tenga que cambiar de aplicaci�n
para realizar distintas tareas relacionadas con el conocimiento. Otra particularidad
de las herramientas de creaci�n de portales de conocimiento es que, indirectamente,
se permite el acceso a una cantidad inmensa de informaci�n que no necesariamente
est� depositada en los repositories de la organizaci�n, sino que
proviene de fuentes externas. Adem�s, mediante el acceso personalizado
e integrado se permite que aumente la eficacia en la b�squeda de informaci�n.

Modelos de Gesti�n del Conocimiento

En este aspecto se debe destacar el desarrollo y existencia
de cuatro modelos de gesti�n de conocimiento. Estos son:

• Modelo de Gesti�n del Conocimiento de KPMG Consulting (Tejedor y
  Aguirre, 1998)
• Modelo Andersen (Andersen, 1999)
• Knowledge Management Assessment Tool (KMAT)
• Proceso de creaci�n del Conocimiento (Nonaka, Takeuchi, 1995)

Modelo de Gesti�n del Conocimiento de Kpmg Consulting
(Tejedor y Aguirre, 1998)

El modelo parte de la siguiente pregunta: �qu� factores
condicionan el aprendizaje de una organizaci�n y qu� resultados
produce dicho aprendizaje?. Para responder a esta pregunta KPMG realiza un esfuerzo
que produce un modelo cuya finalidad es la exposici�n clara y pr�ctica
de los factores que condicionan la capacidad de aprendizaje de una organizaci�n,
as� como los resultados esperados del aprendizaje.

Una de las caracter�sticas esenciales del modelo es
la interacci�n de todos sus elementos, que se presentan como un sistema
complejo en el que las influencias se producen en todos los sentidos.

La estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, los mecanismos
de aprendizaje, las actitudes de las personas, la capacidad de trabajo en equipo,
etc., no son independientes, sino que est�n conectados entre s�.

Figura N^o. 2: Modelo de Gesti�n del Conocimiento
de KPMG.

Los factores condicionantes del aprendizaje: Los factores que
configuran la capacidad de aprender de una empresa han sido estructurados en
los tres bloques siguientes, atendiendo a su naturaleza:

1.- Compromiso firme y consciente de toda la empresa,
en especial de sus l�deres, con el aprendizaje generativo, continuo,
consciente y a todos los niveles.

El primer requisito para el �xito de una iniciativa
de gesti�n del conocimiento es reconocer expl�citamente que el
aprendizaje es un proceso que debe ser gestionado y comprometerse con todo tipo
de recursos.

2.- Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a todos
los niveles. La organizaci�n como ente no humano s�lo puede aprender
en la medida en que las personas y equipos que la conforman sean capaces de
aprender y deseen hacerlo.

Disponer de personas y equipos preparados es condici�n
necesaria pero no suficiente para tener una organizaci�n capaz de generar
y utilizar el conocimiento mejor que las dem�s. Para lograr que la organizaci�n
aprenda es necesario desarrollar mecanismos de creaci�n, captaci�n,
almacenamiento, transmisi�n e interpretaci�n del conocimiento,
permitiendo el aprovechamiento y utilizaci�n del aprendizaje que se da
en el nivel de las personas y equipos.

Los comportamientos, actitudes, habilidades, herramientas,
mecanismos y sistemas de aprendizaje que el modelo considera son:

• La responsabilidad personal sobre el futuro (proactividad de las personas).
• La habilidad de cuestionar los supuestos (modelos mentales).
• La visi�n sist�mica (ser capaz de analizar las interrelaciones
  existentes dentro del sistema, entender los problemas de forma no lineal y
  ver las relaciones causa-efecto a lo largo del tiempo).
• La capacidad de trabajo en equipo.
• Los procesos de elaboraci�n de visiones compartidas.
• La capacidad de aprender de la experiencia.
• El desarrollo de la creatividad.
• La generaci�n de una memoria organizacional.
• Desarrollo de mecanismos de aprendizaje de los errores.
• Mecanismos de captaci�n de conocimiento exterior.
• Desarrollo de mecanismos de transmisi�n y difusi�n del conocimiento.

Si se consigue que las personas aprendan, pero no convierten
ese conocimiento en activo �til para la organizaci�n, no se puede
hablar de aprendizaje organizacional. La empresa inteligente practica la comunicaci�n
a trav�s de diversos mecanismos, tales como reuniones, informes, programas
de formaci�n internos, visitas, programas de rotaci�n de puestos,
creaci�n de equipos multidisciplinares, entre otros.

3.- Desarrollo de las infraestructuras que condicionan
el funcionamiento de la empresa y el comportamiento de las personas y grupos
que la integran, para favorecer el aprendizaje y el cambio permanente.

Pero no debemos olvidar que las condiciones organizativas pueden
actuar como obst�culos al aprendizaje organizacional, bloqueando las
posibilidades de desarrollo personal, de comunicaci�n, de relaci�n
con el entorno, de creaci�n, etc.

Las caracter�sticas de las organizaciones tradicionales
que dificultan el aprendizaje:

• Estructuras burocr�ticas.
• Liderazgo autoritario y/o paternalista.
• Aislamiento del entorno.
• Autocomplacencia.
• Cultura de ocultaci�n de errores.
• B�squeda de homogeneidad.
• Orientaci�n a corto plazo.
• Planificaci�n r�gida y continuista.
• Individualismo.

En definitiva, la forma de ser de la organizaci�n no
es neutra y requiere cumplir una serie de condiciones para que las actitudes,
comportamiento y procesos de aprendizaje descritos puedan desarrollarse.

El modelo considera los elementos de gesti�n que afectan
directamente a la forma de ser de una organizaci�n: cultura, estilo de
liderazgo, estrategia, estructura, gesti�n de las personas y sistemas
de informaci�n y comunicaci�n.

Los resultados del aprendizaje: Una vez analizados los
factores que condicionan el aprendizaje, el modelo refleja los resultados que
deber�a producir ese aprendizaje. La capacidad de la empresa para aprender
se debe traducir en:

• La posibilidad de evolucionar permanentemente (flexibilidad).
• Una mejora en la calidad de sus resultados.
• La empresa se hace m�s consciente de su integraci�n en sistemas
  m�s amplios y produce una implicaci�n mayor con su entorno y
  desarrollo.
• El desarrollo de las personas que participan en el futuro de la empresa.

Modelo Andersen (Arthur Andersen, 1999)

Andersen (1999) reconoce la necesidad de acelerar el flujo
de la informaci�n que tiene valor, desde los individuos a la organizaci�n
y de vuelta a los individuos, de modo que ellos puedan usarla para crear valor
para los clientes.

�Qu� hay de nuevo en este modelo?. Desde la perspectiva
individual, la responsabilidad personal de compartir y hacer expl�cito
el conocimiento para la organizaci�n.

Desde la perspectiva organizacional, la responsabilidad de
crear la infraestructura de soporte para que la perspectiva individual sea efectiva,
creando los procesos, la cultura, la tecnolog�a y los sistemas que permitan
capturar, analizar, sintetizar, aplicar, valorar y distribuir el conocimiento.

Figura N^o.3 Modelo de Gesti�n del Conocimiento
de Arthur Andersen

Se han identificado dos tipos de sistemas necesarios para el prop�sito
fijado:

1.- Sharing Networks

• Acceso a personas con un prop�sito com�n a una comunidad de
  pr�ctica. Estas comunidades son foros virtuales sobre los temas de
  mayor inter�s de un determinado servicio o industria. Existen m�s
  de 80 comunidades de pr�cticas.
• Ambiente de aprendizaje compartido: Virtuales: AA on line, bases de discusiones,
  etc. Reales: Workshops, proyectos, etc.

2.- Conocimiento «empaquetado»

La espina dorsal de esa infraestructura se denomina «Arthur
Andersen Knowledge Space», que contiene:

• Global best practices.
• Metodolog�as y herramientas.
• Biblioteca de propuestas, informes.

Knowledge Management Assessment Tool (Kmat)

El KMAT es un instrumento e evaluaci�n y diagn�stico
construido sobre la base del Modelo de Administraci�n del Conocimiento
Organizacional desarrollado conjuntamente por Arthur Andersen y APQC.

El modelo propone cuatro facilitadores (liderazgo, cultura,
tecnolog�a y medici�n) que favorecen el proceso de administrar
el conocimiento organizacional.

Figura N^o.4: Modelo Knowledge Management Assessment
Tool (KMAT)

Liderazgo

Comprende la estrategia y c�mo la organizaci�n
define su negocio y el uso del conocimiento para reforzar sus competencias cr�ticas.

Cultura

Refleja c�mo la organizaci�n enfoca y favorece
el aprendizaje y la innovaci�n incluyendo todas aquellas acciones que
refuerzan el comportamiento abierto al cambio y al nuevo conocimiento.

Tecnolog�a

Se analiza c�mo la organizaci�n equipa a sus
miembros para que se puedan comunicar f�cilmente y con mayor rapidez.

Medici�n

Incluye la medici�n del capital intelectual y la forma
en que se distribuyen los recursos para potenciar el conocimiento que alimenta
el crecimiento.

Procesos

Incluyen los pasos mediante los cuales la empresa identifica
las brechas de conocimiento y ayuda a capturar, adoptar y transferir el conocimiento
necesario para agregar valor al cliente y potenciar los resultados.

Un a�o despu�s de creada la herramienta, 85 empresas
la hab�an utilizado. La encuesta que se realiz� arroj�
los siguientes resultados consolidados:

Tabla N^o.4 Resultados de la Encuesta KMAT

Proceso de Creaci�n del Conocimiento (Nonaka, Takeuchi,
1995)

El proceso de creaci�n del conocimiento para Nonaka
y Takeuchi (1995) es a trav�s de un modelo de generaci�n de conocimiento
mediante dos espirales de contenido epistemol�gico y ontol�gico.
Es un proceso de interacci�n entre conocimiento t�cito y expl�cito
que tiene naturaleza din�mica y continua.

Se constituye en una espiral permanente de transformaci�n
ontol�gica interna de conocimiento, desarrollada siguiendo 4 fases que
podemos ver de forma gr�fica en la siguiente figura:

Figura No. 5 Procesos de Conversi�n del Conocimiento
en la Organizaci�n

La Socializaci�n, es el proceso de adquirir conocimiento
t�cito a trav�s de compartir experiencias por medio de exposiciones
orales, documentos, manuales y tradiciones y que a�ade el conocimiento
novedoso a la base colectiva que posee la organizaci�n.

La Exteriorizaci�n, es el proceso de convertir conocimiento
t�cito en conceptos expl�citos que supone hacer tangible mediante
el uso de met�foras conocimiento de por s� dif�cil de comunicar,
integr�ndolo en la cultura de la organizaci�n; es la actividad
esencial en la creaci�n del conocimiento.

La combinaci�n, es el proceso de crear conocimiento
expl�cito al reunir conocimiento expl�cito proveniente de cierto
n�mero de fuentes, mediante el intercambio de conversaciones telef�nicas,
reuniones, correos, chats, foros, etc., y se puede categorizar, confrontar y
clasificar para formar bases de datos que produzcan conocimiento expl�cito.

La Interiorizaci�n, es un proceso de incorporaci�n
de conocimiento expl�cito en conocimiento t�cito, que analiza
las experiencias adquiridas en la puesta en pr�ctica de los nuevos conocimientos
y que se incorpora en las bases de conocimiento t�cito de los miembros
de la organizaci�n en la forma de modelos mentales compartidos o pr�cticas
de trabajo.

Para Nonaka y Takeuchi, lo expresado por Peter Drucker en el
sentido de que, la esencia de la direcci�n es, c�mo se puede aplicar
de la mejor forma un conocimiento existente para poder crear otro conocimiento
nuevo o reciclado, es justificado ya que sus estudios en compa��as
japonesas respaldan el proceso de creaci�n del conocimiento que ambos
Japoneses han sostenido.

Adicionalmente existen modelos de medici�n del capital
intelectual que permiten en t�rminos contablas la valorizaci�n
de este activo organizacional. Entre ellos destacan:

• Balanced Business Scorecard (Kaplan y Norton, 1.996)
• Intellectual Assets Monitor (Sveiby, 1997)
• Navigator de Skandia (Edvinsson, 1992-1996)
• Technology Broker (Brooking, 1996)
• Universidad de West Ontario (Bontis, 1996)
• Canadian Imperial Bank (Hubert Saint � Onge)
• Dow Chemical
• Modelo Intelect (Euroforum, 1998)
• Modelo Nova (Club de Gesti�n del Conocimiento de la Comunidad Valenciana)
• Capital Intelectual (Drogonetti y Roos, 1998)
• Modelo de Direcci�n Estrat�gica por Competencias: El Capital
  Intangible (Bueno, 1998)

II. 3 Referencias Bibliogr�ficas

La gesti�n del conocimiento se encuentra en un estado
de bastante movimiento, donde las diferentes visiones en torno al tema han generado
una serie de expectativas, actividades, roles y tecnolog�as, las cuales
han apuntado a dar apoyo al desarrollo de las capacidades deseadas por las organizaciones,
pero sin fijar un rumbo o marco que permita establacer de un modo claro c�mo
implantar la gesti�n del conocimiento.

Dentro de los puntos a�n no esclarecidos se encuentra
el rol de las Tecnolog�as de Informaci�n y la serie de proyectos
que prestan un apoyo a la Organizaci�n en el contexto de la gesti�n
del conocimiento, se encuentra en un punto clave para ser desarrollada, ya que
se presenta como la tendencia natural de la Gesti�n de hoy en d�a;
por lo que el contar con un modelo que permita de manera flexible, ser el punto
de partida para la implementaci�n real y exitosa dentro de una organizaci�n
con base a un punto de vista tecnol�gico � organizacional, permite medir
el �xito en una econom�a basada en el conocimiento.

Dentro de la bibliograf�a que se consult� para este trabajo cabe
destacar:

ARRAEZ, Freddy (1999) «Gesti�n del Conocimiento»
Orientaciones sobre el avance mundial de la sociedad del conocimiento en
las organizaciones. El autor afirma que las sociedades contempor�neas
se enfrentan al reto de proyectarse y adaptarse a un proceso de cambio que viene
avanzando muy r�pidamente hacia la construcci�n de sociedades
del conocimiento. Este proceso es dinamizado esencialmente por el desarrollo
de nuevas tendencias en la generaci�n, difusi�n y utilizaci�n
del conocimiento, y est� demandando la revisi�n y adecuaci�n
de muchas de las empresas y organizaciones sociales y la creaci�n de
otras nuevas con capacidad para asumir y orientar el cambio.

CARRI�N, Juan. (1999), «Capital Intelectual y Gesti�n
del Conocimiento. La Oportunidad de los Portales de Empresa en la Era del Conocimiento».
Base Inform�tica. El autor afirma que cuanta m�s tecnolog�a
se desarrolle a nuestro alrededor, mayor necesidad de talento (de personas con
las competencias, t�cnicas y emocionales, que marcan la diferencia) se
producir�. Debemos ser conscientes de que los resultados de una empresa
dependen cada vez m�s del talento de las personas que trabajan en ella.
Sin duda, las personas se han convertido en el activo m�s valioso de
las organizaciones. Esto implica que estamos en plena lucha por el talento.
Atraer, desarrollar, y retener talento es el nuevo reto estrat�gico de
las organizaciones del siglo XXI. El empleado con talento es el activo fundamental
con el que cuenta una empresa. Actualmente se esta produciendo un hecho sin
precedentes: no es la empresa la que selecciona profesionales, son los profesionales
los que seleccionan empresa. Atraer personas con talento no es f�cil,
pero tener la capacidad de desarrollar su potencial y de retenerlas es todav�a
m�s complicado. En el mundo Internet el reto es gestionar talento.

DE LONG David, DAVENPORT Thomas & BEERS Mike. What is
a Knowledge Management Projects? Este estudio presenta parte de las
diferentes categor�as de proyectos orientados a implementar la Gesti�n
del conocimiento, sus caracter�sticas y diferencias con la Gesti�n
de informaci�n. Abarca el amplio espectro de desarrollo basado en el
contexto de la Administraci�n de la informaci�n y la Gesti�n
del conocimiento.

EARL Michael & SCOTT Ian, What is a Chief Knowledge
Officer? : Los autores presenta un amplio estudio en torno a este nuevo
rol estrat�gico, el cual muestra el grado de inmadurez en que se encuentra
y el perfil actual de este tipo de profesionales. El rol del conocimiento dentro
de las organizaciones y el proceso de transformaci�n del conocimiento
en los contextos t�citos y expl�citos.

GUBMAN (1999). El talento como soluci�n.
Estrategias para desarrollar, mantener y apalancar el talento en su compa��a.
El autor proporciona un programa paso a paso para lograr resultados sobresalientes
a largo plazo, obteniendo lo mejor de un recurso cada vez m�s escaso,
el talento. Es un punto de vista fresco que une permanentemente el �xito
empresarial con el desarrollo de la gente. La en�rgica perspectiva de
Gubman, entrada en al acci�n, es de vital importancia para cualquier
gerente y evita la jerga tan a menudo impuesta en los libros escritos por consultores.
El talento como soluci�n aporta evidencias «gane-gane-gane»
para empleados, clientes y accionistas cuando el talento es activamente administrado,
alineado y comprendido.

H. ZACK. Michael Developing a Knowledge Strategy El
autor presenta el amplio espectro del desarrollo estrat�gico basado en
el conocimiento, describiendo los diferentes factores involucrados para un desarrollo
orientado al largo plazo.

HESSEN Johan (1926): La Teor�a del Conocimiento.
El autor desarrolla un excelente an�lisis de las diferentes l�neas
de pensamiento filos�ficas dentro del contexto del conocimiento. Bajo
este esquema contrasta las diferentes visiones, permitiendo al lector identificarse
en una l�nea de pensamiento que concuerde con un modelo objetivo de conocimiento
traducido a la pr�ctica.

M. GRANT, Robert.(1999) The Resource-Based Theory of Competitive
Advantage. El autor presenta una visi�n de la empresa basada en el
concepto de recursos y capacidades como fuente de generaci�n de ventajas
competitivas basada en un enfoque estrat�gico de largo plazo con expectativas
de proacci�n hacia el mercado.

En la revista Management, el articulo titulado. La Gerencia
del Conocimiento y la Gesti�n Tecnol�gica cuyo autor
es Hernando Zorrilla (Ecopetrol), Programa de Gesti�n Tecnol�gica,
Universidad de Los Andes, diciembre de 1997. En el presente ensayo se pretende
examinar las definiciones, alcances y objetivos de la Gerencia del Conocimiento
y llegar a una conclusi�n en cuanto a su relaci�n con la Gesti�n
Tecnol�gica. �Qu� conceptos de la gerencia del conocimientos son
�tiles para lograr la selecci�n, adquisici�n, transferencia,
asimilaci�n y generaci�n de tecnolog�a? �C�mo pueden
dichos conceptos ser aplicados en el contexto de las empresas que se enfrentan
a las presiones de la globalizaci�n y la competitividad. Zorrilla afirma
que el enfoque de la gesti�n tecnol�gica como un proceso de aprendizaje
empresarial, y su adaptaci�n a los principios de la gerencia del conocimiento,
puede mejorar el �ndice de �xito en las actividades de transferencia
y asimilaci�n de tecnolog�a.

PINTO, Roberto (2000): Planeaci�n Estrat�gica
de Capacitaci�n Empresarial. El autor ofrece estrategias, instrumentos
y metodolog�as fundamentales en nuestra cultura que han sido aplicadas
y validadas en todo tipo de empresas en M�xico y diez pa�ses de
Am�rica.

SCHOEMAKER, Paul. How to link Strategic Vision to
Core Competences: El autor presenta una metodolog�a bastante clara
de c�mo centrar la estrategia en torno a las capacidades centrales, base
de la din�mica de la teor�a de recursos y capacidades en la cual
se fundamenta la Gesti�n del conocimiento.

SENGE, Peter (1990-1992): La Quinta Disciplina: El arte
y la pr�ctica de la organizaci�n inteligente. El autor
presenta un an�lisis de los procesos de aprendizaje dentro de las organizaciones
desde el punto de vista sist�mico, la modificaci�n de modelos
mentales, las visiones compartidas, la apertura, entre otras. Senge conceptualiza
la organizaci�n humana, la organizaci�n inteligente, que justifica
la necesidad de realizar aplicaciones din�mico � sist�micas para
facilitar el proceso de aprendizaje organizacional. Enfatiza que una organizaci�n
inteligente ser�a aquella en donde el enfoque de aprendizaje planteado
se difunda ampliamente, donde su mayor potencialidad radique en su capacidad
de aprender. Tal capacidad no estar�a concentrada en alg�n componente
particular de la organizaci�n, por el contrario, estar�a distribuida
a lo largo y ancho de su ser organizacional, esparcida en forma de entes individuales
con capacidades de aprendizaje: los miembros de la organizaci�n. Las
funciones de aprendizaje no pueden entenderse entonces como propias de un sistema
central inteligente, de un cerebro, sino como producto de un sistema de inteligencia
distribuida. Bajo esta visi�n el concepto de organizaci�n acorde
al aprendizaje organizacional din�mico-sist�mico es el de un ser
que aprende en virtud a su sistema de inteligencia distribuida. Hace �nfasis
en que «la raz�n por la cual las explicaciones estructurales son
tan importantes es porque son las �nicas que indican las causas subyacentes
del comportamiento, al punto que los patrones de comportamiento pueden ser cambiados»
Senge.1990, p.53.

Bajo esta concepci�n de organizaci�n inteligente
tiene sentido la aplicaci�n de t�cnicas basadas en din�mica
de sistemas que hagan m�s eficientes el proceso de aprendizaje en la
organizaci�n; por ello, para el an�lisis propuesto, se estudiar�
esta obra y la actualizaci�n en el nuevo libro de Peter Senge «El
Desaf�o de la Quinta Disciplina» 1999.

Koulopoulos y Frappaolo. (1999). Gerencia del Conocimiento.
Los autores explican lo fundamental y m�s efectivo acerca de la gerencia
del conocimiento, al igual que un marco de referencia para emprender una acci�n
pr�ctica, c�mo posicionarlo en la empresa, entender las tecnolog�as
que lo sustentan y c�mo medir el �xito en una econom�a
basada en conocimiento.

Stewart, Thomas.(1999) Intellectual capital. The
new wealth of organizations. El autor presenta un detallado estudio
en torno al tema del Capital intelectual, su impacto dentro del contexto de
la nueva econom�a y su rol dentro de las organizaciones. Esta referencia
es fundamental para comprender el amplio espectro de relaciones de este factor
organizacional.

II.4 T�rminos B�sicos

En los t�rminos de esta investigaci�n se emplear�n
los siguientes t�rminos b�sicos y sus significados respectivos:

Adquisici�n del Conocimiento: Etapa important�sima
y proceso central en al creaci�n de sistemas expertos. El ingeniero del
conocimiento se encarga de crear y organizar un sistema de adquisici�n
de conocimiento, con su respectiva base de conocimiento, a partir de la captaci�n
e interrogaci�n de la experiencia previa del experto. El gran recurso
para la adquisici�n es la entrevista y la conversaci�n reiterada
y sistem�tica entre el experto y el ingeniero.

Aprendizaje: Un proceso de acceso a nuevos conocimientos
de objetos, fen�menos o procedimientos, as� como nuevo conocimiento
de las relaciones entre objetos y/o fen�menos. Puede ser suficientemente
primitivo como para aplicarse a una m�quina o robot, como es el caso
del aprendizaje de capturar una tuerca, o para cosas tan complejas que los mismos
humanos se equivocan al intentar adquirirlo.

Aprendizaje Adaptativo: Est� enfocado a la resoluci�n
de problemas en el presente sin examinar la adecuaci�n de las conductas
de aprendizaje actuales.

Aprendizaje Empresarial: Facilitaci�n de sesiones
tendientes a desarrollar en los equipos de trabajo, competencias en la utilizaci�n
de herramientas de aprendizaje, poderosas y pr�cticas, enfocadas hacia
aprender antes, durante y despu�s de cada proyecto y/o actividad. Convirtiendo
as� las interacciones entre los miembros de una organizaci�n en
verdaderas experiencias de aprendizaje y crecimiento.

Aprendizaje Generador: Se refiere a la creaci�n,
requiere el pensamiento sist�mico, la visi�n compartida, el dominio
personal, el equipo que aprende, la tensi�n creativa entre la visi�n
y la realidad actual.

Aprendizaje Organizacional: Es el proceso de detecci�n
y correcci�n de errores.

Arquitecturas de Conocimiento: Implantaci�n de
la infraestructura de TI y de los procesos de trabajo para mantener la Memoria
de la empresa y habilitar mecanismos de acceso e intercambio de informaci�n
y de conocimiento, colaboraci�n y aprendizaje virtual entre los miembros
de la organizaci�n.

Asociaci�n: Enlace o relaci�n entre elementos
con datos que provee o aumenta el contenido de informaci�n y supuestamente
disminuye la entrop�a. Un proceso del cerebro que enlaza la entrada perceptual
con el conocimiento almacenado.

Base de Conocimiento: T�picamente se utiliza
para descubrir cualquier recolecci�n de informaci�n que tambi�n
incluya referencias de contexto o experiencia hacia otros metadatos.

B�squeda basada en conceptos: Forma de indexaci�n,
b�squeda y recuperaci�n basada en el contenido, en donde el motor
de b�squeda posee un nivel de inteligencia respecto a la sem�ntica
y los diccionarios. En un sistema de esta clase, la interiorizaci�n y
la exteriorizaci�n pueden lograrse a nivel conceptual, suministrando
resultados que exceden las consultas basadas en palabras.

Captura de Activos de Conocimiento: Creaci�n de bases de conocimiento que contienen el aprendizaje de la organizaci�n obtenido durante la ejecuci�n de proyectos o programas, con el fin de transferirlo al resto de la organizaci�n y poder re-utilizarlo en futuras oportunidades y con impacto positivo en el negocio. El proceso de captura de activos de conocimiento se inserta as� en el ciclo del conocimiento, destilando y empaquetando el aprendizaje.

Cognici�n: Procesamiento intelectual avanzado de la informaci�n, maduraci�n de la informaci�n por el gran salto de encontrarle significado. Pensar. Considerar. Capacidad para sintetizar diversas fuentes de informaci�n para la toma de decisiones. Como parte de un mapa del conocimiento, la cognici�n es la aplicaci�n del conocimiento que se ha intercambiado a trav�s de la intermediaci�n, la exteriorizaci�n y la interiorizaci�n.

Combinaci�n: Es el proceso de crear conocimiento expl�cito al reunir conocimiento expl�cito proveniente de cierto n�mero de fuentes, mediante el intercambio de conversaciones telef�nicas, reuniones, correos, chats, foros, entre otros, y se puede categorizar, confrontar y clasificar para formar bases de datos que produzcan conocimiento expl�cito.

Comunicaci�n: Un proceso de ida y vuelta involucrando transmisi�n y recepci�n.

Comunidades de Conocimiento: Agrupaci�n de individuos que intercambian presencial y virtualmente con el objetivo de compartir y aumentar su conocimiento y experiencias sobre un �rea o tem�tica particular. Las comunidades de conocimiento constituyen un veh�culo de las organizaciones de hoy en d�a para acelerar el aprendizaje de la organizaci�n y para romper las barreras de acceso al conocimiento.

Conocimiento: Es aquella informaci�n almacenada en una entidad y que puede ser utilizada por la inteligencia de acuerdo a ciertos objetivos. Se puede dividir en dos grupos: Uno natural que pertenece a los organismos vivos con sistema nervioso y el otro, artificial, que poseen aquellos mecanismos que simulan o reproducen parcialmente al sistema natural. Ideas o comprensi�n que posee una entidad y que son usadas para ejecutar una acci�n eficaz y lograr el objetivo de esa entidad. Reside en el usuario y no en el conjunto de informaci�n de los archivos y sistemas de soporte de las organizaciones. La mayor�a de la gente tiene la sensaci�n intuitiva de que el conocimiento es algo m�s amplio, m�s profundo y m�s rico que los datos y la informaci�n. Para Davenport y Prusak (1999) el conocimiento es una mezcla de experiencia, valores, informaci�n y «saber hacer» que sirve como marco para la incorporaci�n de nuevas experiencias e informaci�n, y es �til para la acci�n. Se origina y aplica en la mente de los conocedores. En las organizaciones con frecuencia no s�lo se encuentra dentro de documentos o almacenes de datos, sino que tambi�n esta en rutinas organizativas, procesos, pr�cticas, y normas. Lo que inmediatamente deja claro la definici�n es que ese conocimiento no es simple. Es una mezcla de varios elementos; es un flujo al mismo tiempo que tiene una estructura formalizada; es intuitivo y dif�cil de captar en palabras o de entender plenamente de forma l�gica. El conocimiento existe dentro de las personas, como parte de la complejidad humana y de nuestra impredecibilidad. Aunque solemos pensar en activos definibles y concretos, los activos de conocimiento son mucho m�s dif�ciles de manejar. El conocimiento puede ser visto como un proceso (flujo) o como un stock. El conocimiento se deriva de la informaci�n, as� como la informaci�n se deriva de los datos. Para que la informaci�n se convierte en conocimiento, las personas debe hacer pr�cticamente todo el trabajo. Esta transformaci�n se produce gracias a: Comparaci�n, Consecuencias, Conexiones, Conversaci�n. Estas actividades de creaci�n de conocimiento tienen lugar dentro y entre personas. Al igual que encontramos datos en registros, e informaci�n en mensajes, podemos obtenemos conocimiento de individuos, grupos de conocimiento, o incluso en rutinas organizativas.

Cultura Organizacional: Es un conjunto de estructuras de significado colectivo, sobre las que los miembros de la organizaci�n se apoyan para interpretar la naturaleza de su mundo y su interrelaci�n.

Dato: Es un conjunto discreto, de factores objetivos sobre un hecho real. Dentro de un contexto empresarial, el concepto de dato es definido como un registro de transacciones. Un dato no dice nada sobre el porqu� de las cosas, y por s� mismo tiene poca o ninguna relevancia o prop�sito. Las organizaciones actuales normalmente almacenan datos mediante el uso de tecnolog�as. Desde un punto de vista cuantitativo, las empresas eval�an la gesti�n de los datos en t�rminos de coste, velocidad y capacidad. Todas las organizaciones necesitan datos y algunos sectores son totalmente dependientes de ellos. Bancos, compa��as de seguros, agencias gubernamentales y la Seguridad Social son ejemplos obvios. En este tipo de organizaciones la buena gesti�n de los datos es esencial para su funcionamiento, ya que operan con millones de transacciones diarias. Pero en general, para la mayor�a de las empresas tener muchos datos no siempre es bueno. Las organizaciones almacenan datos sin sentido. Realmente esta actitud no tiene sentido por dos razones. La primera es que demasiados datos hacen m�s complicado identificar aquellos que son relevantes. Segundo, y todav�a m�s importante, es que los datos no tienen significado en s� mismos. Los datos describen �nicamente una parte de lo que pasa en la realidad y no proporcionan juicios de valor o interpretaciones, y por lo tanto no son orientativos para la acci�n. La toma de decisiones se basar� en datos, pero estos nunca dir�n lo que hacer. Los datos no dicen nada acerca de lo que es importante o no. A pesar de todo, los datos son importantes para las organizaciones, ya que son la base para la creaci�n de informaci�n.

Exteriorizaci�n: La transferencia de conocimiento desde la mente de sus poseedores hacia un banco externo, en la forma m�s eficiente posible. Las herramientas de exteriorizaci�n ayudan a la construcci�n de mapas de conocimiento. Ellas captan y organizan conjuntos entrantes de conocimiento expl�cito y crean agrupaciones de conocimiento.

Informaci�n: Como han hecho muchos investigadores que han estudiado el concepto de informaci�n, lo describiremos como un mensaje, normalmente bajo la forma de un documento o alg�n tipo de comunicaci�n audible o visible. Como cualquier mensaje, tiene un emisor y un receptor. La informaci�n es capaz de cambiar la forma en que el receptor percibe algo, es capaz de impactar sobre sus juicios de valor y comportamientos. Tiene que informar; son datos que marcan la diferencia. La palabra «informar» significa originalmente «dar forma a » y la informaci�n es capaz de formar a la persona que la consigue, proporcionando ciertas diferencias en su interior o exterior. Por lo tanto, estrictamente hablando, es el receptor, y no el emisor, el que decide si el mensaje que ha recibido es realmente informaci�n, es decir, si realmente le informa. Un informe lleno de tablas inconexas, puede ser considerado informaci�n por el que lo escribe, pero a su vez puede ser juzgado como «ruido» por el que lo recibe. La informaci�n se mueve entorno a las organizaciones a trav�s de redes formales e informales. Las redes formales tienen una infraestructura visible y definida: cables, buzones de correo electr�nico, direcciones,… Los mensajes que estas redes proporcionan incluyen e-mail, servicio de entrega de paquetes, y transmisiones a trav�s de Internet. Las redes informales son invisibles. Se hacen a medida. A diferencia de los datos, la informaci�n tiene significado (relevancia y prop�sito). No s�lo puede formar potencialmente al que la recibe, sino que esta organizada para alg�n prop�sito. Los datos se convierten en informaci�n cuando su creador les a�ade significado. Transformamos datos en informaci�n a�adi�ndoles valor en varios sentidos. Hay varios m�todos: Contextualizando: sabemos para qu� prop�sito se generaron los datos. Categorizando: conocemos las unidades de an�lisis de los componentes principales de los datos. Calculando: los datos pueden haber sido analizados matem�tica o estad�sticamente. Corrigiendo: los errores se han eliminado de los datos. Condensando: los datos se han podido resumir de forma m�s concisa. Los ordenadores nos pueden ayudar a a�adir valor y transformar datos en informaci�n, pero es muy dif�cil que nos puedan ayudar a analizar el contexto de dicha informaci�n. Un problema muy com�n es confundir la informaci�n (o el conocimiento) con la tecnolog�a que la soporta. Desde la televisi�n a Internet, es importante tener en cuenta que el medio no es el mensaje.

Es el insumo esencial del conocimiento. Datos o materia informacional relacionada o estructurada de manera actual o potencialmente significativa.

Interiorizaci�n: Transferencia de conocimiento expl�cito de un banco de memoria externo (temporal o permanente) hacia un individuo, en la forma m�s �til y eficiente posible. Existen dos aspectos de la interiorizaci�n: la extracci�n y la filtraci�n. Una de las cuatro funciones claves de la gerencia del conocimiento.

Intermediaci�n: Funci�n de agenciamiento que re�ne a los buscadores de conocimiento (preguntas) con los proveedores del mismo (respuestas). Las tecnolog�as de intermediaci�n facilitan las conexiones entre las personas y la comunicaci�n del conocimiento entre buscador y proveedor. Una de las cuatro funciones claves de la gerencia del conocimiento.

Organizaci�n de Aprendizaje: Es la organizaci�n en que la persona no puede dejar de aprender porque el aprendizaje es parte del tejido de cotidiano. Un grupo de personas que continuamente refuerzan su capacidad de crear lo que ellos quieren crear. Organizaci�n con una filosof�a engranada para la anticipaci�n, reacci�n y respuesta al cambio, la complejidad y la incertidumbre.

Redes Virtuales: Implantaci�n de mecanismos electr�nicos de comunicaci�n que conecten conjuntos de individuos con intereses comunes para intercambiar.

Reingenier�a: Implica un cambio radical en los procesos organizacionales para lograr incrementos significativos en la eficacia. Repensamiento de la manera fundamental de hacer el negocio.

Representaci�n del Conocimiento: El resultado, por parte del humano de la maduraci�n sem�ntica de la informaci�n y su comprensi�n experiencial, se denomina conocimiento.

Socializaci�n: Es el proceso de adquirir conocimiento t�cito a trav�s de compartir experiencias por medio de exposiciones orales, documentos, manuales y tradiciones y que a�ade el conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la organizaci�n.

CAP�TULO III. MARCO METODOL�GICO

III.1 Tipo y Dise�o de la Investigaci�n

Seg�n establace el Manual de Trabajos de Grado de Maestr�a y Tesis Doctorales del Instituto Universitario de Mejoramiento Profesional del Magisterio (IUMPM), �sta investigaci�n puede clasificarse como una propuesta de proyecto factible, el cual consiste en una proposici�n sustentada en un modelo operativo factible, orientado a satisfacer necesidades en la organizaci�n.

Adem�s, este trabajo es una investigaci�n documental-campo tipo descriptiva. Para el caso de estudio, la informaci�n est� registrada en la propia instituci�n, estos registros son producto de esfuerzos sistem�ticos de organizaci�n de los datos e informaci�n sobre el tema objeto de estudio y como tal se considera de alta confiabilidad. Es de campo, porque se siguen las estrategias basadas en m�todos que permiten conocer los datos en forma directa de la realidad. Constituye un proceso sistem�tico riguroso y racional de recolecci�n, tratamiento, an�lisis y presentaci�n de los datos, basados en una estrategia de recolecci�n. Igualmente, es descriptiva, ya que comprende adem�s de la descripci�n, el registro, an�lisis e interpretaci�n de la naturaleza actual del problema del fen�meno estudiado.

En s�ntesis, se trata en esta investigaci�n de analizar una situaci�n particular como lo es la actividad de investigaci�n desarrollada en una instituci�n universitaria; reconocer a la luz de los planteamientos te�ricos presentados, la importancia que tiene en esa actividad la gesti�n del conocimiento logrado mediante el esfuerzo institucional y con ello plantear un proyecto factible de gesti�n de conocimiento para la Unellez.

En este contexto se requiri� de esta metodolog�a para evaluar varios aspectos de las caracter�sticas del conocimiento en la Unellez, entre estos:

• Los niveles actuales de uso y comunicaci�n del conocimiento.
• El estado actual de la gesti�n del conocimiento organizacional.
• La identificaci�n y aclaraci�n de las oportunidades de la gesti�n del conocimiento.
• La identificaci�n y aclaraci�n de las �reas potenciales problemas.
• El valor percibido del conocimiento en la instituci�n.

Esta metodolog�a permiti� evaluar la efectividad de la Universidad, al medir de manera espec�fica el desempe�o dentro de la cadena del conocimiento, y la capacidad de adaptaci�n a la organizaci�n. Por otro lado, los elementos claves que resultan vitales para el an�lisis de las oportunidades de la organizaci�n, en relaci�n con los obst�culos y los requerimientos de la gesti�n del conocimiento, a la vez que toma en cuenta los factores de idiosincrasia y las influencias de la organizaci�n. Adem�s, eval�a la relaci�n ente los factores culturales, estructurales y de procedimientos con los factores tecnol�gicos y de infraestructura.

La metodolog�a utilizada permiti�, descubrir anomal�as organizacionales en medio de los resultados encontrados, y descubrir grupos dentro de la organizaci�n que presentan variaciones positivas y negativas en cada uno de los factores medidos, a trav�s del an�lisis de puntos potenciales de fortalezas, debilidad u oportunidad para la gesti�n del conocimiento dentro de la Unellez.

Aplicar t�cnicas de entrevistas no estructuradas dirigidas a esta �rea espec�fica, por medio de la cual obtener una evaluaci�n cualitativa respecto a la causa de las anomal�as.

La integraci�n de m�todos de an�lisis de la realidad y m�todos de desarrollo del software hace posible la elaboraci�n del sistema de gesti�n de conocimiento de la Unellez.

III.2 Identificaci�n de Variables o Ejes de la Investigaci�n

Debido a que el concepto de Gesti�n del Conocimiento es complejo; lo cual implica su operacionalizaci�n en una variable de alto nivel de abstracci�n, contiene una serie de dimensiones e indicadores que permiten la variaci�n y complejidad en cuanto a su operatividad.

Tabla N^o. 5 MAPA DE VARIABLES

Para ver la siguiente tabla seleccionar
«Descargar» del men� superior

III.3 �mbito, Poblaci�n y Muestra

El proyecto se desarroll� en la Universidad Nacional Experimental de los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora, particularmente en el �mbito de los procesos y actividades de investigaci�n que se ejecutan en esta instituci�n y constituyen la base de la creaci�n y posterior difusi�n del conocimiento de la universidad. Como tal, la actividad se ejecuta en los cuatro vice-rectorados de la Unellez, donde la investigaci�n guarda pertinencia con las carreras profesionales y t�cnicas que se ofrecen en cada uno de ellos, de acuerdo al modelo universitario, a saber:

1. Vice-Rectorado de Planificaci�n y Desarrollo Social que ofrece las carreras de Sociolog�a del Desarrollo, Econom�a Agr�cola, Educaci�n Integral, T.S.U. Inform�tica, T.S.U. Deporte, Lic. Contadur�a, Lic. Administraci�n.
2. Vice-Rectorado de Producci�n Agr�cola: con las carreras de Ingenier�a de Recursos Naturales, Ingenier�a Agron�mica, Ingenier�a de Producci�n Animal.
3. Vice-Rectorado de Infraestructura y Procesos Industriales que ofrece las carreras de Ingenier�a AgroIndustrial, Ingenier�a Agr�cola, T.S.U. Topograf�a, T.S.U. Construcci�n Civil, T.S.U. Granos y Semillas.
4. Vice-Rectorado de Planificaci�n y Desarrollo Regional: Lic. Contadur�a P�blica, Lic. Administraci�n, Lic. Planificaci�n Regional, T.S.U. Pesca Continental.

De acuerdo a este modelo estructural la investigaci�n puede agruparse en dos grandes �reas de conocimiento:

• Eco-sociales e
• Ingenier�a

La unidad de an�lisis objeto de observaci�n o estudio, fue por tanto la actividad de investigaci�n y sus resultados expresados en proyectos de investigaci�n concluidos por profesores y que fueron avalados o financiados por la Unellez.

Esta actividad de investigaci�n es coordinada y controlada por unidades administrativas especialmente creadas a este fin. Las unidades institucionales de investigaci�n de la UNELLEZ, conformados por la Secretar�a Ejecutiva de Investigaci�n agrupa cuatro (4) Coordinaciones, estas son: Coordinaci�n de Investigaci�n Barinas, Coordinaci�n de Investigaci�n Guanare, Coordinaci�n de Investigaci�n San Carlos y Coordinaci�n de Investigaci�n San Fernando

A su vez de acuerdo al modelo funcional y de procesos en que se organiza la Universidad, estas coordinaciones agrupan los profesores adscritos a los once (11) Programas acad�micos que conforman la estructura universitaria; esto es un aproximado de 800 profesores. Todos ellos constituyen productores potenciales de proyectos de investigaci�n en la universidad. Como se desprende del an�lisis de algunos registros de los �rganos de decisi�n universitaria, la investigaci�n en la Unellez es predominantemente individual, sin embargo, algunos proyectos se ejecutan en grupos de profesores.

Del conjunto de profesores resultan de inter�s para esta investigaci�n aquellos que han tramitado y presentado resultados de investigaci�n, sea subvencionada o cuenten con aval institucional para su desarrollo, por parte de la Unellez.

La universidad posee registros de los rasgos profesionales y acad�micos de su personal docente, as� como tambi�n de los resultados obtenidos en cada uno de los proyectos de investigaci�n registrados por su personal en los �rganos de decisi�n universitarios. Estos registro constituyen, en principio, la base esencial para la creaci�n de una plataforma de b�squeda y consulta para la difusi�n y creaci�n de nuevo conocimiento.

Para la recolecci�n de datos acerca de la situaci�n de la actividad de investigaci�n, adicionalmente, se procedi� a procesar una consulta escrita que se realiz� en el Vice-Rectorado de Producci�n Agr�cola en el segundo semestre del a�o 2001 (28 de septiembre de 2.001), en esta consulta promovida por la Oficina de Planificaci�n y Evaluaci�n Institucional, en el marco del proceso de transformaci�n de la Unellez, en la que participaron setenta y siete profesores y autoridades de la actividad en la Unellez. Dicha consulta realizada durante las I Jornadas por la Transformaci�n de la Investigaci�n en la Unellez . Los aportes dados por los profesores participantes permitieron desarrollar el an�lisis FODA.

III.4 Recolecci�n, An�lisis e Interpretaci�n de los Datos

Con el fin de desarrollar un modelo de gesti�n del conocimiento aplicable en la Unellez se procedi� a recolectar datos y procesarlos para su conversi�n en informaci�n. En las diferentes fases de la investigaci�n se procedi� a acopiar, organizar y analizar datos disponibles en la universidad y procesar resultados de consultas recientemente efectuadas y pertinentes a la presente investigaci�n.

• Revisi�n documental detallada: Consisti� en la consulta de textos, trabajos, tesis de grado, reglamentos de investigaci�n en la UNELLEZ, art�culos de revistas, informes, b�squeda a trav�s de Internet, entre otros, que permitieron dar aportes importantes a la investigaci�n, tanto en su marco te�rico como en la comprensi�n del contexto y la situaci�n de la investigaci�n en la Unellez para la construcci�n de un modelo de gesti�n de conocimiento. La recolecci�n de informaci�n de los proyectos de investigaci�n en la Secretar�a Ejecutiva de Investigaci�n y Coordinaciones de Investigaci�n as� como en las Jefaturas de Programas de la UNELLEZ se fundament� en los resultados obtenidos durante la historia de la Universidad. Se clasificaron y registraron los proyectos de investigaci�n generados de la recolecci�n de informaci�n en las unidades institucionales de estudio, y se procesaron a trav�s del uso de tecnolog�as de informaci�n para el dise�o de una base de datos que permita la construcci�n de un Thesaurus o sistema de asociaci�n de conocimientos, que da como resultado, la agrupaci�n de los resultados por �reas del conocimiento.
• Consulta Directa: Consisti� en la utilizaci�n de mecanismos institucionales de consulta impulsados por la Oficina de Planificaci�n y Evaluaci�n Institucional (OPEI), en el marco del proceso de transformaci�n universitaria. A tal fin la OPEI estructur� un instrumento de consulta constituido por cinco (5) componentes de consulta individual que eran agregados en aportes grupales, cada grupo con siete miembros, para un total de diez (10) grupos que iban consecutivamente a plenarias parciales hasta producir un documento �nico. Los cinco bloques de consulta estaban referidos a los procesos relativos a las actividades de investigaci�n en la Universidad:

• • Fortalezas
  • Debilidades
  • Oportunidades
  • Amenazas
  • Prioridades

Una vez recopilada la informaci�n se clasific�, tabul� y analiz� a trav�s del diagrama del an�lisis situacional, para determinar las necesidades prioritarias y los puntos a atacar, para ofrecer una soluci�n �ptima al problema.

III.5 Metodolog�a para la Construcci�n del Modelo

Para el an�lisis, dise�o y desarrollo del modelo propuesto, se consultaron las metodolog�as de desarrollo de programas (software) orientados a objetos. Esta metodolog�a ha sido documentada ampliamente por Booch (1994), Rumbaugh (1991), Jacobson (1993) y Coleman (1994) quienes desarrollaron m�todos espec�ficos para el desarrollo de programas computacionales.

La metodolog�a Booch cubre las siguientes fases: conceptualizaci�n, an�lisis, dise�o, evoluci�n y mantenimiento. La metodolog�a Rumbaugh conocida como OMT (Object Modeling Techniques) cuyas fases son: an�lisis, dise�o e implementaci�n. Jacobson en su metodolog�a conocida como OOSE (Object Oriented Software Engineering) plantea tres fases o macroprocesos: an�lisis, construcci�n y pruebas. Coleman por su parte, propuso un modelo denominado FUSION, cuyas fases son an�lisis, dise�o e implementaci�n.

Los dise�adores de estos m�todos de programaci�n orientados a objetos coinciden en un aspecto central de las fases que han denominado dise�o o construcci�n. En esta fase coinciden en se�alar, que se debe decidir la operaci�n del sistema a la luz de las restricciones relacionadas con los objetos y las formas como esos objetos interact�an; tambi�n de las consecuencias posibles en el ambiente donde se implementaran estos sistemas. Por otra parte, se�alan la necesidad de que la representaci�n sea modelada en el m�ximo nivel de detalle, tanto en su componente de arquitectura como en la estrategia de uso de la aplicaci�n.

La revisi�n de estas metodolog�as llev� a plantear la integraci�n los aspectos m�s relevantes de cada una de las metodolog�as a objeto de desarrollar el sistema de gesti�n del conocimiento aplicable a la Unellez. Por tanto, las fases en las que se desarroll� la investigaci�n vienen dadas de la siguiente manera:

• Definici�n del Proyecto: Esta fase comprende la determinaci�n de la propuesta desarrollada.
• An�lisis del Contexto: Es la fase donde se desarroll� la conceptualizaci�n de los elementos claves de �xito, a trav�s de la caracterizaci�n, an�lisis detallado y evaluaci�n del proceso de investigaci�n en la Unellez; determinaci�n de las herramientas y estrategias a seguir para preceptuar los requerimientos de los usuarios; y la determinaci�n de deficiencias y problemas de la actividad de investigaci�n.
• Definici�n de Requerimientos:

1. 1. Requerimientos de Entradas: Todos los datos necesarios para alimentar
      la base de datos.

1. 1. Requerimientos de Almacenamiento: Capacidad del Hardware y software
      para contener toda la informaci�n del conocimiento generado por los
      proyectos de investigaci�n de la Unellez y otras instituciones.

1. Requerimientos de Salida: Los reportes generados de acuerdo a la
   categor�a de b�squeda del sistema de gesti�n del conocimiento,
   que satisfaga las necesidades de informaci�n de los usuarios
   • Dise�o Preliminar: En esta fase se establaci� el modelo
     de gesti�n del conocimiento propuesto, el cual busca mejorar el
     proceso de creaci�n, transferencia y difusi�n del conocimiento
     generado a trav�s de las actividades de investigaci�n de
     la Unellez, con el prop�sito de brindar una mayor efectividad y
     comunicaci�n entre investigadores intra y extra universitarios.
   • Dise�o Detallado: En esta fase se muestra la construcci�n
     del subsistema de datos y el subsistema programado, conteniendo las especificaciones
     de los formularios de ingresos, b�squeda, resultados, foro de discusi�n
     y sugerencias del Modelo.
   • Construcci�n del Modelo: En esta fase es donde se realiza la
     programaci�n de los formularios antes se�alados, la construcci�n
     e indexaci�n de la tabla mediante manejadores de bases de datos
     (MySQL).
   • Pruebas del Modelo: En esta fase se realiz� la prueba de integraci�n
     de los subsistemas funcionales, que permitan encontrar discrepancias entre
     el modelo construido y los objetivos, requerimientos, restricciones y
     atributos de calidad previamente establacidos.

CAPITULO IV. AN�LISIS SITUACIONAL
Y MODELO PROPUESTO

En el presente cap�tulo se desarrolla un modelo de gesti�n
del conocimiento relativo a los procesos de investigaci�n que se genera
en la Universidad Nacional Experimental de los Llanos Occidentales Ezequiel
Zamora (UNELLEZ). Para ello, en primer lugar se contextualiza te�rica
e institucionalmente el modelo con el objeto de precisar su objetivo y requerimientos
de soluci�n. En segundo lugar, se realiza un an�lisis, basado
en la herramienta FODA, de la actividad de investigaci�n en la Unellez
y la determinaci�n de las prioridades en esta actividad. Luego se realiza
una descripci�n general del modelo de gesti�n de conocimiento
para la actividad de investigaci�n precisando el objetivo, premisas,
subsistemas del modelo y requerimientos t�cnicos. Finalmente, se desarrolla
en detalle el modelo de gesti�n de conocimiento.

IV.1 Antecedentes de la UNELLEZ

A partir de los inicios de la d�cada de los 70, Venezuela
ven�a experimentando una extraordinaria expansi�n en los sub-sistemas
de Educaci�n Superior y la explosi�n demogr�fica de estudiantes
provenientes de educaci�n media produjo la necesidad de idear nuevas
instituciones de educaci�n superior; de esta manera, distintas regiones
del pa�s ven surgir nuevos colegios universitarios, institutos polit�cnicos,
pedag�gicos, tecnol�gicos e incluso nuevas universidades, capaces
de dar acogida a estos nuevos estudiantes. Sin embargo, la regi�n de
los Llanos Occidentales permanec�a olvidada al respecto; sus j�venes
al egresar del bachillerato deb�an emigrar hacia otras regiones en
busca de capacitaci�n, o estancarse en el nivel educativo que hab�an
alcanzado.

En el caso de los que emigraban, pocos eran los que regresaban
para incorporarse al desarrollo de la regi�n; esto contribuy�
a una limitaci�n de la producci�n agr�cola y al mantenimiento
de un bajo nivel de la poblaci�n, reflejada en un alt�simo porcentaje
de analfabetismo.

Las caracter�sticas propias de la Regi�n de
los Llanos Occidentales y su influencia determinante en la producci�n
Nacional de ciertos renglones agr�colas ( tales como cereales, oleaginosa,
algod�n, ganado, y otros.), evidenciaban la urgente creaci�n
de un centro universitario dedicado preferentemente al sector rural. La idea
de una universidad rural primero, o de la universidad agr�cola m�s
tarde, se mantiene hasta que finalmente el 23 de Diciembre de 1974, el Ejecutivo
Nacional nombra la comisi�n Organizadora de la Universidad Nacional
de los Llanos Occidentales, siguiendo la recomendaci�n que al respecto
hab�a formulado el Consejo Nacional de Universidades en su sesi�n
el 14 de junio del mismo a�o.

El Gobierno Nacional decidi� la creaci�n de
esta comisi�n, al considerar que la regi�n de los Llanos Occidentales
ofrec�a una serie de posibilidades para proyectos educativos a nivel
superior, en funci�n del desarrollo econ�mico y social del pa�s.
El 10 de Abril de 1975 la Comisi�n Organizadora entreg� al Ejecutivo
por intermedio del Consejo Nacional de Universidades, un informe con las recomendaciones
pertinentes sobre la creaci�n de una Universidad Nacional de los Llanos
Occidentales, organismo que dio su aprobaci�n un�nime y recomend�
la creaci�n de la Universidad con fecha de Septiembre de 1975. Se cre�
por Decreto de fecha 7 de Octubre de 1975 e inici� sus labores en Diciembre
del mismo a�o, con el nombramiento de sus autoridades. La primera cohorte
de alumnos inici� en el Programa de Complementaci�n de Barinas
en Abril de 1977.

La Universidad Nacional Experimental de los Llanos Occidentales
«Ezequiel Zamora» (UNELLEZ) fue concebida y organizada como
un sistema universitario integrado por cuatro Vice-Rectorados ubicados en
toda la regi�n centro occidental del pa�s, representada por
los Estados Barinas, Cojedes, Portuguesa y Apure; y cuya orientaci�n
y control general de las operaciones se lleva a trav�s de un solo Vice-Rectorado,
qui�n coordina la ejecuci�n de sus pol�ticas, metas y
objetivos; con la finalidad de impulsar la formaci�n del recurso humano
calificado, tanto a nivel t�cnico como profesional, e impulsar el campo
de investigaci�n cient�fica, para incrementar la producci�n
agropecuaria y desempe�ar un buen papel dentro de los sectores econ�mico,
pol�tico, social y cultural de Venezuela.

Seg�n Resoluci�n del Consejo Directivo No.
CD 2002/110  del 22-02-2002, su misi�n, visi�n y objetivos,
son los siguientes:

Misi�n: Dentro de un sistema institucional,
participativo y de autonom�a acad�mica, corresponde a la Universidad
Nacional Experimental de los Llanos Occidentales «Ezequiel Zamora», crear,
adaptar, desarrollar, aplicar y difundir el conocimiento a trav�s de
sus actividades de docencia, investigaci�n, extensi�n, gesti�n
y producci�n, enfatizando su acci�n en los Llanos Occidentales.

Visi�n: La Unellez es una instituci�n
p�blica de educaci�n superior, democr�tica, din�mica,
en permanente contacto con las corrientes internacionales del pensamiento,
flexible y adaptabla al ensayo de nuevas estructuras organizativas y orientaciones
metodol�gicas en el �mbito acad�mico. Est� al
servicio de la naci�n venezolana y contribuye a su desarrollo sustentabla,
en un ambiente de libertad, justicia, democracia y solidaridad, a trav�s
de sus actividades de docencia, investigaci�n, extensi�n y producci�n,
las cuales son socialmente pertinentes.

Objetivos:

• Contribuir a una sociedad libre, justa, solidaria, democr�tica
  y con un desarrollo sustentabla.
• Desarrollar y dirigir programas destinados a la formaci�n integral
  de profesionales altamente calificados, en funci�n de las necesidades
  de los Llanos Occidentales y del pa�s.
• Desarrollar proyectos productivos que se vinculen con la docencia, la
  investigaci�n y la extensi�n.
• Promover, ejecutar y difundir actividades de investigaci�n, dando
  prioridad a las relacionadas con la problem�tica regional.
• Ejecutar actividades y proyectos participativos no curriculares, orientados
  a la formaci�n permanente, a la organizaci�n de la comunidad
  llanera, y a la conservaci�n y desarrollo de su patrimonio cultural.
• Participar con los organismos p�blicos y privados en el dise�o
  y ejecuci�n de planes, programas y proyectos para el desarrollo local,
  regional y nacional.
• Estimular la conservaci�n del ambiente y el uso racional de los
  recursos naturales de los Llanos Occidentales y del pa�s.
• Asesorar en las �reas de su competencia a los diversos actores
  sociales en el �mbito local, regional y nacional, en la formulaci�n,
  ejecuci�n, seguimiento y evaluaci�n de planes, programas y
  proyectos.
• Estimular la creaci�n, innovaci�n y difusi�n de tecnolog�as
  propias, adaptadas a las condiciones y posibilidades ecol�gicas,
  econ�micas y sociales del pa�s.
• Desarrollar mecanismos permanentes de auto evaluaci�n y desarrollo
  institucional, para adaptar la UNELLEZ a los requerimientos de la regi�n
  y el pa�s.

El reglamento de creaci�n de la Universidad Nacional
Experimental de los Llanos Occidentales � Ezequiel Zamora � (UNELLEZ) se�ala
que: …es una instituci�n cuya funci�n rectora est�
orientada a la educaci�n, la cultura y la ciencia, mediante actividades
de Docencia, Investigaci�n y Extensi�n puestas al servicio de
la comunidad y destinada a promover los recursos humanos que en el campo cient�fico,
tecnol�gico y human�stico se requieran para el desarrollo integral
de la regi�n y el pa�s.

Actualmente, se imparten las siguientes carreras en los diferentes
vicerrectorados: Vice-Rectorado de Planificaci�n y Desarrollo Social:
Sociolog�a del Desarrollo, Econom�a Agr�cola, Educaci�n
Integral, T.S.U. Inform�tica, T.S.U. Deporte, Lic. Contadur�a,
Lic. Administraci�n.

Vice-Rectorado de Producci�n Agr�cola: Ing.
Recursos Naturales, Ing. Agron�mica, Ing. Producci�n Animal.

Vice-Rectorado de Infraestructura y Procesos Industriales:
Ing. AgroIndustrial, Ing. Agr�cola, T.S.U. Topograf�a, T.S.U.
Construcci�n Civil, T.S.U. Granos y Semillas.

Vice-Rectorado de Planificaci�n y Desarrollo Regional:
Lic. Contadur�a P�blica, Lic. Administraci�n, Lic. Planificaci�n
Regional, T.S.U. Pesca Continental.

IV.2 Contextualizaci�n del Modelo.

En la era del conocimiento, instituciones como las universidades
que tienen como misi�n precisamente la de crear y difundir conocimiento,
deber�an ver aumentado su protagonismo y su relevancia. Los datos que
se analizan para la UNELLEZ, sin embargo, no muestran eso, y por ello constituyen
un buen punto de partida para hacer una reflexi�n acerca del papel
que las universidades van a cubrir en el futuro y d�nde va a estar
el aporte fundamental a la cadena del conocimiento.

En el caso de la UNELLEZ, es posible que los procesos de
creaci�n del conocimiento est�n fuertemente estructurados e
impulsados por mecanismos motivadores, arraigados principalmente en requerimientos
personales de carrera acad�mica; de otro lado, los procesos de difusi�n
son altamente limitados tanto en metas como alcances (escasos eventos mantienen
la prosecuci�n de las Jornadas T�cnicas de Investigaci�n
realizadas en los vice-rectorados).

En el cuadro siguiente se muestra los resultados de investigaci�n
en la UNELLEZ, de acuerdo a la Secretar�a Ejecutiva de Investigaci�n
y la Coordinaci�n de Postgrado del Vicerrectorado.

Tabla No. 6

Universidad Nacional Experimental de los Llanos Occidentales
Ezequiel Zamora

N�. de Investigaciones por Vicerrectorado y No. de Profesores

Per�odo 1981-2000

Fuente: Secretar�a de Investigaci�n y Coordinaci�n
de Postgrado

* El Nro. de investigaciones es similar al Nro. de graduandos
de postgrado.

Son muchos los art�culos, libros y experiencias que
se desarrollan y que pueden ser objetos de la gesti�n del conocimiento
en las organizaciones de naturaleza acad�mica, por ello, la intenci�n
de este modelo es poner �nfasis en la instituci�n universitaria,
para compartir experiencias, retos y preocupaciones que la afectan como organizaci�n.

El modelo pretende convertirse, en ultima instancia, en una
red para la reflexi�n acerca de c�mo puede afectar la gesti�n
del conocimiento a la forma de entender y por lo tanto de valorar la aportaci�n
b�sica del mundo acad�mico, y de forma m�s espec�fica,
de su faceta investigativa a esta nueva era post-industrial basada en el conocimiento.

El mundo acad�mico universitario, como el caso de
la Unellez, adquiere importancia relativa en las etapas de la cadena del conocimiento
consustanciales al mismo: la creaci�n y difusi�n del conocimiento.
Sobre todo el conocimiento que tiene que ver con la problem�tica de
la regi�n donde est� enclavada, en la cual la infraestructura
de ciencia y tecnolog�a aun es escasa. Pero, como se destac�
anteriormente, el esfuerzo de difusi�n es poco significativo.

Expres�ndolo gr�ficamente como un dato relevante,
del total de informaci�n que circula en la Web los resultados de investigaci�n
de la universidad, son inexistentes. Se entiende que aunque desde una perspectiva
tradicional, las etapas de creaci�n y difusi�n est�n
dominadas por la academia, sus m�todos y procesos, y al igual que las
organizaciones empresariales estas est�n dise�adas para la estabilidad
y la b�squeda de la m�xima eficiencia, lo cual hace que los
cambios no sean bien vistos ni mucho menos promovidos hasta que los resultados
que se pudieran esperar de ellos no estuvieran contrastados.

La perspectiva actual es radicalmente distinta, ya que se
est� en presencia de un cambio de paradigma de tal magnitud, que las
organizaciones son conscientes de que necesitan cambiar, el problema hoy,
es que no se sabe c�mo y por ello la presi�n para generar nuevos
modelos conceptuales es mayor para las universidades que para las empresas.

La universidad ha sido durante muchos a�os, la mejor
forma de estructurar el conocimiento existente y en fase de creaci�n,
as� como de transmitirlo a trav�s de la actividad investigativa.
Sin embargo, el acceso al conocimiento, la informaci�n y a los datos
es cada vez m�s f�cil sin necesidad de pasar por la universidad.
Por otra parte, la capacidad de mantener la ventaja competitiva va a depender
de la habilidad de convertir el conocimiento t�cito en expl�cito
sobre la coherencia que debe mediar en el proceso de definici�n de
los objetivos y medios necesarios en su �rea de conocimiento respectiva.

Tal como se expreso en el marco te�rico, Nonaka y
Takeuchi (1995) ponen de manifiesto los diferentes mecanismos de creaci�n
y transmisi�n de conocimiento, as� como los procesos de conversi�n
de uno a otro. En las universidades, como la Unellez, los procesos de externalizaci�n,
internalizaci�n, combinaci�n y socializaci�n resultan
esenciales y las soluciones tecnol�gicas para la gesti�n de
estos procesos facilitan la interacci�n directa e indirecta entre los
diferentes usuarios, creadores y difusores del conocimiento dentro y fuera
de la Universidad.

Tradicionalmente, la universidad en su proceso de creaci�n
de conocimiento se ha concentrado en los procesos de combinaci�n y
dentro del campo de las ciencias sociales, en el de externalizaci�n.
Por tal motivo, la universidad en su trabajo investigador debe apostar por
los dos mecanismos de conversi�n en los que va a tener ventaja competitiva,
ofreciendo as� las v�as de colaboraci�n a las restantes
instituciones.

Por tanto, el objetivo de un sistema de gesti�n del
conocimiento debe orientarse a la conversi�n del conocimiento t�cito
en explicito (del investigador a los investigadores) y del conocimiento explicito
en conocimiento t�cito (del conocimiento de los investigadores al investigador).

En la era de la tecnolog�a de la informaci�n
y telecomunicaciones, la capacidad de la universidad para seguir siendo competitiva
como organizaci�n va a depender b�sicamente de la habilidad
que tenga para desarrollar su capital intelectual, ya que s�lo la universidad
que potencie adecuadamente a trav�s de procedimientos organizativos,
la capacidad de innovaci�n y consiga crear el foro adecuado de interrelaci�n
con empresas, instituciones y personas de su entorno, puede asegurar su futuro
y mantener una ventaja competitiva sostenible.

La gesti�n del conocimiento es algo sobre lo que la
universidad investiga, dise�a cursos y acciones formativas, pero hasta
el momento no la aplica para gestionar y mejorar su actuaci�n.

Este contexto no solo impone el objetivo del modelo a desarrollar
sino tambi�n expone los requerimientos acerca de:

• �C�mo se capta el conocimiento y la informaci�n relevante
  generado individual o colectivamente por los investigadores unellistas?

• �C�mo se validaron tales conocimientos de manera que exista garant�a
  en la calidad de los mismos?

• �C�mo se estructura y almacena informaci�n acerca de las
  investigaciones resultantes de actividades acad�micas?
• �C�mo se facilita el trabajo en colaboraci�n y la interacci�n
  entre los investigadores experimentados y noveles y entre estos y los usuarios
  finales de ese conocimiento?
• �Qu� factores influyen en la eficacia de la actividad investigadora
  y el fomento de la creatividad?

IV.3 Situaci�n actual

Los procesos de creaci�n, transferencia y aplicaci�n
de conocimiento en la Universidad Nacional experimental de los Llanos Occidentales
( UNELLEZ ), a trav�s de los proyectos de investigaci�n, extensi�n
y tesis de maestr�as y doctorales presentan una estructura definida
y procedimientos claros para la solicitud de subvenciones o avales. Sin embargo
una evaluaci�n de la situaci�n actual de la actividad acad�mica
de investigaci�n en esta Universidad demuestra, a partir de un an�lisis
FODA lo siguiente:

Tabla N� 7

An�lisis de las Fortalezas de la Actividad de Investigaci�n

Unellez 2001

Para ver la siguiente tabla seleccionar
«Descargar» del men� superior

Fuente: Consulta realizada durante las I Jornadas por la
Transformaci�n de la Investigaci�n en la Unellez desarrollada
en el Vicerrectorado de Producci�n Agr�cola en Guanare, el d�a
28 de septiembre de 2.001 con asistencia de investigadores y autoridades de
la actividad.

En las fortalezas destacan los aspectos organizacionales,
la filosof�a de la Universidad, la formaci�n del personal acad�mico,
la motivaci�n, recursos financieros y la direccionalidad de esta actividad
acad�mica.

Con relaci�n a las oportunidades derivadas del entorno
universitario, la consulta result� en los siguientes planteamientos:

Tabla N� 8

An�lisis Oportunidades de la Actividad de Investigaci�n
en la Unellez

2001

Para ver la siguiente tabla seleccionar
«Descargar» del men� superior

Las oportunidades est�n relacionadas con la presencia
y aparici�n de financiamiento, demandas institucionales, localizaci�n,
desarrollo de planes regionales y nacionales en diferentes �reas y
v�nculos interinstitucionales..

Las debilidades de la actividad est�n asociadas de
acuerdo a la consulta con:

Tabla N� 9

An�lisis Debilidades de la Actividad de Investigaci�n
en la Unellez

2001

Para ver la siguiente tabla seleccionar
«Descargar» del men� superior

Las debilidades se basan en la ausencia de pol�ticas
de desarrollo, financiamiento, vinculaci�n, reglamentaci�n y
actualizaci�n tecnol�gica de la investigaci�n, lo cual
conlleva a la obsolescencia del personal docente investigador y del esfuerzo
estimulador de la universidad.

Con relaci�n a las amenazas percibidas por los profesores
consultados, estas se presentan en la tabla siguiente:

Tabla N� 10

An�lisis Amenazas a la Actividad de Investigaci�n
en la Unellez

2001

Para ver la siguiente table seleccionar
«Descargar» del men� superior

Con respecto a las amenazas, �stas se orientan hacia
la falta de vinculaci�n de los proyectos de investigaci�n de
la universidad con otros entes y organismos p�blicos y privados para
obtenci�n de recursos financieros y colaboraci�n entre instituciones.

Del an�lisis FODA resulta la definici�n de
acciones prioritarias que deben orientar y dirigir los procesos de gesti�n
de la actividad de investigaci�n en la Unellez. En la tabla que se
presenta a continuaci�n se exponen esas prioridades a juicio de los
participantes en la consulta.

Tabla N� 11

An�lisis Prioridades de la Actividad de Investigaci�n
en la Unellez

2001

Para ver la siguiente tabla seleccionar
«Descargar» del men� superior

Fuente: Consulta realizada durante las I Jornadas por la
Transformaci�n de la Investigaci�n en la Unellez desarrollada
en el Vicerrectorado de Producci�n Agr�cola en Guanare, el d�a
28 de septiembre de 2.001 con asistencia de investigadores y autoridades de
la actividad.

La anterior situaci�n m�s las expectativas
de los investigadores plantea como necesidades de la Universidad el acceso
a los datos y aplicaciones desde cualquier lugar y momento, a trav�s
de herramientas para la transferencia de los datos, que permitan la publicaci�n
de informaci�n relacionada con las actividades derivadas de los procesos
de investigaci�n de la universidad, y por tanto genere y refleje el
valor agregado.

En tal sentido, el modelo de gesti�n de conocimiento
desarrollado resuelve algunas de las prioridades se�aladas entre ellas:
el fortalecimiento de los servicios para el apoyo a la investigaci�n,
la promoci�n y consolidaci�n de grupos de investigaci�n
interdisciplinarios, intra disciplinarios e interinstitucionales en los contextos:
regional, nacional e internacional, la formaci�n y capacitaci�n
del personal para la investigaci�n y el fortalecimiento de la interacci�n
investigaci�n-docencia-extensi�n para consolidar la pertinencia
y compromiso social de la UNELLEZ.

Al aportar soluci�n a estas prioridades, el modelo
resuelve gran parte de las deficiencias expresadas por los investigadores.

IV.4 El Modelo Propuesto

La propuesta se concret� en el estudio de la din�mica
del conocimiento en la Universidad en torno a los procesos de investigaci�n
y transferencia de sus resultados para el desarrollo del modelo, que una vez
puesto en pr�ctica, permite incrementar la eficacia del esfuerzo de
la Investigaci�n universitaria y el aprovechamiento de los recursos
de informaci�n en los procesos de difusi�n e innovaci�n
que tienen lugar en su entorno socio-econ�mico.

La tecnolog�a de informaci�n y comunicaciones,
en el modelo, se utiliza como soporte para el intercambio de conocimiento
impl�cito, para el trabajo en equipo, identificado como principal veh�culo
para el aprendizaje, y por tanto, actuar� como soporte para el objetivo
de benchmarking interno.

Como se deriva del contexto donde operar� el modelo
se plantea como objetivo del mismo, mejorar la din�mica de los
procesos de creaci�n y difusi�n del conocimiento mediante actividades
de investigaci�n que permitan la conversi�n del conocimiento
t�cito en explicito (del investigador a los investigadores), y del
conocimiento explicito en conocimiento t�cito (del conocimiento de
los investigadores al investigador), incrementando con esto, la eficiencia
del esfuerzo de investigaci�n y el aprovechamiento colectivo de sus
resultados en los procesos de b�squeda, innovaci�n y soluciones
que tienen lugar en su entorno regional y nacional. Este objetivo se alcanza
con el desarrollo e implantaci�n de un modelo de gesti�n de
conocimiento.

Definido el objetivo, las premisas para el desarrollo
de ese modelo de gesti�n del conocimiento en la UNELLEZ, en atenci�n
a las necesidades se�aladas son las siguientes:

• Ser sensible al contexto universitario donde operar�, vale decir
  capaz de entender el contexto del requerimiento y las asociaciones pertinentes
  al conocimiento inicialmente solicitado.

• Ser sensible al usuario, es decir capacidad de organizar el conocimiento
  en la forma que sea de mayor utilidad al usuario que realiza b�squedas
  especificas.

• Ser flexible, referida a la capacidad de manejar el conocimiento de cualquier
  forma: simple, tem�tica, estructuras de conocimiento u otras forma
  de consulta.

• Heur�stico, asociado a su capacidad de aprender de sus usuarios
  y el conocimiento que posee a medida que lo utilice.

• Permitir las sugerencias de los usuarios para promover mejoras continuas
  en el modelo

Esto implica que el modelo de gesti�n de conocimiento
para investigaci�n en la Unellez comprende los siguientes subsistemas:

• Conformaci�n de la Base de Datos. Este incluye la organizaci�n,
  estructuraci�n y consolidaci�n de los datos e informaci�n
  referida a proyectos de investigaci�n y tesis de maestr�as
  y doctorados desarrollados en la Unellez. En una segunda fase se ampliar�
  a los datos e informaci�n del conjunto de instituciones de educaci�n
  superior de la regi�n de los Llanos.
• Alimentaci�n y mantenimiento de la Base de Datos. Como la generaci�n
  de resultados de investigaci�n es un proceso continuo, la base
  de datos se actualizar� constantemente, bien sea mediante procesos
  administrativos desarrollados por las coordinaciones de investigaci�n
  o por la Secretar�a Ejecutiva de Investigaci�n o por iniciativa
  de los propios investigadores. Este subsistema, con soporte de seguridad,
  se fundamenta en formularios PHP de ingreso en la Web.
• Motor de b�squeda tem�tica. Consistente en formularios
  Html y PHP que realizan las consultas a la base de datos a trav�s
  de palabras claves. Con mecanismos de b�squeda simple y avanzada
  de revisi�n de documentos en cualquier formato. Igualmente, genera
  una o varias p�ginas de reportes con los resultados de la informaci�n
  solicitada (puede exponer autor, fecha, tem�tica, entre otros)
• Red de investigadores. Este subsistema proveer� la posibilidad
  de enlace v�a correo electr�nico o foro de discusi�n
  entre investigadores de �reas tem�ticas. Esto resultar�
  en el fortalecimiento de una red de creadores y difusores de conocimiento.

Los requerimientos t�cnicos para el desarrollo
e implantaci�n del modelo de gesti�n de conocimiento son:

• Programas inform�ticos: editores de html, asp y PHP, manejadores
  de base de datos (MySQL), FrontPage, Windows (98, Millenium, XP) o Linux,
  Servidor Apache, Phpmyadmin, PHPNUKE.
• Acceso a Internet
• Administrador del modelo
• Tarjeta gr�fica para despliegue de pantallas
• Internet Explorer o cualquier navegador

• Pentium 500 Mhz o superior

Como lo �nico que viaja por la red son las pantallas,
ya que los datos estar�n en el servidor de la Universidad, de manera
que el usuario solo utiliza su procesador local.

IV.5 El Sistema de Gesti�n del Conocimiento (SGC)
como Modelo

Los avances en la tecnolog�a de informaci�n
(TI) demuestran que actualmente, se est� en una nueva �poca
de cambios producida por la explosi�n de las tecnolog�as
de informaci�n y de las telecomunicaciones, que tienen de forma
creciente una importancia capital en la configuraci�n de la sociedad
de nuestro tiempo, hasta el punto que se ha popularizado la expresi�n
sociedad del conocimiento; sin embargo, estas tecnolog�as no son
m�s que un medio de transmitir contenidos y gestionar eficazmente
datos, informaci�n y conocimiento, asimismo, el conocimiento se
convierte en el factor fundamental de creaci�n de riqueza o generaci�n
de valor en la sociedad de nuestro tiempo. En este sentido, el conocimiento
se constituye como la principal fuente de creaci�n de ventajas
competitivas de la organizaci�n. Debido a que los avances en la
tecnolog�a de informaci�n han cambiado la manera de gestionar
la informaci�n en las organizaciones, han permitido la implantaci�n
de herramientas poderosas para el mejoramiento de procesos, manejo de
conocimientos y colaboraci�n entre equipos.

De esta manera, el modelo de gerencia del conocimiento
y administraci�n de los datos para la transferencia y difusi�n
del conocimiento derivado de la actividad investigativa en la UNELLEZ,
provee los beneficios de las tecnolog�as y metodolog�as
actuales enfoc�ndose hacia infraestructuras compartidas, de aplicaciones
disponibles a solicitud del usuario, como una herramienta productiva para
alcanzar mayores niveles de eficiencia en el �rea de investigaci�n
de la universidad, as� como el desarrollo de ventajas competitivas.

Por otra parte, tener acceso a datos y aplicaciones a
solicitud del usuario, as� como de otras necesidades especiales
tales como: ambientes de proyectos colaborativos altamente seguros, que
ofrezcan a la universidad, a sus equipos de trabajo, a sus miembros y
a la comunidad nacional e internacional, un solo punto de acceso para
coleccionar, analizar y manejar datos de proyectos de investigaci�n
de m�ltiples fuentes; desde servicios de organizaci�n hasta
una amplia clasificaci�n e integraci�n de datos a lo largo
del ciclo de vida del proceso de investigaci�n universitaria, permite
a profesionales e investigadores de cualquier �rea, el tener acceso
a datos por medio de esta herramienta anal�tica de manejo de conocimientos
m�s sofisticados disponibles hoy d�a y colaborar con miembros
del equipo de trabajo establacidos en cualquier parte del mundo, sin mayores
preocupaciones derivadas de informaci�n no documentada o ausencia
de expertos.

La gesti�n del conocimiento requiere la implantaci�n
y uso de tecnolog�as de la informaci�n y de las comunicaciones
tales como: trabajo en grupo (groupware), flujo de trabajo (workflow),
b�squeda inteligente, portales corporativos,
almacenes de datos(datawarehouse), miner�a de datos (datamining),
correo electr�nico as� como otras herramientas de la Web.

Desde una simple interfase web, el usuario puede tener
acceso, tanto interno como externo a la aplicaci�n y a los datos
hospedados, adem�s de que los datos que residen en repositorios
externos se pueden incluir al ambiente de trabajo, aplicando pol�ticas
y restricciones de seguridad para garantizar la integridad de los datos.

El modelo es una iniciativa encaminada al estudio de
la creaci�n de conocimiento en el entorno universitario, como una
propuesta concreta de su gesti�n en el �mbito de la investigaci�n
y desarrollo. Es un sistema pr�ctico que muestra la oferta tecnol�gica
y cient�fica de conocimiento, a la vez que permite recibir las
demandas del entorno productivo.

IV.5.1 Dise�o del Modelo

El dise�o tiene como objeto definir recursos,
productos, procesos y ciclos de trabajo que permitir�n el funcionamiento
del mismo.

Entradas: Se cre� un banco formal para
la captura de conocimiento y se establaci� un proceso que permite
registrar cada entrada y un proceso que permite consultar esa base de
conocimientos; por tanto, la actividad de compartir el conocimiento podr�a
medirse por la frecuencia de entradas y b�squedas al sistema de
gesti�n del conocimiento (SGC).

Las entradas del modelo, es la informaci�n correspondiente
a los proyectos de investigaci�n y tesis de maestr�as /
doctorados de la universidad, as� como la inclusi�n de proyectos
de investigaci�n de otras instituciones de educaci�n superior
de la regi�n los llanos.

Procesos: Los procesos son la conformaci�n
de la base de datos (DB), el desarrollo del formulario de carga y mantenimiento
de la DB, el desarrollo de formulario de b�squeda tem�tica
sobre la DB y el subsistema de reporte producto de la b�squeda.

Salidas: El modelo hace �nfasis no solo
en suministrar conocimiento, sino en ser un participante activo en el
proceso de compartirlo como un usuario del mismo. En este enfoque, se
reconoce que se vuelve a proponer el conocimiento existente para promover
nuevas ideas, procesos y/o productos e incentiva a los individuos a compartir
lo que saben.

El modelo arroja como salida, reportes de b�squedas
tem�ticas y contactos entre investigadores internos y externos,
el perfil de capacidades en investigadores y la constituci�n y
desarrollo de una red de gesti�n del conocimiento.

Los ciclos de entrada / salida: Se centran en
el valor del conocimiento y su uso para crear interacci�n y colaboraci�n,
reconociendo el proceso de compartir conocimiento como un ciclo completo.
Los usuarios no se reconocen simplemente por contribuir al conocimiento
en el modelo (SGC), sino por aportar conocimientos que posteriormente
van a usar otras personas, lo que quiere decir, que el usuario del conocimiento
no solo es proveedor de conocimiento, sino que se convierte en un usuario
innovador del mismo, lo que conduce a la generaci�n de conocimientos
nuevos. Estas interacciones se realizan a trav�s de la red de usuarios,
el correo electr�nico, y los foros de discusi�n, lo cual
se traduce en una estructura en tiempo real que refleja las redes de comunidades
de pr�ctica innovadora que identifican la manera como se comparte
el conocimiento. Todo lo anterior, ayuda a crear nexos de confianza, desaf�a
la creencia individual de considerar el conocimiento como una forma de
poder y estimula a la comunidad para que comparta y cree puntos de referencia
con el fin de compartir el conocimiento. Para visualizar el modelo, se
describen los procesos del mismo:

IV.5.2 Conformaci�n de la Base de Datos:
(NUKE) Se recopil� toda la informaci�n de los proyectos
de investigaci�n, contenidas en una base de datos de la secretar�a
y coordinaciones de investigaci�n de los cuatro vice-rectorados
de la universidad, compact�ndola con la base de datos hist�rica
del personal docente, as� como la informaci�n referida a
los trabajos de investigaci�n de tesis de maestr�as y doctorados
contenidas en las coordinaciones de postgrado. Tambi�n se recopil�
la informaci�n de la base de datos de los proyectos de investigaci�n
de instituciones universitarias integrantes de la red de educaci�n
superior los llanos (RESLLA)

Se integr� toda la informaci�n recopilada
y se construy� una base de datos Mysql donde se almacen�,
para la posterior b�squeda.

Figura N^o 6 . Pantalla de la Base de Datos
Mysql – NUKE

Se cre� una consulta SQL para obtener la tabla
(ProyectosInvestigacion) que contiene los registros con los siguientes
campos:

ApellidosyNombres: Contiene la informaci�n de
los apellidos y nombres del profesor

Profesi�n: Contiene la informaci�n de la
profesi�n del investigador / profesor.

Ciudad: Contiene la informaci�n de la ciudad de
donde proviene el investigador / profesor.

Pais: Contiene la informaci�n del pa�s
de donde proviene el investigador / profesor.

Universidad: Contiene el nombre de la universidad de
donde proviene el investigador / profesor.

DescripcionCategor�a: Contiene la informaci�n
de la categor�a del profesor en la universidad ( Instructor, Asociado,
Agregado, Titular…)

DescripcionDedicaci�n: Contiene la informaci�n
de la dedicaci�n del profesor en la universidad ( Exclusiva, Tiempo
Completo, Convencional, Medio Tiempo…)

DescripcionCondici�n: Contiene la informaci�n
de la condici�n del profesor en la universidad ( Ordinario, Jubilado,
A�o Sab�tico, Contratado…)

Programa: Contiene el nombre del programa acad�mico-administrativo
al cual pertenece el profesor en al estructura organizativa de la universidad

NombreVicerrectorado: Contiene la informaci�n
de los Vice-rectorados de la UNELLEZ (Planificaci�n y Desarrollo
Social � Barinas-Barinas, Producci�n Agr�cola � Guanare-Portuguesa,
Infraestructura y Procesos Industriales � San Carlos-Cojedes, Planificaci�n
y Desarrollo Regional � San Fernando de Apure-Apure)

CorreoElectronico: Contiene la informaci�n del
correo electr�nico del profesor / investigador

CodigoProyecto: Contiene la informaci�n del c�digo
del proyecto de investigaci�n asignado por el Consejo Directivo
/ Secretar�a de Investigaci�n

T�tuloProyecto: Contiene la informaci�n
del t�tulo del proyecto de investigaci�n

InvestigadorColaborador: Contiene la informaci�n
del investigador(es) colaboradores en el proyecto de investigaci�n

A�oProyecto: Contiene la informaci�n del
a�o en que fue realizado el proyecto de investigaci�n

ResumenProyecto: Contiene la informaci�n del abstract
o resumen del proyecto de investigaci�n

PalabraClave: Contiene las palabras claves por proyecto,
la cual sirve para el proceso de b�squeda en la base de datos

Login: Contiene el nombre de usuario registrado en la
base conocimientos para ingresar proyectos de investigaci�n

Password: Contiene la clave de acceso para ingresar proyectos
de investigaci�n

Figura N^o 7 . Pantalla que muestra la tabla
ProyectosInvestigaci�n de la Base de Datos Nuke

IV.5.3 Formulario de Carga y Mantenimiento de la DB:
Para realizar los procesos de alimentaci�n de la base de datos,
fue necesario desarrollar un formulario para la suscripci�n de
los investigadores al sistema de gesti�n de conocimiento de la
UNELLEZ, a trav�s del cual se solicita un Nombre de Usuario (login)
y una Contrase�a (password) para garantizar la integridad de los
datos y aplicaciones.

Esto permitir� que investigadores de la Unellez,
as� como investigadores de otras instituciones (intra � extra universitarios)
puedan ingresar sus proyectos de investigaciones a la base de conocimientos,
para de esta manera, compartir y difundir el conocimiento generado de
la actividad investigativa y permitir apoyar los procesos de innovaci�n
cient�fica y tecnol�gica en las diferentes �reas
productivas de la regi�n, el pa�s y el mundo.

Figura No 8. Pantalla de Suscripci�n al Sistema
de Gesti�n de Conocimiento

A trav�s de esta pantalla, puede registrarse autom�ticamente
como usuario del Sistema de Gesti�n del Conocimiento de la UNELLEZ,
rellenando y enviando este formulario. S�lo se permiten los usuarios
registrados. Se debe elegir un nombre de usuario (como su apellido) y
asegurarse de que no contiene espacios. Se debe crear tambi�n una
contrase�a privada. Juntos formar�n la «clave» para el sistema
de ahora en adelante. Esta informaci�n se guardar� en una
base de datos de registro a la que s�lo podr� tener acceso
el administrador del Web, no los usuarios normales.

Una de las ventajas principales de tener un Web protegido
como el  sistema de Gesti�n del Conocimiento de la UNELLEZ,
es que los usuarios autorizados no tienen que seguir escribiendo su nombre
en los campos de formulario, como tendr�a que hacer al enviar un
art�culo a un grupo de discusi�n, porque el servidor Web
ya conoce su identidad. De forma similar, otros usuarios pueden estar
seguros de que realmente fue un usuario quien envi� y expuso los
art�culos que se le atribuyen y nadie asumi� su personalidad
al publicar.

Despu�s de registrarse correctamente, el explorador
de Web pedir� que se escriba el nombre de usuario y su contrase�a
la primera vez que se intente tener acceso al sistema de Gesti�n
del Conocimiento de la UNELLEZ. El explorador recordar� esta informaci�n
mientras siga en ejecuci�n, de forma que tenga acceso a cualquier
documento sin que se le vuelva a preguntar al usuario

Una vez que el investigador est� registrado en
la base de datos, puede ingresar sus datos personales y datos de investigaciones
realizadas; para lo cual se dise�� y desarroll� el
formulario html, que permite introducir la informaci�n correspondiente
a proyectos de investigaci�n, a trav�s de una p�gina
ingreso.asp, que es la encargada de capturar los datos que llegan desde
el formulario de carga.

Figura No 9. Pantalla de Confirmaci�n a la Suscripci�n
del Sistema de Gesti�n de Conocimiento

Figura No 10. Pantalla del Formulario de Ingresos de
los Investigadores

Registro de los datos del investigador. Existen campos
predeterminados, que pueden variar de acuerdo a la universidad o instituci�n
acad�mica.

Figura No 11. Pantalla del Formulario de Ingresos de
los Proyectos de Investigaci�n

Registro de los datos correspondientes a los proyectos
de investigaci�n, las categor�as var�an de acuerdo
a la Universidad o instituci�n.

IV.5.4 Desarrollo del Formulario de B�squeda
tem�tica: Se dise�o y desarroll� el formulario
html que permite realizar la b�squeda de proyectos de investigaci�n,
a trav�s de palabras claves en una p�gina buscar.asp.

Figura No 12. Pantalla del Formulario de B�squeda
de los Proyectos de Investigaci�n

Una vez cargados los datos a la base de datos, se puede
comenzar a buscar mediante la informaci�n suministrada, para lo
cual el formulario de b�squeda pedir� que se ingrese la
palabra clave y luego pasar� a una p�gina asp, utilizando
un script, que permite realizar el sistema de b�squeda a trav�s
de varias palabras claves y algunos ordenadores para relacionarlas, como
el operador + o el operador espacio, que quieren decir que han de relacionarse
las distintas palabras claves con la funci�n l�gica AND
y OR respectivamente. En este script, se utilizan funciones para extraer
cada uno de los campos del criterio de b�squeda introducido y los
va relacionando seg�n los operadores que se han utilizado; todo
en una sentencia SQL.

IV.5.5 Subsistema de Reporte de B�squeda y
Red de Investigadores: Se dise�o una p�gina asp
que muestra el resultado de la b�squeda en una tabla y se desarroll�
el formulario para el foro de discusi�n y buz�n de sugerencias
a trav�s del correo electr�nico.

Figura No 13. Pantalla del
Foro de Discusi�n de los
Investigadores. Contenido

Se muestra el contenido del foro de discusi�n,
donde los investigadores podr�n compartir el conocimiento generado
a trav�s de los distintos temas incluidos en las categor�as
de los proyectos de investigaci�n.

Figura No 14. Pantalla del Foro
de Discusi�n de los
Investigadores. Buscar

A trav�s de esta pantalla puede buscar los art�culos
incluidos en el foro de discusi�n, por palabras claves.

Figura No 15. Pantalla del
Foro de Discusi�n de los
Investigadores. Publicar

Mediante esta pantalla, el usuario puede publicar todos
los art�culos que desee por categor�as. Luego de publicar
el art�culo, le devuelve el siguiente mensaje de confirmaci�n:

Su art�culo, titulado(Asunto), se ha enviado al
grupo de discusi�n Foro de Discusi�n – Gesti�n
del Conocimiento. Si vuelve a la p�gina de contenido y la
actualiza deber�a aparecer su nuevo art�culo en la lista.

Figura No 16. Pantalla del
Buz�n de Sugerencias de los
Investigadores

Mediante esta pantalla el investigador puede enviar comentarios
sobre como mejorar el modelo.

IV.5.6 Beneficios del Modelo

• Est� basado en Web
• Facilita la comunicaci�n as�ncrona
• Su acceso a los datos es r�pido y f�cil de utilizar
• Permite buscar o navegar para localizar contenidos internos o externos
• Permite almacenar y clasificar contenidos de acuerdo a las necesidades
  de la organizaci�n de forma integrada y compartir el conocimiento.

• Acceso a las aplicaciones a trav�s de la web de la universidad

En cuanto a infraestructura de tecnolog�a de informaci�n,
permite:

1. 1. 1. Optimizaci�n de los recursos de hardware
      2. Optimizaci�n de los centros de c�mputo, multicliente.
      3. Reducci�n de los costos
      4. Creaci�n de econom�as de escala
      5. Acceso a la aplicaci�n desde una �nica estaci�n
         o PC liviano
      6. Acceso a la aplicaci�n en cualquier momento a trav�s
         del portal (www)
      7. La infraestructura hospedada provee almacenamiento temporal.
      8. La infraestructura escalable, mejora el manejo de demanda de CPU y
         utilizaci�n de equipos costosos de alto rendimiento.

En cuanto a integraci�n virtual, permite:

1. 1. 1. Desarrollo de equipos de trabajo virtual
      2. Incorporaci�n de la aplicaci�n al portal de la UNELLEZ
      3. Aplicaci�n interna hospedada
      4. Servicio de preparaci�n de los datos
      5. Repositorio de datos (proyectos de investigaci�n)
      6. Permite la colaboraci�n y cooperaci�n en tiempo real
      7. Permite la r�pida implantaci�n de nuevas versiones o
         patches
      8. Es intra e inter acad�mico.
      9. Permite compartir un �nico set de aplicaciones y datos.
      10. Permite el acceso a los datos y aplicaci�n donde exista conexi�n
          a Internet
      11. F�cil incorporaci�n de nuevos usuarios
      12. Ampl�a el tiempo de vida �til
      13. Facilita la implantaci�n de sistemas de redundancia, procesos
          de respaldo y recuperaci�n en caso de desastre
      14. Menos problemas para el acceso a la informaci�n
      15. Impacto positivo en el desarrollo de los procesos de la universidad,
          basados en la investigaci�n
      16. Proporciona ventajas competitivas
      17. Reducci�n del tiempo de respuesta al usuario, en cuanto a b�squeda
          de informaci�n derivada de los procesos de investigaci�n
          de la universidad
      18. Capacidad de reacci�n a los cambios tecnol�gicos
      19. Calidad, eficiencia, creatividad en el �mbito de la investigaci�n
          y desarrollo
      20. Expansi�n de la Universidad en cuanto a producci�n de
          investigaci�n y desarrollo
      21. Muestra la capacidad de innovaci�n universitaria
      22. Reemplaza la transferencia de conocimiento asincr�nica con
          transferencia de conocimiento sincr�nica
      23. Incorpora mecanismos de retroalimentaci�n
      24. Hace uso de herramientas que combinan la velocidad y eficiencia de
          la tecnolog�a manejando grandes vol�menes de conocimiento,
          su clasificaci�n y b�squeda.
      25. Seguridad de los datos, integridad en peque�os y grandes vol�menes
          de informaci�n, optimizaci�n de consultas y confiabilidad.

CONCLUSIONES

Luego de haber realizado la captura, inventario y transferencia de
conocimiento, derivado de la actividad de investigaci�n en la universidad,
se puede anunciar que verdaderamente se ha desarrollado un sistema de gesti�n
del conocimiento y que en el proceso, la Unellez pone una piedra angular
significativa para crear una organizaci�n con conocimiento, a la
vez que brinda a los usuarios, la capacidad de ampliar su entendimiento
a trav�s del tiempo, a medida que descubren nueva informaci�n
acerca de la actividad de investigaci�n no solo de la organizaci�n,
sino de otras del entorno educativo y cient�fico.

Por otra parte, el modelo desempe�a un rol sumamente
importante en el manejo del conocimiento expl�cito, mientras que
el conocimiento t�cito b�sicamente facilita la transferencia
de investigador a investigadores, siendo la soluci�n clave para
la captura, organizaci�n, difusi�n y participaci�n
automatizada del conocimiento expl�cito, la cual ser� utilizada
ampliamente a trav�s del mundo de la Internet del desarrollo de
una Intranet universitaria.

El modelo se convierte entonces, en posibilitador del
conocimiento t�cito al facilitar la interacci�n entre investigadores
a trav�s de contactos v�a correo electr�nico entre
profesores o investigadores de diferentes Vicerectorados y foros de discusi�n
en funci�n de su naturaleza y formaci�n acad�mica.

El modelo facilita el desarrollo de las cuatro funciones
de la gerencia del conocimiento: intermediaci�n, exteriorizaci�n,
interiorizaci�n y cognici�n, representando un entorno completamente
nuevo y diferente en d�nde se plantea la estructuraci�n
y control de algo que se caracteriza por no tener fronteras (el conocimiento).

A su vez, obliga a la organizaci�n a buscar redes
y protocolos informales, as� como miles de enfoques para compartir
experiencias y know-how, lo mismo que todos los elementos culturales,
tecnol�gicos y personales que sirven de est�mulo a la creatividad
e innovaci�n, en respuesta a los cambios tecnol�gicos actuales.

El modelo permite dar respuestas a las siguientes interrogantes:
�C�mo permanecemos conectados?, �C�mo compartimos el conocimiento?,
�C�mo funcionamos en cualquier momento y lugar, sin importar en
qu�?, a trav�s de la b�squeda sencilla en la Web,
que involucra la afluencia y coordinaci�n de fuentes de datos,
procesos, personas y corrientes de informaci�n de r�pido
acceso (la base de conocimientos).

El mundo ideal basado en el conocimiento est�
a gran distancia de la actual cultura de acumulaci�n de conocimientos,
por eso nace la interrogante � qu� persona estar�a dispuesta
a entregar con gusto lo que sabe, es decir su m�s valiosa propiedad?.
Esa transici�n solo es posible a trav�s de la gesti�n
de los recursos basados en el conocimiento, en funci�n de la calidad
con que se gerencia las conexiones entre personas, procesos y tecnolog�as,
funciones en las cuales se basa el modelo de gesti�n del conocimiento
para la Unellez, el cual se relaciona con el rol primario de compartir
conocimiento a trav�s de toda la universidad y su entorno en el
�rea de investigaci�n, de forma que cada investigador(es)
entienda el conocimiento con suficiente profundidad, dentro de un contexto
apropiado para aplicarlo en la toma de decisiones y en la innovaci�n.

Con relaci�n a las metas espec�ficas del
trabajo, se concluye:

1. 1. • El modelo de gesti�n del conocimiento aplicable al �rea
        de investigaci�n de la Unellez permitir� ampliar las capacidades
        de aprendizaje colectivo, haciendo el conocimiento expl�cito.
        Esto se fundamenta en que al enfatizar en la difusi�n del conocimiento
        generado en procesos de investigaci�n se har� disponible
        para un n�mero m�s amplio de usuarios investigadores del
        conocimiento creado en forma individual.
      • Existen factores limitativos al incremento de las capacidades colectivas
        en el �rea de investigaci�n en la Unellez, como se desprende
        del an�lisis FODA, entre las que destacan: a) fallas en la red
        de recursos inform�ticos y telem�ticos de la Unellez (disponibilidad
        de equipos y acceso a Internet, inexistencia de una Intranet, ausencia
        de una pol�tica de tecnolog�a de informaci�n y
        comunicaciones, entre otras), b) fallas en la red de recursos humanos
        y procesos productivos (dominio de la producci�n de investigaci�n
        individual sobre la investigaci�n en equipos, aumento del conocimiento
        t�cito, escasez de recursos financieros para investigaci�n),
        c) fallas en la red de recursos de informaci�n y sus ciclos (fallas
        en los registros y organizaci�n de la informaci�n sobre
        investigaci�n y en el flujo entre las diversas unidades de direcci�n
        y supervisi�n de �sta actividad).

RECOMENDACIONES

La implantaci�n del modelo de gesti�n de
conocimiento producido en la Unellez a partir de actividades de investigaci�n
es posible por cuanto se cuenta con la tecnolog�a, la organizaci�n
y recursos humanos. Sin embargo, para implantar una soluci�n o
Sistema de Gesti�n del Conocimiento (SGC) en la Unellez, es necesario
que se desarrollen algunos componentes de suma importancia:

1. Se debe crear una cultura para compartir el conocimiento; porque las
   funciones del SGC, no tiene ninguna utilidad si no hay voluntad de los
   investigadores, y para que tenga valor la base de conocimiento, la tiene
   que usar toda la universidad.

1. Construir una comunidad acad�mica de conocimiento; porque si
   �sta no existe, cualquier intento de propagar el conocimiento
   es vano. Se debe crear una comunidad de investigadores dentro de la
   universidad, que permita ayudar a otros investigadores a encontrar las
   razones del inter�s personal que justifique compartir sus conocimientos,
   con sentido o necesidades de cooperar y centrarse en una meta com�n.
2. Crear las bases para el desarrollo de una red de interacci�n
   entre el personal acad�mico de toda la universidad que al mismo
   tiempo facilite la integraci�n de los contactos o relaciones
   del personal acad�mico de la universidad con otros investigadores
   nacionales o internacionales. El impulso inicial de esta red y la percepci�n
   de las ventajas derivadas de su implantaci�n autopropulsar�n
   su crecimiento y consolidaci�n.
3. Integrar de manera definitiva los diferentes vicerrectorados con acceso
   a los servicios que ofrece la Internet y comenzar el desarrollo de una
   Intranet universitaria donde residan los servicios del sistema de gesti�n
   de conocimiento.
4. Ampliar las posibilidades del sistema de gesti�n del conocimiento
   incorporando otros productos acad�micos de la docencia (materiales
   de apoyo, dise�os curriculares, entre otros) y de la extensi�n
   (resultados de actividades de extensi�n, materiales de apoyo
   de los cursos ofrecidos, etc)

La importancia de estos aspectos, es que educar sobre
el valor de contribuir, cooperar y compartir, es un medio adecuado para
el logro de metas comunes y para el investigador mismo. Es imprescindible
usar el conocimiento, transferirlo y adquirir otro nuevo ya que el conocimiento
individual disminuye en el tiempo y el valor de lo que cualquier persona
sabe, se reduce d�a a d�a. Eso es precisamente, lo que resulta
vital para la supervivencia acad�mica en un mundo, una econom�a
y una sociedad basada en el conocimiento.

BIBLIOGRAF�A

ANDREU, R.; SIEBER, S. (2000), «La Gesti�n
Integral del Conocimiento y del Aprendizaje», Pendiente de
publicaci�n en Econom�a Industrial.

ANDERSEN, Arthur (1999) KMAT Knowledge Management
Assessment Tool. Modelo de Gesti�n del Conocimiento.
Presentaci�n PowerPoint. Caracas � Venezuela.

ARIE DE GEUS (1998) La Empresa Viviente. Traducido
al Castellano por Jorge Gorin. Editorial Granica, Argentina. P.p.
250

ARRAEZ, Freddy (1999) «Gesti�n del
Conocimiento» Orientaciones sobre el avance mundial de la
sociedad del conocimiento en las organizaciones. Apure.

BENKI Andrea(1999) Mastering Global Information.

BOOCH, G. (1994) Object-Oriented Analysis and
Desing with Applications. Second Edition, The Benjamin/Cummings
Publishing Company, Inc.

BROOKING, Annie (1997). Corporate Memory.
Strategies for knowledge management. London: ITP

BROOKING, Annie (1997), «El Capital Intelectual»,
Paidos Empresa, Barcelona.

BROWN, J. S. & Duguid, P. (1998): «Organizing
knowledge», California Management Review, Vol 40 No 3, pp.90-111.

BUENO, E. (1998): «El capital intangible
como clave estrat�gica en la competencia actual«,
Bolet�n de Estudios Econ�micos, Vol. LIII, Agosto, pp.
207-229..

CARRI�N, Juan. (1999), «Capital Intelectual
y Gesti�n del Conocimiento. La Oportunidad de los Portales
de Empresa en la Era del Conocimiento». Base Inform�tica.

CHARLES, Jackson (2000) Process to Product: Creating
Tools for Knowledge Management. Papel presentado a la conferencia
internacional de Knowledge Management en Lisboa, Portugal.

COLE, Robert, (1998) Special Issue on Knowledge
and the firm. California Management Review, UK.

COLEMAN D., ARNOLD P., BODOFF S., DOLLIN C., GILCBRIST
H., HAYES F., JEREMAES P. (1994). Fusion. Second Edition, The
Benjamin/Cummings Publishing Company, Inc.

CROSSAN, M. M., LANE, H. W. & WHITE, R. E. (1999)
«An organizational learning framework: from intuition to institution«,
Academy of Management Review, Vol. 24 No 3, pp.522-537.

DAFT, R. L. & WEICK, K.E. (1984) «Toward
a model of organizations as interpretation systems», Academy
of Management Review, Vol. 9, pp.284-295.

DAVENPORT T. , JARVENPAA S. y BEERS M. (1996) Improving
Knowledge Work Processes. Sloan Management Review. P.p. 53-66

DAVENPORT, T.; PRUSAK, L. (1998), «Working
Knowledge: How Organizations Manage What They Know», Harvard
Business School Press.

DAVENPORT, Thomas (1997) Information Ecology:
Mastering the Information and Knowledge Environment. New York:
Oxford University Press 1997.

DAVENPORT, Thomas y LAURENCE Prusak.(1998) Working
Knowledge: How Organizations Manager what they Know. Harvard Bussiness
Shool Press.

DE LONG David, DAVENPORT Thomas & BEERS Mike.
(1998).What is a Knowledge Management Projects?

DRUCKER, Peter F. (1994) La Innovaci�n
y el Empresario Innovador: La pr�ctica y los principios,
M�xico, Editorial Hermes, Tercera Reimpresi�n, pp. 92-93

EARL Michael & SCOTT Ian. (1998) What is a chief
knowledge officer?.

EDVINSSON, L. (1996), «Knowledge Management
at Skandia», en The Knowledge Challenge Conference, MCE,
Brussels, 30-31 May.

EDVINSSON, L.; MALONE, M.S. (1997), «Intellectual
Capital. Realizing your company�s true value by finding its hidden brainpower»,
Harper Collins Publishers, Inc., 1� ed.

EDVINSSON L., MALONE M. S. (1999). El Capital
Intelectual. C�mo identificar y calcular el valor de los recursos
intangibles de su empresa. Espa�a: Gesti�n 2000.

EUROFORUM (1998), «Medici�n del Capital
Intelectual. Modelo Intelect», IUEE, San Lorenzo del Escorial
(Madrid).

FAHEY, L. W., KING, W.R. & NARAYANAN, V.K. (1981):
«Environmental scanning and forecasting in strategic planning-The
state of the art», Long Range Planning, Vol 14 No1 pp. 32-39.

GERGEN, K.J. Y THATCHENKERY, T.J. (1996): «Developing
dialogue for dicerning differences«, Journal of Applied
Behavioural Science, vol. 32, n� 4, pp.428-433.

GHOSHAL, S. & BARTLETT, C. (1994) «Linking
organizational context and managerial action: the dimensions of quality
of management», Strategic Management Journal», Vol 15
No 2, Special Issue, summer, pp.91-112.

Global Development Gateway.
Harnessing Knowledge and Technology for Sustainable Development
and Poverty Reduction. Project Proposal. The World Bank, June
2000. Url: http://developmentgateway.org/

GOREY R.; DORAT D. (1996): Managing on the Knowledge
Era, Harper and Row, New York

GRANT, R.M. (1997). Direcci�n Estrat�gica.
Conceptos, T�cnicas y Aplicaciones. Madrid: Civitas. (T�tulo
original: Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Applications.
2nd. Edition. Cambridge: Blackwell Publishers).

GUBMAN (1999). El talento como soluci�n.
Estrategias para desarrollar, mantener y apalancar el talento
en su compa��a. Editorial McGraw-Hill, Madrid.

H. ZACK. Michael Developing a Knowledge Strategy.

HARRIS, D. (1996). Creating
a Knowledge Centric Information Technology Environment. Url: http://www.htcs.com/ckc.html

Harvard Business Review (1998). Harvard Businnes
Review on Knowledge Management, Harvard Business School Press.
EEUU. P�g. 80-112.

HEIBELER, R. J. (1996) Benchmarking Knowledge
Management . Strategy & Leadership. Marzo/Abril P.p. 22-29

HESSEN Johan (1926): La Teor�a del Conocimiento.
Editorial Losada. Argentina

JACOBSON I., CHRISTERSON M., JONSSON P., OVERGAARD
G. (1993) Object � Oriented Software Engineering. A Use Case
Driven Approach. Addison-Wesley.

KAPLAN, NORTON (1996) Balanced Business Scorecard.
Editorial de la Universidad de Chile

KERSCHBERG, Larry (2000) Knowledge Management:
Managing Knowledge Resourses for the Intelligent Enterprise, XXIII
Taller de Ingenier�a de Sistemas, Chile.

KOONTS, Harold (1995). Curso de Administraci�n
Moderna. McGraw Hill.

KM Consultores(2000) La Gerencia del Conocimiento.
Presentaci�n de PowerPoint. Caracas.

KOULOPOULOS Thomas, FRAPPAOLO Carl (2001) Smart.
Lo fundamental y lo m�s efectivo acerca de la Gesti�n
del Conocimiento. Editorial Mc.GrawHill. Madrid.

M. GRANT, Robert.(1999) The Resource-Based Theory
of Competitive Advantage. Implications for Strategy Formulation,
California Management Review. EEUU. P�gs. 114-135.

MACINTOSH, Ann (1997). Position Paper on Knowledge
Management. Artifitial Intelligence Applications Institute, University
of Adinburgh.

MATCHLUP, F. (1990) Knowledge: Its Creation,
Distribution and Economic Significance. Vol. I. Knowledge and Knowledge
Production, (Princeton, NJ: Princeton University Press)

MAYO, Andrew; SIEBER A. (2000). Conocimiento y
Capital Intelectual. Presentaci�n de PowerPoint. Caracas.

MU�OZ SECA, B.; RIVEROLA, J. (1997) Gesti�n
del Conocimiento, Biblioteca IESE de Gesti�n de Empresas,
Universidad de Navarra, Folio, Barcelona.

NAVAS, J.E.; GUERRAS, L.A. (1998), «La Direcci�n
Estrat�gica de la Empresa. Teor�a y Aplicaciones»,
Civitas, Madrid.

NONAKA (1991) . The Knowledge Creating Company.
Harvard Busines Review. P.p. 96-104

NONAKA, I. (1994) «A dynamic theory of organizational
knowledge management«, Organization Science, Vol 5 No 1,
pp.14-37.

NONAKA, I. and Takeuchi, H. (1995) The Knowledge-Creating
Company, New York Oxford. Oxford University Press.

PEDLER, M; BURGOYNE, J. Y BOYDELL, T. (1991): The
learning company. A strategy for sustainable development.
McGraw-Hill, Maidenhead, Berkshire, UK.

PEREZ M., y Otros (2000). Some Criteria For The
Comparison Of Objetc-Oriented Methodologies. Mimeo. Universidad
Sim�n Bol�var. Caracas-Venezuela

P�REZ, S.; MONTES, J.M Y V�ZQUEZ, C.
(2001): «Integratin organizational learning and knowledge
management: a case study», en Bontis, N. (Ed.) World Congress
on Intellectual Capital Readings, Cutting-edge thinking on intellectual
capital and knowledge management from the world�s experts, Butterworth-Heinemann.

PFEFFER, (1998) «Seven practices of succesful
organizations», California Management Review, Vol 40 No 2,
winter, pp.96-124.

PINTO, Roberto (2000): Planeaci�n Estrat�gica
de Capacitaci�n Empresarial.

PORTER, Michel. (1987). Ventaja Competitiva.
CECSA: M�xico. (T�tulo original: Competitive Advantage.
New York: Free Press. 1985).

PORTER, Michel (1985) Competitive Advantage. Free
Press. EEUU.

PRUSAK, L. (1996). «The Knowledge Advantage».
Strategy & Leadership. March/April. Pp. 6-8.

PULEO, Francisco (1985) Paradigmas de la Informaci�n.
Universidad de Los Andes, Consejo de Publicaciones : Burroughs
de Venezuela.

REVILLA, E. (1996) Factores determinantes del
aprendizaje organizativo. Un modelo de desarrollo de productos,
Club Gesti�n de Calidad, Madrid.

ROMER, P.(1995) Beyond the Knowledge Worker.
World Link. Enero/Febrero. P.p: 56-60

ROOS, J., ROOS, G., EDVINSSON, L., DRAGONETTI, N.C.,
(1997) Intellectual Capital. London: Macmillan Business.

RUMBAUGH J., BLAHA M., PREMERLANI W., EDDY F., LORENSEN
W., (1991) Object � Oriented Modeling and Design. Prentice-Hall.

S�NCHEZ VEGAS, Saadia. (1998) Conferencia:
«La Gerencia de las Tecnolog�as de Informaci�n
y Comunicaci�n en Contextos Organizacionales: de la arquitectura
de la informaci�n a la arquitectura del conocimiento«.
Facultad de Ciencias UCV.

SENGE, Peter (1990-1992): La Quinta Disciplina:
El arte y la pr�ctica de la organizaci�n inteligente.
Ediciones Gran�tica, M�xico.

SENGE, P. (1990), «The Fitth Discipline»,
Doubleday Plub., New York (versi�n espa�ola «La
Quinta Disciplina», Granica, Barcelona, 1995).

SHOEMAKER, Paul (1993). How to link Strategic vision
to core competence�s.

STEWART, Thomas.(1999) Intellectual capital. The
new wealth of organizations. The wealth of Organizations. Dobleday,
EEUU.

STEWART, T (1998): La nueva riqueza de las organizaciones:
El Capital Intelectual. Granica, Barcelona

SVEIBY, K. E. (1997). The New Organizational Wealth.
USA: Berett-Koehler Publishers, Inc.

TEJEDOR, AGUIRRE (1998) KPMG Consulting. Modelo
de Gesti�n del Conocimiento.

ULRICH, D. (1998) «Intellectual capital=Competence
x commitment«, Sloan Management Review, Vol 39 No 2, winter,
pp.15-26.

VENTURA, J. (1996) An�lisis din�mico
de la estrategia empresarial: un ensayo interdisciplinar, Servicio
de Publicaciones, Universidad de Oviedo.

VIEDMA, J.M. (2000) «Gesti�n del Conocimiento
y del capital intelectual». Nueva Empresa.com N�454/Octubre
2000 (A�o XXII) Suplemento: Cuadernos de Management para una
direcci�n eficaz. pp. 99-105.

VIEDMA, J.M. (2001). IICBS Innovation Intellectual
Capital Benchmarking System. World Congress on Intellectual Capital
Readings. Butterworth Heinemann. Edited by Nick Bontis. pp.243-265.

ZIMMERMAN, B. (1993) «The inherent drive
towards chaos» in Lorange, P., Chakravarthy, B., Roos, J
& Van De Ven, A. (Eds.), Implementing strategic processes: change,
learning and co-operation, Blackwell, pp.373-394.

ZORRILLA, Hernando (1997). La gerencia del conocimiento
y la gesti�n tecnol�gica. Programa de gesti�n
tecnol�gica, Universidad de los Andes. (ECOPETROL)

Datos del Autor:

Nombres y Apellidos: Ruth del Valle Garrido Castillo

Edad: 31 A�os

Profesi�n: Ingeniero de Sistemas egresada de la
Universidad Bicentenaria de Aragua, Turmero, Estado Aragua, Venezuela.

Mag�ster Scientiarum en Administraci�n
Menci�n Gerencia General � Universidad Nacional Experimental de
los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora- UNELLEZ, Barinas, Estado Barinas,
Venezuela.

Cursando Estudios de Doctorado en Gerencia.

e-mail:
y ruthgarridoc[arroba]hotmail.com

Fecha de realizaci�n de la Tesis: Noviembre 2002.

T�tulo: Dise�o de un modelo de gesti�n
del conocimiento para la unellez que promueva el desarrollo de ventajas
competitivas en el �rea de investigaci�n

Categor�a: Administraci�n y Finanzas o
una categor�a de Gerencia