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El Conocimiento y la Creación de Valor

Como ya se ha mencionado, las organizaciones siempre se han preocupado por definir aquellas cosas o características que agregan valor a los productos. Sin embargo hasta ahora los esfuerzos para la definición del valor de los productos o servicios se habían enfocado solamente en los aspectos tangibles y delimitablas; actualmente las empresas han reconocido la diferencia que ofrece la consideración del conocimiento como un activo y no sólo por los estudios realizados por académicos en el área del comportamiento organizacional sino también por el evidente cambio en los mercados y los requerimientos de los clientes gracias a las nuevas tecnologías como la red Internet y otras más como las teleconferencias y el telecomercio. Si se parte del supuesto que la adaptación de las nuevas tecnologías a los negocios podrían dar una ventaja sostenible y que la aplicación efectiva de las mismas requiere del desarrollo y la obtención de conocimiento se puede decir, que el conocimiento es un factor que juega como generador de valor o que puede agregar valor al producto final (sea este un producto o servicio).

Desde hace tiempo se ha tratado de medir la incidencia del conocimiento en los procesos productivos al igual que en los procesos administrativos y la manera en que los conceptos y las metodologías se han ido redefiniendo y mejorando para adaptarse más fielmente a las especificaciones de nuestros requerimientos dentro del contexto de las organizaciones aprendientes. Medir los efectos de la abstracción y las ideas en nuestro producto final no es tarea fácil y requiere de una plena comprensión de los métodos y el por qué de su justificación e intención.

II.2.4 Capital Intelectual y Conocimiento

Para entender el contexto que abarca el término "capital intelectual", se consideran algunas definiciones y descripciones realizadas por especialistas en el tema:

Thomas A. Stewart(1999) señala que "Es la suma de todo lo que todos en una compañía saben, lo cual genera una línea de competitividad para ella" .

Andrew Mayo (2000) plantea que el capital intelectual "Son los recursos no financieros que permiten generar respuestas a las necesidades de mercados y ayudan a explotarlas. Estos recursos se dividen en tres categorías: el capital humano, capital estructural y capital relacional. Donde capital humano son las capacidades de los individuos en una organización que son requeridas para proporcionar soluciones a los clientes. El capital estructural, son las capacidades organizacionales necesarias para responder a los requerimientos de mercado. El capital relacional, es la profundidad, cobertura y rentabilidad de los derechos organizacionales" (Pág. 88)

Una vez entendido el valor del capital intelectual dentro de las organizaciones, es necesario determinar el significado de la palabra conocimiento desde una visión práctica. Se parte del supuesto que el conocimiento puede ser explícito y tácito.

Sánchez Vegas (1998) entiende por explícito el conocimiento estructurado, expresado en publicaciones, ponencias, patentes, informes técnicos, productos, servicios, procesos. En términos postmodernistas, el conocimiento explícito es aquel relativo a los discursos. A su vez señala que el conocimiento tácito, por otra parte, es un constructo subjetivo, es la información que tiene sentido y significado que solo otorga el individuo mediante procesos cognitivos a partir del pensamiento y la experiencia.

Sánchez Vegas define la gerencia del conocimiento esencialmente, como un paradigma de gestión organizacional, que deviene de un nuevo paradigma tecno-económico que se sustenta en lo que se llama revolución teleinformática de las últimas dos décadas, expresada en revoluciones organizacionales, es decir en nuevos modos y modelos de gestión organizacional.

Capital Intelectual

El concepto de Capital Intelectual se ha incorporado en los últimos años tanto al mundo académico como empresarial para definir el conjunto de aportaciones no materiales que en la era de la información se entienden como el principal activo de las empresas del tercer milenio ( Brooking, 1997 ).

Según Brooking (1997), el capital intelectual no es nada nuevo, sino que ha estado presente desde el momento en que el primer vendedor establació una buena relación con un cliente. Más tarde, se le llamó fondo de comercio. Lo que ha sucedido en el transcurso de las dos últimas décadas es una explosión en determinadas áreas técnicas clave, incluyendo los medios de comunicación, la tecnología de la información y las comunicaciones, que nos han proporcionado nuevas herramientas con las que hemos edificado una economía global. Muchas de estas herramientas aportan beneficios inmateriales que ahora se dan por descontado, pero que antes no existían, hasta el punto de que la organización no puede funcionar sin ellas. La propiedad de tales herramientas proporciona ventajas competitivas y, por consiguiente, constituyen un activo.

Para Brooking (1997), "con el término capital intelectual se hace referencia a la combinación de activos inmateriales que permiten funcionar a la empresa".

Edvinsson (1996) presenta el Concepto de Capital Intelectual mediante la utilización de la siguiente metáfora: "Una corporación es como un árbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y una parte que está oculta (las raíces). Si solamente te preocupas por las frutas, el árbol puede morir. Para que el árbol crezca y continúe dando frutos, será necesario que las raíces estén sanas y nutridas. Esto es válido para las empresas: si sólo nos concentramos en los frutos (los resultados financieros) e ignoramos los valores escondidos, la compañía no subsistirá en el largo plazo".

Stewart (1999) define el Capital Intelectual como material intelectual, conocimiento, información, propiedad intelectual, experiencia, que puede utilizarse para crear valor. Es fuerza cerebral colectiva. Es difícil de identificar y aún más de distribuir eficazmente. Pero quien lo encuentra y lo explota, triunfa. El mismo autor afirma que en la nueva era, la riqueza es producto del conocimiento. Éste y la información se han convertido en las materias primas fundamentales de la economía y sus productos más importantes.  

En definitiva, El Capital Intelectual lo podemos definir como el conjunto de Activos Intangibles de una organización que, pese a no estar reflejados en los estados contablas tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro ( Euroforum, 1998 ).

Los conocimientos de las personas clave de la empresa, la satisfacción de los empleados, el know-how de la empresa, la satisfacción de los clientes, etc., son activos que explican buena parte de la valoración que el mercado concede a una organización y que, sin embargo, no son recogidos en el valor contabla de la misma.

Está claro que existe un capital que nadie se preocupa por medir y del que nadie informa dentro de la organización, pero que sin lugar a dudas tiene un valor real. Identificar y Medir el Capital Intelectual (Activos Intangibles) tiene como objeto convertir en visible el activo que genera valor en la organización.

Como se está consciente del peso del Capital Intelectual sobre el valor de mercado de una organización es creciente y por lo tanto los esfuerzos se dirigen a medirlo y a gestionarlo.  


Según Brooking (1997) el capital intelectual de una empresa puede dividirse en cuatro categorías:

  • Activos de mercado (potencial derivado de los bienes inmateriales que guardan relación con el mercado).
  • Activos de propiedad intelectual (know-how, secretos de fabricación, copyright, patentes, derechos de diseño, marcas de fábrica y servicios).
  • Activos centrados en el individuo (cualificaciones que conforman al hombre y que hacen que sea lo que es).
  • Activos de infraestructura (tecnologías, metodologías y procesos que hacen posible el funcionamiento de la organización).  

Para Edvinsson y Malone (1999) el capital intelectual se divide en:    Capital Humano,   Capital Estructural, Capital Clientela y Capital Organizacional: Capital Innovación,   Capital Proceso  

Stewart (1999) divide el capital intelectual en tres bloques:    Capital Humano,   Capital Estructural,   Capital Cliente.

Para Euroforum (1998), el Capital Intelectual se compone de:    Capital Humano,   Capital Estructural, Capital Relacional.  

El Capital Intelectual, de cualquier forma, es considerado como un concepto de stock, es decir, va a estar relacionado con la medición de los activos intangibles (es un concepto contabla) que generan capacidades distintivas, o competencias esenciales, a largo plazo.  

El capital intelectual de las universidades se mide, se gestiona y consigue ventajas competitivas diferentes en función del peso que adopten sus puntuales básicos.

En el gráfico siguiente se pueden observar los principales componentes a distinguir en el capital intelectual de una empresa u organización, según el modelo aplicado por el Club Intelect (1998), basado en el Navigator de Skandia (Roos,J; Roos, G; Dragonetti, N; Edvinsson, L, 1997)

Tabla No. 2 Componentes del Capital Intelectual

Para ver la siguiente tabla seleccionar "Descargar" del menú superior

Fuente: Navigator de Skandia (Roos,J; Roos, G; Dragonetti, N; Edvinsson, L, 1997)

Cada uno de esos componentes, puede ser medido y gestionado para aumentar el valor de la organización o empresa. Sin embargo, a efectos de los objetivos de esta exposición, el aspecto sobre el que vale la pena reflexionar es sobre el peso relativo que han tenido estos componentes en la Universidad en el pasado, y sobre cuáles de ellos se va asentar el valor las instituciones universitarias en la nueva era del conocimiento.

En la era de las telecomunicaciones, la capacidad de la universidad para seguir siendo competitiva como organización frente a los profesionales – más o menos brillantes que la componen – y que cada vez tienen más posibilidades de actuar de forma independiente va a depender básicamente de la habilidad que tenga en desarrollar su capital relacional y estructural. Solo una universidad que potencie adecuadamente a través de procedimientos organizativos el trabajo y la capacidad de innovación de los mejores profesionales y que consiga crear el foro adecuado de interrelación con las empresas, instituciones y personas de su entorno puede asegurar su futuro y mantener una ventaja competitiva sostenible.

Capital Estructural

Es el conocimiento que la organización consigue explicitar, sistematizar e internalizar y que en un principio puede estar latente en las personas y equipos de la empresa. Quedan incluidos todos aquellos conocimientos estructurados de los que depende la eficacia y eficiencia interna de la empresa: los sistemas de información y comunicación, la tecnología disponible, los procesos de trabajo, las patentes, los sistemas de gestión, entre otros.

El Capital Estructural es propiedad de la empresa, queda en la organización cuando sus personas la abandonan. Un sólido Capital Estructural facilita una mejora en el flujo de conocimiento e implica una mejora en la eficacia de la organización.  

Capital Humano

Se refiere al conocimiento (explícito o tácito) útil para la empresa que poseen las personas y equipos de la misma, así como su capacidad para regenerarlo; es decir, su capacidad de aprender. El Capital Humano es la base de la generación de los otros dos tipos de Capital Intelectual. Una forma sencilla de distinguir el Capital Humano es que la empresa no lo posee, no lo puede comprar, sólo alquilarlo durante un periodo de tiempo.  

II.2.5 Procesos del Conocimiento en las Organizaciones

El uso del conocimiento para una mejora de las estructuras organizativas y sociales ha dado lugar a un gran abanico de herramientas tecnológicas cuya finalidad es soportar estas estructuras y facilitar los flujos de conocimiento entre los agentes que las componen. Las organizaciones no sólo deben disponer de medios tecnológicos para la generación, síntesis y trasmisión del conocimiento, sino que deben existir otros sistemas que faciliten el flujo de conocimiento. Como consecuencia, las organizaciones que deciden implementar tecnologías relacionadas con la GC deben realizar cambios organizativos y, en muchos casos, cambios de cultura para conseguir que el uso de estas herramientas acompañado de otros sistemas no tecnológicos lleve a una mejora de los procesos de la organización.

Es necesario que los trabajadores de conocimiento tengan tiempo para compartir el conocimiento, que puedan usarlo de una forma efectiva y que existan canales para la mejora de la captación del conocimiento, tanto el conocimiento explicito como el implícito o tácito. La información a la que están expuestos los individuos puede considerarse como conocimiento potencial; según Nonaka 1991, este conocimiento potencial se transforma en conocimiento tácito cuando se combina la información dentro del contexto y experiencia de los humanos. Esta creación cíclica de conocimiento queda ilustrada en la figura 1.

Figura 1. El Ciclo Conocimiento Explicito – Implícito

Para ver la siguiente tabla seleccionar "Descargar" del menú superior

Fuente: Nonaka. The Knowledge Creating Company. Harvard Review, November – December 1991. Pp. 96-104.

El proceso de externalización de conocimiento comprende la creación y clasificación de documentos. Después de haber creado a adquirido conocimiento implícito, se ponen las ideas en un pastel. Hoy en día, esto es frecuentemente hecho en forma electrónica mediante documentos digitales. El próximo paso dentro de este ciclo de conocimiento consiste en la clasificación de estos documentos de modo que posteriormente puedan extraerse por cualquier persona interesada. La extracción forma parte del proceso de internalizaciòn. Cuando queremos obtener información sobre un tema determinado, preguntamos a los demás quién puede poseer esa información o leemos acerca de ella.

Para poder reutilizar este conocimiento guardado en documentos es necesario disponer de herramientas de clasificación, búsqueda, almacenamiento y extracción. Con este propósito se han diseñado múltiples herramientas de software que facilitan estos procesos. En muchos casos estas herramientas van más allá de las simples herramientas de datos o gestión de información porque realizan tareas más complejas como la posibilidad de realizar una interacción efectiva con el conocimiento de la organización y facilitar los canales colaborativos entre los miembros de la organización.

II.2.6 La Gestión del Conocimiento

Ya hace cierto tiempo que las organizaciones se dieron cuenta de que sus activos físicos y financieros no tienen la capacidad de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, y descubren que los activos intangibles son los que aportan verdadero valor a las organizaciones. Pero, ¿ a qué nos referimos cuando hablamos de activos intangibles?. Los activos intangibles son una serie de recursos que pertenecen a la organización, pero que no están valorados desde un punto de vista contabla. También son activos intangibles las capacidades que se generan en la organización cuando los recursos empiezan a trabajar en grupo, mucha gente en lugar de capacidades habla de procesos, o rutinas organizativas. En definitiva un activo intangible es todo aquello que una organización utiliza para crear valor, pero que no contabiliza.  

Antecedentes. Aquellas personas que posean alguna formación financiera, recordarán el llamado fondo de comercio. El Fondo de comercio es la diferencia entre el valor contabla de la empresa y el precio pagado por ella en una adquisición de empresas. Este concepto es una aproximación a la valoración de los intangibles de una empresa, pero en sí mismo no aporta nada (es un concepto estático), ya que únicamente se suele materializar en momentos de fusiones y adquisiciones de empresas. Lo ideal sería analizar como van evolucionando los intangibles en el tiempo, es decir, estar informados si nuestros activos intangibles aumentan o disminuyen entre periodos de tiempo comparables.

Teoría de Recursos y Capacidades. Esta teoría aparece en la década de los ochenta en el ámbito académico, y se puede considerar la precursora de la Gestión del Conocimiento, ya que se centra en analizar los recursos y las capacidades de las organizaciones como base para la formulación de su estrategia. Esta teoría se encuadra dentro del denominado Análisis Estratégico, y produce un giro del exterior al interior de la organización en el momento de analizar su situación estratégica.

Resumiendo los fundamentos de la Teoría de Recursos y Capacidades:

  1. Las organizaciones son diferentes entre sí en función de los recursos y capacidades que poseen en un momento determinado. Estos recursos y capacidades no están disponibles para todas las empresas en las mismas condiciones. Esto explica sus diferencias de rentabilidad.
  2. Los recursos y capacidades tienen cada vez un papel más relevante en la estrategia. La pregunta que hay que contestar es: qué necesidades puedo satisfacer, y no qué necesidades quiero satisfacer.
  3. El beneficio de una empresa es función de las características del entorno y de los recursos y capacidades de qué dispone.

Una vez analizada la importancia de los intangibles, es necesario recordar que la mayoría de ellos suelen estar basados en la información, el aprendizaje y el conocimiento. Es en este punto donde podemos enlazar la Teoría de Recursos y Capacidades con el aprendizaje organizativo. A través del aprendizaje individual y de procesos de captación, estructuración y transmisión de conocimiento corporativo, podemos llegar a hablar de aprendizaje organizativo.

El aprendizaje organizativo permite aumentar las capacidades de una organización, es decir, es un medio para que la empresa pueda resolver problemas cada vez más complejos. Cuando una serie de personas empiezan a trabajar en grupo, al principio se suelen producir problemas de coordinación, cuando pasa un tiempo, se van afinando los procesos y cada vez se realiza mejor la tarea. Esto es aprendizaje organizativo, aprender juntos a resolver problemas con una efectividad determinada.

La Gestión del Conocimiento es, en definitiva, la gestión de los activos intangibles que generan valor para la organización. La mayoría de estos intangibles tienen que ver con procesos relacionados de una u otra forma con la captación, estructuración y transmisión de conocimiento. Por lo tanto, la Gestión del Conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional su principal herramienta. La Gestión del Conocimiento es un concepto dinámico o de flujo. En este momento se debe plantear cuál es la diferencia entre dato, información y conocimiento. Una primera aproximación podría ser la siguiente: los datos están localizados en el mundo y el conocimiento está localizado en agentes (personas, organizaciones), mientras que la información adopta un papel mediador entre ambos conceptos.

Hay que reconocer que, en realidad, lo que fluye entre agentes distintos nunca es conocimiento como tal, sino datos (información). Es posible aproximar el conocimiento de dos agentes que comparten los mismos datos, pero debido a sus experiencias anteriores y a las diferencias en el modo de procesar los datos (modelos mentales, modelos organizacionales), nunca tendrán las mismas tendencias para la acción, ni estados idénticos de conocimiento. Sólo podemos conseguir aproximaciones, ya que el contexto interno y externo de un agente siempre es diferente a otro. Esto es así, porque el conocimiento es información puesta dentro de un contexto (experiencia).

En definitiva, los datos, una vez asociados a un objeto y estructurados se convierten en información. La información asociada a un contexto y a una experiencia se convierte en conocimiento. El conocimiento asociado a una persona y a una serie de habilidades personales se convierte en sabiduría, y finalmente el conocimiento asociado a una organización y a una serie de capacidades organizativas se convierte en Capital Intelectual.  

El Capital Intelectual, es un concepto casi contabla. La idea es implementar modelos de medición de activos intangibles, denominados habitualmente modelos de medición del Capital Intelectual. El problema de estos modelos es que dichos intangibles no pueden ser valorados mediante unidades de medida uniformes, y por lo tanto, no se puede presentar una contabilidad de intangibles como tal. De cualquier forma, la Medición del Capital Intelectual, nos permite tener una foto aproximada del valor de los intangibles de una organización. Lo interesante es determinar si nuestros intangibles mejoran o no (tendencia positiva).

Por supuesto, interesa analizar la tendencia de todos los activos intangibles de la organización, ya que sería un trabajo imposible de realizar en un periodo razonable de tiempo. El objetivo es determinar cuales son los intangibles que aportan valor a la organización y posteriormente realizar un seguimiento de los mismos.

Una vez introducido el concepto de Capital Intelectual, se puede definir de nuevo el concepto de Gestión del Conocimiento de una forma más precisa: conjunto de procesos y sistemas que permiten que el Capital Intelectual de una organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de resolución de problemas de forma eficiente, con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.

Se entiende la gestión del conocimiento (GC) o (KM) Knowlegde Management, como un sistema para administrar la recopilación, organización, refinamiento, análisis y diseminación del conocimiento de cualquier tipo dentro de una organización, el cual no solo soporta las funciones de la empresa, sino que también se encarga de satisfacer las necesidades del trabajador de conocimiento. No solo soporta las funciones de la organización, sino que también se encarga de satisfacer las necesidades del trabajador de conocimiento.

La gestión del conocimiento como disciplina específica de gestión. Está teniendo un desarrollo fulgurante en los últimos años, dando respuesta a la pérdida de relevancia de los factores clásicos de competitividad frente a factores intangibles, como es el conocimiento. Sus principales objetivos son los de contribuir a comprender cómo se pueden conseguir organizaciones más competitivas y adaptablas, así como crear procesos y mecanismos de gestión que permitan acelerar los procesos de aprendizaje, la creación, adaptación y difusión del conocimiento entre organización y entorno, y a la vez dentro de cada organización.

Hoy en día, la mayoría de las organizaciones suscriben que el conocimiento y la capacidad de aprendizaje es la única fuente de ventaja competitiva sostenible, y dicha afirmación hace tan solo cinco años resultaba revolucionaria en su planteamiento.

Harold Koontz (1995) define la gestión como el proceso mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos básicos para apoyar los objetivos de la organización.

La gestión del conocimiento debe cumplir con este concepto entendiendo como recursos al conocimiento. Debido a lo novedoso del término "Gestión de Conocimiento", existen un sin número de definiciones, por lo que es necesario visualizar algunas de ellas para entender y establacer en forma práctica el significado de este término entre ellas, las que a continuación se indican:

Kerschberg Larry (2000) "Es el proceso sistemático de buscar, organizar, filtrar y presentar la información con el objetivo de mejorar la comprensión de las personas en un área específica de interés"

Harvard Busines Review (1998) "Es el proceso sistemático de detectar, seleccionar, organizar, filtrar, presentar y usar la información por parte de los participantes de la organización, con el objeto de explotar cooperativamente los recursos de conocimiento basados en el capital intelectual propio de las organizaciones, orientados a potenciar las competencias organizacionales y la generación de valor". (Pág. 259)

Ann Macintosh (1997), define que la gerencia del conocimiento envuelve la identificación y análisis del conocimiento tanto disponible como el requerido, la planeación y control de acciones para desarrollar activos de conocimiento con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales. Sostiene, que el ambiente competitivo actual ha hecho crítica la calidad del conocimiento que las empresas aplican a sus procesos claves de negocio, y que aplicar la gestión del conocimiento en la organización para crear ventajas competitivas se hace aún más indispensable debido a :

  • El mercado es cada vez más competitivo, lo que demanda mayor innovación en productos debiendo el conocimiento desarrollarse y ser asimilado con mayor rapidez.
  • Existe la necesidad de reemplazar la manera informal en la que se gestiona el conocimiento, enfocando sus esfuerzos en crear mayor valor agregado para sus clientes, esto requiere la capacidad de captar, interpretar y difundir las necesidades y deseos de los clientes en la organización más allá de la forma tradicional.
  • Se requiere tiempo para adquirir conocimiento y lograr experiencia a partir de él.
  • La presión de la competencia

KM Consultores (2000), afirma que la gerencia del conocimiento contribuye a aumentar la capacidad competitiva de la organización, a lograr una actividad de innovación sostenida, aumentar la eficiencia de la organización, poniendo más énfasis en el factor humano que en lo material. Señala que debe diseñarse sobre una filosofía de captura del conocimiento y promover una cultura organizacional que pase de la noción del atesoramiento del conocimiento, como factor de poder, a compartir el conocimiento. Sostienen que atesorar la información no es poder, el poder está precisamente, en compartirlo, en ser capaces de generar valor a partir de un conocimiento que se genera como el agregado de distintas inteligencias.

Al considerar la implantación de Gestión de Conocimiento, se debe tener en cuenta que uno de los factores claves para el éxito de ella son las personas, siendo importante considerar el hecho de que está basada en una buena gestión de la información.

Harvard (1998) considera algunos objetivos de la Gestión del Conocimiento:

  1. Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo, adquisición y aplicación del conocimiento
  2. Implantar estrategias orientadas al conocimiento.
  3. Promover la mejora continua de los procesos de negocio, enfatizando la generación y utilización del conocimiento.
  4. Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del conocimiento
  5. Reducir los tiempos de ciclos en el desarrollo de nuevos productos, mejoras de los ya existentes y la reducción del desarrollo de soluciones a los problemas.
  6. Reducir los costos asociados a la repetición de errores. (Pág., 115)

Principios de la Gestión del Conocimiento

Según Thomas H. Davenport, Graduate School of Business, University of Texas at Austin Last modified: February 01, (1998) (traducida y adaptada por Freddy L. Arráez T. (1999) Los diez principios de la Gestión de Conocimiento son:

  1. La Gestión de conocimiento es cara (pero la estupidez! es mas cara)
  2. La Gestión eficaz de conocimiento requiere soluciones híbridas de las personas y tecnología
  3. La Gestión de conocimiento es muy política.
  4. La Gestión de conocimiento requiere a gerentes de conocimiento
  5. La Gestión de conocimiento beneficia más a los mapas que a los modelos y más los mercados que las jerarquías
  6. El uso compartido y aplicación del conocimiento son a menudo actos antinaturales
  7. La Gestión de conocimiento significa mejora de los procesos de trabajo de conocimiento
  8. El acceso de conocimiento es sólo el principio
  9. La Gestión de conocimiento nunca acaba

10. La Gestión de conocimiento requiere un contrato de conocimiento

Acá se plantean diez principios de la gestión de conocimiento. Es posible que existan mas principios y puedan plantearse. Con cada principio se discuten también algunas implicaciones y problemas.

1. La Gestión del Conocimiento es cara. El conocimiento es un recurso y su gestión eficaz requiere inversión de otros recursos. Hay muchas actividades de gestión de conocimiento particulares que requieren inversión de dinero y/o trabajo: captura de conocimiento, es decir, la creación de documentos y traslado de los documentos hacia los sistemas computarizados; valor agregado al conocimiento a través de la revisión, agrupación y aplicación; la categorización de conocimiento en vías de desarrollo y la categorización de nuevas contribuciones al conocimiento; Las infraestructuras de tecnología de información en vías de desarrollo y aplicaciones para la distribución de conocimiento; educación de los empleados en la creación, uso compartido y aplicación del conocimiento.

Pero mientras la gestión del conocimiento es cara, la réplica mordaz obvia es que el conocimiento gerencial lo es más. ¿Cuál es el costo de la ignorancia? ¿Cuánto cuesta a una organización desconocer lo que sus empleados saben, o no poder contestar rápidamente preguntas del cliente o en absoluto, o para tomar decisiones pobres basadas en conocimiento defectuoso?

2. La efectiva gestión del conocimiento requiere soluciones híbridas de personas y tecnología: Las empresas que desean manejar conocimiento eficazmente tienen hoy la necesidad una dosis fuerte de trabajo humano. Las personas son muy buenas en ciertos tipos de actividades y las computadoras en otras. Los seres humanos pueden ser caros pero poseen grandes habilidades de conocimiento. Cuando se busca entender el conocimiento, interpretarlo dentro de un contexto más amplio, combinarlo con otros tipos de información, o sintetizar varias formas no estructuradas de conocimiento, las personas son la herramienta recomendada. Éstos son los tipos de tareas de conocimiento en las que aventajamos a las máquinas. Las computadoras y sistemas de comunicaciones, por otro lado, son buenos en tipos diferentes de cosas. La captura, transformación y distribución de conocimiento favorablemente estructurado que cambia rápidamente, las computadoras son más capaces que las personas. Las máquinas están aumentando su utilidad -aunque todavía un área torpe- en la realización de estas mismas tareas de conocimiento textual y visual menos estructurado. Dada esta mezcla de habilidades, se necesita construir ambientes de gestión de conocimiento híbridos en los que se empleen personas y tecnología de información de manera complementaria.

3. La Gestión del Conocimiento es muy política: No es ningún secreto que "el conocimiento es poder," así que no debe sorprender a nadie que la gestión del conocimiento es una tarea muy política. Si el conocimiento se asocia con poder, dinero, y éxito, entonces también debe ser asociado con el cabildeo, intrigas y tratos de trastienda. Si ninguna actividad política aparece alrededor de la iniciativa de gestión del conocimiento, es una indicación buena que la organización percibe que nada valioso está tomando lugar.

4. La gestión del Conocimiento requiere de gerentes de conocimiento: No se manejará bien el conocimiento hasta que algún grupo dentro de una empresa tenga responsabilidad clara por el trabajo. Entre las tareas de tal grupo podría realizar está recolección y categorización del conocimiento, establaciendo una infraestructura de tecnología orientada al conocimiento y supervisando el uso del conocimiento. Una función de Gestión del conocimiento podría inspirar resentimiento e involucrarse dentro de la organización si busca congregar y controlar todo el conocimiento. La meta de semejante organización debe ser meramente facilitar la creación, distribución y uso del conocimiento a través de otras personas y unidades.

5. La Gestión del Conocimiento beneficia más a los mapas que modelos y más a los mercados que a las jerarquías: Existe la tentación en el gerente del conocimiento de crear un modelo jerárquico o arquitectura para el conocimiento similar a la Enciclopedia el Propaedia de Brittanica que gobernaría la colección y categorización de conocimiento. Pero para la mayoría de las organizaciones es mejor permitir el conocimiento comercial del trabajo, simplemente proporcionando y trazando el conocimiento que los consumidores parecen querer. Es posible que la dispersión de conocimiento descrito en un mapa parezca ilógico, pero esto es todavía más útil a un usuario que un modelo de conocimiento hipotético que sólo es bien entendido por sus creadores y que raramente se lleva a cabo en forma total. El trazado del conocimiento organizacional probablemente es la única actividad para mejor rendimiento del acceso a este.

6. Uso compartido y aplicación del conocimiento son a menudo actos antinaturales: ¿Si mi conocimiento es un valioso recurso, por qué debo compartirlo? ¿Si mi trabajo es crear conocimiento, por qué debo poner mi trabajo en riesgo usando el conocimiento de otro? A veces sorprende que el conocimiento no sea compartido o usado, pero se estaría mejor que los gerentes de conocimiento que asumen que la tendencia natural es acumular conocimiento y se mira con sospecha el de otros. Introducir el conocimiento en un sistema y buscar conocimiento de otros no sólo es una actividad amenazada por ello el esfuerzo debe ser muy motivado para emprender tal trabajo. Si el gerente de conocimiento adoptara este principio, no se compartiría y usara el conocimiento concedido. Se entiende que el uso compartido así como la utilización del conocimiento debe ser motivado mediante técnicas de evaluación del desempeño y compensación, por ejemplo.

7. La Gestión del Conocimiento significa mejora de los procesos de trabajo de conocimiento: Es importante a la dirección y mejora del proceso de Gestión de conocimiento genérico, pero el conocimiento se genera, es usado y compartido intensivamente en pocos conocimientos específicos acerca de procesos de trabajo. Los procesos específicos varían según empresa, estos procesos pueden incluir investigación del mercado, plan del producto y desarrollo, y más aun los procesos transaccionales como las ordenes de configuración y precios. Si las mejoras reales pueden ser hechas con la Gestión de conocimiento, deben mejorarse en procesos comerciales importantes.

8. El acceso al conocimiento es sólo el principio: Si el acceso de conocimiento fuera suficiente, habría grandes líneas conectadas a las bibliotecas de los países. El acceso también es importante en la Gestión de conocimiento , pero su éxito requiere atención y compromiso. Se ha dicho que la atención es el dinero de la era de la información. Para que los consumidores de conocimiento presten atención al conocimiento, ellos deben volverse destinatarios más activos.

9. La Gestión del Conocimiento nunca acaba: Los Gerentes de conocimiento perciben que si ellos sólo pudieran conseguir el conocimiento en la organización bajo su control, su trabajo estaría hecho. Sin embargo, las tareas de Gestión de conocimiento nunca terminan. Como en la gerencia del recurso humana o la gerencia financiera no existe el momento en que el conocimiento se genere totalmente.

10. La Gestión del Conocimiento requiere un contrato de conocimiento: No está claro en la mayoría de las organizaciones sí estas poseen o tienen derechos de uso del conocimiento del empleado. ¿Se posee el conocimiento de los empleados o se alquila? ¿Está todo el conocimiento de la mente del empleado a la orden de los empleadores? ¿Es cómo el conocimiento que está en las gavetas del archivo o unidades de disco de la computadora? ¿Cual es la situación del conocimiento de los consultores mientras ellos están realizando los trabajos de consultoría? ¿Y en el caso de los empleados de Outsoursing? Pocas empresas tienen políticas para tratar estos asuntos. Esta ambigüedad o falta de definición en las organizaciones o en sus empleados se mantienen y diferentes cambios sociales hacen semejante enfoque muy difícil de resolver.

Cómo Opera la Gestión del Conocimiento

Una forma común de almacenamiento del conocimiento de una organización son los documentos. Un documento es una información estructurada con el propósito de ser percibida por las personas de la organización. Se pueden citar como ejemplos de documentos disponibles en las organizaciones como prerrequisitos a la creación de conocimiento los informes especiales, los libros de instrucciones, los informes de proyectos y las descripciones de productos, entre otros. De este modo, los documentos contienen conocimiento externalizado y codificado relacionado con distintos aspectos y temas de las tareas y procesos de una organización.

En este sentido, el desarrollo de la gestión del conocimiento, para aprovechar el conocimiento residente en las organizaciones, está aglutinando en todo el mundo a agentes del mundo académico, de la consultoría, del mundo empresarial y de la administración pública, como no cabria menos de esperar en un momento histórico como el actual, en el que la cadena del conocimiento-comprendida como un proceso secuencial de creación, modelizaciòn, difusión y aplicación de conocimiento presenta una interrelación cada vez mayor entre quienes son los agentes básicos de cada etapa (ver tabla 3).

Tabla No.3 Las Etapas de la Cadena del Conocimiento y sus Agentes

 

 

 

Creación

Modelizaciòn/

Adaptación

Difusión

Aplicación

Universidades

***

**

****

 

 

Consultorìa

****

**

Medios de Comunicación

 

 

*****

Administración Pública

***

***

**

Asociaciones

**

**

Empresas

***

*****

Fuente: Arbonies, Landaeta y Rivera (1999)

Desde este punto de vista, la gestión del conocimiento- como un área del conocimiento especifica - es un exponente significativo de la forma en la que está operando la cadena del conocimiento en los albores del siglo XXI, del papel que están adoptando para ello los distintos agentes y del peso relativo que va a jugar el mundo académico en este proceso. Las principales enseñanzas que se pueden extraer de la forma en que ha evolucionado este proceso son las siguientes:

  • Las etapas de la cadena del conocimiento se producen prácticamente de forma simultanea: No se espera a que el conocimiento esté totalmente creado y modelizado para aplicarlo y difundirlo. Por el contrario, la permanente aplicación y contrate de los avances teóricos que se van dando, permite centrar los sucesivos pasos del desarrollo teórico-conceptual en el área. En el Cluster del Conocimiento en Gestión, se ha denominado a este efecto " el paso de una perspectiva lineal a una perspectiva circular de la cadena del conocimiento".
  • Los agentes con problemas que resolver son quienes adoptan un papel más activo en el desarrollo del conocimiento que pueda ayudarles a resolverlo: Además, con ello determinan la velocidad y dirección que va a adoptar el proceso y los agentes que van a colaborar en resolverlo. Quienes pueden acabar guiando al proceso de creación y difusión del conocimiento pueden ser organizaciones no ligadas al mundo académico, aunque éste acabe participando para sistematizar procedimientos, metodologías y resultados, y para utilizar canales de difusión específicos del conocimiento, entre otros acciones formativas.

El hecho de que la gestión del conocimiento haya respondido todo a una preocupación de las empresas, y se haya enfocado por ello a la búsqueda de elementos que permitan su evaluación e implantación efectiva en la empresa, es lo que hace que las instituciones universitarias de administración y gerencia de empresas estén ganando peso especifico frente a otras alternativas académicas, en su desarrollo y difusión, seguidas a distancia por las instituciones con carrera de tecnologías de información.

Herramientas de la Gestión del Conocimiento

Para facilitar el flujo de conocimiento que facilitan la creación de conocimiento, tanto explícito como implícito, se han desarrollado una serie de herramientas tecnológicas. Estas herramientas para la GC deben entenderse dentro del entorno tecnológico donde operan. Los grandes avances en las tecnologías deben acoplarse a los sistemas ya existentes; el entorno tecnológico, además de sistemas de software, también incluye sistemas de hardware, desde mainframes hasta ordenadores personales y servidores, pasando por dispositivos portátiles, tanto aquellos que se usan con un ordenador como aquellos que contribuyen a una diseminación de la información, como los teléfonos portátiles. Tanto las tecnologías del software como las de hardware deben estar diseñadas con el propósito de disminuir la distancia comunicativa y proveer un entorno común para el almacenaje, el acceso y posibilidad de compartir el conocimiento.

Las herramientas de búsqueda y personalización de información: La búsqueda de texto completo es probablemente el método más conocido y usado al realizar una búsqueda. La idea detrás de este método es la búsqueda a través de documentos de palabras claves; donde los motores de búsqueda más conocidos por el público en general son los que se pueden encontrar en Internet, como Google, Yahoo, Altavista, Lycos, entre otros; pero existe una gran variedad de motores de búsqueda. El modo de operar de estos, consiste en la construcción de un índice de palabras claves que se encuentran en los documentos, y estos índices creados, se hacen corresponder cuando se realizan búsquedas y como resultado se muestran las páginas que tienen aquellos índices.

Herramientas de Trabajo en Grupo: Para hacer efectiva una Gestión del Conocimiento (GC) dentro de las complejas organizaciones de hoy en día, es necesario disponer de herramientas que permitan generar procesos colaborativos, distribuir y sincronizar tareas en la organización, de forma que se pueda reducir el tiempo y aumentar la eficacia. Estas herramientas engloban procesos que podrían incluirse dentro de funcionalidades de búsqueda o de distribución personalizada de información, pero van mucho más allá de estos para convertirse en paquetes altamente integrados, capaces de realizar una gestión casi integral del conocimiento de la organización. Es importante mencionar, que para que estas herramientas tan complejas puedan servir a la organización en su totalidad en muchos casos tienen que realizarse cambios no solo organizativos, sino incluso culturales en la empresa / organización en la que se implanten. Las herramientas analizadas incluyen tanto funciones de relación síncrona, es decir que se llevan a cabo en el mismo instante de tiempo, como de relación asíncrona, sin que sea necesario que las distintas partes que comparten conocimiento se comuniquen en el mismo instante.

Portales Corporativos: La creación de portales, y en concreto portales del conocimiento, permite aprovechar la utilización de los estándares de Internet e integrar las distintas herramientas de gestión de datos e información. Mediante los portales, los individuos tienen acceso a contenido personalizado y además, son una herramienta que ayuda a crear ambientes colaborativos. Cada vez adquiere más importancia el disponer de un portal corporativo porque facilita el acceso a una gran cantidad de información sin que el usuario tenga que cambiar de aplicación para realizar distintas tareas relacionadas con el conocimiento. Otra particularidad de las herramientas de creación de portales de conocimiento es que, indirectamente, se permite el acceso a una cantidad inmensa de información que no necesariamente está depositada en los repositories de la organización, sino que proviene de fuentes externas. Además, mediante el acceso personalizado e integrado se permite que aumente la eficacia en la búsqueda de información.

Modelos de Gestión del Conocimiento

En este aspecto se debe destacar el desarrollo y existencia de cuatro modelos de gestión de conocimiento. Estos son:

  • Modelo de Gestión del Conocimiento de KPMG Consulting (Tejedor y Aguirre, 1998)
  • Modelo Andersen (Andersen, 1999)
  • Knowledge Management Assessment Tool (KMAT)
  • Proceso de creación del Conocimiento (Nonaka, Takeuchi, 1995)

Modelo de Gestión del Conocimiento de Kpmg Consulting (Tejedor y Aguirre, 1998)

El modelo parte de la siguiente pregunta: ¿qué factores condicionan el aprendizaje de una organización y qué resultados produce dicho aprendizaje?. Para responder a esta pregunta KPMG realiza un esfuerzo que produce un modelo cuya finalidad es la exposición clara y práctica de los factores que condicionan la capacidad de aprendizaje de una organización, así como los resultados esperados del aprendizaje.

Una de las características esenciales del modelo es la interacción de todos sus elementos, que se presentan como un sistema complejo en el que las influencias se producen en todos los sentidos.

La estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, los mecanismos de aprendizaje, las actitudes de las personas, la capacidad de trabajo en equipo, etc., no son independientes, sino que están conectados entre sí.

Figura No. 2: Modelo de Gestión del Conocimiento de KPMG.

Los factores condicionantes del aprendizaje: Los factores que configuran la capacidad de aprender de una empresa han sido estructurados en los tres bloques siguientes, atendiendo a su naturaleza:

1.- Compromiso firme y consciente de toda la empresa, en especial de sus líderes, con el aprendizaje generativo, continuo, consciente y a todos los niveles.

El primer requisito para el éxito de una iniciativa de gestión del conocimiento es reconocer explícitamente que el aprendizaje es un proceso que debe ser gestionado y comprometerse con todo tipo de recursos.

2.- Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a todos los niveles. La organización como ente no humano sólo puede aprender en la medida en que las personas y equipos que la conforman sean capaces de aprender y deseen hacerlo.

Disponer de personas y equipos preparados es condición necesaria pero no suficiente para tener una organización capaz de generar y utilizar el conocimiento mejor que las demás. Para lograr que la organización aprenda es necesario desarrollar mecanismos de creación, captación, almacenamiento, transmisión e interpretación del conocimiento, permitiendo el aprovechamiento y utilización del aprendizaje que se da en el nivel de las personas y equipos.

Los comportamientos, actitudes, habilidades, herramientas, mecanismos y sistemas de aprendizaje que el modelo considera son:

  • La responsabilidad personal sobre el futuro (proactividad de las personas).
  • La habilidad de cuestionar los supuestos (modelos mentales).
  • La visión sistémica (ser capaz de analizar las interrelaciones existentes dentro del sistema, entender los problemas de forma no lineal y ver las relaciones causa-efecto a lo largo del tiempo).
  • La capacidad de trabajo en equipo.
  • Los procesos de elaboración de visiones compartidas.
  • La capacidad de aprender de la experiencia.
  • El desarrollo de la creatividad.
  • La generación de una memoria organizacional.
  • Desarrollo de mecanismos de aprendizaje de los errores.
  • Mecanismos de captación de conocimiento exterior.
  • Desarrollo de mecanismos de transmisión y difusión del conocimiento.

Si se consigue que las personas aprendan, pero no convierten ese conocimiento en activo útil para la organización, no se puede hablar de aprendizaje organizacional. La empresa inteligente practica la comunicación a través de diversos mecanismos, tales como reuniones, informes, programas de formación internos, visitas, programas de rotación de puestos, creación de equipos multidisciplinares, entre otros.

3.- Desarrollo de las infraestructuras que condicionan el funcionamiento de la empresa y el comportamiento de las personas y grupos que la integran, para favorecer el aprendizaje y el cambio permanente.

Pero no debemos olvidar que las condiciones organizativas pueden actuar como obstáculos al aprendizaje organizacional, bloqueando las posibilidades de desarrollo personal, de comunicación, de relación con el entorno, de creación, etc.

Las características de las organizaciones tradicionales que dificultan el aprendizaje:

  • Estructuras burocráticas.
  • Liderazgo autoritario y/o paternalista.
  • Aislamiento del entorno.
  • Autocomplacencia.
  • Cultura de ocultación de errores.
  • Búsqueda de homogeneidad.
  • Orientación a corto plazo.
  • Planificación rígida y continuista.
  • Individualismo.

En definitiva, la forma de ser de la organización no es neutra y requiere cumplir una serie de condiciones para que las actitudes, comportamiento y procesos de aprendizaje descritos puedan desarrollarse.

El modelo considera los elementos de gestión que afectan directamente a la forma de ser de una organización: cultura, estilo de liderazgo, estrategia, estructura, gestión de las personas y sistemas de información y comunicación.

Los resultados del aprendizaje: Una vez analizados los factores que condicionan el aprendizaje, el modelo refleja los resultados que debería producir ese aprendizaje. La capacidad de la empresa para aprender se debe traducir en:

  • La posibilidad de evolucionar permanentemente (flexibilidad).
  • Una mejora en la calidad de sus resultados.
  • La empresa se hace más consciente de su integración en sistemas más amplios y produce una implicación mayor con su entorno y desarrollo.
  • El desarrollo de las personas que participan en el futuro de la empresa.

Modelo Andersen (Arthur Andersen, 1999)

Andersen (1999) reconoce la necesidad de acelerar el flujo de la información que tiene valor, desde los individuos a la organización y de vuelta a los individuos, de modo que ellos puedan usarla para crear valor para los clientes.

¿Qué hay de nuevo en este modelo?. Desde la perspectiva individual, la responsabilidad personal de compartir y hacer explícito el conocimiento para la organización.

Desde la perspectiva organizacional, la responsabilidad de crear la infraestructura de soporte para que la perspectiva individual sea efectiva, creando los procesos, la cultura, la tecnología y los sistemas que permitan capturar, analizar, sintetizar, aplicar, valorar y distribuir el conocimiento.

Figura No.3 Modelo de Gestión del Conocimiento de Arthur Andersen

 

Se han identificado dos tipos de sistemas necesarios para el propósito fijado:

1.- Sharing Networks

  • Acceso a personas con un propósito común a una comunidad de práctica. Estas comunidades son foros virtuales sobre los temas de mayor interés de un determinado servicio o industria. Existen más de 80 comunidades de prácticas.
  • Ambiente de aprendizaje compartido: Virtuales: AA on line, bases de discusiones, etc. Reales: Workshops, proyectos, etc.

2.- Conocimiento "empaquetado"

La espina dorsal de esa infraestructura se denomina "Arthur Andersen Knowledge Space", que contiene:

  • Global best practices.
  • Metodologías y herramientas.
  • Biblioteca de propuestas, informes.

Knowledge Management Assessment Tool (Kmat)

El KMAT es un instrumento e evaluación y diagnóstico construido sobre la base del Modelo de Administración del Conocimiento Organizacional desarrollado conjuntamente por Arthur Andersen y APQC.

El modelo propone cuatro facilitadores (liderazgo, cultura, tecnología y medición) que favorecen el proceso de administrar el conocimiento organizacional.

Figura No.4: Modelo Knowledge Management Assessment Tool (KMAT)

Liderazgo

Comprende la estrategia y cómo la organización define su negocio y el uso del conocimiento para reforzar sus competencias críticas.

Cultura

Refleja cómo la organización enfoca y favorece el aprendizaje y la innovación incluyendo todas aquellas acciones que refuerzan el comportamiento abierto al cambio y al nuevo conocimiento.

Tecnología

Se analiza cómo la organización equipa a sus miembros para que se puedan comunicar fácilmente y con mayor rapidez.

Medición

Incluye la medición del capital intelectual y la forma en que se distribuyen los recursos para potenciar el conocimiento que alimenta el crecimiento.

Procesos

Incluyen los pasos mediante los cuales la empresa identifica las brechas de conocimiento y ayuda a capturar, adoptar y transferir el conocimiento necesario para agregar valor al cliente y potenciar los resultados.

Un año después de creada la herramienta, 85 empresas la habían utilizado. La encuesta que se realizó arrojó los siguientes resultados consolidados:

Tabla No.4 Resultados de la Encuesta KMAT

Proceso de Creación del Conocimiento (Nonaka, Takeuchi, 1995)

El proceso de creación del conocimiento para Nonaka y Takeuchi (1995) es a través de un modelo de generación de conocimiento mediante dos espirales de contenido epistemológico y ontológico. Es un proceso de interacción entre conocimiento tácito y explícito que tiene naturaleza dinámica y continua.

Se constituye en una espiral permanente de transformación ontológica interna de conocimiento, desarrollada siguiendo 4 fases que podemos ver de forma gráfica en la siguiente figura:

Figura No. 5 Procesos de Conversión del Conocimiento en la Organización

La Socialización, es el proceso de adquirir conocimiento tácito a través de compartir experiencias por medio de exposiciones orales, documentos, manuales y tradiciones y que añade el conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la organización.

La Exteriorización, es el proceso de convertir conocimiento tácito en conceptos explícitos que supone hacer tangible mediante el uso de metáforas conocimiento de por sí difícil de comunicar, integrándolo en la cultura de la organización; es la actividad esencial en la creación del conocimiento.

La combinación, es el proceso de crear conocimiento explícito al reunir conocimiento explícito proveniente de cierto número de fuentes, mediante el intercambio de conversaciones telefónicas, reuniones, correos, chats, foros, etc., y se puede categorizar, confrontar y clasificar para formar bases de datos que produzcan conocimiento explícito.

La Interiorización, es un proceso de incorporación de conocimiento explícito en conocimiento tácito, que analiza las experiencias adquiridas en la puesta en práctica de los nuevos conocimientos y que se incorpora en las bases de conocimiento tácito de los miembros de la organización en la forma de modelos mentales compartidos o prácticas de trabajo.

Para Nonaka y Takeuchi, lo expresado por Peter Drucker en el sentido de que, la esencia de la dirección es, cómo se puede aplicar de la mejor forma un conocimiento existente para poder crear otro conocimiento nuevo o reciclado, es justificado ya que sus estudios en compañías japonesas respaldan el proceso de creación del conocimiento que ambos Japoneses han sostenido.

Adicionalmente existen modelos de medición del capital intelectual que permiten en términos contablas la valorización de este activo organizacional. Entre ellos destacan:

  • Balanced Business Scorecard (Kaplan y Norton, 1.996)
  • Intellectual Assets Monitor (Sveiby, 1997)
  • Navigator de Skandia (Edvinsson, 1992-1996)
  • Technology Broker (Brooking, 1996)
  • Universidad de West Ontario (Bontis, 1996)
  • Canadian Imperial Bank (Hubert Saint – Onge)
  • Dow Chemical
  • Modelo Intelect (Euroforum, 1998)
  • Modelo Nova (Club de Gestión del Conocimiento de la Comunidad Valenciana)
  • Capital Intelectual (Drogonetti y Roos, 1998)
  • Modelo de Dirección Estratégica por Competencias: El Capital Intangible (Bueno, 1998)

II. 3 Referencias Bibliográficas

La gestión del conocimiento se encuentra en un estado de bastante movimiento, donde las diferentes visiones en torno al tema han generado una serie de expectativas, actividades, roles y tecnologías, las cuales han apuntado a dar apoyo al desarrollo de las capacidades deseadas por las organizaciones, pero sin fijar un rumbo o marco que permita establacer de un modo claro cómo implantar la gestión del conocimiento.

Dentro de los puntos aún no esclarecidos se encuentra el rol de las Tecnologías de Información y la serie de proyectos que prestan un apoyo a la Organización en el contexto de la gestión del conocimiento, se encuentra en un punto clave para ser desarrollada, ya que se presenta como la tendencia natural de la Gestión de hoy en día; por lo que el contar con un modelo que permita de manera flexible, ser el punto de partida para la implementación real y exitosa dentro de una organización con base a un punto de vista tecnológico – organizacional, permite medir el éxito en una economía basada en el conocimiento.

Dentro de la bibliografía que se consultó para este trabajo cabe destacar:

ARRAEZ, Freddy (1999) "Gestión del Conocimiento" Orientaciones sobre el avance mundial de la sociedad del conocimiento en las organizaciones. El autor afirma que las sociedades contemporáneas se enfrentan al reto de proyectarse y adaptarse a un proceso de cambio que viene avanzando muy rápidamente hacia la construcción de sociedades del conocimiento. Este proceso es dinamizado esencialmente por el desarrollo de nuevas tendencias en la generación, difusión y utilización del conocimiento, y está demandando la revisión y adecuación de muchas de las empresas y organizaciones sociales y la creación de otras nuevas con capacidad para asumir y orientar el cambio.

CARRIÓN, Juan. (1999), "Capital Intelectual y Gestión del Conocimiento. La Oportunidad de los Portales de Empresa en la Era del Conocimiento". Base Informática. El autor afirma que cuanta más tecnología se desarrolle a nuestro alrededor, mayor necesidad de talento (de personas con las competencias, técnicas y emocionales, que marcan la diferencia) se producirá. Debemos ser conscientes de que los resultados de una empresa dependen cada vez más del talento de las personas que trabajan en ella. Sin duda, las personas se han convertido en el activo más valioso de las organizaciones. Esto implica que estamos en plena lucha por el talento. Atraer, desarrollar, y retener talento es el nuevo reto estratégico de las organizaciones del siglo XXI. El empleado con talento es el activo fundamental con el que cuenta una empresa. Actualmente se esta produciendo un hecho sin precedentes: no es la empresa la que selecciona profesionales, son los profesionales los que seleccionan empresa. Atraer personas con talento no es fácil, pero tener la capacidad de desarrollar su potencial y de retenerlas es todavía más complicado. En el mundo Internet el reto es gestionar talento.

DE LONG David, DAVENPORT Thomas & BEERS Mike. What is a Knowledge Management Projects? Este estudio presenta parte de las diferentes categorías de proyectos orientados a implementar la Gestión del conocimiento, sus características y diferencias con la Gestión de información. Abarca el amplio espectro de desarrollo basado en el contexto de la Administración de la información y la Gestión del conocimiento.

EARL Michael & SCOTT Ian, What is a Chief Knowledge Officer? : Los autores presenta un amplio estudio en torno a este nuevo rol estratégico, el cual muestra el grado de inmadurez en que se encuentra y el perfil actual de este tipo de profesionales. El rol del conocimiento dentro de las organizaciones y el proceso de transformación del conocimiento en los contextos tácitos y explícitos.

GUBMAN (1999). El talento como solución. Estrategias para desarrollar, mantener y apalancar el talento en su compañía. El autor proporciona un programa paso a paso para lograr resultados sobresalientes a largo plazo, obteniendo lo mejor de un recurso cada vez más escaso, el talento. Es un punto de vista fresco que une permanentemente el éxito empresarial con el desarrollo de la gente. La enérgica perspectiva de Gubman, entrada en al acción, es de vital importancia para cualquier gerente y evita la jerga tan a menudo impuesta en los libros escritos por consultores. El talento como solución aporta evidencias "gane-gane-gane" para empleados, clientes y accionistas cuando el talento es activamente administrado, alineado y comprendido.

H. ZACK. Michael Developing a Knowledge Strategy El autor presenta el amplio espectro del desarrollo estratégico basado en el conocimiento, describiendo los diferentes factores involucrados para un desarrollo orientado al largo plazo.

HESSEN Johan (1926): La Teoría del Conocimiento. El autor desarrolla un excelente análisis de las diferentes líneas de pensamiento filosóficas dentro del contexto del conocimiento. Bajo este esquema contrasta las diferentes visiones, permitiendo al lector identificarse en una línea de pensamiento que concuerde con un modelo objetivo de conocimiento traducido a la práctica.

M. GRANT, Robert.(1999) The Resource-Based Theory of Competitive Advantage. El autor presenta una visión de la empresa basada en el concepto de recursos y capacidades como fuente de generación de ventajas competitivas basada en un enfoque estratégico de largo plazo con expectativas de proacción hacia el mercado.

En la revista Management, el articulo titulado. La Gerencia del Conocimiento y la Gestión Tecnológica cuyo autor es Hernando Zorrilla (Ecopetrol), Programa de Gestión Tecnológica, Universidad de Los Andes, diciembre de 1997. En el presente ensayo se pretende examinar las definiciones, alcances y objetivos de la Gerencia del Conocimiento y llegar a una conclusión en cuanto a su relación con la Gestión Tecnológica. ¿Qué conceptos de la gerencia del conocimientos son útiles para lograr la selección, adquisición, transferencia, asimilación y generación de tecnología? ¿Cómo pueden dichos conceptos ser aplicados en el contexto de las empresas que se enfrentan a las presiones de la globalización y la competitividad. Zorrilla afirma que el enfoque de la gestión tecnológica como un proceso de aprendizaje empresarial, y su adaptación a los principios de la gerencia del conocimiento, puede mejorar el índice de éxito en las actividades de transferencia y asimilación de tecnología.

PINTO, Roberto (2000): Planeación Estratégica de Capacitación Empresarial. El autor ofrece estrategias, instrumentos y metodologías fundamentales en nuestra cultura que han sido aplicadas y validadas en todo tipo de empresas en México y diez países de América.

SCHOEMAKER, Paul. How to link Strategic Vision to Core Competences: El autor presenta una metodología bastante clara de cómo centrar la estrategia en torno a las capacidades centrales, base de la dinámica de la teoría de recursos y capacidades en la cual se fundamenta la Gestión del conocimiento.

SENGE, Peter (1990-1992): La Quinta Disciplina: El arte y la práctica de la organización inteligente. El autor presenta un análisis de los procesos de aprendizaje dentro de las organizaciones desde el punto de vista sistémico, la modificación de modelos mentales, las visiones compartidas, la apertura, entre otras. Senge conceptualiza la organización humana, la organización inteligente, que justifica la necesidad de realizar aplicaciones dinámico – sistémicas para facilitar el proceso de aprendizaje organizacional. Enfatiza que una organización inteligente sería aquella en donde el enfoque de aprendizaje planteado se difunda ampliamente, donde su mayor potencialidad radique en su capacidad de aprender. Tal capacidad no estaría concentrada en algún componente particular de la organización, por el contrario, estaría distribuida a lo largo y ancho de su ser organizacional, esparcida en forma de entes individuales con capacidades de aprendizaje: los miembros de la organización. Las funciones de aprendizaje no pueden entenderse entonces como propias de un sistema central inteligente, de un cerebro, sino como producto de un sistema de inteligencia distribuida. Bajo esta visión el concepto de organización acorde al aprendizaje organizacional dinámico-sistémico es el de un ser que aprende en virtud a su sistema de inteligencia distribuida. Hace énfasis en que "la razón por la cual las explicaciones estructurales son tan importantes es porque son las únicas que indican las causas subyacentes del comportamiento, al punto que los patrones de comportamiento pueden ser cambiados" Senge.1990, p.53.

Bajo esta concepción de organización inteligente tiene sentido la aplicación de técnicas basadas en dinámica de sistemas que hagan más eficientes el proceso de aprendizaje en la organización; por ello, para el análisis propuesto, se estudiará esta obra y la actualización en el nuevo libro de Peter Senge "El Desafío de la Quinta Disciplina" 1999.

Koulopoulos y Frappaolo. (1999). Gerencia del Conocimiento. Los autores explican lo fundamental y más efectivo acerca de la gerencia del conocimiento, al igual que un marco de referencia para emprender una acción práctica, cómo posicionarlo en la empresa, entender las tecnologías que lo sustentan y cómo medir el éxito en una economía basada en conocimiento.

Stewart, Thomas.(1999) Intellectual capital. The new wealth of organizations. El autor presenta un detallado estudio en torno al tema del Capital intelectual, su impacto dentro del contexto de la nueva economía y su rol dentro de las organizaciones. Esta referencia es fundamental para comprender el amplio espectro de relaciones de este factor organizacional.

II.4 Términos Básicos

En los términos de esta investigación se emplearán los siguientes términos básicos y sus significados respectivos:

Adquisición del Conocimiento: Etapa importantísima y proceso central en al creación de sistemas expertos. El ingeniero del conocimiento se encarga de crear y organizar un sistema de adquisición de conocimiento, con su respectiva base de conocimiento, a partir de la captación e interrogación de la experiencia previa del experto. El gran recurso para la adquisición es la entrevista y la conversación reiterada y sistemática entre el experto y el ingeniero.

Aprendizaje: Un proceso de acceso a nuevos conocimientos de objetos, fenómenos o procedimientos, así como nuevo conocimiento de las relaciones entre objetos y/o fenómenos. Puede ser suficientemente primitivo como para aplicarse a una máquina o robot, como es el caso del aprendizaje de capturar una tuerca, o para cosas tan complejas que los mismos humanos se equivocan al intentar adquirirlo.

Aprendizaje Adaptativo: Está enfocado a la resolución de problemas en el presente sin examinar la adecuación de las conductas de aprendizaje actuales.

Aprendizaje Empresarial: Facilitación de sesiones tendientes a desarrollar en los equipos de trabajo, competencias en la utilización de herramientas de aprendizaje, poderosas y prácticas, enfocadas hacia aprender antes, durante y después de cada proyecto y/o actividad. Convirtiendo así las interacciones entre los miembros de una organización en verdaderas experiencias de aprendizaje y crecimiento.

Aprendizaje Generador: Se refiere a la creación, requiere el pensamiento sistémico, la visión compartida, el dominio personal, el equipo que aprende, la tensión creativa entre la visión y la realidad actual.

Aprendizaje Organizacional: Es el proceso de detección y corrección de errores.

Arquitecturas de Conocimiento: Implantación de la infraestructura de TI y de los procesos de trabajo para mantener la Memoria de la empresa y habilitar mecanismos de acceso e intercambio de información y de conocimiento, colaboración y aprendizaje virtual entre los miembros de la organización.

Asociación: Enlace o relación entre elementos con datos que provee o aumenta el contenido de información y supuestamente disminuye la entropía. Un proceso del cerebro que enlaza la entrada perceptual con el conocimiento almacenado.

Base de Conocimiento: Típicamente se utiliza para descubrir cualquier recolección de información que también incluya referencias de contexto o experiencia hacia otros metadatos.

Búsqueda basada en conceptos: Forma de indexación, búsqueda y recuperación basada en el contenido, en donde el motor de búsqueda posee un nivel de inteligencia respecto a la semántica y los diccionarios. En un sistema de esta clase, la interiorización y la exteriorización pueden lograrse a nivel conceptual, suministrando resultados que exceden las consultas basadas en palabras.

Captura de Activos de Conocimiento: Creación de bases de conocimiento que contienen el aprendizaje de la organización obtenido durante la ejecución de proyectos o programas, con el fin de transferirlo al resto de la organización y poder re-utilizarlo en futuras oportunidades y con impacto positivo en el negocio. El proceso de captura de activos de conocimiento se inserta así en el ciclo del conocimiento, destilando y empaquetando el aprendizaje.

Cognición: Procesamiento intelectual avanzado de la información, maduración de la información por el gran salto de encontrarle significado. Pensar. Considerar. Capacidad para sintetizar diversas fuentes de información para la toma de decisiones. Como parte de un mapa del conocimiento, la cognición es la aplicación del conocimiento que se ha intercambiado a través de la intermediación, la exteriorización y la interiorización.

Combinación: Es el proceso de crear conocimiento explícito al reunir conocimiento explícito proveniente de cierto número de fuentes, mediante el intercambio de conversaciones telefónicas, reuniones, correos, chats, foros, entre otros, y se puede categorizar, confrontar y clasificar para formar bases de datos que produzcan conocimiento explícito.

Comunicación: Un proceso de ida y vuelta involucrando transmisión y recepción.

Comunidades de Conocimiento: Agrupación de individuos que intercambian presencial y virtualmente con el objetivo de compartir y aumentar su conocimiento y experiencias sobre un área o temática particular. Las comunidades de conocimiento constituyen un vehículo de las organizaciones de hoy en día para acelerar el aprendizaje de la organización y para romper las barreras de acceso al conocimiento.

Conocimiento: Es aquella información almacenada en una entidad y que puede ser utilizada por la inteligencia de acuerdo a ciertos objetivos. Se puede dividir en dos grupos: Uno natural que pertenece a los organismos vivos con sistema nervioso y el otro, artificial, que poseen aquellos mecanismos que simulan o reproducen parcialmente al sistema natural. Ideas o comprensión que posee una entidad y que son usadas para ejecutar una acción eficaz y lograr el objetivo de esa entidad. Reside en el usuario y no en el conjunto de información de los archivos y sistemas de soporte de las organizaciones. La mayoría de la gente tiene la sensación intuitiva de que el conocimiento es algo más amplio, más profundo y más rico que los datos y la información. Para Davenport y Prusak (1999) el conocimiento es una mezcla de experiencia, valores, información y "saber hacer" que sirve como marco para la incorporación de nuevas experiencias e información, y es útil para la acción. Se origina y aplica en la mente de los conocedores. En las organizaciones con frecuencia no sólo se encuentra dentro de documentos o almacenes de datos, sino que también esta en rutinas organizativas, procesos, prácticas, y normas. Lo que inmediatamente deja claro la definición es que ese conocimiento no es simple. Es una mezcla de varios elementos; es un flujo al mismo tiempo que tiene una estructura formalizada; es intuitivo y difícil de captar en palabras o de entender plenamente de forma lógica. El conocimiento existe dentro de las personas, como parte de la complejidad humana y de nuestra impredecibilidad. Aunque solemos pensar en activos definibles y concretos, los activos de conocimiento son mucho más difíciles de manejar. El conocimiento puede ser visto como un proceso (flujo) o como un stock. El conocimiento se deriva de la información, así como la información se deriva de los datos. Para que la información se convierte en conocimiento, las personas debe hacer prácticamente todo el trabajo. Esta transformación se produce gracias a: Comparación, Consecuencias, Conexiones, Conversación. Estas actividades de creación de conocimiento tienen lugar dentro y entre personas. Al igual que encontramos datos en registros, e información en mensajes, podemos obtenemos conocimiento de individuos, grupos de conocimiento, o incluso en rutinas organizativas. 

Cultura Organizacional: Es un conjunto de estructuras de significado colectivo, sobre las que los miembros de la organización se apoyan para interpretar la naturaleza de su mundo y su interrelación.

Dato: Es un conjunto discreto, de factores objetivos sobre un hecho real. Dentro de un contexto empresarial, el concepto de dato es definido como un registro de transacciones. Un dato no dice nada sobre el porqué de las cosas, y por sí mismo tiene poca o ninguna relevancia o propósito. Las organizaciones actuales normalmente almacenan datos mediante el uso de tecnologías. Desde un punto de vista cuantitativo, las empresas evalúan la gestión de los datos en términos de coste, velocidad y capacidad. Todas las organizaciones necesitan datos y algunos sectores son totalmente dependientes de ellos. Bancos, compañías de seguros, agencias gubernamentales y la Seguridad Social son ejemplos obvios. En este tipo de organizaciones la buena gestión de los datos es esencial para su funcionamiento, ya que operan con millones de transacciones diarias. Pero en general, para la mayoría de las empresas tener muchos datos no siempre es bueno. Las organizaciones almacenan datos sin sentido. Realmente esta actitud no tiene sentido por dos razones. La primera es que demasiados datos hacen más complicado identificar aquellos que son relevantes. Segundo, y todavía más importante, es que los datos no tienen significado en sí mismos. Los datos describen únicamente una parte de lo que pasa en la realidad y no proporcionan juicios de valor o interpretaciones, y por lo tanto no son orientativos para la acción. La toma de decisiones se basará en datos, pero estos nunca dirán lo que hacer. Los datos no dicen nada acerca de lo que es importante o no. A pesar de todo, los datos son importantes para las organizaciones, ya que son la base para la creación de información.

Exteriorización: La transferencia de conocimiento desde la mente de sus poseedores hacia un banco externo, en la forma más eficiente posible. Las herramientas de exteriorización ayudan a la construcción de mapas de conocimiento. Ellas captan y organizan conjuntos entrantes de conocimiento explícito y crean agrupaciones de conocimiento.

Información: Como han hecho muchos investigadores que han estudiado el concepto de información, lo describiremos como un mensaje, normalmente bajo la forma de un documento o algún tipo de comunicación audible o visible. Como cualquier mensaje, tiene un emisor y un receptor. La información es capaz de cambiar la forma en que el receptor percibe algo, es capaz de impactar sobre sus juicios de valor y comportamientos. Tiene que informar; son datos que marcan la diferencia. La palabra "informar" significa originalmente "dar forma a " y la información es capaz de formar a la persona que la consigue, proporcionando ciertas diferencias en su interior o exterior. Por lo tanto, estrictamente hablando, es el receptor, y no el emisor, el que decide si el mensaje que ha recibido es realmente información, es decir, si realmente le informa. Un informe lleno de tablas inconexas, puede ser considerado información por el que lo escribe, pero a su vez puede ser juzgado como "ruido" por el que lo recibe. La información se mueve entorno a las organizaciones a través de redes formales e informales. Las redes formales tienen una infraestructura visible y definida: cables, buzones de correo electrónico, direcciones,... Los mensajes que estas redes proporcionan incluyen e-mail, servicio de entrega de paquetes, y transmisiones a través de Internet. Las redes informales son invisibles. Se hacen a medida. A diferencia de los datos, la información tiene significado (relevancia y propósito). No sólo puede formar potencialmente al que la recibe, sino que esta organizada para algún propósito. Los datos se convierten en información cuando su creador les añade significado. Transformamos datos en información añadiéndoles valor en varios sentidos. Hay varios métodos: Contextualizando: sabemos para qué propósito se generaron los datos. Categorizando: conocemos las unidades de análisis de los componentes principales de los datos. Calculando: los datos pueden haber sido analizados matemática o estadísticamente. Corrigiendo: los errores se han eliminado de los datos. Condensando: los datos se han podido resumir de forma más concisa. Los ordenadores nos pueden ayudar a añadir valor y transformar datos en información, pero es muy difícil que nos puedan ayudar a analizar el contexto de dicha información. Un problema muy común es confundir la información (o el conocimiento) con la tecnología que la soporta. Desde la televisión a Internet, es importante tener en cuenta que el medio no es el mensaje.

Es el insumo esencial del conocimiento. Datos o materia informacional relacionada o estructurada de manera actual o potencialmente significativa.

Interiorización: Transferencia de conocimiento explícito de un banco de memoria externo (temporal o permanente) hacia un individuo, en la forma más útil y eficiente posible. Existen dos aspectos de la interiorización: la extracción y la filtración. Una de las cuatro funciones claves de la gerencia del conocimiento.

Intermediación: Función de agenciamiento que reúne a los buscadores de conocimiento (preguntas) con los proveedores del mismo (respuestas). Las tecnologías de intermediación facilitan las conexiones entre las personas y la comunicación del conocimiento entre buscador y proveedor. Una de las cuatro funciones claves de la gerencia del conocimiento.

Organización de Aprendizaje: Es la organización en que la persona no puede dejar de aprender porque el aprendizaje es parte del tejido de cotidiano. Un grupo de personas que continuamente refuerzan su capacidad de crear lo que ellos quieren crear. Organización con una filosofía engranada para la anticipación, reacción y respuesta al cambio, la complejidad y la incertidumbre.

Redes Virtuales: Implantación de mecanismos electrónicos de comunicación que conecten conjuntos de individuos con intereses comunes para intercambiar.

Reingeniería: Implica un cambio radical en los procesos organizacionales para lograr incrementos significativos en la eficacia. Repensamiento de la manera fundamental de hacer el negocio.

Representación del Conocimiento: El resultado, por parte del humano de la maduración semántica de la información y su comprensión experiencial, se denomina conocimiento.

Socialización: Es el proceso de adquirir conocimiento tácito a través de compartir experiencias por medio de exposiciones orales, documentos, manuales y tradiciones y que añade el conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la organización.

CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO

III.1 Tipo y Diseño de la Investigación

Según establace el Manual de Trabajos de Grado de Maestría y Tesis Doctorales del Instituto Universitario de Mejoramiento Profesional del Magisterio (IUMPM), ésta investigación puede clasificarse como una propuesta de proyecto factible, el cual consiste en una proposición sustentada en un modelo operativo factible, orientado a satisfacer necesidades en la organización.

Además, este trabajo es una investigación documental-campo tipo descriptiva. Para el caso de estudio, la información está registrada en la propia institución, estos registros son producto de esfuerzos sistemáticos de organización de los datos e información sobre el tema objeto de estudio y como tal se considera de alta confiabilidad. Es de campo, porque se siguen las estrategias basadas en métodos que permiten conocer los datos en forma directa de la realidad. Constituye un proceso sistemático riguroso y racional de recolección, tratamiento, análisis y presentación de los datos, basados en una estrategia de recolección. Igualmente, es descriptiva, ya que comprende además de la descripción, el registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual del problema del fenómeno estudiado.

En síntesis, se trata en esta investigación de analizar una situación particular como lo es la actividad de investigación desarrollada en una institución universitaria; reconocer a la luz de los planteamientos teóricos presentados, la importancia que tiene en esa actividad la gestión del conocimiento logrado mediante el esfuerzo institucional y con ello plantear un proyecto factible de gestión de conocimiento para la Unellez.

En este contexto se requirió de esta metodología para evaluar varios aspectos de las características del conocimiento en la Unellez, entre estos:

  • Los niveles actuales de uso y comunicación del conocimiento.
  • El estado actual de la gestión del conocimiento organizacional.
  • La identificación y aclaración de las oportunidades de la gestión del conocimiento.
  • La identificación y aclaración de las áreas potenciales problemas.
  • El valor percibido del conocimiento en la institución.

Esta metodología permitió evaluar la efectividad de la Universidad, al medir de manera específica el desempeño dentro de la cadena del conocimiento, y la capacidad de adaptación a la organización. Por otro lado, los elementos claves que resultan vitales para el análisis de las oportunidades de la organización, en relación con los obstáculos y los requerimientos de la gestión del conocimiento, a la vez que toma en cuenta los factores de idiosincrasia y las influencias de la organización. Además, evalúa la relación ente los factores culturales, estructurales y de procedimientos con los factores tecnológicos y de infraestructura.

La metodología utilizada permitió, descubrir anomalías organizacionales en medio de los resultados encontrados, y descubrir grupos dentro de la organización que presentan variaciones positivas y negativas en cada uno de los factores medidos, a través del análisis de puntos potenciales de fortalezas, debilidad u oportunidad para la gestión del conocimiento dentro de la Unellez.

Aplicar técnicas de entrevistas no estructuradas dirigidas a esta área específica, por medio de la cual obtener una evaluación cualitativa respecto a la causa de las anomalías.

La integración de métodos de análisis de la realidad y métodos de desarrollo del software hace posible la elaboración del sistema de gestión de conocimiento de la Unellez.

III.2 Identificación de Variables o Ejes de la Investigación

Debido a que el concepto de Gestión del Conocimiento es complejo; lo cual implica su operacionalización en una variable de alto nivel de abstracción, contiene una serie de dimensiones e indicadores que permiten la variación y complejidad en cuanto a su operatividad.

Tabla No. 5 MAPA DE VARIABLES

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III.3 Ámbito, Población y Muestra

El proyecto se desarrolló en la Universidad Nacional Experimental de los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora, particularmente en el ámbito de los procesos y actividades de investigación que se ejecutan en esta institución y constituyen la base de la creación y posterior difusión del conocimiento de la universidad. Como tal, la actividad se ejecuta en los cuatro vice-rectorados de la Unellez, donde la investigación guarda pertinencia con las carreras profesionales y técnicas que se ofrecen en cada uno de ellos, de acuerdo al modelo universitario, a saber:

  1. Vice-Rectorado de Planificación y Desarrollo Social que ofrece las carreras de Sociología del Desarrollo, Economía Agrícola, Educación Integral, T.S.U. Informática, T.S.U. Deporte, Lic. Contaduría, Lic. Administración.
  2. Vice-Rectorado de Producción Agrícola: con las carreras de Ingeniería de Recursos Naturales, Ingeniería Agronómica, Ingeniería de Producción Animal.
  3. Vice-Rectorado de Infraestructura y Procesos Industriales que ofrece las carreras de Ingeniería AgroIndustrial, Ingeniería Agrícola, T.S.U. Topografía, T.S.U. Construcción Civil, T.S.U. Granos y Semillas.
  4. Vice-Rectorado de Planificación y Desarrollo Regional: Lic. Contaduría Pública, Lic. Administración, Lic. Planificación Regional, T.S.U. Pesca Continental.

De acuerdo a este modelo estructural la investigación puede agruparse en dos grandes áreas de conocimiento:

  • Eco-sociales e
  • Ingeniería

La unidad de análisis objeto de observación o estudio, fue por tanto la actividad de investigación y sus resultados expresados en proyectos de investigación concluidos por profesores y que fueron avalados o financiados por la Unellez.

Esta actividad de investigación es coordinada y controlada por unidades administrativas especialmente creadas a este fin. Las unidades institucionales de investigación de la UNELLEZ, conformados por la Secretaría Ejecutiva de Investigación agrupa cuatro (4) Coordinaciones, estas son: Coordinación de Investigación Barinas, Coordinación de Investigación Guanare, Coordinación de Investigación San Carlos y Coordinación de Investigación San Fernando

A su vez de acuerdo al modelo funcional y de procesos en que se organiza la Universidad, estas coordinaciones agrupan los profesores adscritos a los once (11) Programas académicos que conforman la estructura universitaria; esto es un aproximado de 800 profesores. Todos ellos constituyen productores potenciales de proyectos de investigación en la universidad. Como se desprende del análisis de algunos registros de los órganos de decisión universitaria, la investigación en la Unellez es predominantemente individual, sin embargo, algunos proyectos se ejecutan en grupos de profesores.

Del conjunto de profesores resultan de interés para esta investigación aquellos que han tramitado y presentado resultados de investigación, sea subvencionada o cuenten con aval institucional para su desarrollo, por parte de la Unellez.

La universidad posee registros de los rasgos profesionales y académicos de su personal docente, así como también de los resultados obtenidos en cada uno de los proyectos de investigación registrados por su personal en los órganos de decisión universitarios. Estos registro constituyen, en principio, la base esencial para la creación de una plataforma de búsqueda y consulta para la difusión y creación de nuevo conocimiento.

Para la recolección de datos acerca de la situación de la actividad de investigación, adicionalmente, se procedió a procesar una consulta escrita que se realizó en el Vice-Rectorado de Producción Agrícola en el segundo semestre del año 2001 (28 de septiembre de 2.001), en esta consulta promovida por la Oficina de Planificación y Evaluación Institucional, en el marco del proceso de transformación de la Unellez, en la que participaron setenta y siete profesores y autoridades de la actividad en la Unellez. Dicha consulta realizada durante las I Jornadas por la Transformación de la Investigación en la Unellez . Los aportes dados por los profesores participantes permitieron desarrollar el análisis FODA.

III.4 Recolección, Análisis e Interpretación de los Datos

Con el fin de desarrollar un modelo de gestión del conocimiento aplicable en la Unellez se procedió a recolectar datos y procesarlos para su conversión en información. En las diferentes fases de la investigación se procedió a acopiar, organizar y analizar datos disponibles en la universidad y procesar resultados de consultas recientemente efectuadas y pertinentes a la presente investigación.

  • Revisión documental detallada: Consistió en la consulta de textos, trabajos, tesis de grado, reglamentos de investigación en la UNELLEZ, artículos de revistas, informes, búsqueda a través de Internet, entre otros, que permitieron dar aportes importantes a la investigación, tanto en su marco teórico como en la comprensión del contexto y la situación de la investigación en la Unellez para la construcción de un modelo de gestión de conocimiento. La recolección de información de los proyectos de investigación en la Secretaría Ejecutiva de Investigación y Coordinaciones de Investigación así como en las Jefaturas de Programas de la UNELLEZ se fundamentó en los resultados obtenidos durante la historia de la Universidad. Se clasificaron y registraron los proyectos de investigación generados de la recolección de información en las unidades institucionales de estudio, y se procesaron a través del uso de tecnologías de información para el diseño de una base de datos que permita la construcción de un Thesaurus o sistema de asociación de conocimientos, que da como resultado, la agrupación de los resultados por áreas del conocimiento.
  • Consulta Directa: Consistió en la utilización de mecanismos institucionales de consulta impulsados por la Oficina de Planificación y Evaluación Institucional (OPEI), en el marco del proceso de transformación universitaria. A tal fin la OPEI estructuró un instrumento de consulta constituido por cinco (5) componentes de consulta individual que eran agregados en aportes grupales, cada grupo con siete miembros, para un total de diez (10) grupos que iban consecutivamente a plenarias parciales hasta producir un documento único. Los cinco bloques de consulta estaban referidos a los procesos relativos a las actividades de investigación en la Universidad:

    • Fortalezas
    • Debilidades
    • Oportunidades
    • Amenazas
    • Prioridades

Una vez recopilada la información se clasificó, tabuló y analizó a través del diagrama del análisis situacional, para determinar las necesidades prioritarias y los puntos a atacar, para ofrecer una solución óptima al problema.

III.5 Metodología para la Construcción del Modelo

Para el análisis, diseño y desarrollo del modelo propuesto, se consultaron las metodologías de desarrollo de programas (software) orientados a objetos. Esta metodología ha sido documentada ampliamente por Booch (1994), Rumbaugh (1991), Jacobson (1993) y Coleman (1994) quienes desarrollaron métodos específicos para el desarrollo de programas computacionales.

La metodología Booch cubre las siguientes fases: conceptualización, análisis, diseño, evolución y mantenimiento. La metodología Rumbaugh conocida como OMT (Object Modeling Techniques) cuyas fases son: análisis, diseño e implementación. Jacobson en su metodología conocida como OOSE (Object Oriented Software Engineering) plantea tres fases o macroprocesos: análisis, construcción y pruebas. Coleman por su parte, propuso un modelo denominado FUSION, cuyas fases son análisis, diseño e implementación.

Los diseñadores de estos métodos de programación orientados a objetos coinciden en un aspecto central de las fases que han denominado diseño o construcción. En esta fase coinciden en señalar, que se debe decidir la operación del sistema a la luz de las restricciones relacionadas con los objetos y las formas como esos objetos interactúan; también de las consecuencias posibles en el ambiente donde se implementaran estos sistemas. Por otra parte, señalan la necesidad de que la representación sea modelada en el máximo nivel de detalle, tanto en su componente de arquitectura como en la estrategia de uso de la aplicación.

La revisión de estas metodologías llevó a plantear la integración los aspectos más relevantes de cada una de las metodologías a objeto de desarrollar el sistema de gestión del conocimiento aplicable a la Unellez. Por tanto, las fases en las que se desarrolló la investigación vienen dadas de la siguiente manera:

  • Definición del Proyecto: Esta fase comprende la determinación de la propuesta desarrollada.
  • Análisis del Contexto: Es la fase donde se desarrolló la conceptualización de los elementos claves de éxito, a través de la caracterización, análisis detallado y evaluación del proceso de investigación en la Unellez; determinación de las herramientas y estrategias a seguir para preceptuar los requerimientos de los usuarios; y la determinación de deficiencias y problemas de la actividad de investigación.
  • Definición de Requerimientos:

    1. Requerimientos de Entradas: Todos los datos necesarios para alimentar la base de datos.
    2. Requerimientos de Almacenamiento: Capacidad del Hardware y software para contener toda la información del conocimiento generado por los proyectos de investigación de la Unellez y otras instituciones.
    3. Requerimientos de Salida: Los reportes generados de acuerdo a la categoría de búsqueda del sistema de gestión del conocimiento, que satisfaga las necesidades de información de los usuarios
      • Diseño Preliminar: En esta fase se establació el modelo de gestión del conocimiento propuesto, el cual busca mejorar el proceso de creación, transferencia y difusión del conocimiento generado a través de las actividades de investigación de la Unellez, con el propósito de brindar una mayor efectividad y comunicación entre investigadores intra y extra universitarios.
      • Diseño Detallado: En esta fase se muestra la construcción del subsistema de datos y el subsistema programado, conteniendo las especificaciones de los formularios de ingresos, búsqueda, resultados, foro de discusión y sugerencias del Modelo.
      • Construcción del Modelo: En esta fase es donde se realiza la programación de los formularios antes señalados, la construcción e indexación de la tabla mediante manejadores de bases de datos (MySQL).
      • Pruebas del Modelo: En esta fase se realizó la prueba de integración de los subsistemas funcionales, que permitan encontrar discrepancias entre el modelo construido y los objetivos, requerimientos, restricciones y atributos de calidad previamente establacidos.

    CAPITULO IV. ANÁLISIS SITUACIONAL Y MODELO PROPUESTO

    En el presente capítulo se desarrolla un modelo de gestión del conocimiento relativo a los procesos de investigación que se genera en la Universidad Nacional Experimental de los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora (UNELLEZ). Para ello, en primer lugar se contextualiza teórica e institucionalmente el modelo con el objeto de precisar su objetivo y requerimientos de solución. En segundo lugar, se realiza un análisis, basado en la herramienta FODA, de la actividad de investigación en la Unellez y la determinación de las prioridades en esta actividad. Luego se realiza una descripción general del modelo de gestión de conocimiento para la actividad de investigación precisando el objetivo, premisas, subsistemas del modelo y requerimientos técnicos. Finalmente, se desarrolla en detalle el modelo de gestión de conocimiento.

    IV.1 Antecedentes de la UNELLEZ

    A partir de los inicios de la década de los 70, Venezuela venía experimentando una extraordinaria expansión en los sub-sistemas de Educación Superior y la explosión demográfica de estudiantes provenientes de educación media produjo la necesidad de idear nuevas instituciones de educación superior; de esta manera, distintas regiones del país ven surgir nuevos colegios universitarios, institutos politécnicos, pedagógicos, tecnológicos e incluso nuevas universidades, capaces de dar acogida a estos nuevos estudiantes. Sin embargo, la región de los Llanos Occidentales permanecía olvidada al respecto; sus jóvenes al egresar del bachillerato debían emigrar hacia otras regiones en busca de capacitación, o estancarse en el nivel educativo que habían alcanzado.

    En el caso de los que emigraban, pocos eran los que regresaban para incorporarse al desarrollo de la región; esto contribuyó a una limitación de la producción agrícola y al mantenimiento de un bajo nivel de la población, reflejada en un altísimo porcentaje de analfabetismo.

    Las características propias de la Región de los Llanos Occidentales y su influencia determinante en la producción Nacional de ciertos renglones agrícolas ( tales como cereales, oleaginosa, algodón, ganado, y otros.), evidenciaban la urgente creación de un centro universitario dedicado preferentemente al sector rural. La idea de una universidad rural primero, o de la universidad agrícola más tarde, se mantiene hasta que finalmente el 23 de Diciembre de 1974, el Ejecutivo Nacional nombra la comisión Organizadora de la Universidad Nacional de los Llanos Occidentales, siguiendo la recomendación que al respecto había formulado el Consejo Nacional de Universidades en su sesión el 14 de junio del mismo año.

    El Gobierno Nacional decidió la creación de esta comisión, al considerar que la región de los Llanos Occidentales ofrecía una serie de posibilidades para proyectos educativos a nivel superior, en función del desarrollo económico y social del país. El 10 de Abril de 1975 la Comisión Organizadora entregó al Ejecutivo por intermedio del Consejo Nacional de Universidades, un informe con las recomendaciones pertinentes sobre la creación de una Universidad Nacional de los Llanos Occidentales, organismo que dio su aprobación unánime y recomendó la creación de la Universidad con fecha de Septiembre de 1975. Se creó por Decreto de fecha 7 de Octubre de 1975 e inició sus labores en Diciembre del mismo año, con el nombramiento de sus autoridades. La primera cohorte de alumnos inició en el Programa de Complementación de Barinas en Abril de 1977.

    La Universidad Nacional Experimental de los Llanos Occidentales "Ezequiel Zamora" (UNELLEZ) fue concebida y organizada como un sistema universitario integrado por cuatro Vice-Rectorados ubicados en toda la región centro occidental del país, representada por los Estados Barinas, Cojedes, Portuguesa y Apure; y cuya orientación y control general de las operaciones se lleva a través de un solo Vice-Rectorado, quién coordina la ejecución de sus políticas, metas y objetivos; con la finalidad de impulsar la formación del recurso humano calificado, tanto a nivel técnico como profesional, e impulsar el campo de investigación científica, para incrementar la producción agropecuaria y desempeñar un buen papel dentro de los sectores económico, político, social y cultural de Venezuela.

    Según Resolución del Consejo Directivo No. CD 2002/110  del 22-02-2002, su misión, visión y objetivos, son los siguientes:

    Misión: Dentro de un sistema institucional, participativo y de autonomía académica, corresponde a la Universidad Nacional Experimental de los Llanos Occidentales "Ezequiel Zamora", crear, adaptar, desarrollar, aplicar y difundir el conocimiento a través de sus actividades de docencia, investigación, extensión, gestión y producción, enfatizando su acción en los Llanos Occidentales.

    Visión: La Unellez es una institución pública de educación superior, democrática, dinámica, en permanente contacto con las corrientes internacionales del pensamiento, flexible y adaptabla al ensayo de nuevas estructuras organizativas y orientaciones metodológicas en el ámbito académico. Está al servicio de la nación venezolana y contribuye a su desarrollo sustentabla, en un ambiente de libertad, justicia, democracia y solidaridad, a través de sus actividades de docencia, investigación, extensión y producción, las cuales son socialmente pertinentes.

    Objetivos:

    • Contribuir a una sociedad libre, justa, solidaria, democrática y con un desarrollo sustentabla.
    • Desarrollar y dirigir programas destinados a la formación integral de profesionales altamente calificados, en función de las necesidades de los Llanos Occidentales y del país.
    • Desarrollar proyectos productivos que se vinculen con la docencia, la investigación y la extensión.
    • Promover, ejecutar y difundir actividades de investigación, dando prioridad a las relacionadas con la problemática regional.
    • Ejecutar actividades y proyectos participativos no curriculares, orientados a la formación permanente, a la organización de la comunidad llanera, y a la conservación y desarrollo de su patrimonio cultural.
    • Participar con los organismos públicos y privados en el diseño y ejecución de planes, programas y proyectos para el desarrollo local, regional y nacional.
    • Estimular la conservación del ambiente y el uso racional de los recursos naturales de los Llanos Occidentales y del país.
    • Asesorar en las áreas de su competencia a los diversos actores sociales en el ámbito local, regional y nacional, en la formulación, ejecución, seguimiento y evaluación de planes, programas y proyectos.
    • Estimular la creación, innovación y difusión de tecnologías propias, adaptadas a las condiciones y posibilidades ecológicas, económicas y sociales del país.
    • Desarrollar mecanismos permanentes de auto evaluación y desarrollo institucional, para adaptar la UNELLEZ a los requerimientos de la región y el país.

    El reglamento de creación de la Universidad Nacional Experimental de los Llanos Occidentales ¨ Ezequiel Zamora ¨ (UNELLEZ) señala que: ...es una institución cuya función rectora está orientada a la educación, la cultura y la ciencia, mediante actividades de Docencia, Investigación y Extensión puestas al servicio de la comunidad y destinada a promover los recursos humanos que en el campo científico, tecnológico y humanístico se requieran para el desarrollo integral de la región y el país.

    Actualmente, se imparten las siguientes carreras en los diferentes vicerrectorados: Vice-Rectorado de Planificación y Desarrollo Social: Sociología del Desarrollo, Economía Agrícola, Educación Integral, T.S.U. Informática, T.S.U. Deporte, Lic. Contaduría, Lic. Administración.

    Vice-Rectorado de Producción Agrícola: Ing. Recursos Naturales, Ing. Agronómica, Ing. Producción Animal.

    Vice-Rectorado de Infraestructura y Procesos Industriales: Ing. AgroIndustrial, Ing. Agrícola, T.S.U. Topografía, T.S.U. Construcción Civil, T.S.U. Granos y Semillas.

    Vice-Rectorado de Planificación y Desarrollo Regional: Lic. Contaduría Pública, Lic. Administración, Lic. Planificación Regional, T.S.U. Pesca Continental.

    IV.2 Contextualización del Modelo.

    En la era del conocimiento, instituciones como las universidades que tienen como misión precisamente la de crear y difundir conocimiento, deberían ver aumentado su protagonismo y su relevancia. Los datos que se analizan para la UNELLEZ, sin embargo, no muestran eso, y por ello constituyen un buen punto de partida para hacer una reflexión acerca del papel que las universidades van a cubrir en el futuro y dónde va a estar el aporte fundamental a la cadena del conocimiento.

    En el caso de la UNELLEZ, es posible que los procesos de creación del conocimiento estén fuertemente estructurados e impulsados por mecanismos motivadores, arraigados principalmente en requerimientos personales de carrera académica; de otro lado, los procesos de difusión son altamente limitados tanto en metas como alcances (escasos eventos mantienen la prosecución de las Jornadas Técnicas de Investigación realizadas en los vice-rectorados).

    En el cuadro siguiente se muestra los resultados de investigación en la UNELLEZ, de acuerdo a la Secretaría Ejecutiva de Investigación y la Coordinación de Postgrado del Vicerrectorado.

     

    Tabla No. 6

    Universidad Nacional Experimental de los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora

    Nº. de Investigaciones por Vicerrectorado y No. de Profesores

    Período 1981-2000

    Vicerrectorado

    No. Investigaciones

    Período

    No. Profesores

    Apure

    99

    1982-2000

    73

    Barinas

    280

    1982-1999

    311

    Cojedes

    60

    1982-1998

    113

    Portuguesa

    173

    1981-2000

    166

    Postgrado Barinas

    120

    2000-2001

    *

    Fuente: Secretaría de Investigación y Coordinación de Postgrado

    * El Nro. de investigaciones es similar al Nro. de graduandos de postgrado.

    Son muchos los artículos, libros y experiencias que se desarrollan y que pueden ser objetos de la gestión del conocimiento en las organizaciones de naturaleza académica, por ello, la intención de este modelo es poner énfasis en la institución universitaria, para compartir experiencias, retos y preocupaciones que la afectan como organización.

    El modelo pretende convertirse, en ultima instancia, en una red para la reflexión acerca de cómo puede afectar la gestión del conocimiento a la forma de entender y por lo tanto de valorar la aportación básica del mundo académico, y de forma más específica, de su faceta investigativa a esta nueva era post-industrial basada en el conocimiento.

    El mundo académico universitario, como el caso de la Unellez, adquiere importancia relativa en las etapas de la cadena del conocimiento consustanciales al mismo: la creación y difusión del conocimiento. Sobre todo el conocimiento que tiene que ver con la problemática de la región donde está enclavada, en la cual la infraestructura de ciencia y tecnología aun es escasa. Pero, como se destacó anteriormente, el esfuerzo de difusión es poco significativo.

    Expresándolo gráficamente como un dato relevante, del total de información que circula en la Web los resultados de investigación de la universidad, son inexistentes. Se entiende que aunque desde una perspectiva tradicional, las etapas de creación y difusión están dominadas por la academia, sus métodos y procesos, y al igual que las organizaciones empresariales estas están diseñadas para la estabilidad y la búsqueda de la máxima eficiencia, lo cual hace que los cambios no sean bien vistos ni mucho menos promovidos hasta que los resultados que se pudieran esperar de ellos no estuvieran contrastados.

    La perspectiva actual es radicalmente distinta, ya que se está en presencia de un cambio de paradigma de tal magnitud, que las organizaciones son conscientes de que necesitan cambiar, el problema hoy, es que no se sabe cómo y por ello la presión para generar nuevos modelos conceptuales es mayor para las universidades que para las empresas.

    La universidad ha sido durante muchos años, la mejor forma de estructurar el conocimiento existente y en fase de creación, así como de transmitirlo a través de la actividad investigativa. Sin embargo, el acceso al conocimiento, la información y a los datos es cada vez más fácil sin necesidad de pasar por la universidad. Por otra parte, la capacidad de mantener la ventaja competitiva va a depender de la habilidad de convertir el conocimiento tácito en explícito sobre la coherencia que debe mediar en el proceso de definición de los objetivos y medios necesarios en su área de conocimiento respectiva.

    Tal como se expreso en el marco teórico, Nonaka y Takeuchi (1995) ponen de manifiesto los diferentes mecanismos de creación y transmisión de conocimiento, así como los procesos de conversión de uno a otro. En las universidades, como la Unellez, los procesos de externalización, internalización, combinación y socialización resultan esenciales y las soluciones tecnológicas para la gestión de estos procesos facilitan la interacción directa e indirecta entre los diferentes usuarios, creadores y difusores del conocimiento dentro y fuera de la Universidad.

    Tradicionalmente, la universidad en su proceso de creación de conocimiento se ha concentrado en los procesos de combinación y dentro del campo de las ciencias sociales, en el de externalización. Por tal motivo, la universidad en su trabajo investigador debe apostar por los dos mecanismos de conversión en los que va a tener ventaja competitiva, ofreciendo así las vías de colaboración a las restantes instituciones.

    Por tanto, el objetivo de un sistema de gestión del conocimiento debe orientarse a la conversión del conocimiento tácito en explicito (del investigador a los investigadores) y del conocimiento explicito en conocimiento tácito (del conocimiento de los investigadores al investigador).

    En la era de la tecnología de la información y telecomunicaciones, la capacidad de la universidad para seguir siendo competitiva como organización va a depender básicamente de la habilidad que tenga para desarrollar su capital intelectual, ya que sólo la universidad que potencie adecuadamente a través de procedimientos organizativos, la capacidad de innovación y consiga crear el foro adecuado de interrelación con empresas, instituciones y personas de su entorno, puede asegurar su futuro y mantener una ventaja competitiva sostenible.

    La gestión del conocimiento es algo sobre lo que la universidad investiga, diseña cursos y acciones formativas, pero hasta el momento no la aplica para gestionar y mejorar su actuación.

    Este contexto no solo impone el objetivo del modelo a desarrollar sino también expone los requerimientos acerca de:

    • ¿Cómo se capta el conocimiento y la información relevante generado individual o colectivamente por los investigadores unellistas?
    • ¿Cómo se validaron tales conocimientos de manera que exista garantía en la calidad de los mismos?
    • ¿Cómo se estructura y almacena información acerca de las investigaciones resultantes de actividades académicas?
    • ¿Cómo se facilita el trabajo en colaboración y la interacción entre los investigadores experimentados y noveles y entre estos y los usuarios finales de ese conocimiento?
    • ¿Qué factores influyen en la eficacia de la actividad investigadora y el fomento de la creatividad?

    IV.3 Situación actual

    Los procesos de creación, transferencia y aplicación de conocimiento en la Universidad Nacional experimental de los Llanos Occidentales ( UNELLEZ ), a través de los proyectos de investigación, extensión y tesis de maestrías y doctorales presentan una estructura definida y procedimientos claros para la solicitud de subvenciones o avales. Sin embargo una evaluación de la situación actual de la actividad académica de investigación en esta Universidad demuestra, a partir de un análisis FODA lo siguiente:

    Tabla Nº 7

    Análisis de las Fortalezas de la Actividad de Investigación

    Unellez 2001

    Para ver la siguiente tabla seleccionar "Descargar" del menú superior

    Fuente: Consulta realizada durante las I Jornadas por la Transformación de la Investigación en la Unellez desarrollada en el Vicerrectorado de Producción Agrícola en Guanare, el día 28 de septiembre de 2.001 con asistencia de investigadores y autoridades de la actividad.

    En las fortalezas destacan los aspectos organizacionales, la filosofía de la Universidad, la formación del personal académico, la motivación, recursos financieros y la direccionalidad de esta actividad académica.

    Con relación a las oportunidades derivadas del entorno universitario, la consulta resultó en los siguientes planteamientos:

    Tabla Nº 8

    Análisis Oportunidades de la Actividad de Investigación en la Unellez

    2001

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    Las oportunidades están relacionadas con la presencia y aparición de financiamiento, demandas institucionales, localización, desarrollo de planes regionales y nacionales en diferentes áreas y vínculos interinstitucionales..

    Las debilidades de la actividad están asociadas de acuerdo a la consulta con:

    Tabla Nº 9

    Análisis Debilidades de la Actividad de Investigación en la Unellez

    2001

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    Las debilidades se basan en la ausencia de políticas de desarrollo, financiamiento, vinculación, reglamentación y actualización tecnológica de la investigación, lo cual conlleva a la obsolescencia del personal docente investigador y del esfuerzo estimulador de la universidad.

    Con relación a las amenazas percibidas por los profesores consultados, estas se presentan en la tabla siguiente:

    Tabla Nº 10

    Análisis Amenazas a la Actividad de Investigación en la Unellez

    2001

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    Con respecto a las amenazas, éstas se orientan hacia la falta de vinculación de los proyectos de investigación de la universidad con otros entes y organismos públicos y privados para obtención de recursos financieros y colaboración entre instituciones.

    Del análisis FODA resulta la definición de acciones prioritarias que deben orientar y dirigir los procesos de gestión de la actividad de investigación en la Unellez. En la tabla que se presenta a continuación se exponen esas prioridades a juicio de los participantes en la consulta.

     

    Tabla Nº 11

    Análisis Prioridades de la Actividad de Investigación en la Unellez

    2001

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    Fuente: Consulta realizada durante las I Jornadas por la Transformación de la Investigación en la Unellez desarrollada en el Vicerrectorado de Producción Agrícola en Guanare, el día 28 de septiembre de 2.001 con asistencia de investigadores y autoridades de la actividad.

    La anterior situación más las expectativas de los investigadores plantea como necesidades de la Universidad el acceso a los datos y aplicaciones desde cualquier lugar y momento, a través de herramientas para la transferencia de los datos, que permitan la publicación de información relacionada con las actividades derivadas de los procesos de investigación de la universidad, y por tanto genere y refleje el valor agregado.

    En tal sentido, el modelo de gestión de conocimiento desarrollado resuelve algunas de las prioridades señaladas entre ellas: el fortalecimiento de los servicios para el apoyo a la investigación, la promoción y consolidación de grupos de investigación interdisciplinarios, intra disciplinarios e interinstitucionales en los contextos: regional, nacional e internacional, la formación y capacitación del personal para la investigación y el fortalecimiento de la interacción investigación-docencia-extensión para consolidar la pertinencia y compromiso social de la UNELLEZ.

    Al aportar solución a estas prioridades, el modelo resuelve gran parte de las deficiencias expresadas por los investigadores.

    IV.4 El Modelo Propuesto

    La propuesta se concretó en el estudio de la dinámica del conocimiento en la Universidad en torno a los procesos de investigación y transferencia de sus resultados para el desarrollo del modelo, que una vez puesto en práctica, permite incrementar la eficacia del esfuerzo de la Investigación universitaria y el aprovechamiento de los recursos de información en los procesos de difusión e innovación que tienen lugar en su entorno socio-económico.

    La tecnología de información y comunicaciones, en el modelo, se utiliza como soporte para el intercambio de conocimiento implícito, para el trabajo en equipo, identificado como principal vehículo para el aprendizaje, y por tanto, actuará como soporte para el objetivo de benchmarking interno.

    Como se deriva del contexto donde operará el modelo se plantea como objetivo del mismo, mejorar la dinámica de los procesos de creación y difusión del conocimiento mediante actividades de investigación que permitan la conversión del conocimiento tácito en explicito (del investigador a los investigadores), y del conocimiento explicito en conocimiento tácito (del conocimiento de los investigadores al investigador), incrementando con esto, la eficiencia del esfuerzo de investigación y el aprovechamiento colectivo de sus resultados en los procesos de búsqueda, innovación y soluciones que tienen lugar en su entorno regional y nacional. Este objetivo se alcanza con el desarrollo e implantación de un modelo de gestión de conocimiento.

    Definido el objetivo, las premisas para el desarrollo de ese modelo de gestión del conocimiento en la UNELLEZ, en atención a las necesidades señaladas son las siguientes:

    • Ser sensible al contexto universitario donde operará, vale decir capaz de entender el contexto del requerimiento y las asociaciones pertinentes al conocimiento inicialmente solicitado.
    • Ser sensible al usuario, es decir capacidad de organizar el conocimiento en la forma que sea de mayor utilidad al usuario que realiza búsquedas especificas.
    • Ser flexible, referida a la capacidad de manejar el conocimiento de cualquier forma: simple, temática, estructuras de conocimiento u otras forma de consulta.
    • Heurístico, asociado a su capacidad de aprender de sus usuarios y el conocimiento que posee a medida que lo utilice.
    • Permitir las sugerencias de los usuarios para promover mejoras continuas en el modelo

    Esto implica que el modelo de gestión de conocimiento para investigación en la Unellez comprende los siguientes subsistemas:

      1. Conformación de la Base de Datos. Este incluye la organización, estructuración y consolidación de los datos e información referida a proyectos de investigación y tesis de maestrías y doctorados desarrollados en la Unellez. En una segunda fase se ampliará a los datos e información del conjunto de instituciones de educación superior de la región de los Llanos.
      2. Alimentación y mantenimiento de la Base de Datos. Como la generación de resultados de investigación es un proceso continuo, la base de datos se actualizará constantemente, bien sea mediante procesos administrativos desarrollados por las coordinaciones de investigación o por la Secretaría Ejecutiva de Investigación o por iniciativa de los propios investigadores. Este subsistema, con soporte de seguridad, se fundamenta en formularios PHP de ingreso en la Web.
      3. Motor de búsqueda temática. Consistente en formularios Html y PHP que realizan las consultas a la base de datos a través de palabras claves. Con mecanismos de búsqueda simple y avanzada de revisión de documentos en cualquier formato. Igualmente, genera una o varias páginas de reportes con los resultados de la información solicitada (puede exponer autor, fecha, temática, entre otros)
      4. Red de investigadores. Este subsistema proveerá la posibilidad de enlace vía correo electrónico o foro de discusión entre investigadores de áreas temáticas. Esto resultará en el fortalecimiento de una red de creadores y difusores de conocimiento.
      5. Los requerimientos técnicos para el desarrollo e implantación del modelo de gestión de conocimiento son:

        • Programas informáticos: editores de html, asp y PHP, manejadores de base de datos (MySQL), FrontPage, Windows (98, Millenium, XP) o Linux, Servidor Apache, Phpmyadmin, PHPNUKE.
        • Acceso a Internet
        • Administrador del modelo
        • Tarjeta gráfica para despliegue de pantallas
        • Internet Explorer o cualquier navegador
        • Pentium 500 Mhz o superior

        Como lo único que viaja por la red son las pantallas, ya que los datos estarán en el servidor de la Universidad, de manera que el usuario solo utiliza su procesador local.

        IV.5 El Sistema de Gestión del Conocimiento (SGC) como Modelo

        Los avances en la tecnología de información (TI) demuestran que actualmente, se está en una nueva época de cambios producida por la explosión de las tecnologías de información y de las telecomunicaciones, que tienen de forma creciente una importancia capital en la configuración de la sociedad de nuestro tiempo, hasta el punto que se ha popularizado la expresión sociedad del conocimiento; sin embargo, estas tecnologías no son más que un medio de transmitir contenidos y gestionar eficazmente datos, información y conocimiento, asimismo, el conocimiento se convierte en el factor fundamental de creación de riqueza o generación de valor en la sociedad de nuestro tiempo. En este sentido, el conocimiento se constituye como la principal fuente de creación de ventajas competitivas de la organización. Debido a que los avances en la tecnología de información han cambiado la manera de gestionar la información en las organizaciones, han permitido la implantación de herramientas poderosas para el mejoramiento de procesos, manejo de conocimientos y colaboración entre equipos.

        De esta manera, el modelo de gerencia del conocimiento y administración de los datos para la transferencia y difusión del conocimiento derivado de la actividad investigativa en la UNELLEZ, provee los beneficios de las tecnologías y metodologías actuales enfocándose hacia infraestructuras compartidas, de aplicaciones disponibles a solicitud del usuario, como una herramienta productiva para alcanzar mayores niveles de eficiencia en el área de investigación de la universidad, así como el desarrollo de ventajas competitivas.

        Por otra parte, tener acceso a datos y aplicaciones a solicitud del usuario, así como de otras necesidades especiales tales como: ambientes de proyectos colaborativos altamente seguros, que ofrezcan a la universidad, a sus equipos de trabajo, a sus miembros y a la comunidad nacional e internacional, un solo punto de acceso para coleccionar, analizar y manejar datos de proyectos de investigación de múltiples fuentes; desde servicios de organización hasta una amplia clasificación e integración de datos a lo largo del ciclo de vida del proceso de investigación universitaria, permite a profesionales e investigadores de cualquier área, el tener acceso a datos por medio de esta herramienta analítica de manejo de conocimientos más sofisticados disponibles hoy día y colaborar con miembros del equipo de trabajo establacidos en cualquier parte del mundo, sin mayores preocupaciones derivadas de información no documentada o ausencia de expertos.

        La gestión del conocimiento requiere la implantación y uso de tecnologías de la información y de las comunicaciones tales como: trabajo en grupo (groupware), flujo de trabajo (workflow), búsqueda inteligente, portales corporativos,
        almacenes de datos(datawarehouse), minería de datos (datamining), correo electrónico así como otras herramientas de la Web.

        Desde una simple interfase web, el usuario puede tener acceso, tanto interno como externo a la aplicación y a los datos hospedados, además de que los datos que residen en repositorios externos se pueden incluir al ambiente de trabajo, aplicando políticas y restricciones de seguridad para garantizar la integridad de los datos.

        El modelo es una iniciativa encaminada al estudio de la creación de conocimiento en el entorno universitario, como una propuesta concreta de su gestión en el ámbito de la investigación y desarrollo. Es un sistema práctico que muestra la oferta tecnológica y científica de conocimiento, a la vez que permite recibir las demandas del entorno productivo.

        IV.5.1 Diseño del Modelo

        El diseño tiene como objeto definir recursos, productos, procesos y ciclos de trabajo que permitirán el funcionamiento del mismo.

        Entradas: Se creó un banco formal para la captura de conocimiento y se establació un proceso que permite registrar cada entrada y un proceso que permite consultar esa base de conocimientos; por tanto, la actividad de compartir el conocimiento podría medirse por la frecuencia de entradas y búsquedas al sistema de gestión del conocimiento (SGC).

        Las entradas del modelo, es la información correspondiente a los proyectos de investigación y tesis de maestrías / doctorados de la universidad, así como la inclusión de proyectos de investigación de otras instituciones de educación superior de la región los llanos.

        Procesos: Los procesos son la conformación de la base de datos (DB), el desarrollo del formulario de carga y mantenimiento de la DB, el desarrollo de formulario de búsqueda temática sobre la DB y el subsistema de reporte producto de la búsqueda.

        Salidas: El modelo hace énfasis no solo en suministrar conocimiento, sino en ser un participante activo en el proceso de compartirlo como un usuario del mismo. En este enfoque, se reconoce que se vuelve a proponer el conocimiento existente para promover nuevas ideas, procesos y/o productos e incentiva a los individuos a compartir lo que saben.

        El modelo arroja como salida, reportes de búsquedas temáticas y contactos entre investigadores internos y externos, el perfil de capacidades en investigadores y la constitución y desarrollo de una red de gestión del conocimiento.

        Los ciclos de entrada / salida: Se centran en el valor del conocimiento y su uso para crear interacción y colaboración, reconociendo el proceso de compartir conocimiento como un ciclo completo. Los usuarios no se reconocen simplemente por contribuir al conocimiento en el modelo (SGC), sino por aportar conocimientos que posteriormente van a usar otras personas, lo que quiere decir, que el usuario del conocimiento no solo es proveedor de conocimiento, sino que se convierte en un usuario innovador del mismo, lo que conduce a la generación de conocimientos nuevos. Estas interacciones se realizan a través de la red de usuarios, el correo electrónico, y los foros de discusión, lo cual se traduce en una estructura en tiempo real que refleja las redes de comunidades de práctica innovadora que identifican la manera como se comparte el conocimiento. Todo lo anterior, ayuda a crear nexos de confianza, desafía la creencia individual de considerar el conocimiento como una forma de poder y estimula a la comunidad para que comparta y cree puntos de referencia con el fin de compartir el conocimiento. Para visualizar el modelo, se describen los procesos del mismo:

        IV.5.2 Conformación de la Base de Datos: (NUKE) Se recopiló toda la información de los proyectos de investigación, contenidas en una base de datos de la secretaría y coordinaciones de investigación de los cuatro vice-rectorados de la universidad, compactándola con la base de datos histórica del personal docente, así como la información referida a los trabajos de investigación de tesis de maestrías y doctorados contenidas en las coordinaciones de postgrado. También se recopiló la información de la base de datos de los proyectos de investigación de instituciones universitarias integrantes de la red de educación superior los llanos (RESLLA)

        Se integró toda la información recopilada y se construyó una base de datos Mysql donde se almacenó, para la posterior búsqueda.

        Figura No 6 . Pantalla de la Base de Datos Mysql - NUKE

        Se creó una consulta SQL para obtener la tabla (ProyectosInvestigacion) que contiene los registros con los siguientes campos:

        ApellidosyNombres: Contiene la información de los apellidos y nombres del profesor

        Profesión: Contiene la información de la profesión del investigador / profesor.

        Ciudad: Contiene la información de la ciudad de donde proviene el investigador / profesor.

        Pais: Contiene la información del país de donde proviene el investigador / profesor.

        Universidad: Contiene el nombre de la universidad de donde proviene el investigador / profesor.

        DescripcionCategoría: Contiene la información de la categoría del profesor en la universidad ( Instructor, Asociado, Agregado, Titular...)

        DescripcionDedicación: Contiene la información de la dedicación del profesor en la universidad ( Exclusiva, Tiempo Completo, Convencional, Medio Tiempo...)

        DescripcionCondición: Contiene la información de la condición del profesor en la universidad ( Ordinario, Jubilado, Año Sabático, Contratado...)

        Programa: Contiene el nombre del programa académico-administrativo al cual pertenece el profesor en al estructura organizativa de la universidad

        NombreVicerrectorado: Contiene la información de los Vice-rectorados de la UNELLEZ (Planificación y Desarrollo Social – Barinas-Barinas, Producción Agrícola – Guanare-Portuguesa, Infraestructura y Procesos Industriales – San Carlos-Cojedes, Planificación y Desarrollo Regional – San Fernando de Apure-Apure)

        CorreoElectronico: Contiene la información del correo electrónico del profesor / investigador

        CodigoProyecto: Contiene la información del código del proyecto de investigación asignado por el Consejo Directivo / Secretaría de Investigación

        TítuloProyecto: Contiene la información del título del proyecto de investigación

        InvestigadorColaborador: Contiene la información del investigador(es) colaboradores en el proyecto de investigación

        AñoProyecto: Contiene la información del año en que fue realizado el proyecto de investigación

        ResumenProyecto: Contiene la información del abstract o resumen del proyecto de investigación

        PalabraClave: Contiene las palabras claves por proyecto, la cual sirve para el proceso de búsqueda en la base de datos

        Login: Contiene el nombre de usuario registrado en la base conocimientos para ingresar proyectos de investigación

        Password: Contiene la clave de acceso para ingresar proyectos de investigación

        Figura No 7 . Pantalla que muestra la tabla ProyectosInvestigación de la Base de Datos Nuke

        IV.5.3 Formulario de Carga y Mantenimiento de la DB: Para realizar los procesos de alimentación de la base de datos, fue necesario desarrollar un formulario para la suscripción de los investigadores al sistema de gestión de conocimiento de la UNELLEZ, a través del cual se solicita un Nombre de Usuario (login) y una Contraseña (password) para garantizar la integridad de los datos y aplicaciones.

        Esto permitirá que investigadores de la Unellez, así como investigadores de otras instituciones (intra – extra universitarios) puedan ingresar sus proyectos de investigaciones a la base de conocimientos, para de esta manera, compartir y difundir el conocimiento generado de la actividad investigativa y permitir apoyar los procesos de innovación científica y tecnológica en las diferentes áreas productivas de la región, el país y el mundo.

        Figura No 8. Pantalla de Suscripción al Sistema de Gestión de Conocimiento

        A través de esta pantalla, puede registrarse automáticamente como usuario del Sistema de Gestión del Conocimiento de la UNELLEZ, rellenando y enviando este formulario. Sólo se permiten los usuarios registrados. Se debe elegir un nombre de usuario (como su apellido) y asegurarse de que no contiene espacios. Se debe crear también una contraseña privada. Juntos formarán la "clave" para el sistema de ahora en adelante. Esta información se guardará en una base de datos de registro a la que sólo podrá tener acceso el administrador del Web, no los usuarios normales.

        Una de las ventajas principales de tener un Web protegido como el  sistema de Gestión del Conocimiento de la UNELLEZ, es que los usuarios autorizados no tienen que seguir escribiendo su nombre en los campos de formulario, como tendría que hacer al enviar un artículo a un grupo de discusión, porque el servidor Web ya conoce su identidad. De forma similar, otros usuarios pueden estar seguros de que realmente fue un usuario quien envió y expuso los artículos que se le atribuyen y nadie asumió su personalidad al publicar.

        Después de registrarse correctamente, el explorador de Web pedirá que se escriba el nombre de usuario y su contraseña la primera vez que se intente tener acceso al sistema de Gestión del Conocimiento de la UNELLEZ. El explorador recordará esta información mientras siga en ejecución, de forma que tenga acceso a cualquier documento sin que se le vuelva a preguntar al usuario

        Una vez que el investigador está registrado en la base de datos, puede ingresar sus datos personales y datos de investigaciones realizadas; para lo cual se diseñó y desarrolló el formulario html, que permite introducir la información correspondiente a proyectos de investigación, a través de una página ingreso.asp, que es la encargada de capturar los datos que llegan desde el formulario de carga.

        Figura No 9. Pantalla de Confirmación a la Suscripción del Sistema de Gestión de Conocimiento

        Figura No 10. Pantalla del Formulario de Ingresos de los Investigadores

        Registro de los datos del investigador. Existen campos predeterminados, que pueden variar de acuerdo a la universidad o institución académica.

        Figura No 11. Pantalla del Formulario de Ingresos de los Proyectos de Investigación

        Registro de los datos correspondientes a los proyectos de investigación, las categorías varían de acuerdo a la Universidad o institución.

        IV.5.4 Desarrollo del Formulario de Búsqueda temática: Se diseño y desarrolló el formulario html que permite realizar la búsqueda de proyectos de investigación, a través de palabras claves en una página buscar.asp.

        Figura No 12. Pantalla del Formulario de Búsqueda de los Proyectos de Investigación

        Una vez cargados los datos a la base de datos, se puede comenzar a buscar mediante la información suministrada, para lo cual el formulario de búsqueda pedirá que se ingrese la palabra clave y luego pasará a una página asp, utilizando un script, que permite realizar el sistema de búsqueda a través de varias palabras claves y algunos ordenadores para relacionarlas, como el operador + o el operador espacio, que quieren decir que han de relacionarse las distintas palabras claves con la función lógica AND y OR respectivamente. En este script, se utilizan funciones para extraer cada uno de los campos del criterio de búsqueda introducido y los va relacionando según los operadores que se han utilizado; todo en una sentencia SQL.

        IV.5.5 Subsistema de Reporte de Búsqueda y Red de Investigadores: Se diseño una página asp que muestra el resultado de la búsqueda en una tabla y se desarrolló el formulario para el foro de discusión y buzón de sugerencias a través del correo electrónico.

        Figura No 13. Pantalla del Foro de Discusión de los Investigadores. Contenido

        Se muestra el contenido del foro de discusión, donde los investigadores podrán compartir el conocimiento generado a través de los distintos temas incluidos en las categorías de los proyectos de investigación.

        Figura No 14. Pantalla del Foro de Discusión de los Investigadores. Buscar

        A través de esta pantalla puede buscar los artículos incluidos en el foro de discusión, por palabras claves.

        Figura No 15. Pantalla del Foro de Discusión de los Investigadores. Publicar

        Mediante esta pantalla, el usuario puede publicar todos los artículos que desee por categorías. Luego de publicar el artículo, le devuelve el siguiente mensaje de confirmación:

        Su artículo, titulado(Asunto), se ha enviado al grupo de discusión Foro de Discusión - Gestión del Conocimiento. Si vuelve a la página de contenido y la actualiza debería aparecer su nuevo artículo en la lista.

        Figura No 16. Pantalla del Buzón de Sugerencias de los Investigadores

        Mediante esta pantalla el investigador puede enviar comentarios sobre como mejorar el modelo.

        IV.5.6 Beneficios del Modelo

        1. Está basado en Web
        2. Facilita la comunicación asíncrona
        3. Su acceso a los datos es rápido y fácil de utilizar
        4. Permite buscar o navegar para localizar contenidos internos o externos
        5. Permite almacenar y clasificar contenidos de acuerdo a las necesidades de la organización de forma integrada y compartir el conocimiento.
        6. Acceso a las aplicaciones a través de la web de la universidad

        En cuanto a infraestructura de tecnología de información, permite:

        1. Optimización de los recursos de hardware
        2. Optimización de los centros de cómputo, multicliente.
        3. Reducción de los costos
        4. Creación de economías de escala
        5. Acceso a la aplicación desde una única estación o PC liviano
        6. Acceso a la aplicación en cualquier momento a través del portal (www)
        7. La infraestructura hospedada provee almacenamiento temporal.
        8. La infraestructura escalable, mejora el manejo de demanda de CPU y utilización de equipos costosos de alto rendimiento.

        En cuanto a integración virtual, permite:

        1. Desarrollo de equipos de trabajo virtual
        2. Incorporación de la aplicación al portal de la UNELLEZ
        3. Aplicación interna hospedada
        4. Servicio de preparación de los datos
        5. Repositorio de datos (proyectos de investigación)
        6. Permite la colaboración y cooperación en tiempo real
        7. Permite la rápida implantación de nuevas versiones o patches
        8. Es intra e inter académico.
        9. Permite compartir un único set de aplicaciones y datos.
        10. Permite el acceso a los datos y aplicación donde exista conexión a Internet
        11. Fácil incorporación de nuevos usuarios
        12. Amplía el tiempo de vida útil
        13. Facilita la implantación de sistemas de redundancia, procesos de respaldo y recuperación en caso de desastre
        14. Menos problemas para el acceso a la información
        15. Impacto positivo en el desarrollo de los procesos de la universidad, basados en la investigación
        16. Proporciona ventajas competitivas
        17. Reducción del tiempo de respuesta al usuario, en cuanto a búsqueda de información derivada de los procesos de investigación de la universidad
        18. Capacidad de reacción a los cambios tecnológicos
        19. Calidad, eficiencia, creatividad en el ámbito de la investigación y desarrollo
        20. Expansión de la Universidad en cuanto a producción de investigación y desarrollo
        21. Muestra la capacidad de innovación universitaria
        22. Reemplaza la transferencia de conocimiento asincrónica con transferencia de conocimiento sincrónica
        23. Incorpora mecanismos de retroalimentación
        24. Hace uso de herramientas que combinan la velocidad y eficiencia de la tecnología manejando grandes volúmenes de conocimiento, su clasificación y búsqueda.
        25. Seguridad de los datos, integridad en pequeños y grandes volúmenes de información, optimización de consultas y confiabilidad.

        CONCLUSIONES

        Luego de haber realizado la captura, inventario y transferencia de conocimiento, derivado de la actividad de investigación en la universidad, se puede anunciar que verdaderamente se ha desarrollado un sistema de gestión del conocimiento y que en el proceso, la Unellez pone una piedra angular significativa para crear una organización con conocimiento, a la vez que brinda a los usuarios, la capacidad de ampliar su entendimiento a través del tiempo, a medida que descubren nueva información acerca de la actividad de investigación no solo de la organización, sino de otras del entorno educativo y científico.

        Por otra parte, el modelo desempeña un rol sumamente importante en el manejo del conocimiento explícito, mientras que el conocimiento tácito básicamente facilita la transferencia de investigador a investigadores, siendo la solución clave para la captura, organización, difusión y participación automatizada del conocimiento explícito, la cual será utilizada ampliamente a través del mundo de la Internet del desarrollo de una Intranet universitaria.

        El modelo se convierte entonces, en posibilitador del conocimiento tácito al facilitar la interacción entre investigadores a través de contactos vía correo electrónico entre profesores o investigadores de diferentes Vicerectorados y foros de discusión en función de su naturaleza y formación académica.

        El modelo facilita el desarrollo de las cuatro funciones de la gerencia del conocimiento: intermediación, exteriorización, interiorización y cognición, representando un entorno completamente nuevo y diferente en dónde se plantea la estructuración y control de algo que se caracteriza por no tener fronteras (el conocimiento).

        A su vez, obliga a la organización a buscar redes y protocolos informales, así como miles de enfoques para compartir experiencias y know-how, lo mismo que todos los elementos culturales, tecnológicos y personales que sirven de estímulo a la creatividad e innovación, en respuesta a los cambios tecnológicos actuales.

        El modelo permite dar respuestas a las siguientes interrogantes: ¿Cómo permanecemos conectados?, ¿Cómo compartimos el conocimiento?, ¿Cómo funcionamos en cualquier momento y lugar, sin importar en qué?, a través de la búsqueda sencilla en la Web, que involucra la afluencia y coordinación de fuentes de datos, procesos, personas y corrientes de información de rápido acceso (la base de conocimientos).

        El mundo ideal basado en el conocimiento está a gran distancia de la actual cultura de acumulación de conocimientos, por eso nace la interrogante ¿ qué persona estaría dispuesta a entregar con gusto lo que sabe, es decir su más valiosa propiedad?. Esa transición solo es posible a través de la gestión de los recursos basados en el conocimiento, en función de la calidad con que se gerencia las conexiones entre personas, procesos y tecnologías, funciones en las cuales se basa el modelo de gestión del conocimiento para la Unellez, el cual se relaciona con el rol primario de compartir conocimiento a través de toda la universidad y su entorno en el área de investigación, de forma que cada investigador(es) entienda el conocimiento con suficiente profundidad, dentro de un contexto apropiado para aplicarlo en la toma de decisiones y en la innovación.

        Con relación a las metas específicas del trabajo, se concluye:

        • El modelo de gestión del conocimiento aplicable al área de investigación de la Unellez permitirá ampliar las capacidades de aprendizaje colectivo, haciendo el conocimiento explícito. Esto se fundamenta en que al enfatizar en la difusión del conocimiento generado en procesos de investigación se hará disponible para un número más amplio de usuarios investigadores del conocimiento creado en forma individual.
        • Existen factores limitativos al incremento de las capacidades colectivas en el área de investigación en la Unellez, como se desprende del análisis FODA, entre las que destacan: a) fallas en la red de recursos informáticos y telemáticos de la Unellez (disponibilidad de equipos y acceso a Internet, inexistencia de una Intranet, ausencia de una política de tecnología de información y comunicaciones, entre otras), b) fallas en la red de recursos humanos y procesos productivos (dominio de la producción de investigación individual sobre la investigación en equipos, aumento del conocimiento tácito, escasez de recursos financieros para investigación), c) fallas en la red de recursos de información y sus ciclos (fallas en los registros y organización de la información sobre investigación y en el flujo entre las diversas unidades de dirección y supervisión de ésta actividad).

         

        RECOMENDACIONES

        La implantación del modelo de gestión de conocimiento producido en la Unellez a partir de actividades de investigación es posible por cuanto se cuenta con la tecnología, la organización y recursos humanos. Sin embargo, para implantar una solución o Sistema de Gestión del Conocimiento (SGC) en la Unellez, es necesario que se desarrollen algunos componentes de suma importancia:

        1. Se debe crear una cultura para compartir el conocimiento; porque las funciones del SGC, no tiene ninguna utilidad si no hay voluntad de los investigadores, y para que tenga valor la base de conocimiento, la tiene que usar toda la universidad.
        2. Construir una comunidad académica de conocimiento; porque si ésta no existe, cualquier intento de propagar el conocimiento es vano. Se debe crear una comunidad de investigadores dentro de la universidad, que permita ayudar a otros investigadores a encontrar las razones del interés personal que justifique compartir sus conocimientos, con sentido o necesidades de cooperar y centrarse en una meta común.
        3. Crear las bases para el desarrollo de una red de interacción entre el personal académico de toda la universidad que al mismo tiempo facilite la integración de los contactos o relaciones del personal académico de la universidad con otros investigadores nacionales o internacionales. El impulso inicial de esta red y la percepción de las ventajas derivadas de su implantación autopropulsarán su crecimiento y consolidación.
        4. Integrar de manera definitiva los diferentes vicerrectorados con acceso a los servicios que ofrece la Internet y comenzar el desarrollo de una Intranet universitaria donde residan los servicios del sistema de gestión de conocimiento.
        5. Ampliar las posibilidades del sistema de gestión del conocimiento incorporando otros productos académicos de la docencia (materiales de apoyo, diseños curriculares, entre otros) y de la extensión (resultados de actividades de extensión, materiales de apoyo de los cursos ofrecidos, etc)

        La importancia de estos aspectos, es que educar sobre el valor de contribuir, cooperar y compartir, es un medio adecuado para el logro de metas comunes y para el investigador mismo. Es imprescindible usar el conocimiento, transferirlo y adquirir otro nuevo ya que el conocimiento individual disminuye en el tiempo y el valor de lo que cualquier persona sabe, se reduce día a día. Eso es precisamente, lo que resulta vital para la supervivencia académica en un mundo, una economía y una sociedad basada en el conocimiento.

         

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        Datos del Autor:

        Nombres y Apellidos: Ruth del Valle Garrido Castillo

        Edad: 31 Años

        Profesión: Ingeniero de Sistemas egresada de la Universidad Bicentenaria de Aragua, Turmero, Estado Aragua, Venezuela.

        Magíster Scientiarum en Administración Mención Gerencia General – Universidad Nacional Experimental de los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora- UNELLEZ, Barinas, Estado Barinas, Venezuela.

        Cursando Estudios de Doctorado en Gerencia.

        e-mail: y ruthgarridoc[arroba]hotmail.com

        Fecha de realización de la Tesis: Noviembre 2002.

        Tìtulo: Diseño de un modelo de gestión del conocimiento para la unellez que promueva el desarrollo de ventajas competitivas en el área de investigación

        Categoría: Administración y Finanzas o una categoría de Gerencia

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