Trabajo presentado como requisito para optar al
Título de Licenciada en Administración, Mención Informática Gerencial
- Resumen
- El
problema - Marco
teórico - Marco
metodológico - Análisis e
interpretación de resultados - Propuesta
- Recomendaciones
- Bibliografía
- Anexos
El propósito de la investigación fue proponer un modelo de
cluster industrial virtual como estrategia para mejorar la
posición competitiva de las PYMIS, teniendo como caso de
estudio la pequeña y mediana industria
metalmecánica que opera en el Municipio San
Cristóbal del Estado Táchira, la cual constituye
una población de 13 empresas las
cuales se tomaron en su totalidad. En función
de los fines de la investigación, la misma tuvo un nivel
metodológico de proyecto
factible con diseño de campo, ya que pretendió
indagar sobre los factores clave que afectan la competitividad
de este sector industrial donde se aplicó el instrumento
para recabar la información al respecto. Los resultados
obtenidos evidencian la necesidad de promover estrategias de
cooperación entre las empresas, para así
fortalecer su estructura
competitiva. De acuerdo con esto se propone el modelo de
cluster industrial constituido por industrias
metalmecánica estudiadas.
La pequeña y mediana empresa
industrial (PYMI) representa una factor decisivo para el crecimiento
económico de una determinada nación,
así mismo, la industria metalmecánica se constituye
en el sector de apoyo para el funcionamiento de los demás
sectores industriales, ya que provee las herramientas,
equipos y piezas utilizadas en el los diferentes niveles de la
cadena productiva de las industrias.
Usualmente, la PYMI se caracteriza por poseer una
estructura flexible a las condiciones cambiantes, lo cual se
constituye en una fortaleza y a la vez en una debilidad para las
mismas, la fortaleza radica en que les permite actualizarse
constante, por otra parte, la debilidad se presenta al momento de
competir con las grades empresas que cuentan con la capacidad de
abarcar mercados
más amplios. Por esta razón, se hace necesario que
las PYMI adopten estrategias adecuadas que les permitan competir
al mismo nivel de las grandes industrias, es decir, estrategias
que les permita tener la estructura de una gran empresa, pero sin
perder su flexibilidad.
Por consiguiente, la creación de agrupamientos
industriales se presenta como una medida eficaz para fortalecer
la estructura de comercialización de las pequeñas y
medianas industrias, permitiéndoles trabajar en forma
conjunta para abarcar mercados extranjeros que de forma
individual les seria imposible. La exportación se ha convertido en un factor
clave en una economía globalizada
donde la competencia se da
a escala mundial y
la premisa la constituye la capacidad competitiva.
En este orden de ideas se elaboró el presente
Trabajo de
Grado teniendo como objetivo
fundamental PROPONER LA CREACIÓN DE UN CLUSTER
INDUSTRIAL VIRTUAL COMO ESTRATEGIA PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD
DE LAS PYMIS, presentando como caso de estudio la
pequeña y mediana industria metalmecánica que opera
en el Municipio San Cristóbal, con el fin de fomentar la
cultura de
cooperación entre el empresariado local.
Tomando como base lo anterior, el presente trabajo se
encuentra estructurado de la siguiente manera:
CAPITULO I: Planteamiento del problema,
Formulación del problema, Objetivo general, Objetivos
específicos, Justificación, Alcance y
limitaciones.
CAPITULO II: Antecedentes de la
investigación, Bases teóricas, en las que se tratan
aspectos relacionados a los agrupamientos industriales, se
propone la metodología para su creación y
funcionamiento, así como la tecnología necesaria
para apoyar cada una de sus etapas. Marco normativo y la
Definición de términos.
CAPITULO III: Nivel de la investigación,
Diseño de la Investigación, Población y
Muestra,
Técnicas e instrumentos de recolección
de datos, Técnicas de procesamiento y análisis de datos, Validez
del instrumento.
CAPITULO IV: Análisis e interpretación de resultados.
CAPITULO V: Propuesta.
Planteamiento del Problema
Las pequeñas y medianas industrias se encuentran
ante un nuevo escenario en el que la liberación comercial,
la desregulación de la actividad económica, la
revolución
tecnológica en los procesos
productivos, entre otros, han provocado gradualmente un clima más
competitivo.
Por lo tanto, muchas empresas se han visto en la
necesidad de cambiar las formas tradicionales de organización de la producción, para poder
sobrevivir. El gran reto que hoy se presenta para las
pequeñas y medianas empresas industriales, es lograr
aprovechar los beneficios de la nueva revolución que vive
el mundo, la globalización económica.
La globalización, desde el punto de vista
económico, es un proceso que se
caracteriza por el progreso tecnológico, la apertura de
mercado, la
creciente interdependencia entre los países y la integración de las economías de todo
el mundo a través del comercio,
trayendo como consecuencia la formación de grandes
bloques
económicos, en los que la premisa fundamental para
sobrevivir es el nivel de competitividad de los países, de
sus economías, y por ende de sus empresas.
En el ámbito de las empresas industriales,
la
globalización ha provocado la creación de
grandes corporaciones, haciendo que las pequeñas y
medianas industrias locales, se vean en la necesidad de
establecer estrategias competitivas para lograr mantener sus
cuotas de mercado ante la incursión de estas grandes
empresas de alcance global. (Hitt, 1999) define la
economía globalizada como "Aquella en la que los bienes,
servicios,
personas, habilidades e ideas se mueven con libertad a
través de la frontera
geográfica."
Junto con la globalización económica, el
rápido cambio
tecnológico es otro factor que influye sobre el
desenvolvimiento de las industrias, las cuales deben desarrollar
mecanismos que les permitan ser proactivas para adelantarse a los
cambios y adaptarse a ellos adecuadamente. El entendimiento y
adaptación a la nueva dinámica competitiva requiere de una
evaluación sistemática, profunda y
continua del entorno y, sobre todo, transformar estos resultados
en productos y
servicios que con calidad y que
ofrezcan un valor agregado
a los consumidores.
Ante esta situación la pequeña y mediana
industria venezolana, y en particular la metalmecánica, no
se ha preparado adecuadamente para asumir este nuevo escenario
económico, provocando el cierre de numerosas empresas;
según cifras del Instituto Nacional de Estadística entre los años 1989 y
1995 el número de pequeñas y medianas industrias se
redujo de 9.977 a 8.055, estimándose una reducción
del 20%. Igualmente FEDEINDUSTRIA, organización que agrupa
en Venezuela a la
pequeña y mediana industria, indica que 2.400 empresas
cerraron o redujeron su capacidad de producción durante el
año 1998, lo cual produjo la desaparición de 350
mil puestos de trabajo. Para el 2001 la reducción de este
tipo de empresas se estima que fue de, aproximadamente, el
13%.
Algunos de los factores que inciden en la falta de
competitividad de este sector son la escasa planificación de estrategias de
competitividad, la baja calificación de la mano de obra,
falta de información oportuna sobre las necesidades reales
del mercado, así como la poca disposición para la
cooperación interempresarial. Por consiguiente nace la
necesidad, por parte de las empresas industriales, de formular
diversas estrategias para lograr ser más competitivas y
productivas, y de esta manera llegar a nuevos
mercados.
Por esta razón, es creciente la importancia de la
formación de Agrupamientos Industriales o Clusters
Industriales, estrategia adoptada en la mayoría de
países desarrollados, a diferencia de los países en
vías de desarrollo
donde no existe una cultura de cooperación
interempresarial suficientemente desarrollada. (Porter, 1991:
207), señala que "Normalmente los sectores más
exitosos de una nación
suelen estar vinculados mediante relaciones verticales (comprador
/ proveedor) u horizontales (clientes,
tecnologías)".
(Porter, M) citado por (Molina, 2002) define los
clusters industriales tradicionales como "Un grupo de
compañías geográficamente próximas e
interconectadas, y asociaciones institucionales de un campo en
particular, unidas por aspectos comunes y complementarios". Esta
concepción tradicional de clusters ha ido evolucionando,
ya que las tecnologías de información y comunicación (TIC) ha
permitido que la distancia geográfica no sea un factor
limitante para la constitución de agrupamientos
industriales.
Una particularidad de estos agrupamientos industriales
son los clusters industriales virtuales (CIV), las cuales tienen
como objetivo primordial el desarrollo individual de las
capacidades competitivas de cada uno de sus miembros, usando como
estrategia principal las tecnologías de información
y comunicación como el Internet y sistemas de
información. Esta unión se enfoca en la
búsqueda de nuevas oportunidades de negocio en un ambiente
globalizado.
El presente trabajo describe la metodología
necesaria para el desarrollo de un CIV, cómo su desarrollo
puede inferir en el crecimiento de las pequeñas y medianas
industrias, y cómo puede representar una ventaja
competitiva para responder a las nuevas demandas del mercado
globalizado, tomando como caso de estudio particular la
pequeña y mediana industria metalmecánica del
Municipio San Cristóbal.
En la presente investigación surgen algunos
interrogantes entre los cuales destacan los
siguientes:
¿ Cuáles son las principales fortalezas
y debilidades que presenta la pequeña y mediana
industria Metalmecánica del Municipio San
Cristóbal del Estado Táchira?
¿Cuáles son las competencias
claves o actividades fundamentales de la pequeña y
mediana industria Metalmecánica del Municipio San
Cristóbal del Estado Táchira?
¿Qué tecnología de información y
comunicación utiliza la pequeña y mediana
industria Metalmecánica del Municipio San
Cristóbal del Estado Táchira?
¿Qué disponibilidad hay por parte de la
pequeña y mediana industria Metalmecánica para la
conformación de un cluster industrial
virtual?
Objetivos
Objetivo General
Proponer la creación de un cluster industrial
virtual como estrategia para el mejoramiento de la competitividad
en la pequeña y mediana industria.
Objetivos Específicos
- Identificar las competencias claves de la
pequeña y mediana industria Metalmecánica del
Municipio San Cristóbal por medio de la
definición de sus fortalezas y debilidades. - Determinar si la pequeña y mediana industria
Metalmecánica del Municipio San Cristóbal cuenta
con la tecnología de información y
comunicación necesaria para la conformación de
clusters industriales virtuales. - Establecer la disponibilidad por parte de la
pequeña y mediana industria Metalmecánica del
Municipio San Cristóbal del Estado Táchira para
la formación de clusters industriales
virtuales. - Diseñar el modelo conceptual del cluster
industrial virtual.
Justificación
El presente trabajo nace de la necesidad de buscar
alternativas para lograr que la pequeña y mediana
industria Metalmecánica local sea más competitiva,
ante una realidad económica que afecta de manera
significativa al sector productivo de los países en
desarrollo, en los cuales las empresas deben adecuar sus
estrategias competitivas para superar sus debilidades, como son
el acceso a materias primas, financiamiento, mejoras tecnológicas,
captación de recursos, entre
otros.
Ante esta situación, los agrupamientos o clusters
industriales entre pequeñas y medianas industrias se
presentan como una de las opciones de estrategia colectiva de que
disponen las pequeñas y medianas industrias para
sobrevivir en una economía globalizada.
La justificación de la investigación
radica en que constituye un aporte teórico para las
empresas locales ya que se define la importancia de la
formación de clusters industriales y a su vez se describe
la metodología necesaria para la creación de un
cluster industrial virtual el cual tiene como base fundamental el
empleo de las
tecnologías de información y comunicación.
Así mismo se realiza un análisis de las principales
fortalezas y debilidades que presenta la industria
metalmecánica del Municipio San Cristóbal para la
formación de clusters industriales.
Por medio de los clusters industriales virtuales las
empresas pueden identificar y desarrollar sus competencias
claves, de esta manera se logra incentivar el desarrollo
individual de cada uno de los miembros del cluster, una
competencia clave representa la integración de un conjunto
de habilidades individuales de cada empresa, que le permite crear
productos con valor agregado, es decir, que se diferencien a los
de la competencia.
Los principales beneficiarios de la investigación
son la pequeña y mediana industria metalmecánica,
ya que se presenta una propuesta para aumentar su competitividad,
por consiguiente se pretende abordar, desde la perspectiva de
proyecto factible, los beneficios que representa para las
empresas la formación de agrupamientos o clusters
industriales, así como determinar por medio de un trabajo
de campo el interés
que existe por parte de la pequeña y mediana industria
Metalmecánica del Municipio San Cristóbal de
adoptar el agrupamiento industrial como estrategia para mejorar
su competitividad.
Alcance y Limitaciones
Alcance
El alcance de la investigación es proponer la
creación de un cluster industrial virtual como estrategia
para el mejoramiento de la competitividad de la pequeña y
mediana industria Metalmecánica. Para ello se pretende
establecer la importancia de la formación de agrupamiento
entre las PYMES
industriales, describir lo que es un cluster industrial virtual y
la metodología necesaria para su creación y a su
vez se determinar por medio de un trabajo de campo las fortalezas
y debilidades, y la disposición por parte de la
pequeña y mediana industria Metalmecánica del
Municipio San Cristóbal del Estado Táchira para la
formación de este cluster.
Limitaciones
Una limitación importante para el desarrollo de
la investigación es la escasa bibliografía existente
sobre los clusters industriales virtuales debido a que es un tema
novedoso y aun no se han desarrollado investigaciones
en Venezuela. Otra limitación importante es la falta de
disposición por parte de algunas empresas para suministrar
la información necesaria para la
investigación.
Antecedentes de la
Investigación
Algunos de los antecedentes que se tiene de los Clusters
Industriales Virtuales en Latinoamérica son los conceptos
desarrollados en México en
1999 el cual se denominó Mexican-Industry.com, y nace como
parte del proyecto de
investigación "Global Virtual Enterprises",
desarrollado en el Centro de Sistemas
Integrados de Manufactura
del Campus de Monterrey.
Este proyecto busca desarrollar la capacidad competitiva
de las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPyMEs) a
través de la unión de empresas en un cluster
virtual industrial para proveer mejores bienes y servicios a las
compañías manufactureras de equipo original o
industria maquiladora.
Este cluster apoya al sector manufacturero,
enfocándose en los siguientes sectores:
- Automotriz.
- Electrodomésticos.
- Bienes de Capital.
- Metal mecánico.
- Plásticos.
- Electrónica.
- Alimentos
Posteriormente se desarrolló el concepto en El
Salvador denominándose ElSalvador-Industry.com, el cual
tiene como objetivo apoyar a la micro, pequeña y mediana
empresa (MiPyME) salvadoreña, mediante la
incorporación de empresas con competencias
tecnológicas, alianzas con organismos promotores del
desarrollo de la MIPyMEs y organizaciones
internacionales similares .
Este cluster está formado por empresas del sector
metalmecánico, ofreciendo apoyo a los sectores
de:
- Automotriz.
- Electrodomésticos.
- Bienes de Capital.
- Metal mecánico.
(Perego, 2003) en su investigación titulada
"Competitividad a partir de los Agrupamientos Industriales. Un
Modelo Integrado y Replicable de Clusters Productivos",
desarrollada en la Universidad
Nacional de La Plata, tiene por objetivo fundamental la
creación de un núcleo de servicios comunes
para las empresas e integrarlos en una cadena de
valor productiva y, que en conjunto, alcancen más
altos niveles de productividad,
calidad y rentabilidad.
(Mora, 2002) en su investigación titulada
"Plan
Estratégico de Mercadeo para
Incentivar a las Empresas para la Creación de un Portal
Económico", desarrollado en la Universidad Católica
del Táchira, tiene como propósito identificar las
necesidades de las empresas adscritas a la Cámara de
Comercio e Industria del Estado Táchira para
determinar las estrategias necesarias, que ayuden a la
creación de un portal económico. La
metodología correspondió a una investigación
de campo de tipo descriptiva. Los resultados de la
investigación evidenciaron la necesidad de un plan
estratégico de mercadeo para la creación del portal
económico.
Bases Teóricas
Definición de Pequeña y Mediana
Industria
El Decreto Ley para la
Promoción y Desarrollo de la Pequeña
y Mediana Industria (2001), define industria como "Unidad de
explotación económica realizada por una persona
jurídica que efectúe actividades de
producción de bienes industriales y de servicios
conexos."
Se emplean diferentes criterios para establecer la
clasificación de una industria como pequeña,
mediana o grande, como son: el número de trabajadores que
se emplean, el volumen de
ventas anuales
o el valor añadido. En Venezuela la clasificación
de una industria como pequeña o media se hace por medio de
la determinación del número de trabajadores que se
emplean o por el volumen de las ventas anuales en unidades
tributarias.
Pequeña Industria
Las pequeñas industrias se encuentran entre los
siguientes parámetros:
- Planta de trabajadores con un promedio anual no menor
de once (11)trabajadores, ni mayor a cincuenta (50)
trabajadores. - Ventas anuales entre nueve mil una (9.001) Unidades
Tributarias y Cien mil (100.000) Unidades
Tributarias.
Mediana Industria
Las medianas industrias se encuentran entre los
siguientes parámetros:
- Planta de trabajadores con un promedio anual no menor
a cincuenta y un (51) trabajadores, ni mayor a cien (100)
trabajadores. - Ventas anuales entre cien mil una (100.001) Unidades
Tributarias y doscientas cincuenta mil ( 250.000) Unidades
Tributarias.
Según cifras de la OCEI se estima que para el
año 1999 existían en el Estado
Táchira aproximadamente 267 industrias de las cuales el
78% son pequeñas (208), el 19% medianas (51) y el 3%
grandes (8), a su vez indica que el 88% de ellas destina su
producción a el mercado nacional y que sólo el 12%
realiza exportaciones.
Según las cifras presentadas se puede observar la
importancia que representa el sector de la pequeña y
mediana industria, ya que son estas las que aportan mayores
recursos a la economía del país por ser
mayoría; pero a su vez se observa la poca capacidad que
tienen para abarcar mercados internacionales.
Entre las principales limitaciones que se presentan para
abarcar nuevos mercados, se puede nombrar la inexperiencia
exportadora, débil estructura de comercialización,
carencia de información del mercado, problemas de
diseño y calidad, restricciones de capital,
infraestructura inadecuada y elevados costos de
producción.
La formación de estructuras de
cooperación es la estrategia que están adoptando
las empresas en la actualidad para hacerle frente a los mercados
globalizados. Por consiguiente se puede concluir que el aumento
de la competitividad de la pequeña y mediana industria
venezolana está relacionado con la capacidad de
éstas para la formación de diferentes estrategias
de cooperación como los agrupamientos empresariales, por
consiguiente la principal debilidad de las industrias venezolanas
no es su tamaño sino su aislamiento, lo importante es
complementar sus fortalezas y debilidades con las de otras
empresas para, de esta manera, minimizar las amenazas y maximizar
las oportunidades del entorno.
Administración
Estratégica
(David, 1997: 4), define Administración Estratégica como "La
formulación, ejecución y evaluación de
acciones que
permitirán que una empresa logre
sus objetivos, y a su vez que sea proactiva y no reactiva en la
formulación de su futuro", de la misma manera
señala que "Es necesario conocer alguna
terminología clave antes de emprender el proceso de
Administración Estratégica, entre
los que se encuentran conceptos como misión,
visión, estrategias, fortalezas, debilidades, amenazas,
oportunidades, objetivos, metas y políticas".
El punto de partida para el proceso de
administración estratégica es la formulación
de la visión y misión de la empresa y de
acuerdo a ésta identificar los factores claves tanto
internos como externos que pueden afectar o ayudar a llevarlas a
cabo. (David, 1997) señala que el proceso de
administración estratégica "Se puede describir como
un enfoque objetivo y sistemático para la toma de
decisiones en una organización".
El mismo autor indica que el objetivo fundamental de
la
administración es llevar a cabo estrategias que se
beneficien de las fortalezas internas, que aprovechen las
oportunidades externas, que mitiguen las debilidades internas y
que minimicen el impacto de las amenazas del entorno.
(Hitt, 1999) indica que la Administración
Estratégica es "El conjunto de compromisos, decisiones y
acciones que se requieren para que una empresa logre
competitividad estratégica y rendimientos superiores al
promedio". Así mismo indica que para que una empresa logre
esta competitividad estratégica, en un mundo globalizado y
de continua innovación
tecnológica, no sólo se debe limitar a la
formulación de estrategias competitivas sino que a su vez
deben transformar sus esquemas de administración
tradicional.
Por esta razón surge la necesidad para las
empresas de reemplazar sus estructuras tradicionales verticales
altamente jerarquizadas por estructuras flexibles, que se adapten
fácilmente a los continuos cambios del entorno, con
capacidad de innovación e integración con otras
empresas.
De esta manera se puede concluir que la
administración estratégica es un proceso
según el cual las empresas formulan sus objetivos a corto
y largo plazo, según un plan previamente establecido, el
cual se basa en el análisis de factores internos y
externos de la empresa, para así identificar las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Al definir
estos aspectos las empresas pueden definir cuáles son las
áreas en las cuales se desempeñan de manera
eficiente, es decir, determinar cuáles son sus
competencias claves o actividades fundamentales de la
empresa.
(Porter, 1993: 16) señala que "La
definición de una estrategia competitiva implica la
determinación de cómo va a competir la empresa,
cuáles van a ser sus objetivos y qué
políticas serán necesarias para alcanzar dichos
objetivos". Por consiguiente el mismo autor define el modelo
clásico para la formulación de estrategias, el cual
resume en la siguiente figura:
Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior
Figura 1. Circulo de
la Estrategia Competitiva
Fuente: Porter, M (1993):
Estrategia Competitiva.
Etapas en el Proceso de
Administración Estratégica
Formulación de Estrategias
Es el proceso por medio del cual se elabora o define la
misión de la empresa para lograr de esta manera su
visión. Cuando se crean las organizaciones cada una se
fija una visón de lo que quiere lograr en el futuro, pero
para ello debe fijarse ciertos objetivos y metas lo cual
representa la misión de la misma. Por consiguiente es muy
importante, al momento de formular estrategias, tener muy claro
cuál es la visión de la empresa, ya que esta
marcará el rumbo de la misma.
Por esta razón, para la formulación de
estrategias se lleva a cabo una investigación interna y
externa, para así fijar los objetivos y metas. Para esto
se requiere realizar tres actividades básicas como son:
investigación, análisis y toma de
decisiones.
La investigación se realiza en el ámbito
interno y externo para identificar las debilidades y fortalezas
internas y las amenazas y oportunidades del entrono. Luego de
identificar los factores internos y externos se procede a
analizarlos, es decir, realizar comparaciones entre estos
factores, para lograr determinar el posicionamiento
competitivo de la empresa; en el análisis se aplican
diferentes técnicas como la matriz
FODA
(fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), matriz de
evaluación de factor externo y matriz de evaluación
de factor interno, entre otras.
Luego se toma la decisión de cual o cuales
estrategias aplicar entre las diferentes alternativas que se
tienen, en este punto es importante establecer aquella estrategia
que proporcione mayores beneficios a la empresa desde el punto de
vista de consecución de objetivos y utilización de
recursos, es decir, la mejor combinación costo-beneficio.
Ejecución de Estrategias
Una vez definida la estrategia a seguir, se establecen
las metas que se persiguen con la estrategia, se diseñan
las políticas y se asignan recursos para que las
estrategias formuladas se lleven a cabo de forma exitosa. En este
punto es muy importante la capacidad del gerente para
motivar a sus empleados, ya que las actividades que se
desarrollan para la ejecución de estrategias involucran a
todo el personal de
la
organización.
Al momento de llevar a cabo las estrategias formuladas
se pueden generar diversos cambios en la organización, por
esta razón es muy importante la
comunicación dentro de las áreas funcionales de
la empresa ya que de lo contrario se puede generar resistencia al
cambio, lo cual daría como resultado que no se
ejecuten las estrategias de manera correcta.
La resistencia al
cambio es un factor que puede incidir de manera negativa en la
realización de los objetivos organizacionales, ya que
puede obstaculizar la adaptación y el progreso; existen
diferentes enfoques que se utilizan para llevar a cabo el cambio
dentro de la organización y evitar que cause un gran
impacto en sus trabajadores. En la actualidad los cambios
organizacionales son tan rápidos y tan frecuentes que se
habla de la organización de aprendizaje como
estrategia para hacerle frente a esta realidad. La
organización de aprendizaje es una organización que
desarrolla la capacidad de adaptarse rápidamente a los
cambios.
Evaluación de Estrategias
Una vez que se llevan a cabo las estrategias formuladas
se realiza la evaluación de los resultados logrados, es
decir, determinar si se lograron los objetivos propuestos al
aplicarse la estrategia y en caso de ser necesario aplicar las
acciones correctivas requeridas para lograr que las estrategias
se cumplan con éxito.
Esta evaluación debe hacerse periódicamente ya que
las estrategias con el tiempo se
vuelven obsoletas y es necesario formular nuevas estrategias.
(David, 1997) indica que la evaluación de estrategias
está compuesta por tres actividades: (a) análisis
de los factores internos y externos que forman la base de las
estrategias presentes, (b) medición del desempeño organizativo, (c)
realización de acciones correctivas.
La función primordial de la evaluación de
estrategias es llevar a cabo un proceso de retroalimentación para el cual se utiliza
la auditoria interna y externa, esto le permitirá a la
empresa responder rápidamente a los cambios
organizacionales que hacen necesario la aplicación de
nuevas estrategias.
(Certo, 1997: 7), señala que una estrategia bien
definida debería:
- Establecer con claridad su dirección.
- Analizar a la empresa respecto a su posición
en el mercado, conocer sus fortalezas y debilidades en
comparación con sus competidores. - Asignar sus recursos a proyectos en
los que apliquen un conjunto de competencias básicas,
habilidades de la organización, optimizar los recursos
tanto humanos como tecnológicos, para lograr el
máximo beneficio. - Identificar los factores del ambiente que demanden
seguimiento cercano, tomar en cuenta los aspectos
políticos y legales presentes. - Reconocer qué acciones de la competencia han
de ser objeto de atención especial y no obviar su
actuación.
La Competitividad
En el ámbito macroeconómico, la
competitividad puede definirse como la capacidad de la
economía para mantener o incrementar el nivel de vida de
la sociedad a la
vez que continúe siendo productiva.
En el ámbito empresarial la competitividad se
refiere a la capacidad permanente con que cuentan las empresas
para afrontar la competencia. Las empresas son competitivas en la
medida en que sus productos y sus precios se
adecuen a los requerimientos de los consumidores y también
en la medida en que puedan mantener su rentabilidad. Es decir,
que la competitividad en general radica en satisfacer la demanda del
mercado sin comprometer los recursos existente.
Las empresas logran ventajas competitivas por medio de
habilidades, recursos, y capacidades de los cuales dispone la
empresa y que la diferencia de la competencia; para mantener
estas ventajas competitivas a largo plazo las empresas deben
seguir ciertos lineamientos formales encuadrados en el marco de
la Administración Estratégica.
Así mismo (Hitt, 1999) señala que "La
eficiencia, la
calidad, la innovación y la capacidad de satisfacer al
cliente pueden
considerarse como las cuatro dimensiones para lograr ventajas
competitivas." El objetivo básico de la formulación
de estrategias es lograr ventajas competitivas. Fundamentalmente
hay dos tipos básicos de ventajas competitivas que puede
lograr una empresa como son: costos bajos y
diferenciación.
En el caso de las empresas industriales para lograr
mantener o mejorar su competitividad estas deben reestructurar su
sistema de
producción para poder adaptar su producción a las
necesidades de los clientes, en este caso la competitividad
radica en generar productos con valor agregado, es decir,
productos que se diferencien de la competencia, para así
lograr el acceso a nuevos mercados.
Así mismo, otro aspecto importante para el
mejoramiento de la competitividad es que las empresas reemplacen
sus estructuras verticales tradicionales por conceptos de
organización horizontal, para que puedan ser más
flexibles y adaptables a las exigencias del mercado
global. Otro punto importante es la especialización de
la mano de obra y la innovación
tecnológica.
Otro aspecto considerable para el desarrollo de la
competitividad en un país es la estructura
macroeconómica y las políticas fomentadas por el
Estado que generen las condiciones necesarias para la estabilidad
económica y por ende el fortalecimiento de los distintos
sectores productivos de la nación, por lo tanto el Estado
debe formular políticas que garanticen el desarrollo de
las empresas y la inversión y así contribuir al
aumento de la competencia entre las empresas.
En este orden de ideas (Hitt, 1999) habla de la
hipercompetencia y lo define como "Un termino que se emplea a
menudo para expresar las realidades del nuevo panorama
competitivo". (D´Aveni) citado por (Hitt, 1999) define
hipercompetencia como "Una condición de competencia en
rápido aumento con base en el posicionamiento por el
precio y la
calidad, la competencia para crear nuevas prácticas, para
proteger o penetrar nuevos mercados, y con base en la
creación de alianzas."
Por esta razón, (Hitt, 1999) señala que
las empresas al momento de realizar el análisis de su
perfil competitivo deben tener en cuenta no sólo sus
competidores directos, sino que a su vez debe considerar
diferentes fuerzas del entorno que influyen positiva o
negativamente en la competitividad, de acuerdo con esto Michael
Porter desarrolló el modelo de las cinco fuerzas de la
competencia las cuales se describen a
continuación:
Amenazas de los Competidores
Potenciales
Esto se refiere a la posible entrada de nuevos
competidores al mercado que afecten el nivel competitivo de la
empresa, (Hitt, 1999) indica que esta situación hace
necesario que las empresas establezcan diversas estrategias para
intentar ser más eficientes y efectivas y de esta manera
minimizar el riesgo de entrada
de competidores potenciales, entre las estrategias planteadas se
encuentra la creación de barreras de entrada.
Entre las posibles estrategias a emplear por las
empresas para establecer barreras de entrada se encuentra la
creación de economías de escala, las cuales
contribuyen a reducir los costos de producción por medio
de la fabricación en serie y la compra de materia prima
en grades volúmenes, ya que al aumentar la
producción se reducen los costos de fabricación por
unidad de producto.
Los agrupamientos empresariales facilitan la
creación de economías de escala, ya que entre los
objetivos de éstos está precisamente la
adquisición de materia prima
en forma conjunta lo cual hace posible la compra de grandes
volúmenes de materia prima a un mismo proveedor, en
consecuencia se logran reducir los costos de compra de materia
prima. El liderazgo en
costo es una de las estrategias genéricas a las que pueden
recurrir las empresas para lograr ventajas
competitivas.
Otra de las estrategias genéricas, que ayudan a
crear barreras de entrada al mercado, es la diferenciación
de productos, es decir, la creación de productos con valor
agregado que satisfagan de manera exclusiva las exigencias de los
consumidores, lo cual dificulta la entrada de competidores
potenciales, ya que éstos tienen que crear productos con
igual calidad o bien ofrecer productos a precios más
bajos, lo que puede generar pérdidas para la
empresa.
Poder de Negociación de los
Proveedores
Cuando existen pocos proveedores
que satisfagan un determinado sector industrial se puede
convertir en un factor que afecte la competitividad de la
empresa, ya que los proveedores pueden usar esto como excusa para
elevar el precio de la materia prima. La formación de
agrupamientos puede facilitar la contratación de
proveedores comunes o bien incluirlos como miembros del
agrupamiento.
Poder de Negociación de los
Compradores
Satisfacer las necesidades de los clientes es el
objetivo fundamental de las empresas, por ello es necesario que
ante una demanda cada vez más exigente las empresas
establezcan estructuras flexibles que se adapten
rápidamente a los cambios y exigencias de los
consumidores, de esta manera surge la necesidad de invertir en
factores de producción avanzados y especializados para
ayudar a satisfacer las necesidades.
Amenaza de los Productos Sustitutos
Los productos sustitutos son aquellos bienes que son
diferentes pero que cumplen la misma función, estos
productos pueden constituir una amenaza para la competitividad de
la empresa cuando el precio de los productos sustitutos es
más bajo que los de la empresa o cuando tienen una calidad
superior, de aquí la importancia de la estrategia de
diferenciación de productos, ya que reduce las
posibilidades de amenaza de los productos sustitutos.
Rivalidad entre las Empresas
Competidoras
(Hitt, 1999) indica que "La competencia entre rivales a
menudo se basa en el precio, la innovación del producto,
entre otros, los cuales se llevan a cabo para lograr la
diferenciación del producto." Para evitar quedarse
rezagados ante sus competidores las empresas se ven en la
necesidad de invertir en nuevas
tecnologías de información u otros factores
como la capacitación de recursos
humanos especializados, infraestructura, investigaciones de
mercado, entre otros. Diferentes factores influyen en el grado de
competitividad entre empresas como son: gran cantidad de empresas
de un mismo sector o pocas empresas que se encuentren en un mismo
nivel competitivo, estos dos factores hacen que la rivalidad se
intensifique, por esta razón es importante la
creación de productos que se diferencien de la
competencia.
En conclusión, se tiene que la competitividad en
el nuevo panorama económico en el que la
globalización impone nuevos esquemas de calidad,
eficiencia, productividad, hace necesario que las empresas creen
productos diferenciados o productos que generen un valor agregado
a los clientes, por esta razón (Galgano, 1993) indica que
"La calidad total es
la clave para la competitividad de las empresas", en un mundo con
economía globalizada.
Importancia de La Calidad Total para
la Competitividad de las Empresas
El proceso de globalización ha generado una libre
competencia entre los países, las fronteras ya no
representan barreras para la comercialización, por esta
razón los países en desarrollo se ven en la
necesidad de amoldarse a las nuevas reglas que rigen el panorama
económico mundial, en el cual las empresas tienen que
adoptar nuevos enfoques y técnicas para lograr ser
competitivas a nivel mundial, esto significa que las empresas ya
no sólo compiten con las empresas de la región sino
con las empresas de todo el mundo. Por esta razón, la
calidad total se presenta como una herramienta que cada vez
más empresas en todo el mundo adoptan para lograr mayores
niveles de competitividad y brindar productos y servicios de
calidad.
La calidad total es un término que fue
introducido por primera vez en Estados Unidos en
la década de los veinte, pero su significado real para los
procesos productivos de la empresa se lo dan los japoneses,
cuando en 1968 deciden dar a su estructura industrial el nombre
de Company-Wide Quality Control (CWQC), a
su vez en 1951 se crea el premio Japanese Union of Scientists and
Engineers, para premiar a las empresas con el mejor sistema de
calidad. Los japoneses han hecho de la calidad total la base para
su renacimiento
industrial y de esta manera sus industrias se han convertido en
las más eficientes y competitivas del mundo.
La evolución del modelo de gestión de
calidad total (Total Quality Management, TQM) comienza en los
años cincuenta con el control de
calidad de los productos terminados, en el cual se
evalúan los fallos cometidos una vez elaborado el
producto, es decir, una vez terminado el proceso, por lo tanto,
la elaboración de productos defectuosos incide en los
cotos totales de producción. Luego se presenta la etapa de
desarrollo y aplicación de técnicas estadísticas para disminuir los costos de
inspección, con lo cual se asegura que la calidad se
incorpore al producto durante todo el proceso, y así se
mejora la calidad del producto terminado y se disminuyen los
costos, pero no siendo suficiente para afrontar la creciente
competitividad.
Por esta razón, nace el concepto de gestión
de calidad total, el cual engloba a los conceptos presentados
anteriormente, se puede decir que son los pasos previos antes de
lograr la calidad total. (Cuesta, 1998: 92) define la
gestión de calidad total como:
La Forma de dirigir una organización, que
pretende la participación y colaboración de todos
los empleados para mejorar la calidad de los servicios y
productos de sus actividades y de sus objetivos con el fin de
conseguir la satisfacción de los clientes, la
rentabilidad a largo plazo de la organización y los
beneficios para los empleados.
Como se puede ver en la definición, la
importancia del modelo de gestión de calidad total radica
en que involucra no sólo los procesos productivos sino
todas las actividades de la empresa, es decir, que la calidad no
sólo se aplica al producto terminado sino a todas las
funciones de
la organización, se busca hacer bien la cosas desde el
principio y no una vez finalizado el proceso, por lo tanto
(Galgano, 1993) indica que "Para ser verdaderamente eficaces las
técnicas de calidad total deben ser utilizadas por todo el
personal y no sólo por los especialistas en calidad". Los
sistemas de
calidad dirigen sus resultados a la satisfacción del
cliente e impactar en la sociedad.
Así mismo, el proceso de gestión de
calidad total introduce el concepto de clientes externos y
clientes internos, los clientes externos son aquellos a los
cuales va dirigido el producto final y que cumple con sus
exigencias. Por otra parte los clientes internos son aquellos que
laboran dentro de la empresa, en la cual una determinada
área de la empresa es cliente y a la vez proveedor de
otras áreas, por consiguiente cada proveedor debe cumplir
con los requisitos exigidos por sus clientes, para de esta forma
lograr el objetivo final que es la satisfacción del
cliente externo.
El objetivo fundamental de la gestión de calidad
total es minimizar los errores y así reducir costos, para
esto se utilizan diferentes herramientas o metodologías
que apoyan el proceso de gestión de calidad total como es
el mejoramiento continuo o Keizen que consiste en aportaciones
continuas que se hacen a los procesos de la empresa para
mejorarlos constantemente. Otra herramienta es la reingeniería
de procesos, la cual es una estrategia que consiste en el
rediseño de los procesos productivos.
Por consiguiente, para comenzar el proceso de calidad
total es necesario un cambio del paradigma
administrativo, ya que la calidad total se presenta como un nuevo
modelo de gestión de los procesos de la empresa,
así mismo en necesario un cambio en la mentalidad de los
empleados para que entiendan la importancia de su
participación en el proceso.
Factores que Afectan la Competitividad
La organización como un sistema abierto se
encuentra influenciada por diversos factores tanto externos como
internos, por esta razón, es de gran importancia
determinar con certeza cuales de estos factores inciden
directamente sobre la competitividad de la empresa, estos se
denominan factores claves. (Certo, 1997) indica que "El ambiente
de la organización está compuesto por un conjunto
de fuerzas internas y externas que influyen en su
rendimiento".
Por lo tanto, al momento de establecer estrategias
competitivas es necesario el análisis del ambiente de la
organización para así poder determinar las
fortalezas y debilidades internas y las oportunidades y amenazas
del entorno, este análisis constituye la primera etapa del
proceso de la administración estratégica explicada
anteriormente.
(Certo, 1997) expresa que se suele dividir el ambiente
organizacional en tres niveles: el nivel general que está
compuesto por factores que tienen incidencia a largo plazo sobre
la dirección y las estrategias empresariales. El nivel
operativo cuyos componentes inciden de manera inmediata en la
empresa.
El siguiente nivel es el ambiente interno, compuesto por
las capacidades y habilidades que desarrolla la
organización y cuya característica principal es que
son factores controlables. Para el análisis del ambiente
interno (Porter) citado por (Certo, 1997) propuso el método de
análisis de la cadena de
valor por medio de la cual la empresa puede establecer las
actividades claves que contribuyen a la competitividad. Estas
actividades se dividen en primarias y de apoyo.
Factores Externos
Los factores externos representan oportunidades y
amenazas para las empresas las cuales aumentan cada día
debido a los diferentes avances en tecnologías de
información. La globalización económica es
otro factor importante que afecta el ambiente competitivo de la
empresa. Los diferentes cambios que se producen en el ambiente de
la organización se traducen en cambios en la demanda de
productos, lo importante para una empresa es identificar las
variables
ambientales claves que afectan su competitividad. Entre los
factores externos se encuentran:
- Innovaciones tecnológicas
- Condiciones de la demanda
- Condiciones políticas
- La regulación empresarial
- Tarifas de impuestos
- Educación promedio de los
trabajadores - El entorno macroeconómico
Factores Internos
De la misma manera, los factores internos que influyen
en la competitividad de la empresa se traducen en fortalezas y
debilidades para la misma, estos factores se encuentran
determinados por la capacidad de la empresa para responder a las
fuerzas del entorno, para ello es necesario por una parte que la
empresa cuente con los recursos suficientes y por la otra que
establezca las estrategias adecuadas. Para que esto sea posible
debe existir una adecuada interrelación entre las
áreas funcionales de la empresa, lo cual se facilita de
manera importante gracias a los diferentes sistemas de
información. Entre los factores internos se
encuentran:
- Procesos de gestión
- Procesos productivos
- Actualización tecnológica
- Costos de materia prima
- Recursos Financieros
- Métodos de Planificación
Estrategias Individuales y Estrategias
Colectivas
Ante la apertura económica, producto de la
globalización, existen diversas estrategias competitivas a
las que pueden apelar las pequeñas y medianas empresas
(PYMES), las cuales se clasifican en estrategias individuales y
estrategias colectivas.
(Rosales, 1997) define estrategias individuales como
aquellas que "Son de la absoluta discrecionalidad de la gerencia",
mientras que las estrategias colectivas son aquellas que
"Requieren el concurso de numerosos participantes, al menos
más de dos". Estas dos modalidades de estrategias no son
mutuamente excluyentes, es decir, que las empresas pueden
complementar las estrategias colectivas con estrategias
individuales, o bien las individuales con estrategias
colectivas.
Entre las estrategias individuales se nombra (a) la
reingeniería, la cual es una estrategia que
consiste en el rediseño de los procesos productivos; (b)
el mejoramiento continuo también conocido como el keizen
que tiene como finalidad el cambio constante hacia mejores
prácticas dentro de la empresa; (c) técnicas de
calidad total, entre otras. Las estrategias anteriormente
descritas están estrechamente relacionadas entre si, ya
que una de las fases de la reingeniería consiste
precisamente en el mejoramiento continuo de los nuevos procesos
adoptados, y ésta a su vez se ayuda con la gestión
de calidad total.
Por otra parte entre las estrategias colectivas se
encuentran la inserción en redes verticales de
producción, la conformación de redes horizontales
de producción, las alianzas estratégicas, la
asociación en cooperativas,
la asociatividad, benchmarking,
entre otras. Todas estas estrategias están dirigidas al
logro de ventajas competitivas para las empresa.
(Rosales, 1997) define asociatividad como "Un mecanismo
de cooperación entre empresas pequeñas y medianas,
en donde cada empresa participante, manteniendo su independencia
jurídica y autonomía gerencial, decide
voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto con los otros
participantes para la búsqueda de un objetivo
común". En la definición anterior se observa que la
asociatividad es un tipo de estrategia en la que las empresas que
deciden adoptarla se deben comprometer a aportar ciertos
atributos claves a las demás empresas que la componen, ya
que su objetivo principal es lograr una sinergia en el
grupo, para conseguir el objetivo común para el cual fue
conformada.
Por su parte el Programa
Iberoamericano de Cooperación Institucional para el
Desarrollo de la Pequeña y Mediana Empresa (IBERPYME)
señala que la asociatividad "Busca la agrupación de
varias empresas pequeñas y medianas en una forma de
organización que mejore su posición en el mercado,
sin competir entre sí. Esto les permite tener una
estructura de empresa grande y competitiva". De esta manera, la
asociatividad le permite a las pequeñas y medianas
empresas (PYMES) superar aquellas limitaciones que son propias de
este tipo de estructura como es abarcar mercados nacionales o
internacionales, la mayoría de las PYMES se concentran en
mercados locales o regionales; otra limitación que se
puede superar es la de realizar inversiones en
nuevas tecnologías, entre otras.
(Rosales, 1997) indica que las principales
características que permiten diferenciar la asociatividad
de otras estrategias colectivas son:
- Es una estrategia colectiva.
- Tiene carácter voluntario.
- No excluye a ninguna empresa por el tipo de mercado
en el cual opera. - Permite resolver problemas conjuntos
manteniendo la autonomía gerencial de las empresas
participantes. - Puede adoptar diversas modalidades jurídicas y
organizacionales. - Es exclusiva para pequeñas y medianas
empresas
Por esta razón, se concluye que la asociatividad
se presenta como una alternativa para el fortalecimiento del
sector PYME, ya que
permite la constitución de un bloque empresarial donde
cada participante contribuye, con sus mejores competencias, a la
consecución de nuevas oportunidades de negocio y a la
penetración de nuevos mercados.
Los Agrupamientos o Clusters
Industriales
(Perego, 2003) define agrupamientos o clusters
industriales como "Una concentración sectorial o
geográfica de empresas que se desempeñan en las
mismas actividades o en actividades estrechamente relacionadas y
con la posibilidad de llevar a cabo una acción
conjunta en búsqueda de eficiencia colectiva". En la
actualidad las Tecnologías de Información y
Comunicación (TIC) sirven de apoyo para la
formación de agrupamientos industriales, ya que facilitan
el flujo de información entre las empresas.
http://www.cantv.net/pyme/resena.asp?id=23027&cat=4&Fresena=TRUE, define
los clusters como "Concentraciones de pequeñas y medianas
empresas que están ubicadas en una misma región u
organizadas en torno a una misma
actividad, que actúan coordinadamente y que participan en
cadenas exportadoras". A su vez indica que "No hay recetas
estrictas para que un proyecto de este tipo funcione. Tan
sólo se necesita una buena articulación
local".
Así mismo, actualmente las empresas se agrupan
más por sus funciones o competencias claves que por sus
productos, por lo tanto se puede encontrar empresas agrupadas por
proveedores de materia prima, por tipo de tecnología, por
estrategia, por tipo de compradores o por competidores de otras
industrias.
Los agrupamientos o clusters industriales se pueden
considerar como un tipo de asociatividad, existen diversas
teorías
que explican la razón por la cual se forman los
agrupamientos industriales, una de las más importantes es
el Modelo de Michael Porter (Porter, 1991). Este modelo explica
que existen cuatro aspectos básicos en el ambiente
empresarial o de negocios que
determinan las ventajas competitivas de las empresas y que la
manera como interactúan entre sí estas cuatro
fuerzas permiten explicar como hacen las empresas para generar,
mantener o perder sus ventajas competitivas.
De acuerdo con lo anterior se reconoce a la empresa como
un sistema abierto que se ve afectada constantemente por las
variaciones del entorno, de esta manera al establecer sus
estrategias competitivas debe considerar ciertos aspectos
básicos del entorno, entre los cuales se encuentran los
siguientes:
- Las condiciones de los factores: como la
infraestructura, la información, el sistema legal, los
institutos de investigación de las universidades, los
cuales deben ser eficientes para hacer posible la
innovación. - Los esquemas de estrategia y rivalidad: estos
esquemas tienen que ver con las reglas e incentivos que
rigen la rivalidad local. En una economía poco
productiva la rivalidad entre empresas se sustenta en el precio
de los productos y no en la innovación, por consiguiente
para que una empresa pueda competir en este tipo de mercado
debe mantener niveles de salario
bajos.
Cuando las economías de los países son
productivas existe mayor rivalidad entre las empresas
provocando la innovación y la inversión, para que
esto sea posible es necesario mejorar la eficiencia en la
manufactura y la prestación de servicios.
- Condiciones de la demanda: la existencia de
consumidores sofisticados y exigentes obliga a las empresas a
innovar y a la creación de productos diferenciados, es
decir, productos con valor agregado. En una economía
globalizada la calidad de la demanda local importa mucho
más que su tamaño. - Industrias afines y de apoyo: la ubicación de
estas empresas dentro de un cluster puede proporcionar un mayor
acceso a los insumos ya que estos pueden ser proporcionados por
los mismos integrantes del cluster.
Por lo tanto, la integración de estas cuatro
fuentes de
competitividad crean las condiciones propicias para la
creación de los clusters industriales y a su vez la
formación de clusters influirá en las fuentes de
competitividad. Los clusters afectan la competitividad aumentando
la productividad de las empresas que los conforman, mejorando su
capacidad de innovación y estimulando la formación
de nuevas empresas.
El agrupamiento de empresas es un fenómeno que se
presenta en la mayoría de los países con
economías avanzadas, en los cuales las condiciones de las
fuentes de competitividad antes mencionadas, propician el
agrupamiento de los sectores competitivos de una nación.
(Porter, 1991: 207), señala que "Normalmente los sectores
más exitosos de una nación suelen estar vinculados
mediante relaciones verticales (comprador / proveedor) u
horizontales (clientes, tecnologías)".
Por lo tanto, el agrupamiento de los sectores
industriales que se desempeñan en actividades conexas o de
apoyo, es un factor de gran importancia para la generación
de ventajas competitivas en las empresas, puesto que una vez que
se desarrolle un agrupamiento el conjunto de empresas que lo
conforman se prestan apoyo mutuo. (Porter, 1991) indica que en
Italia más
del 40 % de las exportaciones tienen su origen en agrupamientos
de sectores vinculados a los alimentos o la
moda, así
mismo en Suecia más del 50 % de las exportaciones totales
provienen de agrupamientos del sector transporte".
La generación de ventajas competitivas por parte
de las empresas que forman un agrupamiento provoca a su vez un
estimulo para que las mismas realicen mayores inversiones en
tecnología, infraestructura y recursos humanos
especializados, incrementando así el interés por
parte del Estado, las Universidades y demás agentes que
tienen un papel importante en el desarrollo de estos modelos.
Así mismo, las Tecnologías de
Información y Comunicación (TIC) hacen posible el
establecimiento de renovadas estrategias de competitividad, las
cuales aprovechan al máximo este tipo de herramientas,
dentro de estas nuevas estrategias se encuentra la
formación de clusters industriales virtuales, los cuales
son una variante de los agrupamientos empresariales tradicionales
y su principal diferencia radica precisamente en la
utilización de las TIC como herramienta
principal.
Limitaciones para la Formación
de Agrupamientos Industriales
La formación de clusters o agrupamientos
industriales, y en general de cualquier tipo de asociatividad,
implica la necesidad de cooperación entre las empresas, ya
que deben compartir sus competencias claves para poder
complementarse unas con otras en el desarrollo de nuevas
oportunidades de negocio. Por otra parte también es
necesaria la existencia de instituciones,
tanto públicas como privadas, de apoyo a la pequeña
y mediana empresa, por esta razón se presentan las
siguientes limitaciones a la formación de clusters
industriales:
Falta de incentivo por parte de instituciones
públicas y privadas
Entre los agentes que pueden tener un papel importante
en la proliferación de estos modelos, se destacan: el
Estado, los gremios empresariales, las asociaciones o
cámaras de comercio e industria, los organismos
financieros, las universidades, entre otros.
Estos agentes contribuyen a la formación de
clusters industriales en diferentes etapas de su desarrollo, como
puede ser la promoción del clusters, financiamiento,
capacitación de recursos humanos, etc. Generalmente la
iniciativa para el desarrollo de clusters proviene de las
cámaras de comercio o de los gremios empresariales y de
los entes gubernamentales, a medida que se va desarrollando el
cluster se involucrarán los demás
agentes.
Así que resulta de gran importancia el apoyo por
parte del Estado para la formación de clusters
industriales, así como despertar el interés por
parte de los gremios empresariales para la proliferación
de formas de asociatividad entre las pequeñas y medianas
empresas (PYMES). Estos agentes económicos deben ser
eficientes para que puedan contribuir al mejoramiento de la
competitividad en las PYMES.
Debido a esto se ha creado el Programa Iberoamericano de
Cooperación Institucional para el Desarrollo de la
Pequeña y Mediana Empresa (IBERPYME), creado en el marco
de la VII Cumbre Iberoamericana, celebrada en Oporto, Portugal,
en Octubre de 1998, este programa tiene entre sus objetivos:
"Apoyar los esfuerzos que las instituciones nacionales y
regionales vienen desarrollando para consolidar y promover los
mecanismos de cooperación y asociatividad entre las PYMES"
(www.iberpymeonline.org).
Falta de cultura de cooperación entre las
empresas
Esta es una limitación relacionada con la
dificultad que toda estructura múltiple presenta, debido a
la falta de cultura y de costumbre de trabajar en ellas. Esta
limitación se produce por la falta de conocimiento o
de predisposición para colaborar en el establecimiento de
una red de
empresas.
La cooperación entre empresas ha surgido como una
estrategia para responder a los constantes cambios del entorno,
razón por la que se hace necesario una
transformación en la cultura de las organizaciones, para
asumir esta variable como un factor clave para el logro de
ventajas competitivas. La cooperación debe basarse en
diferentes factores como son: objetivos comunes, intercambio de
información, interrelación, entre
otros.
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