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Propuesta para la creación de clusters industriales

Enviado por karoljo



Partes: 1, 2

Trabajo presentado como requisito para optar al Título de Licenciada en Administración, Mención Informática Gerencial

  1. Resumen
  2. El problema
  3. Marco teórico
  4. Marco metodológico
  5. Análisis e interpretación de resultados
  6. Propuesta
  7. Recomendaciones
  8. Bibliografía
  9. Anexos

RESUMEN

El propósito de la investigación fue proponer un modelo de cluster industrial virtual como estrategia para mejorar la posición competitiva de las PYMIS, teniendo como caso de estudio la pequeña y mediana industria metalmecánica que opera en el Municipio San Cristóbal del Estado Táchira, la cual constituye una población de 13 empresas las cuales se tomaron en su totalidad. En función de los fines de la investigación, la misma tuvo un nivel metodológico de proyecto factible con diseño de campo, ya que pretendió indagar sobre los factores clave que afectan la competitividad de este sector industrial donde se aplicó el instrumento para recabar la información al respecto. Los resultados obtenidos evidencian la necesidad de promover estrategias de cooperación entre las empresas, para así fortalecer su estructura competitiva. De acuerdo con esto se propone el modelo de cluster industrial constituido por industrias metalmecánica estudiadas.

INTRODUCCIÓN

La pequeña y mediana empresa industrial (PYMI) representa una factor decisivo para el crecimiento económico de una determinada nación, así mismo, la industria metalmecánica se constituye en el sector de apoyo para el funcionamiento de los demás sectores industriales, ya que provee las herramientas, equipos y piezas utilizadas en el los diferentes niveles de la cadena productiva de las industrias.

Usualmente, la PYMI se caracteriza por poseer una estructura flexible a las condiciones cambiantes, lo cual se constituye en una fortaleza y a la vez en una debilidad para las mismas, la fortaleza radica en que les permite actualizarse constante, por otra parte, la debilidad se presenta al momento de competir con las grades empresas que cuentan con la capacidad de abarcar mercados más amplios. Por esta razón, se hace necesario que las PYMI adopten estrategias adecuadas que les permitan competir al mismo nivel de las grandes industrias, es decir, estrategias que les permita tener la estructura de una gran empresa, pero sin perder su flexibilidad.

Por consiguiente, la creación de agrupamientos industriales se presenta como una medida eficaz para fortalecer la estructura de comercialización de las pequeñas y medianas industrias, permitiéndoles trabajar en forma conjunta para abarcar mercados extranjeros que de forma individual les seria imposible. La exportación se ha convertido en un factor clave en una economía globalizada donde la competencia se da a escala mundial y la premisa la constituye la capacidad competitiva.

En este orden de ideas se elaboró el presente Trabajo de Grado teniendo como objetivo fundamental PROPONER LA CREACIÓN DE UN CLUSTER INDUSTRIAL VIRTUAL COMO ESTRATEGIA PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD DE LAS PYMIS, presentando como caso de estudio la pequeña y mediana industria metalmecánica que opera en el Municipio San Cristóbal, con el fin de fomentar la cultura de cooperación entre el empresariado local.

Tomando como base lo anterior, el presente trabajo se encuentra estructurado de la siguiente manera:

CAPITULO I: Planteamiento del problema, Formulación del problema, Objetivo general, Objetivos específicos, Justificación, Alcance y limitaciones.

CAPITULO II: Antecedentes de la investigación, Bases teóricas, en las que se tratan aspectos relacionados a los agrupamientos industriales, se propone la metodología para su creación y funcionamiento, así como la tecnología necesaria para apoyar cada una de sus etapas. Marco normativo y la Definición de términos.

CAPITULO III: Nivel de la investigación, Diseño de la Investigación, Población y Muestra, Técnicas e instrumentos de recolección de datos, Técnicas de procesamiento y análisis de datos, Validez del instrumento.

CAPITULO IV: Análisis e interpretación de resultados.

CAPITULO V: Propuesta.

CAPITULO I - EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

Las pequeñas y medianas industrias se encuentran ante un nuevo escenario en el que la liberación comercial, la desregulación de la actividad económica, la revolución tecnológica en los procesos productivos, entre otros, han provocado gradualmente un clima más competitivo.

Por lo tanto, muchas empresas se han visto en la necesidad de cambiar las formas tradicionales de organización de la producción, para poder sobrevivir. El gran reto que hoy se presenta para las pequeñas y medianas empresas industriales, es lograr aprovechar los beneficios de la nueva revolución que vive el mundo, la globalización económica.

La globalización, desde el punto de vista económico, es un proceso que se caracteriza por el progreso tecnológico, la apertura de mercado, la creciente interdependencia entre los países y la integración de las economías de todo el mundo a través del comercio, trayendo como consecuencia la formación de grandes bloques económicos, en los que la premisa fundamental para sobrevivir es el nivel de competitividad de los países, de sus economías, y por ende de sus empresas.

En el ámbito de las empresas industriales, la globalización ha provocado la creación de grandes corporaciones, haciendo que las pequeñas y medianas industrias locales, se vean en la necesidad de establecer estrategias competitivas para lograr mantener sus cuotas de mercado ante la incursión de estas grandes empresas de alcance global. (Hitt, 1999) define la economía globalizada como "Aquella en la que los bienes, servicios, personas, habilidades e ideas se mueven con libertad a través de la frontera geográfica."

Junto con la globalización económica, el rápido cambio tecnológico es otro factor que influye sobre el desenvolvimiento de las industrias, las cuales deben desarrollar mecanismos que les permitan ser proactivas para adelantarse a los cambios y adaptarse a ellos adecuadamente. El entendimiento y adaptación a la nueva dinámica competitiva requiere de una evaluación sistemática, profunda y continua del entorno y, sobre todo, transformar estos resultados en productos y servicios que con calidad y que ofrezcan un valor agregado a los consumidores.

Ante esta situación la pequeña y mediana industria venezolana, y en particular la metalmecánica, no se ha preparado adecuadamente para asumir este nuevo escenario económico, provocando el cierre de numerosas empresas; según cifras del Instituto Nacional de Estadística entre los años 1989 y 1995 el número de pequeñas y medianas industrias se redujo de 9.977 a 8.055, estimándose una reducción del 20%. Igualmente FEDEINDUSTRIA, organización que agrupa en Venezuela a la pequeña y mediana industria, indica que 2.400 empresas cerraron o redujeron su capacidad de producción durante el año 1998, lo cual produjo la desaparición de 350 mil puestos de trabajo. Para el 2001 la reducción de este tipo de empresas se estima que fue de, aproximadamente, el 13%.

Algunos de los factores que inciden en la falta de competitividad de este sector son la escasa planificación de estrategias de competitividad, la baja calificación de la mano de obra, falta de información oportuna sobre las necesidades reales del mercado, así como la poca disposición para la cooperación interempresarial. Por consiguiente nace la necesidad, por parte de las empresas industriales, de formular diversas estrategias para lograr ser más competitivas y productivas, y de esta manera llegar a nuevos mercados.

Por esta razón, es creciente la importancia de la formación de Agrupamientos Industriales o Clusters Industriales, estrategia adoptada en la mayoría de países desarrollados, a diferencia de los países en vías de desarrollo donde no existe una cultura de cooperación interempresarial suficientemente desarrollada. (Porter, 1991: 207), señala que "Normalmente los sectores más exitosos de una nación suelen estar vinculados mediante relaciones verticales (comprador / proveedor) u horizontales (clientes, tecnologías)".

(Porter, M) citado por (Molina, 2002) define los clusters industriales tradicionales como "Un grupo de compañías geográficamente próximas e interconectadas, y asociaciones institucionales de un campo en particular, unidas por aspectos comunes y complementarios". Esta concepción tradicional de clusters ha ido evolucionando, ya que las tecnologías de información y comunicación (TIC) ha permitido que la distancia geográfica no sea un factor limitante para la constitución de agrupamientos industriales.

Una particularidad de estos agrupamientos industriales son los clusters industriales virtuales (CIV), las cuales tienen como objetivo primordial el desarrollo individual de las capacidades competitivas de cada uno de sus miembros, usando como estrategia principal las tecnologías de información y comunicación como el Internet y sistemas de información. Esta unión se enfoca en la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio en un ambiente globalizado.

El presente trabajo describe la metodología necesaria para el desarrollo de un CIV, cómo su desarrollo puede inferir en el crecimiento de las pequeñas y medianas industrias, y cómo puede representar una ventaja competitiva para responder a las nuevas demandas del mercado globalizado, tomando como caso de estudio particular la pequeña y mediana industria metalmecánica del Municipio San Cristóbal.

En la presente investigación surgen algunos interrogantes entre los cuales destacan los siguientes:

¿ Cuáles son las principales fortalezas y debilidades que presenta la pequeña y mediana industria Metalmecánica del Municipio San Cristóbal del Estado Táchira?

¿Cuáles son las competencias claves o actividades fundamentales de la pequeña y mediana industria Metalmecánica del Municipio San Cristóbal del Estado Táchira?

¿Qué tecnología de información y comunicación utiliza la pequeña y mediana industria Metalmecánica del Municipio San Cristóbal del Estado Táchira?

¿Qué disponibilidad hay por parte de la pequeña y mediana industria Metalmecánica para la conformación de un cluster industrial virtual?

Objetivos

Objetivo General

Proponer la creación de un cluster industrial virtual como estrategia para el mejoramiento de la competitividad en la pequeña y mediana industria.

Objetivos Específicos

  1. Identificar las competencias claves de la pequeña y mediana industria Metalmecánica del Municipio San Cristóbal por medio de la definición de sus fortalezas y debilidades.
  2. Determinar si la pequeña y mediana industria Metalmecánica del Municipio San Cristóbal cuenta con la tecnología de información y comunicación necesaria para la conformación de clusters industriales virtuales.
  3. Establecer la disponibilidad por parte de la pequeña y mediana industria Metalmecánica del Municipio San Cristóbal del Estado Táchira para la formación de clusters industriales virtuales.
  4. Diseñar el modelo conceptual del cluster industrial virtual.

Justificación

El presente trabajo nace de la necesidad de buscar alternativas para lograr que la pequeña y mediana industria Metalmecánica local sea más competitiva, ante una realidad económica que afecta de manera significativa al sector productivo de los países en desarrollo, en los cuales las empresas deben adecuar sus estrategias competitivas para superar sus debilidades, como son el acceso a materias primas, financiamiento, mejoras tecnológicas, captación de recursos, entre otros.

Ante esta situación, los agrupamientos o clusters industriales entre pequeñas y medianas industrias se presentan como una de las opciones de estrategia colectiva de que disponen las pequeñas y medianas industrias para sobrevivir en una economía globalizada.

La justificación de la investigación radica en que constituye un aporte teórico para las empresas locales ya que se define la importancia de la formación de clusters industriales y a su vez se describe la metodología necesaria para la creación de un cluster industrial virtual el cual tiene como base fundamental el empleo de las tecnologías de información y comunicación. Así mismo se realiza un análisis de las principales fortalezas y debilidades que presenta la industria metalmecánica del Municipio San Cristóbal para la formación de clusters industriales.

Por medio de los clusters industriales virtuales las empresas pueden identificar y desarrollar sus competencias claves, de esta manera se logra incentivar el desarrollo individual de cada uno de los miembros del cluster, una competencia clave representa la integración de un conjunto de habilidades individuales de cada empresa, que le permite crear productos con valor agregado, es decir, que se diferencien a los de la competencia.

Los principales beneficiarios de la investigación son la pequeña y mediana industria metalmecánica, ya que se presenta una propuesta para aumentar su competitividad, por consiguiente se pretende abordar, desde la perspectiva de proyecto factible, los beneficios que representa para las empresas la formación de agrupamientos o clusters industriales, así como determinar por medio de un trabajo de campo el interés que existe por parte de la pequeña y mediana industria Metalmecánica del Municipio San Cristóbal de adoptar el agrupamiento industrial como estrategia para mejorar su competitividad.

Alcance y Limitaciones

Alcance

El alcance de la investigación es proponer la creación de un cluster industrial virtual como estrategia para el mejoramiento de la competitividad de la pequeña y mediana industria Metalmecánica. Para ello se pretende establecer la importancia de la formación de agrupamiento entre las PYMES industriales, describir lo que es un cluster industrial virtual y la metodología necesaria para su creación y a su vez se determinar por medio de un trabajo de campo las fortalezas y debilidades, y la disposición por parte de la pequeña y mediana industria Metalmecánica del Municipio San Cristóbal del Estado Táchira para la formación de este cluster.

Limitaciones

Una limitación importante para el desarrollo de la investigación es la escasa bibliografía existente sobre los clusters industriales virtuales debido a que es un tema novedoso y aun no se han desarrollado investigaciones en Venezuela. Otra limitación importante es la falta de disposición por parte de algunas empresas para suministrar la información necesaria para la investigación.

CAPITULO II - MARCO TEORICO

Antecedentes de la Investigación

Algunos de los antecedentes que se tiene de los Clusters Industriales Virtuales en Latinoamérica son los conceptos desarrollados en México en 1999 el cual se denominó Mexican-Industry.com, y nace como parte del proyecto de investigación "Global Virtual Enterprises", desarrollado en el Centro de Sistemas Integrados de Manufactura del Campus de Monterrey.

Este proyecto busca desarrollar la capacidad competitiva de las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPyMEs) a través de la unión de empresas en un cluster virtual industrial para proveer mejores bienes y servicios a las compañías manufactureras de equipo original o industria maquiladora.

Este cluster apoya al sector manufacturero, enfocándose en los siguientes sectores:

  • Automotriz.
  • Electrodomésticos.
  • Bienes de Capital.
  • Metal mecánico.
  • Plásticos.
  • Electrónica.
  • Alimentos

Posteriormente se desarrolló el concepto en El Salvador denominándose ElSalvador-Industry.com, el cual tiene como objetivo apoyar a la micro, pequeña y mediana empresa (MiPyME) salvadoreña, mediante la incorporación de empresas con competencias tecnológicas, alianzas con organismos promotores del desarrollo de la MIPyMEs y organizaciones internacionales similares .

Este cluster está formado por empresas del sector metalmecánico, ofreciendo apoyo a los sectores de:

  • Automotriz.
  • Electrodomésticos.
  • Bienes de Capital.
  • Metal mecánico.

(Perego, 2003) en su investigación titulada "Competitividad a partir de los Agrupamientos Industriales. Un Modelo Integrado y Replicable de Clusters Productivos", desarrollada en la Universidad Nacional de La Plata, tiene por objetivo fundamental la creación de un núcleo de servicios comunes para las empresas e integrarlos en una cadena de valor productiva y, que en conjunto, alcancen más altos niveles de productividad, calidad y rentabilidad.

(Mora, 2002) en su investigación titulada "Plan Estratégico de Mercadeo para Incentivar a las Empresas para la Creación de un Portal Económico", desarrollado en la Universidad Católica del Táchira, tiene como propósito identificar las necesidades de las empresas adscritas a la Cámara de Comercio e Industria del Estado Táchira para determinar las estrategias necesarias, que ayuden a la creación de un portal económico. La metodología correspondió a una investigación de campo de tipo descriptiva. Los resultados de la investigación evidenciaron la necesidad de un plan estratégico de mercadeo para la creación del portal económico.

Bases Teóricas

Definición de Pequeña y Mediana Industria

El Decreto Ley para la Promoción y Desarrollo de la Pequeña y Mediana Industria (2001), define industria como "Unidad de explotación económica realizada por una persona jurídica que efectúe actividades de producción de bienes industriales y de servicios conexos."

Se emplean diferentes criterios para establecer la clasificación de una industria como pequeña, mediana o grande, como son: el número de trabajadores que se emplean, el volumen de ventas anuales o el valor añadido. En Venezuela la clasificación de una industria como pequeña o media se hace por medio de la determinación del número de trabajadores que se emplean o por el volumen de las ventas anuales en unidades tributarias.

Pequeña Industria

Las pequeñas industrias se encuentran entre los siguientes parámetros:

  1. Planta de trabajadores con un promedio anual no menor de once (11)trabajadores, ni mayor a cincuenta (50) trabajadores.
  2. Ventas anuales entre nueve mil una (9.001) Unidades Tributarias y Cien mil (100.000) Unidades Tributarias.

Mediana Industria

Las medianas industrias se encuentran entre los siguientes parámetros:

  1. Planta de trabajadores con un promedio anual no menor a cincuenta y un (51) trabajadores, ni mayor a cien (100) trabajadores.
  2. Ventas anuales entre cien mil una (100.001) Unidades Tributarias y doscientas cincuenta mil ( 250.000) Unidades Tributarias.

Según cifras de la OCEI se estima que para el año 1999 existían en el Estado Táchira aproximadamente 267 industrias de las cuales el 78% son pequeñas (208), el 19% medianas (51) y el 3% grandes (8), a su vez indica que el 88% de ellas destina su producción a el mercado nacional y que sólo el 12% realiza exportaciones. Según las cifras presentadas se puede observar la importancia que representa el sector de la pequeña y mediana industria, ya que son estas las que aportan mayores recursos a la economía del país por ser mayoría; pero a su vez se observa la poca capacidad que tienen para abarcar mercados internacionales.

Entre las principales limitaciones que se presentan para abarcar nuevos mercados, se puede nombrar la inexperiencia exportadora, débil estructura de comercialización, carencia de información del mercado, problemas de diseño y calidad, restricciones de capital, infraestructura inadecuada y elevados costos de producción.

La formación de estructuras de cooperación es la estrategia que están adoptando las empresas en la actualidad para hacerle frente a los mercados globalizados. Por consiguiente se puede concluir que el aumento de la competitividad de la pequeña y mediana industria venezolana está relacionado con la capacidad de éstas para la formación de diferentes estrategias de cooperación como los agrupamientos empresariales, por consiguiente la principal debilidad de las industrias venezolanas no es su tamaño sino su aislamiento, lo importante es complementar sus fortalezas y debilidades con las de otras empresas para, de esta manera, minimizar las amenazas y maximizar las oportunidades del entorno.

Administración Estratégica

(David, 1997: 4), define Administración Estratégica como "La formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una empresa logre sus objetivos, y a su vez que sea proactiva y no reactiva en la formulación de su futuro", de la misma manera señala que "Es necesario conocer alguna terminología clave antes de emprender el proceso de Administración Estratégica, entre los que se encuentran conceptos como misión, visión, estrategias, fortalezas, debilidades, amenazas, oportunidades, objetivos, metas y políticas".

El punto de partida para el proceso de administración estratégica es la formulación de la visión y misión de la empresa y de acuerdo a ésta identificar los factores claves tanto internos como externos que pueden afectar o ayudar a llevarlas a cabo. (David, 1997) señala que el proceso de administración estratégica "Se puede describir como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización".

El mismo autor indica que el objetivo fundamental de la administración es llevar a cabo estrategias que se beneficien de las fortalezas internas, que aprovechen las oportunidades externas, que mitiguen las debilidades internas y que minimicen el impacto de las amenazas del entorno.

(Hitt, 1999) indica que la Administración Estratégica es "El conjunto de compromisos, decisiones y acciones que se requieren para que una empresa logre competitividad estratégica y rendimientos superiores al promedio". Así mismo indica que para que una empresa logre esta competitividad estratégica, en un mundo globalizado y de continua innovación tecnológica, no sólo se debe limitar a la formulación de estrategias competitivas sino que a su vez deben transformar sus esquemas de administración tradicional.

Por esta razón surge la necesidad para las empresas de reemplazar sus estructuras tradicionales verticales altamente jerarquizadas por estructuras flexibles, que se adapten fácilmente a los continuos cambios del entorno, con capacidad de innovación e integración con otras empresas.

De esta manera se puede concluir que la administración estratégica es un proceso según el cual las empresas formulan sus objetivos a corto y largo plazo, según un plan previamente establecido, el cual se basa en el análisis de factores internos y externos de la empresa, para así identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Al definir estos aspectos las empresas pueden definir cuáles son las áreas en las cuales se desempeñan de manera eficiente, es decir, determinar cuáles son sus competencias claves o actividades fundamentales de la empresa.

(Porter, 1993: 16) señala que "La definición de una estrategia competitiva implica la determinación de cómo va a competir la empresa, cuáles van a ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar dichos objetivos". Por consiguiente el mismo autor define el modelo clásico para la formulación de estrategias, el cual resume en la siguiente figura:

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Figura 1. Circulo de la Estrategia Competitiva

Fuente: Porter, M (1993): Estrategia Competitiva.

Etapas en el Proceso de Administración Estratégica

Formulación de Estrategias

Es el proceso por medio del cual se elabora o define la misión de la empresa para lograr de esta manera su visión. Cuando se crean las organizaciones cada una se fija una visón de lo que quiere lograr en el futuro, pero para ello debe fijarse ciertos objetivos y metas lo cual representa la misión de la misma. Por consiguiente es muy importante, al momento de formular estrategias, tener muy claro cuál es la visión de la empresa, ya que esta marcará el rumbo de la misma.

Por esta razón, para la formulación de estrategias se lleva a cabo una investigación interna y externa, para así fijar los objetivos y metas. Para esto se requiere realizar tres actividades básicas como son: investigación, análisis y toma de decisiones.

La investigación se realiza en el ámbito interno y externo para identificar las debilidades y fortalezas internas y las amenazas y oportunidades del entrono. Luego de identificar los factores internos y externos se procede a analizarlos, es decir, realizar comparaciones entre estos factores, para lograr determinar el posicionamiento competitivo de la empresa; en el análisis se aplican diferentes técnicas como la matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), matriz de evaluación de factor externo y matriz de evaluación de factor interno, entre otras.

Luego se toma la decisión de cual o cuales estrategias aplicar entre las diferentes alternativas que se tienen, en este punto es importante establecer aquella estrategia que proporcione mayores beneficios a la empresa desde el punto de vista de consecución de objetivos y utilización de recursos, es decir, la mejor combinación costo-beneficio.

Ejecución de Estrategias

Una vez definida la estrategia a seguir, se establecen las metas que se persiguen con la estrategia, se diseñan las políticas y se asignan recursos para que las estrategias formuladas se lleven a cabo de forma exitosa. En este punto es muy importante la capacidad del gerente para motivar a sus empleados, ya que las actividades que se desarrollan para la ejecución de estrategias involucran a todo el personal de la organización.

Al momento de llevar a cabo las estrategias formuladas se pueden generar diversos cambios en la organización, por esta razón es muy importante la comunicación dentro de las áreas funcionales de la empresa ya que de lo contrario se puede generar resistencia al cambio, lo cual daría como resultado que no se ejecuten las estrategias de manera correcta.

La resistencia al cambio es un factor que puede incidir de manera negativa en la realización de los objetivos organizacionales, ya que puede obstaculizar la adaptación y el progreso; existen diferentes enfoques que se utilizan para llevar a cabo el cambio dentro de la organización y evitar que cause un gran impacto en sus trabajadores. En la actualidad los cambios organizacionales son tan rápidos y tan frecuentes que se habla de la organización de aprendizaje como estrategia para hacerle frente a esta realidad. La organización de aprendizaje es una organización que desarrolla la capacidad de adaptarse rápidamente a los cambios.

Evaluación de Estrategias

Una vez que se llevan a cabo las estrategias formuladas se realiza la evaluación de los resultados logrados, es decir, determinar si se lograron los objetivos propuestos al aplicarse la estrategia y en caso de ser necesario aplicar las acciones correctivas requeridas para lograr que las estrategias se cumplan con éxito. Esta evaluación debe hacerse periódicamente ya que las estrategias con el tiempo se vuelven obsoletas y es necesario formular nuevas estrategias. (David, 1997) indica que la evaluación de estrategias está compuesta por tres actividades: (a) análisis de los factores internos y externos que forman la base de las estrategias presentes, (b) medición del desempeño organizativo, (c) realización de acciones correctivas.

La función primordial de la evaluación de estrategias es llevar a cabo un proceso de retroalimentación para el cual se utiliza la auditoria interna y externa, esto le permitirá a la empresa responder rápidamente a los cambios organizacionales que hacen necesario la aplicación de nuevas estrategias.

(Certo, 1997: 7), señala que una estrategia bien definida debería:

  1. Establecer con claridad su dirección.
  2. Analizar a la empresa respecto a su posición en el mercado, conocer sus fortalezas y debilidades en comparación con sus competidores.
  3. Asignar sus recursos a proyectos en los que apliquen un conjunto de competencias básicas, habilidades de la organización, optimizar los recursos tanto humanos como tecnológicos, para lograr el máximo beneficio.
  4. Identificar los factores del ambiente que demanden seguimiento cercano, tomar en cuenta los aspectos políticos y legales presentes.
  5. Reconocer qué acciones de la competencia han de ser objeto de atención especial y no obviar su actuación.

La Competitividad

En el ámbito macroeconómico, la competitividad puede definirse como la capacidad de la economía para mantener o incrementar el nivel de vida de la sociedad a la vez que continúe siendo productiva.

En el ámbito empresarial la competitividad se refiere a la capacidad permanente con que cuentan las empresas para afrontar la competencia. Las empresas son competitivas en la medida en que sus productos y sus precios se adecuen a los requerimientos de los consumidores y también en la medida en que puedan mantener su rentabilidad. Es decir, que la competitividad en general radica en satisfacer la demanda del mercado sin comprometer los recursos existente.

Las empresas logran ventajas competitivas por medio de habilidades, recursos, y capacidades de los cuales dispone la empresa y que la diferencia de la competencia; para mantener estas ventajas competitivas a largo plazo las empresas deben seguir ciertos lineamientos formales encuadrados en el marco de la Administración Estratégica.

Así mismo (Hitt, 1999) señala que "La eficiencia, la calidad, la innovación y la capacidad de satisfacer al cliente pueden considerarse como las cuatro dimensiones para lograr ventajas competitivas." El objetivo básico de la formulación de estrategias es lograr ventajas competitivas. Fundamentalmente hay dos tipos básicos de ventajas competitivas que puede lograr una empresa como son: costos bajos y diferenciación.

En el caso de las empresas industriales para lograr mantener o mejorar su competitividad estas deben reestructurar su sistema de producción para poder adaptar su producción a las necesidades de los clientes, en este caso la competitividad radica en generar productos con valor agregado, es decir, productos que se diferencien de la competencia, para así lograr el acceso a nuevos mercados.

Así mismo, otro aspecto importante para el mejoramiento de la competitividad es que las empresas reemplacen sus estructuras verticales tradicionales por conceptos de organización horizontal, para que puedan ser más flexibles y adaptables a las exigencias del mercado global. Otro punto importante es la especialización de la mano de obra y la innovación tecnológica.

Otro aspecto considerable para el desarrollo de la competitividad en un país es la estructura macroeconómica y las políticas fomentadas por el Estado que generen las condiciones necesarias para la estabilidad económica y por ende el fortalecimiento de los distintos sectores productivos de la nación, por lo tanto el Estado debe formular políticas que garanticen el desarrollo de las empresas y la inversión y así contribuir al aumento de la competencia entre las empresas.

En este orden de ideas (Hitt, 1999) habla de la hipercompetencia y lo define como "Un termino que se emplea a menudo para expresar las realidades del nuevo panorama competitivo". (D´Aveni) citado por (Hitt, 1999) define hipercompetencia como "Una condición de competencia en rápido aumento con base en el posicionamiento por el precio y la calidad, la competencia para crear nuevas prácticas, para proteger o penetrar nuevos mercados, y con base en la creación de alianzas."

Por esta razón, (Hitt, 1999) señala que las empresas al momento de realizar el análisis de su perfil competitivo deben tener en cuenta no sólo sus competidores directos, sino que a su vez debe considerar diferentes fuerzas del entorno que influyen positiva o negativamente en la competitividad, de acuerdo con esto Michael Porter desarrolló el modelo de las cinco fuerzas de la competencia las cuales se describen a continuación:

Amenazas de los Competidores Potenciales

Esto se refiere a la posible entrada de nuevos competidores al mercado que afecten el nivel competitivo de la empresa, (Hitt, 1999) indica que esta situación hace necesario que las empresas establezcan diversas estrategias para intentar ser más eficientes y efectivas y de esta manera minimizar el riesgo de entrada de competidores potenciales, entre las estrategias planteadas se encuentra la creación de barreras de entrada.

Entre las posibles estrategias a emplear por las empresas para establecer barreras de entrada se encuentra la creación de economías de escala, las cuales contribuyen a reducir los costos de producción por medio de la fabricación en serie y la compra de materia prima en grades volúmenes, ya que al aumentar la producción se reducen los costos de fabricación por unidad de producto.

Los agrupamientos empresariales facilitan la creación de economías de escala, ya que entre los objetivos de éstos está precisamente la adquisición de materia prima en forma conjunta lo cual hace posible la compra de grandes volúmenes de materia prima a un mismo proveedor, en consecuencia se logran reducir los costos de compra de materia prima. El liderazgo en costo es una de las estrategias genéricas a las que pueden recurrir las empresas para lograr ventajas competitivas.

Otra de las estrategias genéricas, que ayudan a crear barreras de entrada al mercado, es la diferenciación de productos, es decir, la creación de productos con valor agregado que satisfagan de manera exclusiva las exigencias de los consumidores, lo cual dificulta la entrada de competidores potenciales, ya que éstos tienen que crear productos con igual calidad o bien ofrecer productos a precios más bajos, lo que puede generar pérdidas para la empresa.

Poder de Negociación de los Proveedores

Cuando existen pocos proveedores que satisfagan un determinado sector industrial se puede convertir en un factor que afecte la competitividad de la empresa, ya que los proveedores pueden usar esto como excusa para elevar el precio de la materia prima. La formación de agrupamientos puede facilitar la contratación de proveedores comunes o bien incluirlos como miembros del agrupamiento.

Poder de Negociación de los Compradores

Satisfacer las necesidades de los clientes es el objetivo fundamental de las empresas, por ello es necesario que ante una demanda cada vez más exigente las empresas establezcan estructuras flexibles que se adapten rápidamente a los cambios y exigencias de los consumidores, de esta manera surge la necesidad de invertir en factores de producción avanzados y especializados para ayudar a satisfacer las necesidades.

Amenaza de los Productos Sustitutos

Los productos sustitutos son aquellos bienes que son diferentes pero que cumplen la misma función, estos productos pueden constituir una amenaza para la competitividad de la empresa cuando el precio de los productos sustitutos es más bajo que los de la empresa o cuando tienen una calidad superior, de aquí la importancia de la estrategia de diferenciación de productos, ya que reduce las posibilidades de amenaza de los productos sustitutos.

Rivalidad entre las Empresas Competidoras

(Hitt, 1999) indica que "La competencia entre rivales a menudo se basa en el precio, la innovación del producto, entre otros, los cuales se llevan a cabo para lograr la diferenciación del producto." Para evitar quedarse rezagados ante sus competidores las empresas se ven en la necesidad de invertir en nuevas tecnologías de información u otros factores como la capacitación de recursos humanos especializados, infraestructura, investigaciones de mercado, entre otros. Diferentes factores influyen en el grado de competitividad entre empresas como son: gran cantidad de empresas de un mismo sector o pocas empresas que se encuentren en un mismo nivel competitivo, estos dos factores hacen que la rivalidad se intensifique, por esta razón es importante la creación de productos que se diferencien de la competencia.

En conclusión, se tiene que la competitividad en el nuevo panorama económico en el que la globalización impone nuevos esquemas de calidad, eficiencia, productividad, hace necesario que las empresas creen productos diferenciados o productos que generen un valor agregado a los clientes, por esta razón (Galgano, 1993) indica que "La calidad total es la clave para la competitividad de las empresas", en un mundo con economía globalizada.

Importancia de La Calidad Total para la Competitividad de las Empresas

El proceso de globalización ha generado una libre competencia entre los países, las fronteras ya no representan barreras para la comercialización, por esta razón los países en desarrollo se ven en la necesidad de amoldarse a las nuevas reglas que rigen el panorama económico mundial, en el cual las empresas tienen que adoptar nuevos enfoques y técnicas para lograr ser competitivas a nivel mundial, esto significa que las empresas ya no sólo compiten con las empresas de la región sino con las empresas de todo el mundo. Por esta razón, la calidad total se presenta como una herramienta que cada vez más empresas en todo el mundo adoptan para lograr mayores niveles de competitividad y brindar productos y servicios de calidad.

La calidad total es un término que fue introducido por primera vez en Estados Unidos en la década de los veinte, pero su significado real para los procesos productivos de la empresa se lo dan los japoneses, cuando en 1968 deciden dar a su estructura industrial el nombre de Company-Wide Quality Control (CWQC), a su vez en 1951 se crea el premio Japanese Union of Scientists and Engineers, para premiar a las empresas con el mejor sistema de calidad. Los japoneses han hecho de la calidad total la base para su renacimiento industrial y de esta manera sus industrias se han convertido en las más eficientes y competitivas del mundo.

La evolución del modelo de gestión de calidad total (Total Quality Management, TQM) comienza en los años cincuenta con el control de calidad de los productos terminados, en el cual se evalúan los fallos cometidos una vez elaborado el producto, es decir, una vez terminado el proceso, por lo tanto, la elaboración de productos defectuosos incide en los cotos totales de producción. Luego se presenta la etapa de desarrollo y aplicación de técnicas estadísticas para disminuir los costos de inspección, con lo cual se asegura que la calidad se incorpore al producto durante todo el proceso, y así se mejora la calidad del producto terminado y se disminuyen los costos, pero no siendo suficiente para afrontar la creciente competitividad.

Por esta razón, nace el concepto de gestión de calidad total, el cual engloba a los conceptos presentados anteriormente, se puede decir que son los pasos previos antes de lograr la calidad total. (Cuesta, 1998: 92) define la gestión de calidad total como:

La Forma de dirigir una organización, que pretende la participación y colaboración de todos los empleados para mejorar la calidad de los servicios y productos de sus actividades y de sus objetivos con el fin de conseguir la satisfacción de los clientes, la rentabilidad a largo plazo de la organización y los beneficios para los empleados.

Como se puede ver en la definición, la importancia del modelo de gestión de calidad total radica en que involucra no sólo los procesos productivos sino todas las actividades de la empresa, es decir, que la calidad no sólo se aplica al producto terminado sino a todas las funciones de la organización, se busca hacer bien la cosas desde el principio y no una vez finalizado el proceso, por lo tanto (Galgano, 1993) indica que "Para ser verdaderamente eficaces las técnicas de calidad total deben ser utilizadas por todo el personal y no sólo por los especialistas en calidad". Los sistemas de calidad dirigen sus resultados a la satisfacción del cliente e impactar en la sociedad.

Así mismo, el proceso de gestión de calidad total introduce el concepto de clientes externos y clientes internos, los clientes externos son aquellos a los cuales va dirigido el producto final y que cumple con sus exigencias. Por otra parte los clientes internos son aquellos que laboran dentro de la empresa, en la cual una determinada área de la empresa es cliente y a la vez proveedor de otras áreas, por consiguiente cada proveedor debe cumplir con los requisitos exigidos por sus clientes, para de esta forma lograr el objetivo final que es la satisfacción del cliente externo.

El objetivo fundamental de la gestión de calidad total es minimizar los errores y así reducir costos, para esto se utilizan diferentes herramientas o metodologías que apoyan el proceso de gestión de calidad total como es el mejoramiento continuo o Keizen que consiste en aportaciones continuas que se hacen a los procesos de la empresa para mejorarlos constantemente. Otra herramienta es la reingeniería de procesos, la cual es una estrategia que consiste en el rediseño de los procesos productivos.

Por consiguiente, para comenzar el proceso de calidad total es necesario un cambio del paradigma administrativo, ya que la calidad total se presenta como un nuevo modelo de gestión de los procesos de la empresa, así mismo en necesario un cambio en la mentalidad de los empleados para que entiendan la importancia de su participación en el proceso.

Factores que Afectan la Competitividad

La organización como un sistema abierto se encuentra influenciada por diversos factores tanto externos como internos, por esta razón, es de gran importancia determinar con certeza cuales de estos factores inciden directamente sobre la competitividad de la empresa, estos se denominan factores claves. (Certo, 1997) indica que "El ambiente de la organización está compuesto por un conjunto de fuerzas internas y externas que influyen en su rendimiento".

Por lo tanto, al momento de establecer estrategias competitivas es necesario el análisis del ambiente de la organización para así poder determinar las fortalezas y debilidades internas y las oportunidades y amenazas del entorno, este análisis constituye la primera etapa del proceso de la administración estratégica explicada anteriormente.

(Certo, 1997) expresa que se suele dividir el ambiente organizacional en tres niveles: el nivel general que está compuesto por factores que tienen incidencia a largo plazo sobre la dirección y las estrategias empresariales. El nivel operativo cuyos componentes inciden de manera inmediata en la empresa.

El siguiente nivel es el ambiente interno, compuesto por las capacidades y habilidades que desarrolla la organización y cuya característica principal es que son factores controlables. Para el análisis del ambiente interno (Porter) citado por (Certo, 1997) propuso el método de análisis de la cadena de valor por medio de la cual la empresa puede establecer las actividades claves que contribuyen a la competitividad. Estas actividades se dividen en primarias y de apoyo.

Factores Externos

Los factores externos representan oportunidades y amenazas para las empresas las cuales aumentan cada día debido a los diferentes avances en tecnologías de información. La globalización económica es otro factor importante que afecta el ambiente competitivo de la empresa. Los diferentes cambios que se producen en el ambiente de la organización se traducen en cambios en la demanda de productos, lo importante para una empresa es identificar las variables ambientales claves que afectan su competitividad. Entre los factores externos se encuentran:

  • Innovaciones tecnológicas
  • Condiciones de la demanda
  • Condiciones políticas
  • La regulación empresarial
  • Tarifas de impuestos
  • Educación promedio de los trabajadores
  • El entorno macroeconómico

Factores Internos

De la misma manera, los factores internos que influyen en la competitividad de la empresa se traducen en fortalezas y debilidades para la misma, estos factores se encuentran determinados por la capacidad de la empresa para responder a las fuerzas del entorno, para ello es necesario por una parte que la empresa cuente con los recursos suficientes y por la otra que establezca las estrategias adecuadas. Para que esto sea posible debe existir una adecuada interrelación entre las áreas funcionales de la empresa, lo cual se facilita de manera importante gracias a los diferentes sistemas de información. Entre los factores internos se encuentran:

  • Procesos de gestión
  • Procesos productivos
  • Actualización tecnológica
  • Costos de materia prima
  • Recursos Financieros
  • Métodos de Planificación

Estrategias Individuales y Estrategias Colectivas

Ante la apertura económica, producto de la globalización, existen diversas estrategias competitivas a las que pueden apelar las pequeñas y medianas empresas (PYMES), las cuales se clasifican en estrategias individuales y estrategias colectivas.

(Rosales, 1997) define estrategias individuales como aquellas que "Son de la absoluta discrecionalidad de la gerencia", mientras que las estrategias colectivas son aquellas que "Requieren el concurso de numerosos participantes, al menos más de dos". Estas dos modalidades de estrategias no son mutuamente excluyentes, es decir, que las empresas pueden complementar las estrategias colectivas con estrategias individuales, o bien las individuales con estrategias colectivas.

Entre las estrategias individuales se nombra (a) la reingeniería, la cual es una estrategia que consiste en el rediseño de los procesos productivos; (b) el mejoramiento continuo también conocido como el keizen que tiene como finalidad el cambio constante hacia mejores prácticas dentro de la empresa; (c) técnicas de calidad total, entre otras. Las estrategias anteriormente descritas están estrechamente relacionadas entre si, ya que una de las fases de la reingeniería consiste precisamente en el mejoramiento continuo de los nuevos procesos adoptados, y ésta a su vez se ayuda con la gestión de calidad total.

Por otra parte entre las estrategias colectivas se encuentran la inserción en redes verticales de producción, la conformación de redes horizontales de producción, las alianzas estratégicas, la asociación en cooperativas, la asociatividad, benchmarking, entre otras. Todas estas estrategias están dirigidas al logro de ventajas competitivas para las empresa.

(Rosales, 1997) define asociatividad como "Un mecanismo de cooperación entre empresas pequeñas y medianas, en donde cada empresa participante, manteniendo su independencia jurídica y autonomía gerencial, decide voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto con los otros participantes para la búsqueda de un objetivo común". En la definición anterior se observa que la asociatividad es un tipo de estrategia en la que las empresas que deciden adoptarla se deben comprometer a aportar ciertos atributos claves a las demás empresas que la componen, ya que su objetivo principal es lograr una sinergia en el grupo, para conseguir el objetivo común para el cual fue conformada.

Por su parte el Programa Iberoamericano de Cooperación Institucional para el Desarrollo de la Pequeña y Mediana Empresa (IBERPYME) señala que la asociatividad "Busca la agrupación de varias empresas pequeñas y medianas en una forma de organización que mejore su posición en el mercado, sin competir entre sí. Esto les permite tener una estructura de empresa grande y competitiva". De esta manera, la asociatividad le permite a las pequeñas y medianas empresas (PYMES) superar aquellas limitaciones que son propias de este tipo de estructura como es abarcar mercados nacionales o internacionales, la mayoría de las PYMES se concentran en mercados locales o regionales; otra limitación que se puede superar es la de realizar inversiones en nuevas tecnologías, entre otras.

(Rosales, 1997) indica que las principales características que permiten diferenciar la asociatividad de otras estrategias colectivas son:

  • Es una estrategia colectiva.
  • Tiene carácter voluntario.
  • No excluye a ninguna empresa por el tipo de mercado en el cual opera.
  • Permite resolver problemas conjuntos manteniendo la autonomía gerencial de las empresas participantes.
  • Puede adoptar diversas modalidades jurídicas y organizacionales.
  • Es exclusiva para pequeñas y medianas empresas

Por esta razón, se concluye que la asociatividad se presenta como una alternativa para el fortalecimiento del sector PYME, ya que permite la constitución de un bloque empresarial donde cada participante contribuye, con sus mejores competencias, a la consecución de nuevas oportunidades de negocio y a la penetración de nuevos mercados.

Los Agrupamientos o Clusters Industriales

(Perego, 2003) define agrupamientos o clusters industriales como "Una concentración sectorial o geográfica de empresas que se desempeñan en las mismas actividades o en actividades estrechamente relacionadas y con la posibilidad de llevar a cabo una acción conjunta en búsqueda de eficiencia colectiva". En la actualidad las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) sirven de apoyo para la formación de agrupamientos industriales, ya que facilitan el flujo de información entre las empresas.

http://www.cantv.net/pyme/resena.asp?id=23027&cat=4&Fresena=TRUE, define los clusters como "Concentraciones de pequeñas y medianas empresas que están ubicadas en una misma región u organizadas en torno a una misma actividad, que actúan coordinadamente y que participan en cadenas exportadoras". A su vez indica que "No hay recetas estrictas para que un proyecto de este tipo funcione. Tan sólo se necesita una buena articulación local".

Así mismo, actualmente las empresas se agrupan más por sus funciones o competencias claves que por sus productos, por lo tanto se puede encontrar empresas agrupadas por proveedores de materia prima, por tipo de tecnología, por estrategia, por tipo de compradores o por competidores de otras industrias.

Los agrupamientos o clusters industriales se pueden considerar como un tipo de asociatividad, existen diversas teorías que explican la razón por la cual se forman los agrupamientos industriales, una de las más importantes es el Modelo de Michael Porter (Porter, 1991). Este modelo explica que existen cuatro aspectos básicos en el ambiente empresarial o de negocios que determinan las ventajas competitivas de las empresas y que la manera como interactúan entre sí estas cuatro fuerzas permiten explicar como hacen las empresas para generar, mantener o perder sus ventajas competitivas.

De acuerdo con lo anterior se reconoce a la empresa como un sistema abierto que se ve afectada constantemente por las variaciones del entorno, de esta manera al establecer sus estrategias competitivas debe considerar ciertos aspectos básicos del entorno, entre los cuales se encuentran los siguientes:

  • Las condiciones de los factores: como la infraestructura, la información, el sistema legal, los institutos de investigación de las universidades, los cuales deben ser eficientes para hacer posible la innovación.
  • Los esquemas de estrategia y rivalidad: estos esquemas tienen que ver con las reglas e incentivos que rigen la rivalidad local. En una economía poco productiva la rivalidad entre empresas se sustenta en el precio de los productos y no en la innovación, por consiguiente para que una empresa pueda competir en este tipo de mercado debe mantener niveles de salario bajos.

Cuando las economías de los países son productivas existe mayor rivalidad entre las empresas provocando la innovación y la inversión, para que esto sea posible es necesario mejorar la eficiencia en la manufactura y la prestación de servicios.

  • Condiciones de la demanda: la existencia de consumidores sofisticados y exigentes obliga a las empresas a innovar y a la creación de productos diferenciados, es decir, productos con valor agregado. En una economía globalizada la calidad de la demanda local importa mucho más que su tamaño.
  • Industrias afines y de apoyo: la ubicación de estas empresas dentro de un cluster puede proporcionar un mayor acceso a los insumos ya que estos pueden ser proporcionados por los mismos integrantes del cluster.

Por lo tanto, la integración de estas cuatro fuentes de competitividad crean las condiciones propicias para la creación de los clusters industriales y a su vez la formación de clusters influirá en las fuentes de competitividad. Los clusters afectan la competitividad aumentando la productividad de las empresas que los conforman, mejorando su capacidad de innovación y estimulando la formación de nuevas empresas.

El agrupamiento de empresas es un fenómeno que se presenta en la mayoría de los países con economías avanzadas, en los cuales las condiciones de las fuentes de competitividad antes mencionadas, propician el agrupamiento de los sectores competitivos de una nación. (Porter, 1991: 207), señala que "Normalmente los sectores más exitosos de una nación suelen estar vinculados mediante relaciones verticales (comprador / proveedor) u horizontales (clientes, tecnologías)".

Por lo tanto, el agrupamiento de los sectores industriales que se desempeñan en actividades conexas o de apoyo, es un factor de gran importancia para la generación de ventajas competitivas en las empresas, puesto que una vez que se desarrolle un agrupamiento el conjunto de empresas que lo conforman se prestan apoyo mutuo. (Porter, 1991) indica que en Italia más del 40 % de las exportaciones tienen su origen en agrupamientos de sectores vinculados a los alimentos o la moda, así mismo en Suecia más del 50 % de las exportaciones totales provienen de agrupamientos del sector transporte".

La generación de ventajas competitivas por parte de las empresas que forman un agrupamiento provoca a su vez un estimulo para que las mismas realicen mayores inversiones en tecnología, infraestructura y recursos humanos especializados, incrementando así el interés por parte del Estado, las Universidades y demás agentes que tienen un papel importante en el desarrollo de estos modelos.

Así mismo, las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) hacen posible el establecimiento de renovadas estrategias de competitividad, las cuales aprovechan al máximo este tipo de herramientas, dentro de estas nuevas estrategias se encuentra la formación de clusters industriales virtuales, los cuales son una variante de los agrupamientos empresariales tradicionales y su principal diferencia radica precisamente en la utilización de las TIC como herramienta principal.

Limitaciones para la Formación de Agrupamientos Industriales

La formación de clusters o agrupamientos industriales, y en general de cualquier tipo de asociatividad, implica la necesidad de cooperación entre las empresas, ya que deben compartir sus competencias claves para poder complementarse unas con otras en el desarrollo de nuevas oportunidades de negocio. Por otra parte también es necesaria la existencia de instituciones, tanto públicas como privadas, de apoyo a la pequeña y mediana empresa, por esta razón se presentan las siguientes limitaciones a la formación de clusters industriales:

Falta de incentivo por parte de instituciones públicas y privadas

Entre los agentes que pueden tener un papel importante en la proliferación de estos modelos, se destacan: el Estado, los gremios empresariales, las asociaciones o cámaras de comercio e industria, los organismos financieros, las universidades, entre otros.

Estos agentes contribuyen a la formación de clusters industriales en diferentes etapas de su desarrollo, como puede ser la promoción del clusters, financiamiento, capacitación de recursos humanos, etc. Generalmente la iniciativa para el desarrollo de clusters proviene de las cámaras de comercio o de los gremios empresariales y de los entes gubernamentales, a medida que se va desarrollando el cluster se involucrarán los demás agentes.

Así que resulta de gran importancia el apoyo por parte del Estado para la formación de clusters industriales, así como despertar el interés por parte de los gremios empresariales para la proliferación de formas de asociatividad entre las pequeñas y medianas empresas (PYMES). Estos agentes económicos deben ser eficientes para que puedan contribuir al mejoramiento de la competitividad en las PYMES.

Debido a esto se ha creado el Programa Iberoamericano de Cooperación Institucional para el Desarrollo de la Pequeña y Mediana Empresa (IBERPYME), creado en el marco de la VII Cumbre Iberoamericana, celebrada en Oporto, Portugal, en Octubre de 1998, este programa tiene entre sus objetivos: "Apoyar los esfuerzos que las instituciones nacionales y regionales vienen desarrollando para consolidar y promover los mecanismos de cooperación y asociatividad entre las PYMES" (www.iberpymeonline.org).

Falta de cultura de cooperación entre las empresas

Esta es una limitación relacionada con la dificultad que toda estructura múltiple presenta, debido a la falta de cultura y de costumbre de trabajar en ellas. Esta limitación se produce por la falta de conocimiento o de predisposición para colaborar en el establecimiento de una red de empresas.

La cooperación entre empresas ha surgido como una estrategia para responder a los constantes cambios del entorno, razón por la que se hace necesario una transformación en la cultura de las organizaciones, para asumir esta variable como un factor clave para el logro de ventajas competitivas. La cooperación debe basarse en diferentes factores como son: objetivos comunes, intercambio de información, interrelación, entre otros.

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