- Principales términos
empleados por los gurus de la Cultura organizacional.
Análisis estadístico - Procedimientos
metodológicos precedentes - Análisis de los
resultados del método Delphi - Premisas básicas para
entender el funcionamiento del modelo - Esencia y funcionamiento del
modelo - Diseño de la
Metodología propuesta - Diferencias del modelo y el
procedimiento metodológico diseñado en
relación con los que se asemeja - Aplicación del
procedimiento metodológico propuesto en una empresa de
producción artesanal - Resultados obtenidos de la
aplicación de la metodología para el
diagnóstico de la cultura empresarial en el sector
emergente y estatal - Bibliografía
- Anexos
En el desarrollo de
esta investigación se elabora una
concepción teórico-metodológica para el
estudio de la cultura
organizacional la cual implica la definición de
carácter dialéctico sobre cultura
organizacional, la definición de las variables e
indicadores
que determinan este objeto y la creación de procedimientos de
diagnóstico que permitan un conocimiento
profundo del comportamiento
de este fenómeno, y en consecuencia poderlo gerenciar en
función
de procesos de
cambio y
desempeño empresarial. Como
orientación metodológica en el desarrollo de esta
actividad, se parte de una concepción
epistemológica integrativa como sistema abierto
que emplea métodos
teóricos y empíricos, cuantitativos y cualitativos
en la construcción del conocimiento, sobre la
base de una concepción sistémica de las organizaciones.
Los principales aportes
son:
- La concepción epistemológica,
teórica y metodológica de carácter
integrativo para el estudio de la cultura. - El análisis crítico de los
diferentes enfoques, conceptos, modelos y
procedimientos existentes sobre este objeto. - El análisis de las variables e indicadores
que determinan este objeto. - La concepción de un modelo y
el procedimiento
de diagnóstico que interrelaciona al estilo de
liderazgo,
las variables soft y hard y el entorno, que es
aplicable a cualquier tipo de organización empresarial.
Para analizar los principales términos utilizados
por los autores para definir la Cultura Organizacional y de igual
forma para identificar los principales indicadores utilizados en
los procedimientos metodológicos existentes para el
diagnóstico de este fenómeno,
en este compendio de artículos se aplica el
análisis estadístico con el enfoque multivariado
por la cantidad de indicadores que se utilizan y la necesidad de
analizar la interrelación entre ellos. Se empleó el
método
Cluster, por el paquete de programas
estadístico "Statistic Program for Social Sciences" (SPSS)
para Windows
(versión 10.01, 1999), como método de unión
de los individuos el método de Ward, los métodos
bibliométricos
(Análisis de citas conjuntas)
Se aplicó el Análisis de
correlación de Kendall y el Análisis de
correlación de Kappa y el de Friedman para determinar el
grado de concordancia entre los expertos respecto a los
términos utilizados para definir la Cultura Organizacional
y para los indicadores necesarios para efectuar un
diagnóstico válido de este fenómeno.
Así como la prueba Chi cuadrado para determinar el grado
de significación de los indicadores más importantes
definidos por los expertos y su presencia o ausencia en los
principales procedimientos metodológicos
estudiados.
Para el procesamiento de los cuestionarios y encuestas se
utilizaron los estadígrafos de
tendencia central , mediana, moda y medida de
variación del rango y la Prueba de McNemar para la
significación de los cambios.
Para el análisis de los datos cualitativo
obtenidos de la entrevistas se
hizo una categorización de los discursos y
para el caso de las guías de observación se hizo la descripción de los sucesos, de esa forma en
ambos casos se obtuvo la información necesaria para los objetivos de
la investigación.
El modelo teórico y el procedimiento
metodológico propuesto permiten:
- Analizar el funcionamiento de una organización
desde el punto de vista global y en un entorno dado. En este
sentido la definición que da la empresa a su
entorno y la manera en que entienden deben sobrevivir,
adaptarse o crecer en el mismo, lo que determina su misión
básica, el objetivo
principal, la funciones
centrales de esa organización. - Analizar las relaciones grupales permitiendo detectar
el estado de
variables tales como: clima
organizacional, valores,
actitudes,
presunciones, creencias, así como el lenguaje
común, categorías conceptuales, límites
grupales y criterios para la inclusión y la
exclusión, cómo se distribuye el poder y la
jerarquía, las recompensas y los castigos. - Analizar al individuo
desde el punto de vista de su productividad y
la satisfacción con el
trabajo.
Los resultados alcanzados tienen incidencia en los
aspectos económicos y sociales primero a nivel de
empresa y
luego a nivel de toda la sociedad,
puesto que un diagnóstico de la cultura empresarial
permite determinar las principales presunciones, valores y
creencias de los grupos que
integran las organizaciones lo que facilitaría:
1. Diseñar una estrategia de
entrada, acorde con la cultura de la entidad en la
realización de intervenciones consultivas atenuando la
resistencia
natural ante la presencia de agentes externos, especialmente en
las condiciones cubanas con la implantación del proceso de
Perfeccionamiento empresarial.
2. Diseñar estrategias de
cambio que utilicen las principales fortalezas de esa cultura,
convirtiéndose en cambios endógenos, los cuales
tienen una incidencia determinante en la implicación,
motivación, desempeño de los
trabajadores y en la perdurabilidad de dichos cambios en el
tiempo.
3. Diagnosticar la incidencia de la cultura empresarial
en las diferentes estrategias que se trace la empresa,
prediciendo el efecto de las mismas.
4. Determinar las coordenadas del clima social y la
definición de los vínculos entre los miembros de la
empresa.
5. Determinar la incidencia de la cultura empresarial en
los procesos de selección,
reclutamiento,
socialización y medición del desempeño de las
organizaciones investigadas.
6. Determinar la vinculación existente entre la
cultura empresarial y los elementos del proceso de dirección.
7. Determinar la incidencia de la cultura empresarial en los
fenómenos relacionados con la calidad,
productividad y eficiencia
empresarial.
8. Determinar en qué medida la cultura
empresarial existente garantiza la adaptación de las
empresas a
entornos cada vez más dinámicos.
1.- Principales términos empleados por los
gurus de la Cultura organizacional. Análisis
estadístico
Existe un número considerable de autores que en
la actualidad han propuesto definiciones del concepto Cultura
Organizacional pero todos giran alrededor de los mismos
términos, al hacer un análisis de los más
empleados. (Anexo 1)
Aplicando el paquete estadístico SPSS
(versión 10.01 de 1999) con el método de
análisis cluster jerárquico, método de
unión de Ward, distancia euclidiana al cuadrado y medida
binaria, se muestra en el
(Anexo 2) el dendograma al cual se le realiza un corte por el
nivel 15 y se obtiene que el conjunto de conceptos analizados
forman tres grupos. (Ver anexo 3)
El primer grupo de
conceptos utiliza como principales términos para definir
la Cultura Organizacional a los símbolos, las
creencias y los paradigmas, los cuales se
manifiestan con un porciento de frecuencia de 26,7, otros de los
términos que utilizan los autores y que forman parte de
este grupo es: la forma de conducirse de los miembros del
grupo u organización y el sistema de significados
compartidos ambos con un porciento de frecuencia de 20. Los
principales autores que representan este primer grupo pertenecen
a la época de reconocimiento por parte de los
teóricos de la dirección de la importancia de este
fenómeno en la vida empresarial. (década de los
80)
El grupo II está formado por los términos
Normas y Valores que se manifiestan en un 33 y 40 % de
frecuencia, respectivamente, y que por lo tanto constituyen los
términos más empleados por lo diferentes autores
para definir la Cultura Organizacional; al hacer el cruce de
frecuencias de éstos con respecto a los demás
términos que se recogen en el resto de los grupos se
manifiesta en casi todos la presencia conjunta de éstos en
alrededor del 50%. Este segundo grupo transita por la
época del primer grupo de términos y por la del
tercero, representa una década precedente con la
definición de Homans y una época actual con la
conceptualización que da Cruz Cordero, esta autora usa
términos presentes en los grupos I y II.
El III grupo está constituido por los
términos menos utilizados por los autores y representa a
una década precedente con respecto al grupo I, estos
autores aunque reconocen el papel de la Cultura Organizacional
como fenómeno a tener en cuenta dentro de las
organizaciones aún esta no había tomado
auge.
Al aplicar el método de concordancia de Friedman
y luego el de Kendall se obtienen valores de 47.614*** y
0.309,*** respectivamente, lo que significa que existe
concordancia altamente significativa entre los autores para
definir la Cultura Organizacional; los términos más
empleados son: Valores y Normas, y en menor medida
pero también con una frecuencia significativa,
Símbolos, Creencias y Paradigmas.
Schein y Thévenet son los autores que con mayor
profundidad tratan este concepto y ambos coinciden en utilizar el
término Paradigmas/ Referencias.
Los conceptos dados hasta aquí reconocen a la
cultura organizacional como:
- medio de satisfacción de necesidades dentro de
la
organización - reflejo de la cultura del macro sistema
(sociedad) - resultado de una historia
- visión compartida del mundo
- sistema de conocimientos
- resultado del aprendizaje
personal y
organizacional - sistema de símbolos y significados
- institución
Sin embargo, ninguna de las definiciones referidas en la
literatura y
analizadas ha demostrado, al menos de forma
explícita, la relación entre las variables
reconocidas por la mayoría de los autores que forman la
cultura (valores, creencias, actitudes, paradigmas)
las que de ahora en adelante llamaremos variables soft
(blandas) y variables hard (duras) (estructuras,
estrategias, sistemas,
procesos, oficio, otras) y que están vinculadas a la
Gestión
Empresarial y la de ambas variables con el
entorno.
A tales efectos Alabart y Portuondo ( 2001) formulan la
definición siguiente:
La cultura organizacional es un conjunto de paradigmas,
que se forman a lo largo de la vida de la organización
como resultado de las interacciones entre sus miembros, de
éstos con las estructuras, estrategias, sistemas,
procesos, y de la organización con su entorno, a partir de
las cuales se conforma un conjunto de referencias, que
serán válidas en la medida que garanticen la
eficiencia, la eficacia y la
efectividad de la organización.
Este concepto reconoce las variables:
- culturales (soft)
- de los sistemas de gestión (hard)
- del entorno
- asociadas al resultado final (eficiencia, eficacia,
efectividad).
El concepto aquí esbozado por Portuondo y la
autora no niega las premisas básicas necesarias para que
la cultura emerja como fenómeno, las cuales
son:
- existencia de un grupo.
- éste tenga una historia.
- visión compartida del mundo.
Reconoce además que la cultura se forma a partir
de las interacciones entre:
- los miembros del grupo.
- el grupo y las variables hard.
- la organización con su entorno.
A partir de esas interacciones y teniendo en cuenta la
calidad de las mismas se formará un conjunto de
referencias, éstas existirán siempre que se den las
premisas y las interacciones, ahora bien, a las ciencias de la
dirección no le interesa estudiar la cultura como
fenómeno organizacional porque sí, sino porque
ésta ha demostrado un nivel de incidencia en los sistemas
de gestión, de este modo, a dirigentes, trabajadores,
consultores, les debe preocupar cómo gerenciar la cultura,
cómo lograr que refuerce las prácticas
administrativas que han dado resultado, y a su vez, que estas
prácticas se basen en aquellas referencias que funcionan,
por lo tanto lo que este concepto enfatiza al plantear que: " las
referencias serán válidas en la medida que
garanticen la eficiencia, la eficacia y la efectividad" no
significa para nada que si no existe eficiencia, eficacia y
efectividad no habrá cultura, sino por el contrario,
reconoce que emergerá la cultura como fenómeno
siempre que se den las premisa y las interacciones, pero que la
función primordial de la cultura organizacional es lograr
la coherencia o el funcionamiento orgánico entre las
variables soft, y hard, y las de ambas con el
entorno para lograr el funcionamiento eficiente, eficaz y
efectivo de las organizaciones.
Se concluirá planteando que los Sistemas de
Gestión deben basarse en aquellas referencias que
funcionan, y a la vez dichas referencias deben
aprenderse de aquellos Sistemas de Gestión
eficaces.
2- Procedimientos
metodológicos precedentes
No es en el reconocimiento del papel de la cultura en la
efectividad empresarial donde se manifiestan las mayores
dificultades al abordar esta importante temática, lo que
realmente está en el centro de las investigaciones
culturales es el problema metodológico para abordar
el mismo.
En el desarrollo de esta investigación se
estudiaron once procedimientos metodológicos (Anexo 4) de
los cuales se analizan ventajas y limitaciones, pero
además para un análisis más profundo de los
mismos (Anexo 5) se aplicó el paquete estadístico
"Statistic Program for Social Sciences" SPSS versión 10.1
de 1999 con el análisis Cluster jerárquico, el
método de unión de Ward, la distancia euclidiana al
cuadrado y la medida binaria se obtiene el dendograma que se
muestra en el (Anexo 6) con la estructuración de los
procedimientos metodológicos .
Al realizar un corte del árbol en el nivel 9 se
forman cuatro grupos de procedimientos metodológicos, el
primero lo conforman los de Edgar Schein (1985), Maurice
Thévenet (1992), Cruz Cordero (2000) y Alabart (2002),
éstos se caracterizan por utilizar una gran cantidad de
indicadores propios tanto de los Sistemas Culturales, como de
Gestión y Humanos, Schein el 69%, Thévenet y Cruz
Cordero el 72.4% y Alabart el 89.7%. (2002).
Se observan además en el dendograma, tres grupos
de procedimientos metodológicos que se agrupan por la
similitud de los indicadores, utilizados de la siguiente forma:
los procedimientos metodológicos de Lorsch (1986), Boyer y
Equilbey (1986) y García S. y Simón D.(1997), estos
autores le dan un peso importante a las creencias y los
valores y utilizan ei 51.7%, el 34.5% y 37.9% de los
indicadores, respectivamente; los procedimientos
metodológicos de Cardona (1986), Pérez Narbona
(1991) y Otero D.(1994) estos autores le dan un peso mayor a los
indicadores de los sistemas de gestión y humanos y
utilizan el 24.1%, el primero y el último de los
procedimientos metodológicos de este grupo y el 20.7% el
segundo, estos autores en comparación con el resto de los
grupos son los que menos indicadores utilizan en el
diagnóstico de la Cultura. El último grupo lo
integran los procedimientos metodológicos de Robbins
(1987) y Calori (1989), estos autores tienen un comportamiento
similar al grupo anterior y utilizan el 34.5% y 31.0% de los
indicadores, respectivamente.
Al aplicar los mismos métodos a través del
paquete estadístico SPSS pero en este caso para analizar
la presencia de los indicadores en cada uno de los procedimientos
metodológicos, se obtiene el dendograma que se muestra en
(Anexo 7) al cual al hacerle un corte por el nivel 15 se forman
seis grupos. (Ver anexo 8)
Como se destaca, las variables más utilizadas por
los diferentes procedimientos metodológicos son las que se
agrupan en el primer grupo y pertenecen a los indicadores de los
sistemas de gestión y de los sistemas humanos; la
frecuencia de aparición de las mismas es como se describe
a continuación:
La totalidad de los procedimientos metodológicos
reconoce la necesidad de diagnosticar las relaciones
grupales, el 83.3% considera la actitud ante el
entorno y los sistemas de gestión de Recursos
Humanos y el 75% le da un peso significativo al
enfoque estratégico y la estructura
organizativa. En el resto de los grupos se manifiestan los
indicadores con un porciento menor de frecuencia de
aparición pero además se agrupan teniendo en cuenta
un vínculo conceptual a los efectos del
diagnóstico. En el grupo V se agrupan los indicadores
más representativos de los Sistemas Culturales, en este
caso: los valores y
la historia (58.3%, cada uno) le siguen los signos y
símbolos (50.%) y los fundadores y paradigmas (41.7%). En
los grupos II, III y IV se agrupan los indicadores de los
Sistemas de Gestión que le continúan en orden de
frecuencia a los mencionados en le grupo I en este caso: las
decisiones y las tecnologías (58.3%) y los sistemas de
control y los resultados( 50.0%) y en los grupos II, III y V
los indicadores de los Sistemas Humanos, en este caso: el estilo
de dirección, la concepción del género
humano y el compromiso con la organización. Por
último en el grupo VI se agrupan los indicadores menos
utilizados por la totalidad de los procedimientos
metodológicos cuyos porcientos de frecuencia oscilan entre
el 10 y 30%.
3. Análisis de los resultados del
método Delphi
Para la realización del método Delphi se
seleccionaron 28 expertos internacionales (Ver anexo 9), de los
cuales 23 (82%) son Doctores, 5 (18%) Masteres, de ellos 14 (50%)
son Profesores Titulares, 13 (46%) Profesores Auxiliares y 1
(3.5%) es Profesor
Instructor, en cuanto a los años de experiencia 14 (50%)
tienen más de 15 años, 11 (39.2%) están
entre 10 y 15 y 3 (10.7%) tienen menos de 10.
Para la selección de los mismos se
determinó el coeficiente de competencia de
cada uno, seleccionándose aquellos que poseen un
coeficiente de competencia alto (mayor o igual que
0.8).
Las preguntas realizadas a los expertos se exponen en el
Anexo10.
Se evalúo el resultado de las respuestas de los
expertos a través de la moda y en cuanto a la concordancia
de los mismos, se aplicó Friedman y Kendall para los
indicadores de los Sistemas Culturales, los valores fueron de
109.559*** y 0.312,*** respectivamente; para los indicadores de
los Sistemas de Gestión los valores fueron de 83.566*** y
0.310*** y para los indicadores de los Sistemas Humanos fueron de
59.404*** y 0.367*** demostrándose en todos los casos
total concordancia entre los expertos.
La totalidad de los expertos consideró que el
nivel de interrelación y adaptabilidad entre los
indicadores de los sistemas culturales y los de los sistemas de
gestión influyen en el funcionamiento orgánico de
la organización, argumentando las siguientes
respuestas:
- Se manifiesta un nivel de impacto entre estos dos
sistemas (hay una influencia de uno en el otro) que influye en
el funcionamiento de la organización - La gestión debe incorporar y tener presente a
los sistemas de gestión. - No se puede esperar una gestión eficiente a
mediano y largo plazo sin una cultura altamente consolidada, de
ahí que el factor cultural esté fuertemente
integrado a la gestión. - Las personas en su actuación reciben gran
influencia de los elementos culturales.
De los 28 expertos sólo uno considera que el
nivel de incidencia de la Cultura Organizacional en el
desempeño empresarial es media, argumentando que
teóricamente tiene mucha incidencia, pero en varias
investigaciones se ha demostrado que una misma cultura en
una empresa ha
tenido resultados y en otras no. El resto de los expertos
considera que el nivel de incidencia es Alto y al respecto
plantea:
- El desempeño empresarial está
condicionado por varios factores entre los cuales la Cultura
Organizacional es un factor crítico. - La cultura basada en valores compartidos, determina
sin lugar a dudas, el comportamiento de las personas y como
consecuencia su desempeño en la empresa, y ésta
constituye la base del desempeño
empresarial. - Una organización sin una clara
proyección estratégica, orientación a
resultados y un sistema de creencias definida no puede tener un
desempeño eficaz. - La actividad cultural define el Sistema de
Gestión por tanto su interrelación es
significativa e influye en el desempeño de la
organización. - La Cultura Organizacional crea las condiciones para
que los individuos sean capaces de subordinar sus objetivos
personales en función de la cultura existente, siempre y
cuando de ésta tengan una percepción positiva.
A partir del resultado del método de expertos se
puede concluir que el nivel de interrelación y
adaptabilidad entre los Sistemas Culturales y de Gestión
influye en el funcionamiento orgánico de la empresa,
además la Cultura Organizacional tiene un alto nivel de
incidencia en el desempeño empresarial, por lo que un
modelo que simule el funcionamiento de la organización con
fines de un diagnóstico de cultura no debe sólo
incluir los indicadores propios de los Sistemas Culturales, sino
también los indicadores de los Sistemas de Gestión
y Humanos, a los cuales los expertos le dan una
ponderación significativa.
Sin embargo, los procedimientos metodológicos
precedentes a pesar de incluir algunos de estos indicadores no
evalúan la connotación que tiene en el
funcionamiento de la empresa la interrelación entre
ellos y de éstos con el entorno, al menos de una forma
integral, lo cual influye en que, a pesar de reconocerse
teóricamente la influencia de la cultura en el
desempeño, no exista una forma práctica de
demostrarlo y en que se limite la visión y alcance que se
tiene en las organizaciones acerca de la cultura al tratarla de
encasillar en una determinada clasificación o tipo, al
predecir el tipo de cultura que le conviene a la
empresa.
Esto, como manifiesta uno de los expertos puede dar
resultados en una y no en otras, lo que demuestra que no existe
un tipo de cultura más eficaz que otra, sino que la
influencia de ésta en el desempeño está
condicionada a la calidad de la adaptabilidad e
interrelación entre los Sistemas Culturales, de
Gestión y Humanos y de éstos con el
entorno.
Conclusiones Parciales:
- La cultura organizacional ha sido estudiada desde
diferentes perspectivas por autores nacionales e
internacionales, sin embargo cada uno de ellos aborda una
determinada arista del concepto, por lo que no existe una
valoración integral y sistémica de las
implicaciones de la misma en las organizaciones. - Las diferentes definiciones del concepto Cultura
Organizacional aquí analizadas no han demostrado al
menos de forma explicita la relación entre el estilo de
liderazgo, las variables culturales (soft), las de los
sistemas de gestión (hard) y de todas con el
entorno; así como la vinculación de éstas
al resultado final de la organización. - En los procedimientos metodológicos
precedentes, no se precisan en todos los casos los procesos e
instrumentos para llevar a cabo el diagnóstico cultural,
no en todos se definen los niveles en que se manifiesta la
cultura; el análisis queda, en la gran mayoría, a
nivel de valores y no llega al nivel de paradigmas, no se
vincula explícitamente la relación entre todas
las variables a tener en cuenta en la realización del
diagnóstico. Todo esto pone de manifiesto insuficiencias
en los fundamentos teóricos y metodológicos que
deben regir el estudio de la cultura organizacional en el
contexto cubano. - La totalidad de los procedimientos
metodológicos reconoce la necesidad de diagnosticar las
relaciones grupales, el 83.3% considera la actitud
ante el entorno y los sistemas de gestión de
Recursos
Humanos y el 75% le dan un peso significativo al enfoque
estratégico y a la estructura
organizativa.
4. Premisas
básicas para entender el funcionamiento del
modelo.
1. La cultura es a la organización como
la
personalidad al individuo.
A través de un diagnóstico de la Cultura
Organizacional se debe obtener un conjunto de rasgos que
caracterizan la cultura de una organización determinada y
que la hacen única, por tanto representa su identidad.
2. La cultura es un fenómeno
descriptivo.
Se ocupa de la forma en que las personas que integran la
organización perciben las características de la
cultura, es algo cualitativo, difícil de validar. Es un
fenómeno profundo, complejo pero necesario para entender
el comportamiento de una organización.
3. La cultura interviene en los procesos
organizacionales.
Para el dirigente la dimensión individual no
basta, pues el grupo no es sólo la suma de los individuos
sino una entidad plena con su propia realidad; por lo tanto, la
cultura ayuda a comprender la colectividad y los paradigmas bajo
los cuales ésta funciona y constituyen patrones de
referencias para enfrentar el futuro.
4. La cultura tiene que ver con el comportamiento y
funcionamiento colectivo.
Cada cual actúa sobre la base de esquemas
mentales que orientan la percepción de la realidad, de lo
que es posible y deseable. Por lo tanto, la cultura es
también una fuente de comportamientos.
5. La cultura está fuertemente influida por el
estilo de dirección del dirigente.
Los creadores de los grupos son quienes por lo general,
elaboran el sistema común de categorías sobre los
cuales opera el grupo. Son los dirigentes actores importantes en
el surgimiento, formación y desarrollo de una determinada
cultura.
6. La cultura determina la forma en que la empresa
decide encarar el entorno.
Define lo que el grupo considera su Misión o
razón de ser y ésta no es más que la
declaración de la organización para resolver sus
problemas de
supervivencia y expresar lo que manifiesta su
identidad.
7. La cultura afecta el funcionamiento total de la
organización.
No se debe considerar que la cultura afecta sólo
el lado humano del funcionamiento de la organización;
teniendo en cuenta las dos funciones básicas que cumple la
cultura, ésta no sólo influye en la integración interna del grupo (cómo
se organizan y dirigen los sistemas internos de autoridad,
comunicación y trabajo) sino,
además, en las funciones de adaptación externa (
naturaleza del
producto/
servicio, el
mercado, la
competencia, los clientes, la
misión) lo cual es decisivo en la efectividad de la
empresa.
8. Necesidad de conocer, entender y gerenciar la
cultura en las condiciones actuales.
¿Para qué preocuparse por la cultura, si
toda organización está debidamente estructurada,
están establecidas sus funciones y procedimientos y se
supone que cada cual sepa lo que se espera de
él?
La burocracia
garantiza el funcionamiento organizacional para un entorno
estable, pero cuando el entorno se torna turbulento e inestable
la burocracia no funciona, hace falta un sistema de referencias,
entonces juega su papel la cultura organizacional.
5. Esencia y
funcionamiento del modelo.
El modelo, se caracteriza por su integralidad y
profundidad, pues no se basa en criterios tales como: el tipo
de cultura que le conviene a la empresa, o la cultura que se
desarrolla en las empresas a partir de sus relaciones de propiedad,
sino en un criterio mucho más amplio y abarcador, que
contiene conceptos tan amplios como son: la coherencia, la
organicidad la adaptabilidad entre el estilo de liderazgo, las
variables soft y hard y de éstas con el
entorno, lo que debe garantizar un funcionamiento
dinámico de la organización; no atado a un
determinado esquema o modelo de desarrollo, que puede funcionar
hoy para un determinado entorno, sin embargo puede ser muy
infuncional mañana cuando cambien las condiciones de este
último.
Dentro del mismo se tienen en cuenta cinco grandes
grupos de variables (Ver fig 1) en su base el estilo de liderazgo
que predomina en la organización, dentro de este gran
grupo se diagnostica al personal, sus habilidades, necesidades,
motivaciones, expectativas y experiencias. Este gran grupo
establece sus relaciones con los cuatro grupos restantes las
cuales deben ser de compatibilidad y organicidad. Este grupo (
Estilo de Liderazgo) determina el tipo de variables soft y
hard que se instauran en la organización, entre las
cuales a su vez deben existir relaciones de compatibilidad para
garantizar su funcionabilidad; como resultado de la interacción entre estos tres grandes grupos
de variables surge el producto cultural. A continuación se
definen estos cinco grupos de variables:
Estilo de Liderazgo: los diversos patrones de
conducta por los
que se inclinan los directivos durante el proceso de dirigir a
sus trabajadores y de influir en ellos. Incluye la
motivación de los subordinados, la utilización
eficaz de la
comunicación y el resolver conflictos.
Las variables Soft ( blandas): Son las que
permiten una caracterización del sistema social de la
organización y en tal sentido tienen en cuenta a los
grupos, sus relaciones internas y las estructuras de pensamiento a
partir de los cuales éstos orientan su conducta, incluyen
indicadores tales como: creencias, valores, normas,
actitudes, ideologías, presunciones, además de
indicadores como los signos y símbolos, las tradiciones,
la historia y las políticas
que constituyen fuentes de
información para el investigador cultural.
Las variables hard ( duras): Son las que
permiten una caracterización del sistema estructural de la
organización y en tal sentido se tienen en cuenta a los
indicadores que constituyen el soporte del funcionamiento
organizacional: objetivos, estrategias, estructuras, decisiones,
sistemas, procesos, tecnologías, oficio,
procedimientos.
Producto Cultural: Resultado de la
interacción entre el estilo de liderazgo, las variables
soft, y hard y de todos con el entorno, que trae
como consecuencia determinados paradigmas, comportamientos y
resultados que serán efectivos en la medida que dichas
interacciones sean de coherencia, organicidad y
adaptabilidad.
Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior
Figura 1: Relación entre el estilo de
liderazgo las variables hard y soft y el entorno
empresarial. (Alabart, 2001)
Es importante acotar que estos cuatro grandes grupos no
interactúan de forma aislada sino influidos por las
demandas del entorno: entendido éste como todos los
elementos externos a la organización y actores internos
que son significativos en su operación. Entre los cinco
grupos se establecen relaciones biunívocas y como
resultado de las mismas se pueden dar las siguientes
situaciones:
- Que el estilo de dirección del fundador o el
dirigente actual, aunque sea compatible con las variables
soft (pues él ha contribuido a formarlas) traiga
como consecuencia paradigmas, comportamientos no compatibles
con las variables hard que produzcan una
desincronización del sistema. - Que el estilo de dirección del dirigente
actual haya instaurado variables hard, desconociendo o
ignorando las variables soft ya formadas anteriormente y
éstas sean incompatibles entre si, trayendo consigo la
falta de sincronismo del sistema y por tanto no se alcancen los
resultados que demanda el
entorno. - Que el estilo de dirección del dirigente
actual sea incompatible con las variables soft
anteriormente formadas y se produzca en este caso una
pérdida de energía entre los grupos y el
dirigente de la organización, lo cual incidirá
negativamente en los resultados de la
organización. - Que el estilo de dirección del dirigente sea
incompatible con las variables hard y provoque la
disfuncionalidad y desorganización del sistema,
conduciendo a los grupos a la pérdida de identidad y al
no reconocimiento de la Misión, Visión y
objetivos de la organización. - Que el estilo de dirección del dirigente sea
incompatible con las variables soft y hard en cuyo caso
el sistema no podrá funcionar y se producirá una
desincronización total del mismo. - Que el estilo de dirección del dirigente sea
compatible con las variables soft y hard y sin embargo
den lugar a paradigmas, comportamientos y resultados
infuncionales respecto a las demandas del entorno. - Que el estilo de dirección del dirigente sea
compatible con las variables soft y hard y den lugar a
paradigmas, comportamientos y resultados totalmente funcionales
y orgánicos con respecto a las demandas del
entorno.
6. Diseño
de la Metodología propuesta.
Para la realización del diagnóstico, se
elaboró una metodología de trabajo, teniendo como
base el modelo propuesto, ésta no es más que el
conjunto de procedimientos y técnicas
que debe aplicar el investigador para darle solución al
problema planteado de una forma más efectiva y eficaz.
Dicha metodología le permite a la organización
objeto de estudio, diagnosticar qué elementos dentro de su
sistema de gestión le impiden adaptarse al entorno y
obtener los resultados deseados.
A continuación se muestran los pasos de que
consta la misma:
1. Caracterizar el entorno que rodea la
empresa
- Objetivo: Conocer las raíces
culturales, así como la posición de la empresa
respecto al macro y micro entorno. - Contenido:
Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior
- Métodos e instrumentos a
aplicar: - Histórico –
Lógico. - Análisis documental.
- Cuestionarios.
- Entrevistas.
- Estudios.
- Histórico –
- Resultados a obtener: Breve
caracterización del entorno cultural, así como
todos los elementos de acción directa e indirecta que influyen
y determinan en el funcionamiento de la
organización.
2.. Determinar las características de la rama
a la que pertenece la empresa.
- Objetivos: Conocer el funcionamiento de la
empresa desde la perspectiva de las variables hard y de
sus Recursos Humanos. - Contenido:
Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior
- Métodos e instrumentos a
aplicar: - Análisis documental.
- Entrevistas.
- Observaciones.
- Estudios.
- Trabajos en grupo.
- Resultados a obtener: Caracterización
del funcionamiento de la organización a partir del
diagnóstico de las variables hard y de sus
recursos humanos.
3. Observación de los signos y
símbolos.
- Objetivos: Diagnosticar la imagen externa
e interna de la organización. - Contenido:
SÍMBOLOS:
Para ver el gráfico seleccione la
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SIGNOS:
Para ver el gráfico seleccione la
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- Métodos e instrumentos a
aplicar: - Análisis documental.
- Entrevistas.
- Observaciones.
- Estudios.
- Trabajos en grupo.
- Resultados a obtener: Descripción de
los signos y símbolos para el diagnóstico futuro
de creencias, normas y actitudes.
4. Análisis del entorno – historia de la
empresa.
- Objetivos:
- Conocer los principales eventos de adaptación externa e
integración interna que ha afrontado la
organización a lo largo de su vida. - Diagnosticar la personalidad del líder y los principios fundamentales que
trasmitió a la organización.
- Conocer los principales eventos de adaptación externa e
- Contenido:
Para ver el gráfico seleccione la
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Métodos e instrumentos a
aplicar:
- Histórico- lógico.
- Perfil de la personalidad.
- Entrevista a fundadores.
- Escala de evaluación de la fortaleza del
Liderazgo legitimador de un cambio cultural.
Resultados a obtener: Descripción del
comportamiento de la organización y sus líderes en
cada etapa de desarrollo.
5. Determinación y caracterización de
los grupos y líderes.
Objetivos:
- Identificar a los actores internos y externos de la
empresa. - Diagnosticar la estructura informal y su
funcionamiento. - Diagnóstico del clima
organizacional.
Contenido:
Se diagnostican los recursos humanos de las entidades,
tratando de identificar los posibles comportamientos y las
acciones de
éstos que puedan convertirse en fuerzas de apoyo o fuerzas
que obstaculicen la implantación de la estrategia, y en
este sentido se comienza con la delimitación física de los
grupos.
Para ver el gráfico seleccione la
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Métodos e instrumentos a
aplicar:
- Método sociométrico.
- Encuesta sobre clima organizacional.
- Encuesta de compromiso.
- Trabajos en grupo.
- Análisis documental.
Resultados a obtener: Caracterización de
la organización a partir del clima organizacional
existente, los grupos, sus líderes y compromiso con la
organización.
6. Diagnóstico de los valores.
Objetivo: Determinar los valores existentes en la
organización.
Contenido:
Para ver el gráfico seleccione la
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Fuente: Adaptado de Maurice
Thevenet. Auditoria de la Cultura Empresarial. Ediciones
Díaz de Santos, S, A. 1992.
Métodos e instrumentos a
aplicar:
- Análisis documental.
- Cuestionarios para determinar valores
compartidos. - Entrevistas.
- Observaciones.
- Trabajos en grupo.
Resultados a obtener: Listado de valores que se
comparten en la organización desde la perspectiva de sus
trabajadores y sus clientes.
7. Formulación del paradigma
cultural de cada grupo. Identificar si existe una cultura
empresarial común o existen subculturas por
grupo.
Objetivo:
- Diagnosticar el conjunto de subculturas que existen
en la organización. - Determinar cuál es la cultura que
prevalece.
Contenido:
Con la información obtenida en el paso anterior
se identifican las presunciones sobre las que opera cada grupo;
las presunciones interrelacionadas constituyen el paradigma
cultural.
Para ver el gráfico seleccione la
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Se analiza si todos los grupos comparten
las mismas presunciones e ideologías o, por el contrario,
si además de las diferencias por el oficio o
profesión tienen una visión diferente del mundo que
los rodea, pudiendo existir subculturas más fuertes que
pongan en crisis a la
cultura receptora.
Métodos e instrumentos a
aplicar:
- Guía de observación de las
reuniones. - Guía de observación del proceso de
toma de
decisiones. - Entrevistas reiteradas.
- Autoevaluación del sistema de
valores. - Diagnóstico de la Cultura Empresarial Actual y
Requerida.
Resultados a obtener: Determinación de las
presunciones que regulan el funcionamiento interno de la
organización y su relación con el entorno
(funcionamiento externo).
Análisis de la incidencia de la cultura
organizacional diagnosticada en el desempeño
empresarial.
Objetivo: Diagnosticar el desempeño del
Producto Cultural.
Contenido:
Se determina la relación entre las variables
soft y las variables hard, en qué grado la
cultura apoya a los sistemas de gestión y viceversa. Se
analiza la cultura como factor de efectividad y en qué
grado garantiza la satisfacción de los actores internos y
externos y resultados de eficiencia y eficacia.
Métodos e instrumentos a aplicar: En este paso se
integra toda la información obtenida de los pasos
anteriores, lo cual se utiliza para una descripción
detallada del funcionamiento de la
organización.
Resultados a obtener:
- Diagnóstico de las variables
hard. - Diagnóstico de las variables
soft. - Diagnóstico del entorno en que se desarrolla
la organización. - Evaluación del grado de compatibilidad entre
las variables soft, hard y el entorno.
Identificación del estadio en que se encuentra la
empresa de acuerdo con las salidas que tiene el
modelo.
7. Diferencias del
modelo y el procedimiento metodológico diseñado en
relación con los que se asemeja.
Para establecer la comparación del modelo y el
procedimiento metodológico diseñado en
relación con los procedimientos metodológicos
existentes se aplicó el paquete estadístico
"Statistic Program for Social Sciences" SPSS versión 10.1
de 1999 con el análisis Cluster jerárquico, el
método de unión de Ward, la distancia euclidiana al
cuadrado y la medida binaria. Se muestra el dendograma en el
(Anexo 6) con la estructuración de los procedimientos
metodológicos.
Al realizar un corte del árbol en el nivel 9 se
manifiesta similitud entre los procedimientos
metodológicos de Edgar Schein (1985), Maurice
Thévenet (1992), Cruz Cordero (2000) y Alabart (2002).
Schein, Thévenet y la autora de esta Tesis
reconocen como categoría integradora del resto de los
indicadores a los Paradigmas/ Referencias, y los
cuatro autores, en conjunto, incluyendo a Cruz Cordero le dan un
peso importante a las presunciones.
Dentro de los indicadores que miden el comportamiento de
los Sistemas de Gestión los cuatro autores en
cuestión reconocen la necesidad de la compatibilidad entre
las variables cultura, estructura, estrategia y la actitud
ante el entorno, dentro de los sistemas humanos, destacan
la vinculación de la cultura con el estilo de
dirección, las relaciones grupales y el
funcionamiento de la gestión de los Recursos
Humanos.
Al aplicar el método de concordancia de Kappa
para analizar la relación entre estos procedimientos
metodológicos se obtuvieron los siguientes resultados:
entre el modelo de Schein(1985) y el de Thévenet(1992)
existe tendencia a la similitud (0.252+) y entre el de
Schein y Cruz, Cordero(2002) existe similitud muy significativa
(0.585+). Al comparar el modelo de Thévenet y
el de Alabart (2002) se manifiesta tendencia a la similitud
(0.251+) y entre este último y el de Cruz
Cordero se manifiesta similitud muy significativa (0.465**), sin
embargo este análisis sólo responde a los
indicadores utilizados en cada caso para el diagnostico de la
cultura. El tratamiento dado en cada caso a los indicadores de
los Sistemas de Gestión y Sistemas Humanos es diferente,
para Schein constituyen otras fuentes de
datos culturales y para Thévenet constituyen elementos a
observar para descubrir valores, por su parte, para Alabart
constituyen indicadores necesarios para conocer el funcionamiento
integral de la organización. En cuanto a las relaciones
grupales no en todos los casos se diagnostica con el mismo nivel
de profundidad, sólo en dos procedimientos
metodológicos se evalúa la estructura de los grupos
y en el caso de Alabart lo hace a partir de delimitar la
estructura formal e informal de éstos. La variable
Resultados son pocos autores los que tratan de medirla y casi en
ningún caso logran definir un método y los
instrumentos que permitan una vinculación real de la
influencia de la cultura en los resultados de la
organización, en este caso Alabart establece que el
Producto Cultural no es más que la consecuencia de las
relaciones entre el estilo de dirección, las variables
soft y hard y el entorno.
Se manifiestan diferencias en la forma de llevar a cabo
el diagnostico, la esencia de éste y los fines que se
persiguen con el mismo. Se evidencian posiciones contrarias en
cuanto a los métodos e instrumentos a utilizar, por
ejemplo, Schein no comparte el criterio de emplear cuestionarios
y otros exámenes más formales, sin embargo el resto
de los autores hace amplio uso de éstos, de igual forma en
cuanto al alcance que persigue cada modelo varía en cada
caso, constituyendo para Schein, la forma de obtener los rasgos
culturales; para Cruz la forma de proyectar la Cultura
–Deseada y para Thévenet, la forma de establecer el
"Proyecto de
Empresa" y fomentar el cambio.
Conclusiones Parciales:
En la concepción del modelo metodológico
se tuvieron en cuenta los elementos que inciden en la
conformación de la cultura de las organizaciones tales
como:
- El estilo de dirección.
- El proceso de formación de la
cultura. - Los factores propios del entorno y de la
organización. - Los niveles en que se manifiesta la
cultura.
Como resultado de la amplia revisión
bibliográfica, el estudio de los diferentes enfoques y
procedimientos de diagnóstico precedentes y la
aplicación de métodos de expertos, se logró
diseñar un modelo que propone las variables, el mismo se
sustenta en una metodología de diagnóstico y en los
instrumentos y herramientas
que posibilitan identificar los rasgos de la cultura
organizacional.
- Se demuestra, mediante experimentos
estadísticos, las diferencias del modelo diseñado
en relación con los procedimientos metodológicos
con los cuales se asemeja. - El modelo, la propuesta de variables, la
metodología y los instrumentos de diagnóstico,
aquí desarrollados constituyen un estadio superior al
eliminar las insuficiencias de los enfoques y procedimientos
precedentes y al concebirse desde una perspectiva
dialéctica y sistémica, lo que permite una
evaluación global de las organizaciones y el
comportamiento de éstas en un entorno dado para el logro
de la eficiencia, la eficacia y la efectividad.
8.
Aplicación del procedimiento metodológico propuesto
en una empresa de producción artesanal.
- Aplicación de la
metodología
En esta investigación se trabajó con el
muestro por cuotas y en este caso la población se constituyó con el
personal dirigente de la organización; las encuestas
fueron válidas en el 45% de los casos, lo cual se
tomó como porcentaje de muestreo. La
distribución de la población
(cuotas) se muestra a continuación:
Población | Cantidad | Porcentaje de Muestreo.(45%). |
Cumbre Estratégica. | 1 | 1 |
Línea Media. | 11 | 6 |
Núcleo Operativo | 62 | 28 |
Total. | 78 | 35 |
8.2. Análisis de la incidencia de la
cultura organizacional diagnosticada en el desempeño
empresarial.
La empresa está llevando a cabo un proceso de
cambio (Anexo 11) que abarca todos los sistemas y procesos.
Estableciendo una comparación en el estado de las
variables que conforman el modelo a partir del año 1999
(Ver anexo 12) se manifiesta un cambio de estilo rutinario a
liderazgo transformacional, unido a la implantación del
sistema de Perfeccionamiento Empresarial, lo que ha situado a la
empresa en una mejor situación para su funcionamiento a
partir del rediseño de las variables hard, sin
embargo aún persisten deficiencias como:
- Falta de coordinación en el funcionamiento de la
Estructura Organizativa. (enfoque de parcela). - Subutilización de las capacidades
productivas. - Lentitud en la puesta en práctica de nuevos
diseños. - Carencia de un Sistema de calidad, y de personal que
atienda la tarea. - El Sistema de GRH, no logra el compromiso de los
trabajadores (no está definida la estrategia de atención al hombre,
insuficiente sistema para la selección del
personal). - Funcionamiento limitado del sistema
logístico. - Funcionamiento fragmentado de la mercadotecnia.
Partiendo de un análisis de las variables soft,
(Ver anexo 12) se evidencia que no se utilizan los signos y
símbolos para arraigar la cultura; las normas de
rendimiento han cambiado favorablemente, lo cual incide en la
productividad del grupo; se declaró un conjunto de valores
que aún no son compartidos; el clima, los valores y las
actitudes han evolucionado; el nivel de confianza entre sus
miembros es medio; la moral de
trabajo es alta, al igual que la cohesión el entendimiento
y la habilidad para resolver problemas; existe una continua
elevación de las metas laborales; se estimula y afronta
los conflictos para generar soluciones;
hay implicación en la toma de decisiones; se
diseñan estrategias laborales efectivas y se es
hábil para planificar el futuro. Sin embargo,
todavía se muestra insuficiencias en cuanto a que no
existe un sistema de valores compartidos, ni tampoco los sistemas
de sanción; no hay consenso en cuanto a los métodos
y vías para alcanzar los resultados, el espíritu de
renovación no se ha impregnado en todos los miembros del
equipo, no se logra un cumplimento de las expectativas
individuales, las comunicaciones
no son del todo efectivas.
Existe un conjunto de creencias positivas en la empresa
las cuales son compartidas por la Directora y los subordinados y
forman parte tanto de la cultura actual como la deseada. En esta
empresa se trata al individuo como integrante de un equipo de
trabajo que aporta sus capacidades al logro del objetivo
común, las personas son controladas e influidas en su
actuación a través del interés y
el agrado que encuentran en su trabajo o a través de una
preocupación por las necesidades y sentimientos de las
personas, (este comportamiento está sustentado en las
presunciones que existe en la empresa acerca del genero humano).En
cuanto a la cultura actual, la Directora y los subordinados
coinciden en afirmar que la asignación de tareas se hace
de acuerdo al juicio y necesidades de las personas con más
autoridad, los conflictos son controlados por la
intervención de los superiores y eventualmente fomentados
por ellos para mantener su poder; la información fluye por
una cadena de mando y las órdenes de arriba hacia abajo.
Hay coincidencia entre ambas partes en cuanto a la cultura
preferida en que un buen colaborador es aquel que prioriza la
tarea, de acuerdo con las habilidades, la energía
requerida y los recursos materiales
existentes. Las personas que lo "hacen bien" son
técnicamente competentes, las personas para hacer el
trabajo con efectividad sienten compromiso con éste y
buscan satisfacción personal, es necesario trabajar juntos
cuando la contribución conjunta es necesaria para la
realización de la tarea y la competencia entre personas
debe darse para aumentar la calidad de su contribución al
logro del objetivo.
No existen criterios compartidos de la cultura actual
como la deseada entre la Dirección y los subordinados en
cuanto a: qué se considera un buen jefe, qué se
considera un buen subordinado, cuando una persona debe
controlar a otra y cómo enfrentar el entorno.
Han cambiado radicalmente los paradigmas en cuanto a las
relaciones
humanas de rivalidad, individualismo a colaboración y
espíritu de equipo, las formas de enfrentar los problemas
y cómo alcanzar la verdad; está definida la
Misión y se busca la eficiencia, a pesar de que la
presunción de cómo enfrentar el entorno no le
permite a la empresa desarrollarse totalmente; sí se
manifiesta un cambio de considerar a la empresa un sistema
cerrado donde lo importante era producir por producir, a tener
plena conciencia que la
empresa es un sistema abierto y hay que producir lo que se
venda.
Al hacer el análisis del Producto Cultural, la
empresa muestra los siguientes resultados:
Para ver la tabla seleccione la
opción "Descargar" del menú superior
A pesar de todos los cambios llevados a cabo en la
empresa y de confirmarse a través del instrumento que mide
la fortaleza del liderazgo para llevar a cabo un cambio cultural,
que se puede pasar a fases superiores en el proyecto, es
necesario potenciar la capacidad de liderazgo poniendo
énfasis en la calidad de la comunicación, las
decisiones, lograr el consenso, tanto en los métodos y
vías de enfrentar al entorno, como en la percepción
que se tiene de éste, para entonces trazar estrategias de
desarrollo y fomentar las funciones de integración
interna.
9. Resultados
obtenidos de la aplicación de la metodología para
el diagnóstico de la cultura empresarial en el sector
emergente y estatal.
Como parte de la aplicación del trabajo se
realizaron diferentes experiencias en distintos organismos del
sector estatal y emergente en la economía cubana cuyos
resultados se exponen de forma resumida , en el (Anexo
13)
A partir de los cambios en el entorno empresarial cubano
las variables hard han evolucionado, sin embargo esta
evolución no ha sido al unísono en
los tres sectores empresariales más importantes,
manifestándose el sector emergente como el más
dinámico, pues los cambios se sucedieron en los primeros
años de la década del 90; el sector estatal
más rezagado comienza a dar señales
de cambio a partir de la aprobación del Perfeccionamiento
Empresarial, sin embargo aún persisten dificultades las
cuales se muestran en la siguiente tabla.
Tabla 1. Comparación de los resultados generales
de los diagnósticos en el sector estatal y
emergente.
Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior
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Shapira C.(1998). Cambiar para crecer . Editorial
Sudamericana. S.A 179 p.
Strategor. (1995) Estrategía, estructura,
decisión, identidad. Política general de empresa.
Editorial Biblio Empresa. 555p.
Stoner, J.(1984). Administración. V
Edición. Editorial : Prentince – Hall
Hispanoamericana
México. 781p.
Senge P.(1999). La quinta disciplina
en la práctica. Editorial Granica S.A. México.
589p
Thevenet, M.(1992). Auditoría de la cultura empresarial.
Editorial Diaz de Santos,S.A España.194p.
_________. ( 1996). La Cultura Empresarial.s.p.i
s.f.
Trigo, J. (1998). Alianzas estratégicas: las
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Editorial Gestión 2000., Barcelona, España.
109p.
Tyson, S. (1999). La esencia del comportamiento
organizacional. Editorial Prentice Hall 229p.
When two plus two equals five = Cuando 2 + 2 = 5.
(1999).Lodging Hospitality Vol 55 No 4 Abril.
Anexo 1. Principales
términos empleados por los autores para definir la Cultura
Organizacional.
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Anexo 2 Dendograma de los términos utilizados
en la definición de la cultura
Organizacional
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Anexo 3. Estructura de los grupos que se forman a
partir de los principales términos empleados en la
conceptualización de la Cultura
Organizacional.
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Anexo 4. Modelos metodológicos precedentes.
Ventajas y limitaciones.
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Anexo 6: Dendograma que muestra la
estructuración de los procedimientos
metodológicos.
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Anexo 7. Dendograma que muestra la presencia de los
indicadores en cada
procedimientometodológic
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Anexo 8: Análisis de los principales
indicadores utilizados por los procedimientos
metodológicos.
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Anexo 9. Listado de expertos
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Anexo 10. Resultados del método Delphi para
conocer el grado en que se manifiestan en la realidad cubana los
viejos y nuevos Paradigmas
Estimados Profesores:
Ante todo un cordial saludo, como parte del
método de expertos Delphi, el cual estoy aplicando para
validar algunos elementos de mi tesis de doctorado relacionada
con La Cultura Organizacional y su incidencia en el
desempeño empresarial, les pido su colaboración
para que contesten las siguiente preguntas:
Primera pregunta:
¿Cuáles de los
siguientes paradigmas se manifiestan en la realidad empresarial
cubana? Según su experiencia en que magnitud se
manifiestan en la actualidad. Pondere de 1 a 5 donde: 1 No se
manifiesta el paradigma 3. Manifestación media.5 Se
manifiesta mucho.
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Observaciones: Los expertos consideran que el nivel de
manifestación de los paradigmas varía de acuerdo
con el sector de la economía de que se trate, reconociendo
sectores lideres como el MINBAS y otros con gran atraso como el
MINAGRI.
______________________________________________________________________________________________________________________________
En espera de su pronta respuesta y agradeciendo su
colaboración les saluda
Atentamente
Yesmín Alabart Pino
Profesora Universidad
de Holguín.
Anexo 11: Proyecto de Cambio
Una vez llevado a cabo el diagnóstico del
estilo de liderazgo, las variables soft, las variables
hard y las demandas del entorno, se confeccionó
el Proyecto de Cambio el cual consta de los siguientes
pasos:
En consenso con la nueva dirección de la
empresa se eliminaron las fuentes de complacencia
(justificación de todos los problemas y la creencia de
que todos eran externos). Se demostró mediante el
diagnóstico que más del 70% de los problemas
eran internos y se les comunicó a todos la gravedad de
algunos de ellos, los cuales ponían en crisis el
funcionamiento de la empresa (por ejemplo la ineficiencia
económica, el descontrol de los recursos, la no
preocupación por la inserción de la empresa en
el entorno económico).- Se estableció un sentido de
urgencia. - Se diagnóstico el estado real de cada uno de
los cuadros y dirigentes en cuanto a:
- Conocimientos Técnicos.
- Conocimientos Gerenciales.
- Conocimientos Humanos.
Con estos resultados se tomaron las medidas
pertinentes, en algunos casos democión de los cargos, en
otros programas de capacitación o expulsión, motivado
esto último básicamente por falta de resultados y
descontrol.
Esta estaba integrada por nuevos directivos, los
cuales fueron seleccionados en función de la
Visión de la organización y otros casos por
los directivos más capaces con que contaba la
empresa.- Se creó una coalición- guía
para llevar a cabo el proceso de cambio. - Se capacitó y entrenó a la
coalición- guía.
- Socialización: se realizaron sesiones de
trabajo presidida por la Directora y con la
participación y colaboración de los consultores
externos donde se le explicaba al grupo que lideraba el
Proyecto de Cambio en que consistía y que se deseaba
del mismo.
Constituían prioridades para la
directora:
- Capacitación: La coalición-guía
recibió capacitación en temas tales
como: - Dinámica de grupos.
- Técnicas participativas para el
diagnóstico y solución de
problemas. - Cultura Organizacional y Técnicas para el
cambio.
- Entrenamiento: La coalición-guía
trabajo de conjunto con los consultores externos en el
diagnóstico de los problemas, confección del
proyecto de cambio y puesta en práctica.
- Se trabajó en la confección del
Plan de
Negocios
definiendo:
- Misión.
- Visión.
- Áreas de Resultados Claves.
- Objetivos. Estrategias.
- Plan de Acción.
- Se rediseñó la Estructura
Organizativa teniendo en cuenta las limitaciones de la
anterior - Se fueron afianzando los nuevos enfoques en la
Cultura a través de :
- Se capacitó al personal de las OEE en la
confección del Plan de Negocios. - Se comenzó a medir mensualmente el resultado
de las OEE y el desempeño de los directivos a partir del
cumplimento del Plan de Negocios. - Se reconoció públicamente a los
directivos que cumplían con los indicadores del Plan de
Negocios y se exigió explicaciones a los que no lo
hacían, lo que motivó en algunos casos
sanciones.
Para provocar el cambio dentro de las variables
soft se utilizaron técnicas del Desarrollo
Organizacional, tales como:
- Capacitación en sensibilidad: Esta
práctica se realizó a nivel de Consejo de
Dirección, en un ambiente
abierto y no estructurado (todos participaron en igualdad de
condiciones sin distinción de estatus), se le
pidió a cada participante que expusiera en una hoja de
papel qué decisión, práctica o
comportamiento estaba afectando el desempeño del equipo
y de la empresa en su totalidad, luego cada participante
debatió lo que había identificado como problema
con los consultores y entre todos se buscaron alternativas de
solución. - Retroalimentación de Encuestas: En el primer
año de trabajo se aplicaron las encuestas qué
permitieron identificar qué elementos del clima, valores
actitudes podían ser modificados en función de la
Visión y los resultados que se querían alcanzar;
a partir de estos resultados y con la ayuda de las otras dos
técnicas aquí descritas se iba trabajando sobre
los aspectos que impedían un funcionamiento eficaz del
grupo. - Construcción de Equipos: Esta técnica
se desarrolló desde el momento en que se concibió
el Proyecto de Cambio al crear la coalición guía
y a la vez agentes de cambio, dado que el tener que interactuar
constantemente, socializarse, capacitarse y entrenarse en
técnicas
grupales y trazar los objetivos y estrategias con miras a
la Visión, al incluir personas nuevas y no arraigadas a
la vieja cultura, provocó un desempeño superior
en este grupo en cuanto las variables soft, pues estos
tuvieron que desaprender viejas creencias y sustituirlas por
nuevas formas de gestión
Anexo 12. Diagnóstico de las variables soft,
hard y el entorno
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Dra. C Yesmín Alabart Pino
Dr. C Angel L. Portuondo Vélez