Conocido ya que productos o servicios se van a elaborar y mediante que procesos, hemos decidido la capacidad a largo plazo, los equipos necesarios y la localización de la actividad productiva y distribución en planta, del equipo y del factor humano. Hecho esto, el marco de referencia que nos indica donde queremos llegar, como y con que medios, se determina una ESTRATEGIA DE OPERACIONES. A partir de aquí, se hace necesario para medio y corto plazo:

• Concretar objetivos
• Decidir, (planificación) respecto a que productos o servicios a elaborar

• Determinar que articulo o ítem hay que producir y en que momento (programación)
• Ver que actividades deberán desarrollarse en las distintas unidades productivas, y en que momento, con el objeto de cumplir los requerimientos de componentes (programación a muy corto plazo)
• Tener en cuenta los recursos disponibles, es decir considerar la problemática de la capacidad, de forma que se elaboren planes y programas factibles.
• Considerar las necesidades de materiales, tanto de productos terminados como de materia prima y componentes intermedios para la fabricación de acuerdo con la planificación y programación elaborada (planificación, gestión y control inventario).

Que es?

Es proyectar el futuro deseado, medios necesarios y actividades a desarrollar para conseguirlo.

Hecho hasta aquí, podemos pasar a la fase de ejecución y hacer los controles necesarios, que permitirán detectar y corregir las posibles desviaciones entre resultados obtenidos y los distintos objetivos marcados.

Proceso de planificación y control en la empresa

La planificación estratégica, en la que se establecen los objetivos, las estrategias y los planes globales a largo plazo, normalmente son entre 3 y 5 años. Esta actividad es desarrollada por la alta Dirección, que se ocupa de problemas de gran amplitud, tanto en términos de actividad organizativa como de tiempo.

La planificación operativa, donde se concretan los planes estratégicos y objetivos a un elevado grado de detalles. Así se establecen las tareas a desarrollar paras que se cumplan los objetivos y planes a largo plazo. En esa etapa las actividades son un poco mas limitadas y van de 18 meses o un año varias semanas.

La planificación adaptativa, pretende eliminar las posibles divergencias entre los resultados y los objetivos relacionados con ellos.

Hay quienes consideran un nivel intermedio entra la planificación estratégica y la operativa, y que denominamos planificación táctica o de medio plazo. Esta comparte algunas características de cada una de ellas y su misión es conectarlas (Fig. 1.3).

En dicha figura se observa la lógica correspondencia entre las fases desarrolladas en el área productiva y los que representan a la planificación en ámbito del conjunto empresarial. Se observa, con trazo discontinuo, una intersección entre planificación operativa y lo que en las empresas de fabricación se denomina gestión de talleres. Esto se debe a que hay que elaborar un programa detallado de operaciones de lo que debe realizarse en cada unidad productiva en el muy corto plazo, lo que hace que se desarrolle una actividad de planificación a muy corto plazo (semanas e incluso días).

Las actividades productivas, la planificación y control deben seguir un enfoque jerárquico que permita la coordinación entre objetivos – planes – actividades, de los niveles estratégicos, tácticos y operativos. O sea, cada uno va a proseguir su perseguir su propia meta, pero siempre teniendo en cuenta los del nivel superior, de los cuales depende, y los de nivel inferior que restringen.

En la figura 1.4 pueden observarse 5 fases claramente definidas:

• Planificación estratégica o a largo plazo
• Planificación táctica o a medio plazo
• Programación maestra
• Programación de componentes
• Ejecución

Comentario sobre la figura:

Los objetivos estratégicos de la empresa tiene en cuenta otros factores, las previsiones de demanda a largo plazo, marcaran el Plan de Ventas, donde se indicaran las cifras de demanda que la empresa debería alcanzar para cumplir las metas de la firma. Este plan, mas los objetivos citados van a establecer el Plan de Producción a Largo Plazo, surge a partir e las necesidades de recursos mas lo ingresos previstos por ventas. Este conjunto de planes conforma la base del Plan Estratégico o Plan de Empresas, que deberá tener en cuenta la situación del sector, la competitividad y previsiones sobre las condiciones económicas en general.

Luego caemos en los que se denomina Planificación Agregada, esta fase trata de establecer, todavía en unidades agregadas para periodos normalmente mensuales, los valores de las principales variables productivas, teniendo en cuenta la capacidad disponible e intentando que permita cumplirse el Plan a Largo Plazo al menor costo posible. Esta etapa finaliza con el establecimiento de dos planes agregados: el de producción y el de capacidad.

El Programa Maestro de Producción (PMP) se obtiene como el grado de detalles del Plan Agregado, que permite la coordinación de la Planificación estratégica y de la Operativa, dado que no es suficiente para llevar a cabo esta ultima, por lo que las distintas familias se descompondrán en productos concretos y los periodos pasaran de meses a semanas.

En la cuarta etapa se llevara a cabo la Programación Detallada de los Componentes que integran los distintos productos y la Planificación Detallada de la Capacidad requerida por los mismos.

Deberá conseguirse que se cumpla el PMF (fabricación), él cual si existen problemas irresolubles de disponibilidad respecto a la capacidad existente deberá ser reajustado. El resultado de este proceso, por lo que respecta a producción, es la obtención del denominado Plan de materiales.

Aquí entramos en la ultima fase, que implicara la Ejecución y Control del Plan de materiales. Tendremos por un lado, Programa de Operaciones en los centros de trabajo (CT) que tengan en cuenta las prioridades de fabricación, y por otro lado, las Acciones de Compras de materia prima, y componentes que se adquieren en el exterior. También será necesario realizar un control de la capacidad, de tipo detallado (control I/O), que proporcionara retroalimentación a este nivel y a los niveles superiores.

Los inventarios o stocks, son considerados como una inversión, es cualquier recurso ocioso almacenado en espera de ser utilizado.

Cuales son las razones por los que las empresas provocan mantenimiento de stocks?

Pro que las empresas inmobilizan con frecuencia enormes cantidades de dinero en recursos ociosos?

1. Hacer frente a la demanda de productos finales

Si la demanda de los clientes fuese conocida con certeza y la produccion coincidiese exactamente en fecha y cantidad no seria necesario almacenar productos finales.

2. Evitar interrupciones en el proceso productivo

• Falta de suministro externo, se pueden dar por retrasos en las entregas y o recepcion de pedidos.
• Falta de sumistro interno, por averias de equipos, mala calidad de componentes elaborados, etc.

Cuando en un determinado momneto existe la necesidad de un articulo concreto, y este no se encuentra disponible, se dice que se producido una ruptura de stock, esto puede darse tanto en productos finales como en suministros externos e internos. El inventario que se mantiene para hacer frente a dicha eventualidad se denomina stock de seguridad (SS).

3. La naturaleza del proceso de produccion

Dado que cualquier etapa del proceso productivo requiere un determinado tiempo para su realizacion, existira en permanencia una cierta cantidad de productos en curso. Si todas las fases estuviesen perfectamente sincronizadas, es decir, todos los componentes que salen de una etapa entrasen en la siguiente sin esperas intermedias, el stock se reduciria al minimo.

4. Nivelar el flujo de produccion

Cuando nos encontramos con una demanda variable, una posible solucion es fabricar por encima de la demanda en epocas bajas y almacenar el exceso de produccion para emplearlo en aquellos momneto en los que la demanda supera la capacidad de la firma.

5. Obtener ventajas economicas
6. Falta de acoplamiento entre produccion

Es la causa tipica de las empresas agricolas, en las que la produccion se obtiene en una periodo determinado, y su consumo se realiza a lo largo del año.

7. Ahorro y especulacion

Cuando se preve una alza en los precios, puede ser interesante adquirilos antes de que este se produzca y almacenarlos hasta el momento de su consumo (ahorro) o venta (especulacion), en un momento posterior a la subida.

Cuando (en que momento) deben realizarse los distintos pedidos de material?

Cuanto debe pedirse de cada material al emitir un pedido? O lo que es lo mismo, cual debe der el tamaño de los lotes a solicitar?

Las respuestas van a depender de los factores que a continuacion se describen,

1. Caracteristicas de la demanda

Planificacion de inventarios de ciclo unico o monoperiodico, que se trata de un producto cuya demanda se produce una sola vez, y por lo tanto los items necesarios para la elaboracion se almacenan en un solo periodo.

El metodo de Planificacion Multiperiodica, es el metodo frecuente, cuando la demanda se mantiene a lo largo del tiempo, ya sea continua o discontinua, regular o irregular.

Tipos de demanda

Demanda Independiente, sera aleatoria en funcion de las condiciones de mercado, no esta relacionada directamente con la de otros articulos. Es el caso de los productos terminados adquiridos por los clientes o piezas de repuestos (calculo de la demanda por estimacion).

Demanda Dependiente, dependen de otros articulos almacenados, es el caso de un automovil, cuyo consumo dependera del numero de unidades a fabricar del producto final. (calculo de la demanda es directo).

2. Costes relacionados con los inventarios

El hecho de mantener un stock provoca gastos a la empresa pero en el momento de su falta provocan costes.

3. Tiempo de suministro (TS)

Es el intervalo de tiempo que transcurre entre el momento en que se solicita un pedido, y el instante de su llegada, entendida ésta, como el momento en que esta disponible para ser utilizado.

Este concepto se aplica tanto al suministro externo, como al interno. En caso de SE, la empresa determina el TS en base a la experiencia con el proveedor. Para el caso de SI, en el que el pedido solicitado, es fabricado por la propia empresa, los tiempos consumidos desde que se detecta la necesidad de aquel, hasta que esta disponible, se encuentran los siguientes componentes:

• Tiempo de confeccion del pedido, es aquel necesario para elaborar la documentacion y enviarla al CT, incluye datos como tamaño, ruta, fechas previstas, material necesario,etc.
• Tiempo de desplazamiento o transporte, que incluye traslado de materiales hasta el CT, dentro de él y el envio hasta el alacen de pedido.
• Tiempo de cola, tiempo de espera en el CT, hasta que otros pedidos de mayor importancia sean entregados.
• Tiempo de preparacion del CT para ejecutar el pedido.
• Tiempo de ejecucion del pedido.
• Tiempo de espera, que transcurre desde que se han finalizado las operaciones hasta que el lote se traslada desde el CT hasta el almacen.
• Tiempo de inspeccion, consumido para realizar dicha actividad sobre el lote en cuestion.

Clasificacion ABC

Esta clasificacion sirve para discriminar, emplea el gasto o valor anuial de los articulos, esto no es mas que la utilizacion anual de los items medida en unidad monetaria. Se calcula como se indica en la siguiente tabla.

La meta fundamental a alcanzar por la empresa, es decir disponer del stock necesario justo en el momento en que va a ser utilizado. El énfasis debe ponerse mas en él cuando pedir que en el cuanto, lo cual hace que sea más necesario una técnica de programación de inventarios que de gestión de los mismos, el objetivo básico, pues, no es vigilar los niveles de stocks como se hace en la gestión clásica, sino asegurar su disponibilidad en la cantidad deseada, en el momento y lugar adecuados.

Mas adelante sé vera que el MRP ( planificación de las necesidades de materiales) es mas que una simple técnica de gestión de inventarios. Este tipo de sistema sigue un enfoque jerárquico y nacen como una técnica informatizada de gestión de stocks de fabricación y de programación de la producción, capaz de generar el Plan de materiales a partir de un PMP.

Esquema básico del MRP originario

MRP, es un sistema de planificacion de componentes de fabricacion que, mediante un conjunto de procedimientos logicamente relacionados, traduce un Programa Maestro de Produccion, PMP, en necesidades reales de componentes , con fechas y cantidades. A su vez no permite conocer que actividad ha de desarrollar cada unidad productiva en cada momento de tiempo para fabricar los pedidos planificados en el orden establecido, ni tampoco si se cuenta o no con la capacidad suficiente de hacerlo.

En cuanto a las caracteristicas del sistema, se podria resumir en:

1. Esta orientado a los productos, a partir de las necesidades de estos, planifica las de componentes necesarios.
2. Es prospectivos, pues la planificacion se basa en las necesidades futuras de los productores.
3. Realiza un decalaje de tiempo de las necesidades de items en funcion de los tiempos de suministro, estableciendo las fechas de emision y entrega de los pedidos. Con respecto a este tema, hay que recordar que el sistema MRP toma al TS como un dato fijo, por lo que importante que este sea reducido al minimo antes de aceptarlo.
4. No tiene en cuenta las restricciones de capacidad, por lo que no asegura que el plan de pedidos sea viable.
5. Es una base de datos integrada que debe ser empleada por las diferentes areas de la empresa.

Es una descripcion clara y precisa de la estructura que caracteriza la obtencion de un determinado producto, mostrando claramente:

• Los componentes que lo integran
• Las cantidades necesarias de cada una de ellos para formar una unidad del producto en cuestion
• La secuencia en que los distintos componentes se combinan para obtener el articulo final.

Aunque existen diversas formas de expresar la Lista de Materiales, la mas clara, es la de la estructura en forma de arbol, con diferentes niveles de fabricacion y montaje. La codificacion por niveles facilita la explosion de las necesidades a partir del elemento final, y su logica es la siguiente:

• Nivel 0: los productos finales no usados, en general, como componentes de otros productos, es el nivel mas complejo de la lista.
• Nivel 1: los componentes unidos directamente a un elemtne de nivel 0.
• ETC.

Respecto de los elementos de nivel 0, hay que decir que no siempre se tratara de productos finales propiamente dicho. En el caso de multiples productos finales, que son en realidad opciones de un numero reducido de modelos, se colocaran en el nivel 0 los subconjuntos complejos representativos de cada uno de estos. Cuando se da este caso, las Listas de materiales se denominan modulares.

El MRP de Bucle Cerrado ( MRP Closed Loop)

Este sistema parte de un Plan Agregado de Producción elaborado fuera del Sistema, el cual será convertido en un PMP por él modulo de Programación Maestra. Este ultimo será el punto de partida para la planificación de la capacidad a medio plazo mediante una técnica aproximada. Si el plan resultante es viable, el Programa Maestro pasara a servir de input al modulo MRP. Los Planes de Pedidos a proveedores de MRP irán destinados a la gestión de compras, mientras que los de pedidos a taller servirán para la Planificación de Capacidad (CRP). Si el plan a corto plazo deducido de CRP es viable, los pedidos pasaran a formar parte de la Gestión de Talleres, en la que el sistema controlara las prioridades y programara las operaciones (normalmente con Listas de Expedición).

La situación en los talleres y los planes de capacidad a corto plazo servirán al sistema para controlar la capacidad, normalmente usando el Análisis Input/Output. El termino de bucle cerrado implica que no solo se incluye cada uno de esos elementos en el Sistema Global, sino que también hay retroalimentación para mantener planes validos en todo momento.

Características del MRP de bucle cerrado

• Es prospectivo, ya que la planificación esta basada en el Plan Agregado de Producción
• Incluye la PMP, la Planificación de necesidades de materiales, la Planificación de capacidad a corto y medio plazo, Control de la Capacidad y la Gestión de talleres.
• Trata de forma integrada todos los aspectos que contempla, dado que la base de datos y el sistema son únicos para todas las áreas de la empresa.
• Actúa en tiempo real, usando terminales on-line, aunque algunos de los procesos se producirían en batch (ejemplo, la explosión de materiales)
• Tiene capacidad de simulación, de forma que permite determinar que ocurriría si se produjeran determinados cambios en las circunstancias de partida.
• Actúan de la cúspide hacia abajo, pues el proceso ha de comenzar en el Plan Agregado de Producción.

Este sistema parte de un Plan Agregado de Producción elaborado del Sistema, el cual será convertido en un PMP por el módulo de Programación Maestra. Este ultimo será el punto de partida para la planificación de la capacidad a medio plazo mediante una técnica aproximada. Si el plan resultante es viable, el Programa Maestro pasara a servir de input al modulo MRP. Los Planes de Pedidos a proveedores de MRP irán destinados a la gestión de compras, mientras que los pedidos a talle servirán para la planificación de Capacidad (CRP). Si el plan a corto plazo deducido de CRP es viable, los pedidos pasaran a formar parte un la gestión de Talleres, en la que el sistema controlara las prioridades y programar las operaciones (normalmente con Lista de Expedición). La situación en los talleres de capacidad a corto plazo servirá al sistema para controlar la capacidad, normalmente usando el Análisis Input/Output. El término bucle cerrado implica que no solo se incluye cada uno de esos elementos en el Sistema Global, sino que también hay retroalimentación para mantener planes validos en todo momento. De acuerdo con lo anterior las características del MRP de bucle cerrado podrían resumirse de la siguiente forma:

• Es prospectivo, ya que la planificación esta basada en el Plan Agregado de Producción
• Incluye la PMP, la planificación de Necesidades de Materiales, la planificación de Capacidad a corto y medio plazo, el Control de la Capacidad y la gestión de Talleres.
• Trata de forma integrada todos los aspectos que contempla, dado que la base de datos y el sistema son únicos para todas las áreas de la empresa.
• Actúa en tiempo real
• Tiene capacidad de simulación, de forma que permite determinar que ocurriría si se produjeran determinados cambios en las circunstancias de partida.
• Actúa de la cúspide hacia abajo, pues el proceso ha de comenzar en el Plan Agregado de Producción.

Lo definiremos como una ampliación del MRP de bucle cerrado que, de forma integrada y mediante un proceso informatizado on-line, con una base de datos única para toda la empresa, participa en la planificación estratégica, programa la producción, planifica los pedidos de los diferentes ítem componentes, programa las prioridades y las actividades a desarrollar por los diferentes talleres, planifica y controla la capacidad disponibles y necesaria y gestiona los inventarios. Además, partiendo de los outputs obtenidos, realiza cálculos de costes y desarrolla estados financieros en unidades monetarias.

Sus características son similares al anterior y además:

• Participa en la planificación estratégica, en el cálculo de costes y en el desarrollo de estados financieros.
• Permite planificar, programar, gestionar y controlar todos los recursos de la empresa manufacturera.
• Debe ser capaz de convertir en unidades monetarias las cifras derivadas de la explotación en unidades físicas.

Las dos grandes funciones de este sistema se dividen en directas, que son aquellas que el MRPII desarrolla en los procesos y transacciones realizadas por el sistema; e indirectas, en estas encuadran aquellas otras que muestran el efecto de las funciones directas sobre otras áreas de la empresa.

A.1. Formalización informatizada del proceso de planificación empresarial. Desarrolla parte mecánica de este y proporciona a los decidores la información para la valoración y selección de las alternativas.

A.2. Elaboración de planes a largo y medio plazo. A través del Plan Agregado, el MRPI concreta su participación en la planificación estratégica de la empresa, tanto en desarrollo del plan de empresas como la validación del plan de producción a largo plazo. Además desarrolla el Plan Agregado de producción a medio plazo.

A.3. Calculo de costes. Permite determinar los costes estándar unitarios, tanto de operaciones y centros de trabajo como de los distintos items.

A.4. Programación maestra de la producción. Desarrolla la conversión del Plan de Producción en PMP para la planificación operativa, permitiendo, además, determinar la viabilidad del mismo en términos de capacidad.

A.5. planificación y control de la capacidad a medio, corto y muy corto plazo. Permite establecer la validez de los Planes de Producción. Además, el análisis Input/Output proporciona información crucial para la adopción de medidas correctoras de los elementos determinantes del Sistema de planificación y Control de la Capacidad.

A.6. gestión de Inventarios. Permite el desarrollo de una gestión de Stocks, dado que mantiene los registros de inventarios y permite la determinación del tamaño optimo de lote para los items que desee.

A.7. planificación de las necesidades de materiales. Esta construido alrededor del modelo MRP, por lo que incluye las funciones de este.

A.8. Programación de Proveedores. Ya que los programas pueden ser enviados por medios informáticos, este elimina gran parte del trabajo administrativo, dando grandes beneficios a la actividad compras.

A.9. Presupuestación. Puede elaborar presupuestos de compras, de ventas y de inventarios proyectados, que son fundamentalmente en cualquier empresa industrial.

A.10. gestión de talleres. Aconseja los pedidos a emitir al taller en función de sus fechas de emisión y entrega planificadas, como así también el informe de producción.

A.11. Simulador de la actividad empresarial. Permite simular desde los efectos del cambio de un componente en el coste final de un ítem, hasta los de un cambio en las ventas previstas o en un objetivo sobre la capacidad, materiales o inventarios futuros.

B.1. Apoyo a la fijacion de objetivos, estrategias y politicas. La elaboracion por MRPII de los planes a largo plazo permitiran a la Alta Direccion la comprobacion de la validez de los objetivos, estrategias y politicas trazados.

B.2. información básica para la toma de decisiones. Por un lado las salidas MRPII que aportan información valida para la toma de decisiones. Y por otro lado la capacidad de simulación, que permitirá lograr importante información en situaciones de futuro probable o incierto.

B.3. información básica al Subsistema Comercial. La posibilidad de determinar las fechas de entregas de pedidos, de conocer las entregas a realizar en determinados periodos a los clientes en cartea, etc, serán de gran ayuda para la programación de la distribución física, la consecución de altos niveles de servicios, etc.

B.4. información básica a Contabilidad y Finanzas. Son consecuencia de las funciones que, en costes y presupuestacion desarrolla el Sistema.

1. Para la planificación a medio y largo plazo. Diversos informes sobre el Plan de Empresa, las previsiones de ventas, el Plan de Ventas, etc.
2. Para la programación de Sobre costes. Costes unitarios y reales de un ítem o de un CT, costes estándar y reales y globales de un pedido o de un CT.
3. Proveedores y presupuesto de compras. Básicamente expresaran el comportamiento pasado de los proveedores, los programas de pedidos de estos últimos y los pedidos a proveedores por items.
4. Sobre el presupuesto de ventas y a los inventarios proyectados. Incluirán los resultados de las actividades desarrolladas por el Sistema en esta campo, presupuesto de ventas, informes de valoración del inventario actual y del resultante de la planificación, etc.
5. Sobre la programación maestra. Recoge toda información empleada para la obtención de PMP, incluyendo informes de cambios y desviaciones del PMP.
6. Sobre la gestión de capacidad. Entre ellos, informes de cargas planificadas por RRP, informes de cargas derivadas del PMP, elaborado por el CRP, etc.
7. Sobre la gestión de talleres. Abarcan toda la información resultante del procesamiento de pedidos en los CT, como la necesaria para la actividad del programador.
8. Sobre la función de compras. También muy numerosos, permiten obtener información sobre la situación de los pedidos en curso de un ítem o un proveedor.
9. Otras salidas. Básicamente incluye los listados de cualquiera de los diferentes registros de la base de datos con diversas ordenaciones, como las informaciones derivadas de las transacciones.

• Aportaciones a la dirección y gestión de la empresa. Permite una gestión anticipada, permitiendo además simular las consecuencias de cualquier evento sobre dichos programas. Facilita la integración, el consenso de criterios y un aunamiento de esfuerzos para alcanzar el mismo objetivo.
• Impacto sobre la exactitud de los datos empleados y las información generadas. El MRPII cuenta con sistemas muy avanzados de detección de errores en la introducción de datos, así como de salidas para la retroalimentación con vistas a determinar divergencias. Emplea una base de datos única, y su consecuencia se reduce al numero de empleados dedicados a estas tareas y disminuye la probabilidad de error. Además obliga a disponer de unos procedimientos claros y detallados de forma que cualquier persona realice la misma tares de la misma forma.
• Impacto sobre los inventarios. La programación permite a los sistemas MRP acercarse al objetivo de disponer de los stocks necesarios justo a tiempo, por lo que se eliminan en gran medida los stock de seguridad y se aumentan la rotación de los inventarios. Se puede hablar de reducciones de la inversión en inventarios de entre el 10% y el 50%.
• Impacto sobre la información y el nivel de servicio a clientes. Gracias a la capacidad de programación se pueden conocer las fechas de emisión y entrega con mucha antelación, por lo que se puede proporcionar al cliente una fecha prácticamente exacta de entrega de su pedido. Las mejoras de los niveles de servicio son del 26% y de las entregas de los pedidos en la fecha prometida desde el 90 al 97%.
• Impacto sobre la productividad del trabajo. MRPII puede lograr importantes mejoras en la productividad del trabajo, siendo las mas importante las conseguidas en la mano de obra directa; además gracias a la integración de la gestión de las diversas áreas en un sistema computarizado como MRPII, se puede lograr reducir en parte del trabajo administrativo al disminuir la documentación empleada y los pasos de esta.
• Impacto sobre compras. Reducción de papeleo mantenido por el personal de compras mayor tiempo disponible para comprar, pues, al conocer las necesidades y sus fechas con mayor anticipación, puede negociarse con los proveedores, consiguiendo contratos anuales y comunicándoles las necesidades futuras de la empresa.
• Impacto sobre los costes de transporte. Los retrasos y urgencias en el cumplimiento de las fechas de entrega, como también la descoordinación entre producción e inventarios, hacen que se eleven en muchos casos los costes de transporte. La mejora que en ambos puntos consiguen MRPII evitara muchas de estas urgencias, logrando reducción en el coste del transporte hasta en un 15%.
• Otras ventajas. Reducción de la obsolescencia y aumento de la productividad del Departamento Técnico. Mejora de la posicione competitiva de la empresa. Mejora del grado de satisfacción de los clientes. Mejor control de los inventarios y estimación de los costes. Mayor calidad y exactitud de la presupuestacion.

• Alto coste
• Dificultad de implementación
• Defectos técnicos

El JIT pretende que los clientes sean servidos justo en el momento preciso, exactamente en la cantidad requerida, con productos de máxima calidad y mediante un proceso de producción que utilice el mínimo inventario posible y que se encuentre libre de cualquier tipo de despilfarro o coste innecesario. El JIT es algo mas que un método de planificación y control de la producción, es considerado como una verdadera filosofía, un proceso de mejora continua.

Básicamente el JIT tiene dos estrategias básicas:

• Eliminar toda actividad innecesario fuente de despilfarro, por lo que intenta desarrollar el proceso de producción utilizando un mínimo de personal materiales , espacio y tiempo.
• Fabricar lo que se necesite, en el momento en que se necesite y con la máxima calidad posible.

• Cero defectos. La calidad bajo la filosofía JIT significa un proceso de producción sin defectos en el que esta se incorpora al producto cuando se fabrica.
• Cero averías o cero tiempo inoperativo. Evitar cualquier retraso por fallo de los equipos durante las horas de trabajo.
• Cero stocks. Compara a la empresa con un barco que navega tranquilamente por un río plagado de rocas(problemas), un nivel adecuado de los inventarios (nivel de agua), podrá conseguir que la empresa (navegue) placidamente. La filosofía JIT lucha contra cualquier política de empresa que implique mantener altos inventarios al considerar a los stocks como el derroche más dañino. Disimulan diversos problemas, como incertidumbre en las entregas de los proveedores, paradas de maquinas, ruptura de stocks, etc.
• Cero plazos. Elimina al máximo todos los tiempos no directamente indispensables, en particular los tiempos de espera, de preparaciones y de transito.
• Cero papel o cero burocracia. El JIT en su lucha continua por la sencillez y eliminación de costes superfluos, entabla una batalla permanente contra la fabrica oculta. En este sentido intenta eliminar cualquier burocracia de la empresa.

La norma de fabricar los componentes y enviarlos a donde se necesitan, empujando así el material a lo largo de las líneas de producción de acuerdo con el plan de materiales, caracteriza al MRP como un sistema de empuje, es mejor anticipar las necesidades antes de que estas se produzcan. En estos sistemas cualquier desviación con respecto a la programación da lugar a problemas. Por actuar de forma centralizada y por trabajar con tamaños de lotes y tiempos TS supuestamente constantes y predeterminados, cualquier cambio en la programación inicial puede dar lugar a una serie de dificultades. Por esto se emplea la reprogramación y en su caso el mantenimiento de cierto nivel de inventarios de seguridad. Estos sistemas de empuje la labor de control de la producción se concreta en intentar mantenerla dentro del programa.

En el sistema de arrastre utilizada por JIT ya no es el proceso anterior el que decide suministrar los componentes al proceso siguiente, sino que será el proceso siguiente el que le retira al anterior las piezas necesarias en la cantidad justa y en el preciso momento en que las necesite. Esto hace que el programa de producción solo sea comunicado como orden de fabricación al puesto de montaje final, desencadenando este todo el proceso de producción a medida que retira los componentes necesarios para montar los productos finales.

El sistema KANBAN es un sistema de arrastre basado en la utilización de una serie de tarjetas, que dirigen y controlan la producción entre los distintos CT.

Antes de poner en funcionamiento un sistema KANBAN es necesario realizar en la planta de producción una serie de transformaciones físicas.

Fijar el diagrama de flujos de forma que cada elemento provenga de una solo lugar y tengo solo un camino definido a lo largo de la ruta de producción.

Al suministrarse los almacenes, cada CT debe contar con una zona donde depositar sus inputs y almacenar los outputs o items elaborados.

Cualquier puesto de ensamblaje, deberá dividir su zona de inputs con lugares determinados para cada uno de ellos, operación similar ocurrirá con la zona de outputs.

La instalación de uno o mas buzones servirán para la recogida de los KANBANS.

KANBAN de transporte o de movimiento que se mueven entre dos puestos de trabajo e indican las cantidades de producto a retirar del proceso anterior.

KANBAN de producción, se mueven dentro del puesto de trabajo y funcionan como orden de fabricación.

Regla 1. El proceso posterior recogerá del anterior, del lugar adecuado, los productos necesarios en las cantidades precisas.

Regla 2. El proceso precedente deberá fabricar sus productos en las cantidades recogidas por el proceso siguiente. Las reglas 1 y 2 permitirán que la planta de producción funcione como una línea de transporte ideal, utilizando el KANBAN como medio de conexión de todos los procesos.

Regla 3. Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente, dado que cualquier producto defectuoso que sea encontrado por el proceso siguiente difícilmente podrá ser sustituido a tiempo, pudiendo originar una parada de la línea de producción.

Regla 4. El número de KANBANS debe disminuirse, dado que cuando un contenedor está lleno de piezas debe tener adherido un KANBAN, la cantidad máxima de inventario entre dos puestos de trabajo coincidirá con la siguiente formulación:

INVENTARIO MÁXIMO = capacidad del contenedor x número de KANBAN puestos en circulación

Reducción de los tiempos de preparación y de fabricación (sist. SMED)

SMED (single minute exchange of die), nace como un conjunto de conceptos y técnicas que pretenden reducir los tiempos de preparación hasta poderlos expresar en minutos utilizando solo un dígito, es decir, realizar cualquier preparación de máquinas en tiempo inferior a los 10 minutos. El final de estos procesos de mejora debería consistir en la eliminación misma de la necesidad de preparación, que puede implicar dos aspectos: estandarizar los componentes para que puedan ser utilizados en distintos productos o bien fabricar las piezas necesarias al mismo tiempo, ya sea en la misma maquina o en maquinas diferentes.

El tiempo de espera puede tener dos orígenes. En primer lugar desequilibrios en el tiempo de producción, y por otro lado el tamaño de los lotes a procesar. El tiempo de transporte ocurre cuando se utilizan grandes lotes, estos tiempos se convierten en un componente importante del tiempo total de fabricación. Lo que el JIT propone en el caso de transporte es la conexión directa con una línea de montaje, no diseña las secciones por funciones, sino en líneas multiprocesos. Para el tiempo de espera, una de las propuestas del JIT es reducir estos tiempos por estandarización de la ruta de operaciones, entrenando a los trabajadores.

Al observar la propuestas para disminuir los tiempos antes mencionados, es fundamental la reducción de la dimensión de los lotes de procesamiento. Por otra parte es evidente que cualquier disminución del tamaño del lote permitirá reducir proporcionalmente el tiempo de ejecución del mismo. Se concluye con que la disminución del tamaño del lote se convierte en la llave de cualquier proceso que intente reducir el plazo de fabricación.

Algunas de las ventajas de este sistema se enumeran a continuación:

• Se producen reducciones importantes del nivel de inventarios, mayor flexibilidad a la empresa para adaptar la producción a las fluctuaciones y modificaciones de la demanda.
• Aumente la tasa de productividad
• Los plazos de fabricación y de entrega son muy cortos.
• Al trabajar con lotes pequeños, los problemas de calidad son mas rápidamente detectados y afectan a menor número de piezas.

Los objetivos se detallan a continuación:

• Alta productividad por utilizar el mínimo de trabajadores posibles y eliminar todas las tareas o movimientos inútiles
• Equilibrar todos los procesos en términos de tiempo de producción. Para ello se basa en la utilización del concepto de ciclo de fabricación.
• Utilizar la mínima cantidad posible de trabajo en curso, a la cual denomina cantidad estándar e trabajo en curso.

Puede ocurrir que la ruta estándar de cada trabajador no siga la secuencia lógica de operaciones a realizar al producto, será entonces necesario mantener cierta cantidad de trabajo en curso entre máquinas para que éstas y los distintos trabajadores puedan operar de forma simultánea. A esta cantidad, que debe ser calculada para que sea la mínima, se la denomina cantidad estándar de trabajo en curso, que no incluye la existencia en los almacenes de productos terminados.

Pese a las diferencias entre ambos enfoques, éstos no son irreconciliables, todo lo contrario, recogiendo las potencialidades de cada uno de ellos, su utilización con junta no sólo es posible sino que puede llegar a ser enormemente beneficiosa para las empresas:

1. Aunque utilicen técnicas distintas, ambos métodos comparten objetivos básicos, como la minimización de los costes, la reducción de inventarios o la consecución del máximo servicio al cliente.
2. No todas las empresas desarrollan un tipo de producción al que podríamos denominar puro, ya sea por tipo repetitivo o por lotes. En ambos casos no estría claro cual sería el mejor método de gestión a aplicar.
3. Cada día parece estar mas claro que ambos sistemas pueden llegar a ser complementarios.
4. Algunos directivos encuestados indican que existe la necesidad de simultanear ambas técnicas (MRP JIT), ninguna de las dos cumple hoy todas las necesidades, pues existen artículos y/o áreas de la fábrica donde se pueden aplicar JIT y otras donde se consiguen mejores resultados con técnicas de MRPII. El óptimo se alcanza integrando ambos sistemas.
5. Muchas empresas que han optado por un sistema JIT, cuando ya estaban utilizando un sistema MRP, han seguido utilizándolo para planificar los programas de entregas de los proveedores y la operación final de montaje.
6. Empresas que sin reunir las condiciones óptimas para la aplicación del JIT, han conseguido resultados enormemente positivos con la aplicación de un sistema híbrido MRP-JIT, que le permite aprovechar las ventajas de ambos, utilizando MRP para labores de planificación y el JIT para la ejecución y el control.

Hasta aquí se analizó los niveles de proceso de Planificación y Control de la Producción, partiendo de los Objetivos y Planes Estratégicos a Largo Plazo se llegó a la obtención del Plan de Materiales, ya a corto plazo, pasando por la elaboración de los Planes Agregado y Maestro de Producción y de los respectivos Planes de Capacidad. Por último queda el desarrollo de las actividades de Ejecución y Control ya en el último nivel de proceso.

Por un lado los pedidos contenidos en el Plan de Materiales no son independientes, existiendo entre ellos una relación de prioridad que es imprescindible respetar.

Por otro lado las rutas de los items pueden pasar por diferentes CT, con el agravante de que diferentes pedidos de distintos items pueden requerir en su ruta operaciones que han de realizarse en las mismas instalaciones.

Teniendo en cuenta todo esto, que pedidos deberá elaborar cada CT?, en que orden deben realizarse?, Cuales son las fechas de comienzo y finalización de cada operación?

Por un lado, la asignación de los trabajos a las maquinas y su posterior secuenciación en las mismas están condicionadas por la capacidad disponible de cada una y por las disponibilidades de materiales en el momento de emisión de los pedidos. Por otro lado, la forma en que se haga conllevará importantes consecuencias, pues esta influirá en el tiempo total empleado en la realización de los trabajos, en el volumen de la producción en proceso, en la eficiencia, en los costes, en las fechas de terminación de los pedidos establecidos en el Plan de Materiales y por consiguiente en el nivel de servicio a clientes.

Considerando todo lo anterior, se llegará a un Programa de Operaciones para un horizonte de entre unas horas y varias semanas (en función del caso), el cual es imprescindible para que cada trabajador o cada responsable de una instalación, sepa en cada momento que ha de hacer para que se logre el Plan de Materiales y con ellos, el Programa Maestro, el Plan Agregado y los Planes y Objetivos Estratégicos de la empresa.

La Planificación y Control a muy corto plazo englobará actividades como cantidades de items realmente obtenidas tras las operaciones, la eficiencia y utilización de los CT, fechas de entrega, tiempos de suministros, evolución de las colas de espera y con ellas la adecuación de las capacidades y cargas planificadas a las reales, etc; y que para el caso concreto de las empresas fabriles, identificaremos como Gestión de Talleres. Dichas actividades están encaminadas a programar, controlar y evaluar las operaciones de producción a muy corto plazo, para lograr el cumplimiento del Programa Maestro con la capacidad disponible y con la mayor eficiencia posible.

• Evaluación y control de los pedidos a fabricar del plan de materiales estableciendo los que han de emitirse en cada momento y elaborando la información necesaria para su emisión, tras comprobar la disponibilidad de los materiales que necesita.
• Establecer las prioridades entre los pedidos ordenándolos por CT y asignándolos previamente a cada uno de ellos si fuera preciso, obteniendo así el Programa de Operaciones.
• Rastrear la evolución de los pedidos en curso a través de los CT, estableciendo la situación de los mismos al final de cada jornada y controlando las cantidades de items, así se elaborará el Informe de Producción diario.
• Controlar el desarrollo de las operaciones en los CT, estableciendo los tiempo empleados y desperdiciados.
• Controlar la capacidad de cada CT, mediante la comparación de la carga y capacidad planificadas con las reales, estableciendo la evolución prevista de la cola de espera y las medidas de ajuste de capacidad necesarias a muy corto plazo para mantenerla en los niveles deseados.
• Proporcionar realimentación al Sistema de Planificación y Control de Capacidad, así como a los niveles superiores de Planificación de la Producción.

Existen dos metas que resumen los criterios de muchas compañías: nivel de servicio y costes mínimos, este último implicará

1. Mantener el menor volumen de inventarios posibles
2. Emplear la menor cantidad de recursos posibles

• Disponibilidad de materiales para la elaboración del pedido.
• Disponibilidad de capacidad en el correspondiente CT.

Pasado el proceso de revisión, y concedida la autorización, se procedería a la confección del pedido, que contendrá toda la información precisa sobre el mismo: ítem, cantidad, ruta que ha de seguir, materiales a obtener del almacén, etc.

Seguidamente, el pedido sería emitido,, retirándose del almacén los materiales a emplear y trasladándolos al CT por donde ha de pasar en primer lugar. El pedido pasaría a considerarse en curso de fabricación, permaneciendo como tal hasta el momento en que se finalice y se recepcione en almacén tras la preceptiva inspección.

La Programación de Operaciones tiene como función determinar que operaciones se van a realizar sobre los distintos pedidos, durante cada momento del HP (Horizonte de Planificación), en cada CT, de forma que, con la capacidad disponible en cada uno de ellos, se cumplan las fechas de entrega planificadas, empleando el menor volumen de recursos e inventarios posibles.

El HP dependerá de las características del proceso productivo y su entorno, variando entre unas horas y varias semanas.

Configuración Continua, las empresas que trabajan este tipo de configuraciones suelen fabricar para inventario, empleando siempre las mismas instalaciones para obtener el mismo producto, con una disposición de las máquinas en cadena; la operaciones que realiza cada una de ellas es siempre la misma y no ha de ser determinada.

Configuración por lotes, donde un CT es empleado para obtener diferentes pedidos de distintos artículos. Esto implica que tras obtener un cierto lote, se parará el CT y se prepararé para la producción del siguiente. No obstante, podemos encontrarnos con dos situaciones en función de las características de los procesos:

• Distribución en línea, para la fabricación de pocos productos en lotes homogéneos de gran tamaño.
• Distribución por funciones, donde la empresa fabrica bajo pedido, para obtener lotes de pequeño tamaño de una gran variedad de productos y componentes, de forma que las máquinas se agrupan en los CT en base a la función que desarrollan.
• Configuración Job-Shop, donde cada lote puede diferir notable en términos de materiales necesarios, tiempo de procesamiento en cada CT, necesidades de preparación, etc.

Si la ruta de obtención de los distintos items es fija, el problema se centrará, en la determinación de la secuencia de paso de los pedidos, aunque ahora habrá que determinarla para cada equipo. Si, por el contrario, algunos items tienen rutas alternativas, de forma que una operación puede realizarse en varios equipos diferentes, será necesario proceder a una asignación concreta antes de establecer la secuencia de paso.

• Carga de Talleres, asignación de los pedidos a los CT, indicando qué operaciones se realizarán en cada uno de ellos.
• Secuenciación, establecimiento de la prioridad de paso de los pedidos en los diferentes CT para cumplir las fechas de entrega planificadas con la menos cantidad de inventarios y recursos.
• Programación Detallada, determinación de los momentos de comienzo y fin de las actividades de cada CT, así como de las operaciones de cada pedido para la secuenciación realizada.

Ésta permite representar el desarrollo de las diferentes operaciones a realizar de cada lote en cada CT, en función del tiempo, pudiéndose apreciar, además, para una solución propuesta, la coordinación de las secuencias, las colas de espera y los tiempos ociosos; es sumamente útil para representar la secuencia de actividades en múltiples máquinas, permitiendo apreciar sus efectos. Las distintas operaciones se representan por líneas horizontales, de longitud proporcional a su duración. Se consideran tres tiempos relacionados con las actividades: tiempo de preparación tp, tiempo de ejecución te y tiempo de tránsito ts. La longitud de se te calcula multiplicando el número de ítems del lote por el tiempo unitario de ejecución teu.

Ejemplo:

"En el proceso de fabricación de un determinado componente intervienen siete operaciones. Los respectivos tiempos de preparación, los tiempos de ejecución unitarios y las tiempos de ejecución del lote, tei, están en la tabla. Considerando que hemos recibido un pedido de 100 unidades del citado componente, se desea representar mediante el gráfico de Gantt la secuencia de operaciones, suponiendo que no existen restricciones de recursos".  

Caso contrario a la hipótesis anterior, la duración a la que da lugar la programación puede ser acortada solapando las diferentes operaciones, que solo se puede realizar al principio y al final de cada operación. La condición para el solapamiento es que el tiempo de ejecución unitario dela primera operación sea menor que el de la segunda O_i < O_i+1, por lo que la fecha de comienzo f_i+1, será igual a la fecha de comienzo de la primera f_i, mas el tiempo de ejecución unitario de la operación O_i, t_eui. (ver figura)

 Reglas de prioridad

Permiten seleccionar el próximo trabajo a realizar en un CT cuando éste esta próximo a quedarse libre. La secuencia de paso se determina para cada máquina por separado, y solo se consideran los pedidos que están esperando a ser procesados en ella.

Las reglas de prioridad tienen la ventaja de ser sumamente operativas sobre todo cuando los pedidos son muchos y de corta duración. Por otro lado, si bien es cierto que las reglas consideran cada CT por separado, la coordinación entre la secuencia de las diferentes máquinas o CT se derivará de la Lista de Expedición, documento recogido por el Programa de Operaciones derivado de la secuenciación realizada.

Operación mas corta (OMC), se elige como próximo trabajo a realizar en un CT, aquel cuya operación en dicho CT tarde menos en realizarse.

Operación mas larga (OML), donde el próximo trabajo a realizar en un CT será aquel cuya operación en dicho centro tarde más en realizarse. Los trabajos más largos con los mas grandes y mas importantes, por lo tanto, deben ser los primeros en realizarse.

Trabajo mas corto (TMC), similar a OMC, con la diferencia de que aquí se selecciona el trabajo al que le reste el menor tiempo de proceso (preparación y ejecución) considerando el conjunto de sus operaciones, y pretende terminar el mayor número posible de trabajos por unidad de tiempo.

Trabajo mas largo (TML), similar a OML, pero tomando ahora aquel trabajo que tenga mayor tiempo de proceso restante.

Menor tiempo restante (MTR), ejecuta primero aquel pedido el que le quede menos tiempo hasta su fecha de entrega planificada.

Menor radio crítico (MRC), definido como tiempo restante / trabajo restante.

Menor fecha de entrega (MFE), se realiza en primer lugar aquel pedido cuya fecha de entrega está mas próxima, cualquiera que sea el tiempo de proceso que le reste.

Menor tiempo de holgura (MTH), se trata de realizar primero aquel trabajo con menor tiempo de holgura, siendo esta la diferencia entre el tiempo que falta hasta la fecha de entrega y el tiempo de proceso restante.

Menor tiempo de holgura por operación restante (MTHOR), es una variación de la anterior, en el que la holgura se relaciona además con el número de operaciones que le restan al pedido para ser terminado. La idea es seleccionar antes el trabajo de menor holgura se le añade la consideración del número de operaciones restantes.

En la década del 50 se publicó un informe al que denominaron Programme Evaluation and Review Technique (PERT, Teoría de Evaluación y Revisión de Programas); en la misma década se crea una técnica llamada Critical Path Method (CPM, Método de Camino Crítico), muy parecido al PERT , su diferencia fundamental es la nomenclatura. Posteriormente introdujeron una relación entre el coste y la duración delas actividades, cosa que el PERT no tenía en cuenta, al estimar la duración de las actividades para un nivel de coste dado. Mientras que CPM trabaja con duraciones deterministas para las tareas, el PERT mas centrado en los aspectos temporales, utiliza estimaciones probabilísticas para aquellas. Básicamente, el método separa la etapa de planeamiento de la de programación.

Con este método se comienza descomponiendo el proyecto en una serie de actividades, entendiendo por actividad la ejecución de una tarea que necesita para su realización la utilización de una o varios recursos (mano de obra, maquinaria, materiales, etc) considerando como característica fundamental su duración.

Otro concepto fundamental es el suceso (etapa, nudo, o acontecimiento) que representa un punto en el tiempo, no consume recursos y sólo indica el principio o fin de una actividad. Será suceso inicial del proyecto aquel que represente el comienzo de una o más actividades, pero no la de terminación de ninguna, igualmente, el suceso final del proyecto será el que representando la finalización de una o mas actividades no sea comienzo de ninguna otra.

Para la construcción de un grafo PERT se deben cumplir una serie de condiciones:

• El grafo sólo tendrá un suceso inicial y otro final
• Toda actividad a excepción de la que salga del suceso inicial o llegue al suceso final, tendrá al menos, una actividad precedente y otra siguiente
• Toda actividad ij llegará a un suceso de orden superior al del que sale (i<j)
• No podrán existir dos actividades que, teniendo el mismo inicial, tengan el mismo suceso final, o viceversa.

La primera condición obliga a que, tanto el comienzo del proyecto como el final del mismo, sean únicos; así por ejemplo, si un proyecto puede comenzar con la realización de varias actividades simultáneamente, todas ellas saldrán del suceso inicial. La segunda, una vez cumplida la primera, implica que cualquier actividad representada en el grafo formará parte de un camino que comenzará en el suceso inicial y terminará en el final. En estos caminos no existirán retornos, ya que, implícitamente, esa es la condición impuesta en tercer lugar. Por último, la cuarta condición, impide que dos actividades distintas tengan la misma denominación.

Algunas veces se recurre a la utilización de actividades ficticias, dado que el cumplimiento de las citadas reglas puede impedir el plantear las relaciones de prelación de algunas actividades. Éstas no consumen tiempo ni ningún tipo de recurso, siendo su única finalidad resolver los problemas de dependencia mencionados.

Para comenzar a construir el grafo se parte del consentimiento de todas las actividades que componen el proyecto, como así también sus relaciones de prelación, y para esto se utiliza la matriz de encadenamiento, y la tabla de precedencias.

El PERT evalúa la duración de una actividad a partir de tres estimaciones:

• Duración optimista (a), que representa el tiempo mínimo en que podría ejecutarse la actividad si todo marchara excepcionalmente bien.
• Duración mas probable (m), que es el tiempo que normalmente, se empleará en ejecutar la actividad, en el caso de que dicha tarea se hubiera realizado varias veces, sería la duración con mayor frecuencia de aparición.
• Duración pesimista (b), que representa el tiempo máximo en que se podría ejecutar la actividad si todas las circunstancias que influyen en su duración fueran totalmente desfavorables.

La duración de la actividad, d_ij, se calcula mediante d_ij = (a + 4m + b)/ 6.

La fecha temprana de un acontecimiento, será el instante correspondiente al acontecimiento inicial del trabajo, , es decir el más próximo al origen en que puede ocurrir en base a la duración de las tareas que le preceden.

La fecha tardía de un acontecimiento, será el instante correspondiente al acontecimiento inicial del trabajo, es decir, el instante más alejado del origen en que puede ocurrir en base a la duración delas tareas que le siguen.

Para calcular la fecha temprana de un acontecimiento cualquiera, se procede del siguiente modo:

• Se determinan todas las tareas de la red de programación que concurren al modo demarcador del acontecimiento en cuestión.
• Se suma la fecha temprana de cada acontecimiento inmediato anterior de las tareas que concurren al nodo en cuestión determinado en el punto anterior, al tiempo de duración de cada tarea.
• El mayor valor de los obtenidos en el punto anterior, es la fecha temprana del acontecimiento.

Para calcular la fecha tardía de un acontecimiento cualquiera, se procede del siguiente modo:

• Se determinan todas las tareas de la red de programación que concurren al modo demarcador del acontecimiento en sentido opuesto al que corresponde para la ejecución del trabajo.
• Se resta a la fecha tardía de cada acontecimiento inmediato posterior de las tareas que concurren al nodo en cuestión determinado en el punto anterior, al tiempo de duración de cada tarea.
• El menor valor de los obtenidos en el punto anterior, es la fecha tardía del acontecimiento.

Comienzo temprano de una tarea, es la fecha más próxima a la de origen del trabajo (fecha 0) en que puede iniciarse una tarea dada. Esta fecha es igual a la fecha temprana del acontecimiento origen de la tarea.

Fin temprano de una tarea, es la fecha más próxima a la de origen del trabajo en que puede concluirse una tarea dada. Esta fecha se calcula sumando al comienzo temprano al tiempo de duración de la tarea.

Comienzo tardío de una tarea, es la fecha última con respecto a la de origen del trabajo en que puede iniciarse una tarea dada para que no se produzca un atraso en la conclusión del trabajo total. Esta fecha se calcula restando al fin tardío el tiempo de duración de la tarea.

Fin tardío de una tarea, es la fecha última con respecto a la de origen del trabajo en que puede concluirse una tarea dada para que no se produzca un atraso en la conclusión del trabajo total. Esta fecha es igual a la fecha tardía del acontecimiento destino de la tarea.

Aquellos sucesos cuya fecha más temprana coincida con la más tardía se denominan sucesos críticos, ya que, al no tener ningún margen de tiempo entre ambas, cualquier retraso en su ocurrencia provocaría el del proyecto completo.

Si una actividad pertenece a mas de un camino, su holgura (diferencia entre la duración de la actividad y el tiempo para su realización) será, como es lógico, la menor de los caminos correspondientes. Por ello, toda actividad crítica pertenece a un camino de holgura mínima que se denomina camino crítico y es el de más larga duración existente en el grafo, éste no tiene por qué se único, pudiendo haber varios en el mismo grafo.

DIRECCIÓN DE OPERACIONES – ASPECTOS ESTRATÉGICOS EN LA PRODUCCIÓN Y LOS SERVICIOS. (JOSE ANTONIO DOMÍNGUEZ MACHUCA)

UTN FRSF

Santa Fe