Planificación, programación y control de las operaciones

1. Introducción a la
   planificación y control de la
   producción
3. Enfoque Jerárquico para el
   proceso de planificación y control de
   producción
4. Introducción a la
   Planificación y Control de
   Inventario
5. Cuestiones fundamentales para
   la planificacion de materiales
6. Otros aspectos en la
   planificacion y control de materiales
7. Sistemas MRP I: el MRP
   originario
8. Lista de
   materiales
9. Los sistemas MRP
   II
10. El MRP de bucle
    cerrado
11. Ventajas e
    Inconvenientes
12. Filosofía JIT, "justo a
    tiempo"
13. Ejecución y control: el
    sistema KANBAN
14. Tipos de KANBAN y funcionamiento
    del sistema
15. Reglas
16. Estandarización de las
    operaciones
17. Introducción a la
    Programación de Operaciones
18. Gráfico de
    Gantt
19. Reglas de
    prioridad
20. Programación por
    camino crítico
21. Bibliografía

Introducción a
la planificación y control de la
producción

Conocido ya que productos o
servicios se
van a elaborar y mediante que procesos,
hemos decidido la capacidad a largo plazo, los equipos necesarios
y la localización de la actividad productiva y distribución en planta, del equipo y del
factor humano. Hecho esto, el marco de referencia que nos indica
donde queremos llegar, como y con que medios, se
determina una ESTRATEGIA DE OPERACIONES. A partir de
aquí, se hace necesario para medio y corto
plazo:

• Concretar objetivos
• Decidir, (planificación) respecto a que
  productos o servicios a elaborar

• Determinar que articulo o ítem hay que
  producir y en que momento
  (programación)
• Ver que actividades deberán desarrollarse en
  las distintas unidades productivas, y en que momento, con el
  objeto de cumplir los requerimientos de componentes
  (programación a muy corto plazo)
• Tener en cuenta los recursos
  disponibles, es decir considerar la problemática de
  la capacidad, de forma que se elaboren planes y programas
  factibles.
• Considerar las necesidades de materiales,
  tanto de productos terminados como de materia
  prima y componentes intermedios para la fabricación
  de acuerdo con la planificación y programación
  elaborada (planificación, gestión y control
  inventario).

Planificación

Que es?

Es proyectar el futuro deseado, medios necesarios y
actividades a desarrollar para conseguirlo.

Hecho hasta aquí, podemos pasar a la fase de
ejecución y hacer los controles necesarios,
que permitirán detectar y corregir las posibles
desviaciones entre resultados obtenidos y los distintos objetivos
marcados.

PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL Y DE
OPERACIONES

Proceso de planificación y control en la
empresa

Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú
superior 

La planificación estratégica, en la
que se establecen los objetivos, las estrategias y los
planes globales a largo plazo, normalmente son entre 3 y 5
años. Esta actividad es desarrollada por la alta Dirección, que se ocupa de problemas de
gran amplitud, tanto en términos de actividad organizativa
como de tiempo.

La planificación operativa, donde se
concretan los planes estratégicos y objetivos a un elevado
grado de detalles. Así se establecen las tareas a
desarrollar paras que se cumplan los objetivos y planes a largo
plazo. En esa etapa las actividades son un poco mas limitadas y
van de 18 meses o un año varias semanas.

La planificación adaptativa, pretende
eliminar las posibles divergencias entre los resultados y los
objetivos relacionados con ellos.

Hay quienes consideran un nivel intermedio entra la
planificación estratégica y la
operativa, y que denominamos planificación
táctica o de medio plazo. Esta comparte algunas
características de cada una de ellas y su misión es
conectarlas (Fig. 1.3).

En dicha figura se observa la lógica
correspondencia entre las fases desarrolladas en el área
productiva y los que representan a la planificación en
ámbito del conjunto empresarial. Se observa, con trazo
discontinuo, una intersección entre planificación
operativa y lo que en las empresas de
fabricación se denomina gestión de talleres.
Esto se debe a que hay que elaborar un programa
detallado de operaciones de lo
que debe realizarse en cada unidad productiva en el muy corto
plazo, lo que hace que se desarrolle una actividad de
planificación a muy corto plazo (semanas e incluso
días).

Enfoque
Jerárquico para el proceso de
planificación y control de
producción

Las actividades productivas, la planificación y
control deben seguir un enfoque jerárquico que permita la
coordinación entre objetivos – planes
– actividades, de los niveles estratégicos,
tácticos y operativos. O sea, cada uno va a proseguir su
perseguir su propia meta, pero siempre teniendo en cuenta los del
nivel superior, de los cuales depende, y los de nivel inferior
que restringen.

En la figura 1.4 pueden observarse 5 fases claramente
definidas:

• Planificación estratégica o a largo
  plazo
• Planificación táctica o a medio
  plazo
• Programación maestra
• Programación de componentes
• Ejecución

Comentario sobre la figura:

Los objetivos estratégicos de la empresa tiene
en cuenta otros factores, las previsiones de demanda a
largo plazo, marcaran el Plan de Ventas, donde se
indicaran las cifras de demanda que la empresa
debería alcanzar para cumplir las metas de la firma. Este
plan, mas los
objetivos citados van a establecer el Plan de Producción a Largo Plazo, surge a
partir e las necesidades de recursos mas lo ingresos
previstos por ventas. Este
conjunto de planes conforma la base del Plan
Estratégico o Plan de Empresas, que deberá
tener en cuenta la situación del sector, la competitividad
y previsiones sobre las condiciones económicas en
general.

Luego caemos en los que se denomina
Planificación Agregada, esta fase trata de
establecer, todavía en unidades agregadas para periodos
normalmente mensuales, los valores de
las principales variables
productivas, teniendo en cuenta la capacidad disponible e
intentando que permita cumplirse el Plan a Largo Plazo al menor
costo posible.
Esta etapa finaliza con el establecimiento de dos planes
agregados: el de producción y el de
capacidad.

El Programa Maestro de Producción
(PMP) se obtiene como el grado de detalles del Plan
Agregado, que permite la coordinación de la
Planificación estratégica y de la Operativa, dado
que no es suficiente para llevar a cabo esta ultima, por lo que
las distintas familias se descompondrán en productos
concretos y los periodos pasaran de meses a semanas.

En la cuarta etapa se llevara a cabo la
Programación Detallada de los Componentes que
integran los distintos productos y la Planificación
Detallada de la Capacidad requerida por los
mismos.

Deberá conseguirse que se cumpla el PMF
(fabricación), él cual si existen problemas
irresolubles de disponibilidad respecto a la capacidad existente
deberá ser reajustado. El resultado de este proceso, por
lo que respecta a producción, es la obtención del
denominado Plan de materiales.

Aquí entramos en la ultima fase, que implicara la
Ejecución y Control del Plan de materiales.
Tendremos por un lado, Programa de Operaciones en los
centros de trabajo (CT)
que tengan en cuenta las prioridades de fabricación, y por
otro lado, las Acciones de Compras de materia prima,
y componentes que se adquieren en el exterior. También
será necesario realizar un control de la capacidad, de
tipo detallado (control I/O), que proporcionara retroalimentación a este nivel y a los
niveles superiores.

No debemos dudar que la aproximación
jerárquica es condición necesaria, pero no
suficiente para lograr la integración, la cual contempla, en sentido
vertical, de lo global a lo concreto.

Introducción a la Planificación y
Control de Inventario

Los inventarios o stocks, son considerados como
una inversión, es cualquier recurso ocioso
almacenado en espera de ser utilizado.

Cuales son las razones por los que las empresas provocan
mantenimiento
de stocks?

Pro que las empresas inmobilizan con frecuencia enormes
cantidades de dinero en
recursos ociosos?

Razones que justifican la existencia de
inventarios

1. Si la demanda de los clientes
   fuese conocida con certeza y la produccion coincidiese
   exactamente en fecha y cantidad no seria necesario almacenar
   productos finales.

2. Hacer frente a la demanda de productos
   finales
3. Evitar interrupciones en el proceso
   productivo

Las empresas se protegen de eventuales paradas no
deseadas, acumulando una cierte cantidad de inventarios.
Estas son:

• Falta de suministro externo, se pueden dar por
  retrasos en las entregas y o recepcion de
  pedidos.
• Falta de sumistro interno, por averias de equipos,
  mala calidad de
  componentes elaborados, etc.

Cuando en un determinado momneto existe la necesidad de
un articulo concreto, y este no se encuentra disponible, se dice
que se producido una ruptura de stock, esto puede darse
tanto en productos finales como en suministros externos e
internos. El inventario que se
mantiene para hacer frente a dicha eventualidad se denomina
stock de seguridad
(SS).

3. Dado que cualquier etapa del proceso productivo
   requiere un determinado tiempo para su realizacion,
   existira en permanencia una cierta cantidad de productos en
   curso. Si todas las fases estuviesen perfectamente
   sincronizadas, es decir, todos los componentes que salen de
   una etapa entrasen en la siguiente sin esperas intermedias,
   el stock se reduciria al minimo.

4. La naturaleza del proceso de produccion

   Cuando nos encontramos con una demanda variable,
   una posible solucion es fabricar por encima de la demanda
   en epocas bajas y almacenar el exceso de produccion para
   emplearlo en aquellos momneto en los que la demanda supera
   la capacidad de la firma.

5. Nivelar el flujo de produccion
6. Obtener ventajas economicas

   Es la causa tipica de las empresas agricolas, en
   las que la produccion se obtiene en una periodo
   determinado, y su consumo
   se realiza a lo largo del año.

7. Falta de acoplamiento entre produccion
8. Ahorro y especulacion

Cuando se preve una alza en los precios, puede
ser interesante adquirilos antes de que este se produzca y
almacenarlos hasta el momento de su consumo (ahorro) o
venta
(especulacion), en un momento posterior a la subida.

Cuestiones
fundamentales para la planificacion de
materiales

Cuando (en que momento) deben realizarse los
distintos pedidos de material?

Cuanto debe pedirse de cada material al emitir un
pedido? O lo que es lo mismo, cual debe der el tamaño de
los lotes a solicitar?

Las respuestas van a depender de los factores que a
continuacion se describen,

1. Planificacion de inventarios de ciclo unico o
   monoperiodico, que se trata de un producto
   cuya demanda se produce una sola vez, y por lo tanto los
   items necesarios para la elaboracion se almacenan en un solo
   periodo.

   El metodo de Planificacion Multiperiodica, es el
   metodo frecuente, cuando la demanda se mantiene a lo largo
   del tiempo, ya sea continua o discontinua, regular o
   irregular.

   Tipos de demanda

   Demanda Independiente, sera aleatoria en
   funcion de las condiciones de mercado,
   no esta relacionada directamente con la de otros articulos.
   Es el caso de los productos terminados adquiridos por los
   clientes o piezas de repuestos (calculo de la demanda por
   estimacion).

   Demanda Dependiente, dependen de otros
   articulos almacenados, es el caso de un automovil, cuyo
   consumo dependera del numero de unidades a fabricar del
   producto final. (calculo de la demanda es
   directo).

2. Caracteristicas de la demanda

   El hecho de mantener un stock provoca gastos a
   la empresa pero en el momento de su falta provocan
   costes.

3. Costes relacionados con los inventarios
4. Tiempo de suministro (TS)

Es el intervalo de tiempo que transcurre entre el
momento en que se solicita un pedido, y el instante de su
llegada, entendida ésta, como el momento en que esta
disponible para ser utilizado.

Este concepto se
aplica tanto al suministro externo, como al interno. En caso de
SE, la empresa determina el TS en base a la experiencia con el
proveedor. Para el caso de SI, en el que el pedido solicitado, es
fabricado por la propia empresa, los tiempos consumidos desde que
se detecta la necesidad de aquel, hasta que esta disponible, se
encuentran los siguientes componentes:

• Tiempo de confeccion del pedido, es aquel necesario
  para elaborar la documentacion y enviarla al CT, incluye datos como
  tamaño, ruta, fechas previstas, material
  necesario,etc.
• Tiempo de desplazamiento o transporte,
  que incluye traslado de materiales hasta el CT, dentro de
  él y el envio hasta el alacen de pedido.
• Tiempo de cola, tiempo de espera en el CT, hasta que
  otros pedidos de mayor importancia sean entregados.
• Tiempo de preparacion del CT para ejecutar el
  pedido.
• Tiempo de ejecucion del pedido.
• Tiempo de espera, que transcurre desde que se han
  finalizado las operaciones hasta que el lote se traslada desde
  el CT hasta el almacen.
• Tiempo de inspeccion, consumido para realizar dicha
  actividad sobre el lote en cuestion.

La tendencia actual es reducir los TS, con el objeto
de incrementar la rapidez de respuesta al mercado, disminuir
los inventarios, etc. Dos vias fundamentales pueden ser:
simplificar las listas de materiales y eliminar o reducir
los componentes de TS que no generen valor
añadido.

Otros aspectos en
la planificacion y control de materiales

Clasificacion ABC

Esta clasificacion sirve para discriminar, emplea el
gasto o valor anuial de los articulos, esto no es
mas que la utilizacion anual de los items medida en unidad
monetaria. Se calcula como se indica en la siguiente
tabla.

Sistemas MRP I: el MRP
originario

La meta fundamental a alcanzar por la empresa, es decir
disponer del stock necesario justo en el momento en que va a ser
utilizado. El énfasis debe ponerse mas en él
cuando pedir que en el cuanto, lo cual hace que sea
más necesario una técnica de programación de
inventarios que de gestión de los mismos, el objetivo
básico, pues, no es vigilar los niveles de stocks como se
hace en la gestión clásica, sino asegurar su
disponibilidad en la cantidad deseada, en el momento y lugar
adecuados.

Mas adelante sé vera que el MRP (
planificación de las necesidades de materiales) es mas que
una simple técnica de gestión de inventarios. Este
tipo de sistema sigue un
enfoque jerárquico y nacen como una técnica
informatizada de gestión de stocks de fabricación y
de programación de la producción, capaz de generar
el Plan de materiales a partir de un PMP.

Esquema básico del MRP originario

MRP, es un sistema de planificacion de componentes de
fabricacion que, mediante un conjunto de procedimientos
logicamente relacionados, traduce un Programa Maestro de
Produccion, PMP, en necesidades reales de componentes , con
fechas y cantidades. A su vez no permite conocer que actividad ha
de desarrollar cada unidad productiva en cada momento de tiempo
para fabricar los pedidos planificados en el orden establecido,
ni tampoco si se cuenta o no con la capacidad suficiente de
hacerlo.

En cuanto a las caracteristicas del sistema, se podria
resumir en:

1. Esta orientado a los productos, a partir de las
   necesidades de estos, planifica las de componentes
   necesarios.
2. Es prospectivos, pues la planificacion se basa en las
   necesidades futuras de los productores.
3. Realiza un decalaje de tiempo de las necesidades de
   items en funcion de los tiempos de suministro, estableciendo
   las fechas de emision y entrega de los pedidos. Con respecto a
   este tema, hay que recordar que el sistema MRP toma al TS como
   un dato fijo, por lo que importante que este sea reducido al
   minimo antes de aceptarlo.
4. No tiene en cuenta las restricciones de capacidad,
   por lo que no asegura que el plan de pedidos sea
   viable.
5. Es una base de
   datos integrada que debe ser empleada por las diferentes
   areas de la empresa.

Lista de
materiales

Es una descripcion clara y precisa de la estructura que
caracteriza la obtencion de un determinado producto, mostrando
claramente:

• Los componentes que lo integran
• Las cantidades necesarias de cada una de ellos para
  formar una unidad del producto en cuestion
• La secuencia en que los distintos componentes se
  combinan para obtener el articulo final.

Aunque existen diversas formas de expresar la Lista de
Materiales, la mas clara, es la de la estructura en forma de
arbol, con diferentes niveles de fabricacion y montaje. La
codificacion por niveles facilita la explosion de las necesidades
a partir del elemento final, y su logica es la
siguiente:

• Nivel 0: los productos finales no usados, en general,
  como componentes de otros productos, es el nivel mas complejo
  de la lista.
• Nivel 1: los componentes unidos directamente a un
  elemtne de nivel 0.
• ETC.

Respecto de los elementos de nivel 0, hay que decir que
no siempre se tratara de productos finales propiamente dicho. En
el caso de multiples productos finales, que son en realidad
opciones de un numero reducido de modelos, se
colocaran en el nivel 0 los subconjuntos complejos
representativos de cada uno de estos. Cuando se da este caso, las
Listas de materiales se denominan
modulares.

Los sistemas MRP
II

El MRP de Bucle Cerrado ( MRP Closed Loop)

Este sistema parte de un Plan Agregado de
Producción elaborado fuera del Sistema, el cual
será convertido en un PMP por él modulo de
Programación Maestra. Este ultimo será el punto de
partida para la planificación de la capacidad a medio
plazo mediante una técnica aproximada. Si el plan
resultante es viable, el Programa Maestro pasara a servir de
input al modulo MRP. Los Planes de Pedidos a proveedores de
MRP irán destinados a la gestión de compras, mientras
que los de pedidos a taller servirán para la
Planificación de Capacidad (CRP). Si el plan a corto plazo
deducido de CRP es viable, los pedidos pasaran a formar parte de
la Gestión de Talleres, en la que el sistema controlara
las prioridades y programara las operaciones (normalmente con
Listas de Expedición).

La situación en los talleres y los planes de
capacidad a corto plazo servirán al sistema para controlar
la capacidad, normalmente usando el Análisis Input/Output. El termino de bucle
cerrado implica que no solo se incluye cada uno de esos elementos
en el Sistema Global, sino que también hay
retroalimentación para mantener planes validos en todo
momento.

Características del MRP de bucle
cerrado

• Es prospectivo, ya que la planificación esta
  basada en el Plan Agregado de Producción
• Incluye la PMP, la Planificación de
  necesidades de materiales, la Planificación de capacidad
  a corto y medio plazo, Control de la Capacidad y la
  Gestión de talleres.
• Trata de forma integrada todos los aspectos que
  contempla, dado que la base de datos y el sistema son
  únicos para todas las áreas de la
  empresa.
• Actúa en tiempo real, usando terminales
  on-line, aunque algunos de los procesos se producirían
  en batch (ejemplo, la explosión de
  materiales)
• Tiene capacidad de simulación, de forma que permite
  determinar que ocurriría si se produjeran determinados
  cambios en las circunstancias de partida.
• Actúan de la cúspide hacia abajo, pues
  el proceso ha de comenzar en el Plan Agregado de
  Producción.

El MRP de bucle
cerrado

Este sistema parte de un Plan Agregado de
Producción elaborado del Sistema, el cual será
convertido en un PMP por el módulo de Programación
Maestra. Este ultimo será el punto de partida para la
planificación de la capacidad a medio plazo mediante una
técnica aproximada. Si el plan resultante es viable, el
Programa Maestro pasara a servir de input al modulo MRP. Los
Planes de Pedidos a proveedores de MRP irán destinados a
la gestión de compras, mientras que los pedidos a talle
servirán para la planificación de Capacidad (CRP).
Si el plan a corto plazo deducido de CRP es viable, los pedidos
pasaran a formar parte un la gestión de Talleres, en la
que el sistema controlara las prioridades y programar las
operaciones (normalmente con Lista de Expedición). La
situación en los talleres de capacidad a corto plazo
servirá al sistema para controlar la capacidad,
normalmente usando el Análisis Input/Output. El
término bucle cerrado implica que no solo se incluye cada
uno de esos elementos en el Sistema Global, sino que
también hay retroalimentación para mantener planes
validos en todo momento. De acuerdo con lo anterior las
características del MRP de bucle cerrado podrían
resumirse de la siguiente forma:

• Es prospectivo, ya que la planificación esta
  basada en el Plan Agregado de Producción
• Incluye la PMP, la planificación de
  Necesidades de Materiales, la planificación de Capacidad
  a corto y medio plazo, el Control de la Capacidad y la
  gestión de Talleres.
• Trata de forma integrada todos los aspectos que
  contempla, dado que la base de datos y el sistema son
  únicos para todas las áreas de la
  empresa.
• Actúa en tiempo real
• Tiene capacidad de simulación, de forma que
  permite determinar que ocurriría si se produjeran
  determinados cambios en las circunstancias de
  partida.
• Actúa de la cúspide hacia abajo, pues
  el proceso ha de comenzar en el Plan Agregado de
  Producción.

El sistema MRP II

Lo definiremos como una ampliación del MRP de
bucle cerrado que, de forma integrada y mediante un proceso
informatizado on-line, con una base de datos única para
toda la empresa, participa en la planificación
estratégica, programa la producción, planifica los
pedidos de los diferentes ítem componentes, programa las
prioridades y las actividades a desarrollar por los diferentes
talleres, planifica y controla la capacidad disponibles y
necesaria y gestiona los inventarios. Además, partiendo de
los outputs obtenidos, realiza cálculos de costes y
desarrolla estados
financieros en unidades monetarias.

Sus características son similares al anterior y
además:

• Participa en la planificación
  estratégica, en el cálculo
  de costes y en el desarrollo
  de estados financieros.
• Permite planificar, programar, gestionar y controlar
  todos los recursos de la empresa manufacturera.
• Debe ser capaz de convertir en unidades monetarias
  las cifras derivadas de
  la explotación en unidades físicas.

Funciones del sistema

Las dos grandes funciones de este
sistema se dividen en directas, que son aquellas
que el MRPII desarrolla en los procesos y transacciones
realizadas por el sistema; e indirectas, en estas
encuadran aquellas otras que muestran el efecto de las funciones
directas sobre otras áreas de la empresa.

Funciones directas

A.1. Formalización informatizada del proceso
de planificación empresarial. Desarrolla parte
mecánica de este y proporciona a los
decidores la información para la valoración y
selección de las alternativas.

A.2. Elaboración de planes a largo y medio
plazo. A través del Plan Agregado, el MRPI concreta su
participación en la planificación
estratégica de la empresa, tanto en desarrollo del plan de
empresas como la validación del plan de producción
a largo plazo. Además desarrolla el Plan Agregado de
producción a medio plazo.

A.3. Calculo de costes. Permite determinar los
costes estándar unitarios, tanto de operaciones y centros
de trabajo como de los distintos items.

A.4. Programación maestra de la
producción. Desarrolla la conversión del Plan
de Producción en PMP para la planificación
operativa, permitiendo, además, determinar la viabilidad
del mismo en términos de capacidad.

A.5. planificación y control de la capacidad a
medio, corto y muy corto plazo. Permite establecer la validez
de los Planes de Producción. Además, el
análisis Input/Output proporciona información
crucial para la adopción
de medidas correctoras de los elementos determinantes del Sistema
de planificación y Control de la Capacidad.

A.6. gestión de Inventarios. Permite el
desarrollo de una gestión de Stocks, dado que mantiene los
registros de
inventarios y permite la determinación del tamaño
optimo de lote para los items que desee.

A.7. planificación de las necesidades de
materiales. Esta construido alrededor del modelo MRP,
por lo que incluye las funciones de este.

A.8. Programación de Proveedores. Ya que
los programas pueden ser enviados por medios informáticos,
este elimina gran parte del trabajo administrativo, dando grandes
beneficios a la actividad compras.

A.9. Presupuestación. Puede elaborar
presupuestos
de compras, de ventas y de inventarios proyectados, que son
fundamentalmente en cualquier empresa industrial.

A.10. gestión de talleres. Aconseja los
pedidos a emitir al taller en función de
sus fechas de emisión y entrega planificadas, como
así también el informe de
producción.

A.11. Simulador de la actividad empresarial.
Permite simular desde los efectos del cambio de un
componente en el coste final de un ítem, hasta los de un
cambio en las ventas previstas o en un objetivo sobre la
capacidad, materiales o inventarios futuros.

Funciones indirectas

B.1. Apoyo a la fijacion de objetivos,
estrategias y politicas. La elaboracion por MRPII de los
planes a largo plazo permitiran a la Alta Direccion la
comprobacion de la validez de los objetivos, estrategias y
politicas trazados.

B.2. información básica para la
toma de
decisiones. Por un lado las salidas MRPII que aportan
información valida para la toma de decisiones. Y por otro
lado la capacidad de simulación, que permitirá
lograr importante información en situaciones de futuro
probable o incierto.

B.3. información básica al Subsistema
Comercial. La posibilidad de determinar las fechas de
entregas de pedidos, de conocer las entregas a realizar en
determinados periodos a los clientes en cartea, etc, serán
de gran ayuda para la programación de la
distribución física, la
consecución de altos niveles de servicios, etc.

B.4. información básica a Contabilidad y
Finanzas.
Son consecuencia de las funciones que, en costes y
presupuestacion desarrolla el Sistema.

Salidas del sistema MRPII

1. Para la planificación a medio y largo
   plazo. Diversos informes
   sobre el Plan de Empresa, las previsiones de ventas, el Plan de
   Ventas, etc.
2. Para la programación de Sobre costes.
   Costes unitarios y reales de un ítem o de un CT, costes
   estándar y reales y globales de un pedido o de un
   CT.
3. Proveedores y presupuesto de
   compras. Básicamente expresaran el comportamiento pasado de los proveedores, los
   programas de pedidos de estos últimos y los pedidos a
   proveedores por items.
4. Sobre el presupuesto de ventas y a los inventarios
   proyectados. Incluirán los resultados de las
   actividades desarrolladas por el Sistema en esta campo,
   presupuesto de ventas, informes de valoración del
   inventario actual y del resultante de la planificación,
   etc.
5. Sobre la programación maestra. Recoge
   toda información empleada para la obtención de
   PMP, incluyendo informes de cambios y desviaciones del
   PMP.
6. Sobre la gestión de capacidad. Entre
   ellos, informes de cargas planificadas por RRP, informes de
   cargas derivadas del PMP, elaborado por el CRP,
   etc.
7. Sobre la gestión de talleres. Abarcan
   toda la información resultante del procesamiento de
   pedidos en los CT, como la necesaria para la actividad del
   programador.
8. Sobre la función de compras.
   También muy numerosos, permiten obtener
   información sobre la situación de los pedidos en
   curso de un ítem o un proveedor.
9. Otras salidas. Básicamente incluye los
   listados de cualquiera de los diferentes registros de la base
   de datos con diversas ordenaciones, como las informaciones
   derivadas de las transacciones.

Ventajas

• Aportaciones a la dirección y gestión
  de la empresa. Permite una gestión anticipada,
  permitiendo además simular las consecuencias de
  cualquier evento sobre dichos programas. Facilita la
  integración, el consenso de criterios y un aunamiento
  de esfuerzos para alcanzar el mismo objetivo.
• Impacto sobre la exactitud de los datos empleados y
  las información generadas. El MRPII cuenta con
  sistemas muy avanzados de detección de errores en la
  introducción de datos, así como
  de salidas para la retroalimentación con vistas a
  determinar divergencias. Emplea una base de datos
  única, y su consecuencia se reduce al numero de
  empleados dedicados a estas tareas y disminuye la probabilidad
  de error. Además obliga a disponer de unos
  procedimientos claros y detallados de forma que cualquier
  persona
  realice la misma tares de la misma forma.
• Impacto sobre los inventarios. La
  programación permite a los sistemas MRP acercarse al
  objetivo de disponer de los stocks necesarios justo a
  tiempo, por lo que se eliminan en gran medida los stock
  de seguridad y se aumentan la rotación de los
  inventarios. Se puede hablar de reducciones de la
  inversión en inventarios de entre el 10% y el
  50%.
• Impacto sobre la información y el nivel de
  servicio a
  clientes. Gracias a la capacidad de programación se
  pueden conocer las fechas de emisión y entrega con
  mucha antelación, por lo que se puede proporcionar al
  cliente
  una fecha prácticamente exacta de entrega de su
  pedido. Las mejoras de los niveles de servicio son del 26% y
  de las entregas de los pedidos en la fecha prometida desde el
  90 al 97%.
• Impacto sobre la productividad
  del trabajo. MRPII puede lograr importantes mejoras en la
  productividad del trabajo, siendo las mas importante las
  conseguidas en la mano de obra directa; además gracias
  a la integración de la gestión de las diversas
  áreas en un sistema computarizado como MRPII, se puede
  lograr reducir en parte del trabajo administrativo al
  disminuir la documentación empleada y los pasos de
  esta.
• Impacto sobre compras. Reducción de papeleo
  mantenido por el personal de
  compras mayor tiempo disponible para comprar, pues, al
  conocer las necesidades y sus fechas con mayor
  anticipación, puede negociarse con los proveedores,
  consiguiendo contratos
  anuales y comunicándoles las necesidades futuras de la
  empresa.
• Impacto sobre los costes de transporte. Los
  retrasos y urgencias en el cumplimiento de las fechas de
  entrega, como también la descoordinación entre
  producción e inventarios, hacen que se eleven en
  muchos casos los costes de transporte. La mejora que en ambos
  puntos consiguen MRPII evitara muchas de estas urgencias,
  logrando reducción en el coste del transporte hasta en
  un 15%.
• Otras ventajas. Reducción de la
  obsolescencia y aumento de la productividad del Departamento
  Técnico. Mejora de la posicione competitiva de la
  empresa. Mejora del grado de satisfacción de los
  clientes. Mejor control de los inventarios y
  estimación de los costes. Mayor calidad y exactitud de
  la presupuestacion.

Inconvenientes

• Alto coste
• Dificultad de implementación
• Defectos técnicos

Filosofía
JIT, "justo a tiempo"

El JIT pretende que los clientes sean servidos
justo en el momento preciso, exactamente en la cantidad
requerida, con productos de máxima calidad y mediante un
proceso de producción que utilice el mínimo
inventario posible y que se encuentre libre de cualquier tipo de
despilfarro o coste innecesario. El JIT es algo mas que un
método de
planificación y control de la producción, es
considerado como una verdadera filosofía, un proceso de
mejora continua.

Básicamente el JIT tiene dos estrategias
básicas:

• Eliminar toda actividad innecesario fuente de
  despilfarro, por lo que intenta desarrollar el proceso de
  producción utilizando un mínimo de personal
  materiales , espacio y tiempo.
• Fabricar lo que se necesite, en el momento en que se
  necesite y con la máxima calidad posible.

La teoría
de los 5 ceros

• Cero defectos. La calidad bajo la filosofía
  JIT significa un proceso de producción sin defectos en
  el que esta se incorpora al producto cuando se
  fabrica.
• Cero averías o cero tiempo inoperativo. Evitar
  cualquier retraso por fallo de los equipos durante las horas de
  trabajo.
• Cero stocks. Compara a la empresa con un barco que
  navega tranquilamente por un río plagado de rocas(problemas), un nivel adecuado de los
  inventarios (nivel de agua),
  podrá conseguir que la empresa (navegue) placidamente.
  La filosofía JIT lucha contra cualquier política de empresa
  que implique mantener altos inventarios al considerar a los
  stocks como el derroche más dañino. Disimulan
  diversos problemas, como incertidumbre en las entregas de los
  proveedores, paradas de maquinas, ruptura de stocks,
  etc.
• Cero plazos. Elimina al máximo todos los
  tiempos no directamente indispensables, en particular los
  tiempos de espera, de preparaciones y de transito.
• Cero papel o cero burocracia. El
  JIT en su lucha continua por la sencillez y eliminación
  de costes superfluos, entabla una batalla permanente contra la
  fabrica oculta. En este sentido intenta eliminar cualquier
  burocracia de la empresa.

Ejecución
y control: el sistema KANBAN

La norma de fabricar los componentes y enviarlos a donde
se necesitan, empujando así el material a lo largo de las
líneas de producción de acuerdo con el plan de
materiales, caracteriza al MRP como un sistema de empuje, es
mejor anticipar las necesidades antes de que estas se produzcan.
En estos sistemas cualquier desviación con respecto a la
programación da lugar a problemas. Por actuar de forma
centralizada y por trabajar con tamaños de lotes y tiempos
TS supuestamente constantes y predeterminados, cualquier cambio
en la programación inicial puede dar lugar a una serie de
dificultades. Por esto se emplea la reprogramación y en su
caso el mantenimiento de cierto nivel de inventarios de
seguridad. Estos sistemas de empuje la labor de control de la
producción se concreta en intentar mantenerla dentro del
programa.

En el sistema de arrastre utilizada por JIT ya no es el
proceso anterior el que decide suministrar los componentes al
proceso siguiente, sino que será el proceso siguiente el
que le retira al anterior las piezas necesarias en la cantidad
justa y en el preciso momento en que las necesite. Esto hace que
el programa de producción solo sea comunicado como orden
de fabricación al puesto de montaje final, desencadenando
este todo el proceso de producción a medida que retira los
componentes necesarios para montar los productos
finales.

El sistema KANBAN es un
sistema de arrastre basado en la utilización de una serie
de tarjetas, que
dirigen y controlan la producción entre los distintos
CT.

Tipos de KANBAN y
funcionamiento del sistema

Antes de poner en funcionamiento un sistema KANBAN es
necesario realizar en la planta de producción una serie de
transformaciones físicas.

Fijar el diagrama de
flujos de forma que cada elemento provenga de una solo lugar y
tengo solo un camino definido a lo largo de la ruta de
producción.

Al suministrarse los almacenes, cada
CT debe contar con una zona donde depositar sus inputs y
almacenar los outputs o items elaborados.

Cualquier puesto de ensamblaje, deberá dividir su
zona de inputs con lugares determinados para cada uno de ellos,
operación similar ocurrirá con la zona de
outputs.

La instalación de uno o mas buzones
servirán para la recogida de los KANBANS.

Tipos de KANBAN

KANBAN de transporte o de movimiento que
se mueven entre dos puestos de trabajo e indican las cantidades
de producto a retirar del proceso anterior.

KANBAN de producción, se mueven dentro del
puesto de trabajo y funcionan como orden de
fabricación.

Reglas

Regla 1. El proceso posterior
recogerá del anterior, del lugar adecuado, los productos
necesarios en las cantidades precisas.

Regla 2. El proceso precedente
deberá fabricar sus productos en las cantidades recogidas
por el proceso siguiente. Las reglas 1 y 2 permitirán que
la planta de producción funcione como una línea de
transporte ideal, utilizando el KANBAN como medio de
conexión de todos los procesos.

Regla 3. Los productos defectuosos nunca
deben pasar al proceso siguiente, dado que cualquier producto
defectuoso que sea encontrado por el proceso siguiente
difícilmente podrá ser sustituido a tiempo,
pudiendo originar una parada de la línea de
producción.

Regla 4. El número de KANBANS debe
disminuirse, dado que cuando un contenedor está lleno de
piezas debe tener adherido un KANBAN, la cantidad máxima
de inventario entre dos puestos de trabajo coincidirá con
la siguiente formulación:

INVENTARIO MÁXIMO = capacidad del
contenedor x número de KANBAN puestos en
circulación

Filosofía JIT: adecuación del
subsistema de operaciones y otros aspectos de
interés

Reducción de los tiempos de preparación y
de fabricación (sist. SMED)

SMED (single minute exchange of die), nace como un
conjunto de conceptos y técnicas
que pretenden reducir los tiempos de preparación hasta
poderlos expresar en minutos utilizando solo un dígito, es
decir, realizar cualquier preparación de máquinas
en tiempo inferior a los 10 minutos. El final de estos procesos
de mejora debería consistir en la eliminación misma
de la necesidad de preparación, que puede implicar dos
aspectos: estandarizar los componentes para que puedan ser
utilizados en distintos productos o bien fabricar las piezas
necesarias al mismo tiempo, ya sea en la misma maquina o en
maquinas diferentes.

El tiempo de espera puede tener dos orígenes. En
primer lugar desequilibrios en el tiempo de producción, y
por otro lado el tamaño de los lotes a procesar. El tiempo
de transporte ocurre cuando se utilizan grandes lotes, estos
tiempos se convierten en un componente importante del tiempo
total de fabricación. Lo que el JIT propone en el caso de
transporte es la conexión directa con una línea de
montaje, no diseña las secciones por funciones, sino en
líneas multiprocesos. Para el tiempo de espera, una de las
propuestas del JIT es reducir estos tiempos por
estandarización de la ruta de operaciones, entrenando a
los trabajadores.

Al observar la propuestas para disminuir los tiempos
antes mencionados, es fundamental la reducción de la
dimensión de los lotes de procesamiento. Por otra parte es
evidente que cualquier disminución del tamaño del
lote permitirá reducir proporcionalmente el tiempo de
ejecución del mismo. Se concluye con que la
disminución del tamaño del lote se convierte en la
llave de cualquier proceso que intente reducir el plazo de
fabricación.

Algunas de las ventajas de este sistema se enumeran a
continuación:

• Se producen reducciones importantes del nivel de
  inventarios, mayor flexibilidad a la empresa para adaptar la
  producción a las fluctuaciones y modificaciones de la
  demanda.
• Aumente la tasa de productividad
• Los plazos de fabricación y de entrega son muy
  cortos.
• Al trabajar con lotes pequeños, los problemas
  de calidad son mas rápidamente detectados y afectan a
  menor número de piezas.

Estandarización de las
operaciones

Los objetivos se detallan a
continuación:

• Alta productividad por utilizar el mínimo de
  trabajadores posibles y eliminar todas las tareas o movimientos
  inútiles
• Equilibrar todos los procesos en términos de
  tiempo de producción. Para ello se basa en la
  utilización del concepto de ciclo de
  fabricación.
• Utilizar la mínima cantidad posible de trabajo
  en curso, a la cual denomina cantidad estándar e trabajo
  en curso.

Puede ocurrir que la ruta estándar de cada
trabajador no siga la secuencia lógica de operaciones a
realizar al producto, será entonces necesario mantener
cierta cantidad de trabajo en curso entre máquinas para
que éstas y los distintos trabajadores puedan operar de
forma simultánea. A esta cantidad, que debe ser calculada
para que sea la mínima, se la denomina cantidad
estándar de trabajo en curso, que no incluye la existencia
en los almacenes de productos terminados.

MRP y JIT: ¿diferentes o
compatibles?

Pese a las diferencias entre ambos enfoques,
éstos no son irreconciliables, todo lo contrario,
recogiendo las potencialidades de cada uno de ellos, su
utilización con junta no sólo es posible sino que
puede llegar a ser enormemente beneficiosa para las
empresas:

1. Aunque utilicen técnicas distintas, ambos
   métodos comparten objetivos
   básicos, como la minimización de los costes, la
   reducción de inventarios o la consecución del
   máximo servicio al
   cliente.
2. No todas las empresas desarrollan un tipo de
   producción al que podríamos denominar puro, ya
   sea por tipo repetitivo o por lotes. En ambos casos no
   estría claro cual sería el mejor método
   de gestión a aplicar.
3. Cada día parece estar mas claro que ambos
   sistemas pueden llegar a ser complementarios.
4. Algunos directivos encuestados indican que existe
   la necesidad de simultanear ambas técnicas (MRP JIT),
   ninguna de las dos cumple hoy todas las necesidades, pues
   existen artículos y/o áreas de la
   fábrica donde se pueden aplicar JIT y otras donde se
   consiguen mejores resultados con técnicas de MRPII. El
   óptimo se alcanza integrando ambos
   sistemas.
5. Muchas empresas que han optado por un sistema JIT,
   cuando ya estaban utilizando un sistema MRP, han seguido
   utilizándolo para planificar los programas de entregas
   de los proveedores y la operación final de
   montaje.
6. Empresas que sin reunir las condiciones
   óptimas para la aplicación del JIT, han
   conseguido resultados enormemente positivos con la
   aplicación de un sistema híbrido MRP-JIT, que
   le permite aprovechar las ventajas de ambos, utilizando MRP
   para labores de planificación y el JIT para la
   ejecución y el control.

PLANIFICACION Y CONTROL A MUY CORTO
PLAZO

Hasta aquí se analizó los niveles de
proceso de Planificación y Control de la
Producción, partiendo de los Objetivos y Planes
Estratégicos a Largo Plazo se llegó a la
obtención del Plan de Materiales, ya a corto plazo,
pasando por la elaboración de los Planes Agregado y
Maestro de Producción y de los respectivos Planes de
Capacidad. Por último queda el desarrollo de las
actividades de Ejecución y Control ya en el último
nivel de proceso.

Por un lado los pedidos contenidos en el Plan de
Materiales no son independientes, existiendo entre ellos una
relación de prioridad que es imprescindible
respetar.

Por otro lado las rutas de los items pueden pasar por
diferentes CT, con el agravante de que diferentes pedidos de
distintos items pueden requerir en su ruta operaciones que han de
realizarse en las mismas instalaciones.

Teniendo en cuenta todo esto, que pedidos deberá
elaborar cada CT?, en que orden deben realizarse?, Cuales son las
fechas de comienzo y finalización de cada
operación?

Por un lado, la asignación de los trabajos a las
maquinas y su posterior secuenciación en las mismas
están condicionadas por la capacidad disponible de cada
una y por las disponibilidades de materiales en el momento de
emisión de los pedidos. Por otro lado, la forma en que se
haga conllevará importantes consecuencias, pues esta
influirá en el tiempo total empleado en la
realización de los trabajos, en el volumen de la
producción en proceso, en la eficiencia, en
los costes, en las fechas de terminación de los pedidos
establecidos en el Plan de Materiales y por consiguiente en el
nivel de servicio a clientes.

Considerando todo lo anterior, se llegará a un
Programa de Operaciones para un horizonte de entre unas horas y
varias semanas (en función del caso), el cual es
imprescindible para que cada trabajador o cada responsable de una
instalación, sepa en cada momento que ha de hacer para que
se logre el Plan de Materiales y con ellos, el Programa Maestro,
el Plan Agregado y los Planes y Objetivos Estratégicos de
la empresa.

La Planificación y Control a muy corto plazo
englobará actividades como cantidades de items realmente
obtenidas tras las operaciones, la eficiencia y
utilización de los CT, fechas de entrega, tiempos de
suministros, evolución de las colas de espera y con
ellas la adecuación de las capacidades y cargas
planificadas a las reales, etc; y que para el caso concreto de
las empresas fabriles, identificaremos como Gestión de
Talleres. Dichas actividades están encaminadas a
programar, controlar y evaluar las operaciones de
producción a muy corto plazo, para lograr el cumplimiento
del Programa Maestro con la capacidad disponible y con la mayor
eficiencia posible.

Funciones básicas

• Evaluación y control de los pedidos a
  fabricar del plan de materiales estableciendo los que han
  de emitirse en cada momento y elaborando la información
  necesaria para su emisión, tras comprobar la
  disponibilidad de los materiales que necesita.
• Establecer las prioridades entre los pedidos
  ordenándolos por CT y asignándolos previamente a
  cada uno de ellos si fuera preciso, obteniendo así el
  Programa de Operaciones.
• Rastrear la evolución de los pedidos en
  curso a través de los CT, estableciendo la
  situación de los mismos al final de cada jornada y
  controlando las cantidades de items, así se
  elaborará el Informe de Producción
  diario.
• Controlar el desarrollo de las operaciones en
  los CT, estableciendo los tiempo empleados y
  desperdiciados.
• Controlar la capacidad de cada CT, mediante la
  comparación de la carga y capacidad planificadas con las
  reales, estableciendo la evolución prevista de la cola
  de espera y las medidas de ajuste de capacidad necesarias a muy
  corto plazo para mantenerla en los niveles
  deseados.
• Proporcionar realimentación al Sistema
  de Planificación y Control de Capacidad, así como
  a los niveles superiores de Planificación de la
  Producción.

Existen dos metas que resumen los criterios de muchas
compañías: nivel de servicio y costes
mínimos, este último
implicará

1. Mantener el menor volumen de inventarios
   posibles
2. Emplear la menor cantidad de recursos
   posibles

Una vez que, de acuerdo con el Plan de Materiales, se
ha comprobado la llegada de la fecha de emisión de un
pedido, se lleva a cabo el proceso de revisión y
autorización, en función de:

• Disponibilidad de materiales para la
  elaboración del pedido.
• Disponibilidad de capacidad en el correspondiente
  CT.

Pasado el proceso de revisión, y concedida la
autorización, se procedería a la confección
del pedido, que contendrá toda la información
precisa sobre el mismo: ítem, cantidad, ruta que ha de
seguir, materiales a obtener del almacén,
etc.

Seguidamente, el pedido sería emitido,,
retirándose del almacén los materiales a emplear y
trasladándolos al CT por donde ha de pasar en primer
lugar. El pedido pasaría a considerarse en curso de
fabricación, permaneciendo como tal hasta el momento en
que se finalice y se recepcione en almacén tras la
preceptiva inspección.

Introducción a la Programación de
Operaciones

La Programación de Operaciones tiene como
función determinar que operaciones se van a realizar sobre
los distintos pedidos, durante cada momento del HP (Horizonte de
Planificación), en cada CT, de forma que, con la capacidad
disponible en cada uno de ellos, se cumplan las fechas de entrega
planificadas, empleando el menor volumen de recursos e
inventarios posibles.

El HP dependerá de las características del
proceso productivo y su entorno, variando entre unas horas y
varias semanas.

Configuración Continua, las empresas que
trabajan este tipo de configuraciones suelen fabricar para
inventario, empleando siempre las mismas instalaciones para
obtener el mismo producto, con una disposición de las
máquinas en cadena; la operaciones que realiza cada una de
ellas es siempre la misma y no ha de ser determinada.

Configuración por lotes, donde un CT es
empleado para obtener diferentes pedidos de distintos
artículos. Esto implica que tras obtener un cierto lote,
se parará el CT y se prepararé para la
producción del siguiente. No obstante, podemos
encontrarnos con dos situaciones en función de las
características de los procesos:

• Distribución en línea, para la
  fabricación de pocos productos en lotes
  homogéneos de gran tamaño.
• Distribución por funciones, donde la empresa
  fabrica bajo pedido, para obtener lotes de pequeño
  tamaño de una gran variedad de productos y componentes,
  de forma que las máquinas se agrupan en los CT en base a
  la función que desarrollan.
• Configuración Job-Shop, donde cada lote puede
  diferir notable en términos de materiales necesarios,
  tiempo de procesamiento en cada CT, necesidades de
  preparación, etc.

Si la ruta de obtención de los distintos items es
fija, el problema se centrará, en la determinación
de la secuencia de paso de los pedidos, aunque ahora habrá
que determinarla para cada equipo. Si, por el contrario, algunos
items tienen rutas alternativas, de forma que una
operación puede realizarse en varios equipos diferentes,
será necesario proceder a una asignación concreta
antes de establecer la secuencia de paso.

• Carga de Talleres, asignación de los pedidos a
  los CT, indicando qué operaciones se realizarán
  en cada uno de ellos.
• Secuenciación, establecimiento de la prioridad
  de paso de los pedidos en los diferentes CT para cumplir las
  fechas de entrega planificadas con la menos cantidad de
  inventarios y recursos.
• Programación Detallada, determinación
  de los momentos de comienzo y fin de las actividades de cada
  CT, así como de las operaciones de cada pedido para la
  secuenciación realizada.

Gráfico de
Gantt

Ésta permite representar el desarrollo de las
diferentes operaciones a realizar de cada lote en cada CT, en
función del tiempo, pudiéndose apreciar,
además, para una solución propuesta, la
coordinación de las secuencias, las colas de espera y los
tiempos ociosos; es sumamente útil para representar la
secuencia de actividades en múltiples máquinas,
permitiendo apreciar sus efectos. Las distintas operaciones se
representan por líneas horizontales, de longitud
proporcional a su duración. Se consideran tres tiempos
relacionados con las actividades: tiempo de preparación
tp, tiempo de ejecución te y tiempo de tránsito
ts. La longitud de se te calcula multiplicando el
número de ítems del lote por el tiempo unitario de
ejecución teu.

Ejemplo:

"En el proceso de fabricación de un determinado
componente intervienen siete operaciones. Los respectivos tiempos
de preparación, los tiempos de ejecución unitarios
y las tiempos de ejecución del lote, tei,
están en la tabla. Considerando que hemos recibido un
pedido de 100 unidades del citado componente, se desea
representar mediante el gráfico de Gantt la secuencia de
operaciones, suponiendo que no existen restricciones de
recursos".  

1. Para ver el gráfico
   seleccione la opción "Descargar" del menú
   superior

   En este caso no se podrá dar comienzo a
   ninguna actividad hasta que se haya finalizado la
   operación anterior sobre y cada una de las unidades
   a fabricar.

2. Sin solapamiento de tareas
3. Con solapamiento

Caso contrario a la hipótesis anterior, la duración a la
que da lugar la programación puede ser acortada solapando
las diferentes operaciones, que solo se puede realizar al
principio y al final de cada operación. La
condición para el solapamiento es que el tiempo de
ejecución unitario dela primera operación sea menor
que el de la segunda Oi < Oi+1, por lo
que la fecha de comienzo fi+1, será igual a la
fecha de comienzo de la primera fi, mas el tiempo de
ejecución unitario de la operación Oi,
teui. (ver figura)

 Para ver el
gráfico seleccione la opción "Descargar" del
menú superior

 Reglas
de prioridad

Permiten seleccionar el próximo trabajo a
realizar en un CT cuando éste esta próximo a
quedarse libre. La secuencia de paso se determina para cada
máquina por separado, y solo se consideran los pedidos que
están esperando a ser procesados en ella.

Las reglas de prioridad tienen la ventaja de ser
sumamente operativas sobre todo cuando los pedidos son muchos y
de corta duración. Por otro lado, si bien es cierto que
las reglas consideran cada CT por separado, la
coordinación entre la secuencia de las diferentes
máquinas o CT se derivará de la Lista de
Expedición, documento recogido por el Programa de
Operaciones derivado de la secuenciación
realizada.

Operación mas corta (OMC), se
elige como próximo trabajo a realizar en un CT, aquel cuya
operación en dicho CT tarde menos en
realizarse.

Operación mas larga (OML), donde el
próximo trabajo a realizar en un CT será aquel cuya
operación en dicho centro tarde más en realizarse.
Los trabajos más largos con los mas grandes y mas
importantes, por lo tanto, deben ser los primeros en
realizarse.

Trabajo mas corto (TMC), similar a OMC, con la
diferencia de que aquí se selecciona el trabajo al
que le reste el menor tiempo de proceso (preparación y
ejecución) considerando el conjunto de sus operaciones, y
pretende terminar el mayor número posible de trabajos por
unidad de tiempo.

Trabajo mas largo (TML), similar a OML, pero
tomando ahora aquel trabajo que tenga mayor tiempo de proceso
restante.

Menor tiempo restante (MTR), ejecuta primero
aquel pedido el que le quede menos tiempo hasta su fecha de
entrega planificada.

Menor radio
crítico (MRC), definido como tiempo restante / trabajo
restante.

Menor fecha de entrega (MFE), se realiza en
primer lugar aquel pedido cuya fecha de entrega está mas
próxima, cualquiera que sea el tiempo de proceso que le
reste.

Menor tiempo de holgura (MTH), se trata de
realizar primero aquel trabajo con menor tiempo de holgura,
siendo esta la diferencia entre el tiempo que falta hasta la
fecha de entrega y el tiempo de proceso restante.

Menor tiempo de holgura por operación restante
(MTHOR), es una variación de la anterior, en el que la
holgura se relaciona además con el número de
operaciones que le restan al pedido para ser terminado. La idea
es seleccionar antes el trabajo de menor holgura se le
añade la consideración del número de
operaciones restantes.

Programación por camino
crítico

En la década del 50 se publicó un informe
al que denominaron Programme Evaluation and Review Technique
(PERT,
Teoría de Evaluación
y Revisión de Programas); en la misma década se
crea una técnica llamada Critical Path Method (CPM,
Método de Camino Crítico), muy parecido al PERT ,
su diferencia fundamental es la nomenclatura.
Posteriormente introdujeron una relación entre el coste y
la duración delas actividades, cosa que el PERT no
tenía en cuenta, al estimar la duración de las
actividades para un nivel de coste dado. Mientras que CPM trabaja
con duraciones deterministas para las tareas, el PERT mas
centrado en los aspectos temporales, utiliza estimaciones
probabilísticas para aquellas. Básicamente, el
método separa la etapa de planeamiento de
la de programación.

Principio básicos del método
PERT

Con este método se comienza descomponiendo el
proyecto en
una serie de actividades, entendiendo por actividad la
ejecución de una tarea que necesita para su
realización la utilización de una o varios recursos
(mano de obra, maquinaria, materiales, etc) considerando como
característica fundamental su duración.

Otro concepto fundamental es el suceso (etapa, nudo, o
acontecimiento) que representa un punto en el tiempo, no consume
recursos y sólo indica el principio o fin de una
actividad. Será suceso inicial del proyecto aquel que
represente el comienzo de una o más actividades, pero no
la de terminación de ninguna, igualmente, el suceso final
del proyecto será el que representando la
finalización de una o mas actividades no sea comienzo de
ninguna otra.

Para la construcción de un grafo PERT se deben
cumplir una serie de condiciones:

• El grafo sólo tendrá un suceso inicial
  y otro final
• Toda actividad a excepción de la que salga del
  suceso inicial o llegue al suceso final, tendrá al
  menos, una actividad precedente y otra siguiente
• Toda actividad ij llegará a un suceso de orden
  superior al del que sale (i<j)
• No podrán existir dos actividades que,
  teniendo el mismo inicial, tengan el mismo suceso final, o
  viceversa.

La primera condición obliga a que, tanto el
comienzo del proyecto como el final del mismo, sean
únicos; así por ejemplo, si un proyecto puede
comenzar con la realización de varias actividades
simultáneamente, todas ellas saldrán del suceso
inicial. La segunda, una vez cumplida la primera, implica que
cualquier actividad representada en el grafo formará parte
de un camino que comenzará en el suceso inicial y
terminará en el final. En estos caminos no
existirán retornos, ya que, implícitamente, esa es
la condición impuesta en tercer lugar. Por último,
la cuarta condición, impide que dos actividades distintas
tengan la misma denominación.

Algunas veces se recurre a la utilización de
actividades ficticias, dado que el cumplimiento de las citadas
reglas puede impedir el plantear las relaciones de
prelación de algunas actividades. Éstas no consumen
tiempo ni ningún tipo de recurso, siendo su única
finalidad resolver los problemas de dependencia
mencionados.

Para comenzar a construir el grafo se parte del
consentimiento de todas las actividades que componen el proyecto,
como así también sus relaciones de
prelación, y para esto se utiliza la matriz de
encadenamiento, y la tabla de precedencias.

El PERT evalúa la duración de una
actividad a partir de tres estimaciones:

• Duración optimista (a), que representa
  el tiempo mínimo en que podría ejecutarse la
  actividad si todo marchara excepcionalmente bien.
• Duración mas probable (m), que es el
  tiempo que normalmente, se empleará en ejecutar la
  actividad, en el caso de que dicha tarea se hubiera realizado
  varias veces, sería la duración con mayor
  frecuencia de aparición.
• Duración pesimista (b), que representa
  el tiempo máximo en que se podría ejecutar la
  actividad si todas las circunstancias que influyen en su
  duración fueran totalmente desfavorables.

La duración de la actividad, dij, se
calcula mediante dij = (a + 4m + b)/ 6.

La fecha temprana de un acontecimiento,
será el instante correspondiente al acontecimiento inicial
del trabajo, , es decir el más próximo al origen en
que puede ocurrir en base a la duración de las tareas que
le preceden.

La fecha tardía de un acontecimiento,
será el instante correspondiente al acontecimiento inicial
del trabajo, es decir, el instante más alejado del origen
en que puede ocurrir en base a la duración delas tareas
que le siguen.

Para calcular la fecha temprana de un acontecimiento
cualquiera, se procede del siguiente modo:

• Se determinan todas las tareas de la red de programación
  que concurren al modo demarcador del acontecimiento en
  cuestión.
• Se suma la fecha temprana de cada acontecimiento
  inmediato anterior de las tareas que concurren al nodo en
  cuestión determinado en el punto anterior, al tiempo de
  duración de cada tarea.
• El mayor valor de los obtenidos en el punto anterior,
  es la fecha temprana del acontecimiento.

Para calcular la fecha tardía de un
acontecimiento cualquiera, se procede del siguiente
modo:

• Se determinan todas las tareas de la red de
  programación que concurren al modo demarcador del
  acontecimiento en sentido opuesto al que corresponde para la
  ejecución del trabajo.
• Se resta a la fecha tardía de cada
  acontecimiento inmediato posterior de las tareas que concurren
  al nodo en cuestión determinado en el punto anterior, al
  tiempo de duración de cada tarea.
• El menor valor de los obtenidos en el punto anterior,
  es la fecha tardía del acontecimiento.

Comienzo temprano de una tarea, es la fecha
más próxima a la de origen del trabajo (fecha 0) en
que puede iniciarse una tarea dada. Esta fecha es igual a la
fecha temprana del acontecimiento origen de la tarea.

Fin temprano de una tarea, es la fecha más
próxima a la de origen del trabajo en que puede concluirse
una tarea dada. Esta fecha se calcula sumando al comienzo
temprano al tiempo de duración de la tarea.

Comienzo tardío de una tarea, es la fecha
última con respecto a la de origen del trabajo en que
puede iniciarse una tarea dada para que no se produzca un atraso
en la conclusión del trabajo total. Esta fecha se calcula
restando al fin tardío el tiempo de duración de la
tarea.

Fin tardío de una tarea, es la fecha
última con respecto a la de origen del trabajo en que
puede concluirse una tarea dada para que no se produzca un atraso
en la conclusión del trabajo total. Esta fecha es igual a
la fecha tardía del acontecimiento destino de la
tarea.

Aquellos sucesos cuya fecha más temprana coincida
con la más tardía se denominan sucesos
críticos, ya que, al no tener ningún margen de
tiempo entre ambas, cualquier retraso en su ocurrencia
provocaría el del proyecto completo.

Si una actividad pertenece a mas de un camino, su
holgura (diferencia entre la duración de la actividad y el
tiempo para su realización) será, como es
lógico, la menor de los caminos correspondientes. Por
ello, toda actividad crítica
pertenece a un camino de holgura mínima que se denomina
camino crítico y es el de más larga
duración existente en el grafo, éste no tiene por
qué se único, pudiendo haber varios en el mismo
grafo.

BIBLIOGRAFÍA:

DIRECCIÓN DE OPERACIONES – ASPECTOS
ESTRATÉGICOS EN LA PRODUCCIÓN Y LOS SERVICIOS.
(JOSE ANTONIO DOMÍNGUEZ MACHUCA)

Maldonado Carolina

UTN FRSF

Santa Fe