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Instrumentos de Diagnósticos

Enviado por martinez_ferreira



  1. Método DOFA
  2. Análisis de escenarios
  3. Método Delphi
  4. Análisis de vulnerabilidad
  5. Conclusión
  6. Bibliografía

INTRODUCCION

Desde hace muchísimo tiempo los seres humanos han tratado de averiguar cuales podrían ser las posibles vicisitudes que se pudiesen presentar en su futuro o en el transcurso de sus vidas o de sus proyectos o campañas. Mucho camino se ha recorrido desde la época en la cual los adivinos, los brujos y los oráculos entre otros eran los instrumentos favoritos encargados de ver el porvenir y alertar a los individuos de cuales pudiesen ser las consecuencias de sus acciones y decisiones a tomar.

Los verdaderos instrumentos de diagnósticos son de aparición reciente (mediados del siglo XX), y ellos, basándose en métodos y planeamientos científicos han logrado transformar las predicciones, en diagnósticos veraces basados en hechos objetivos y cuantificables.

MÉTODO DOFA

El análisis DOFA surgió de la investigación conducida por el Stanford Research Institute entre 1960 y 1970. Sus orígenes nacen de la necesidad descubrir por qué falla la planificación corporativa. La investigación fue financiada por las empresas del Fortune 500, para averiguar qué se podía hacer ante estos fracasos. El equipo de investigación consistía de Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart y Birger Lie.

DOFA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que permitirá trabajar con toda la información que se poseamos sobre un negocio, útil para examinar las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares del negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis DOFA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios....., etc. Muchas de las conclusiones, obtenidas como resultado del análisis DOFA, serán de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que se diseñe y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.

El análisis DOFA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de la empresa. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

Lo anterior significa que el análisis DOFA consta de dos partes: una interna y otra externa.

1.- La parte interna: tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del negocio, aspectos sobre los cuales se tienen algún grado de control.
2.- La parte externa: mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que se debe enfrentar en el mercado seleccionado. Aquí es necesario desarrollar toda nuestra capacidad y habilidad para aprovechar las oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningún control directo.


FORTALEZAS Y DEBILIDADES:

Consideremos áreas como las siguientes:

  • Análisis de Recursos: Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles.
  • Análisis de Actividades: Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad.
  • Análisis de Riesgos: Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.
  • Análisis de Portafolio: La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización.

Es aconsejable hacerse preguntas como éstas:

  • ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores?
  • ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?

Al evaluar las fortalezas de una organización, hay que tener en cuenta que éstas se pueden clasificar así:

1.Fortalezas Organizacionales Comunes: Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.

2.Fortalezas Distintivas: Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando:

  • Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única que otras empresas no pueden copiar.
  • Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo).

3.Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas: Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad económica.

La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste después que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia.

Al evaluar las debilidades de la organización, hay que tener en cuenta que se está refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo están haciendo.

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS:

Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.

Consideremos:

Las preguntas que se pueden formular son:

  • ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
  • ¿Cuáles sus mejores oportunidades?

Análisis de la matriz DOFA

Completar la matriz es sencillo, y resulta apropiada para talleres y reuniones de tormenta de ideas. Puede ser utilizada para planificación de la empresa, planificación estratégica, evaluación de competidores, marketing, desarrollo de negocios o productos, y reportes de investigación. La elaboración de una matriz DOFA puede ser de utilidad en juegos de formación de equipos.

El análisis DOFA es una evaluación subjetiva de datos organizados en el formato DOFA, que los coloca en un orden lógico que ayuda a comprender, presentar, discutir y tomar decisiones. Puede ser utilizado en cualquier tipo de toma de decisiones, ya que la plantilla estimula a pensar pro-activamente, en lugar de las comunes reacciones instintivas.

Algunos ejemplos de uso para el análisis DOFA:

  • Una empresa (su posición en el mercado, viabilidad comercial, etc.).
  • Un método de distribución de ventas.
  • Un producto o marca.
  • Una idea de negocios.
  • Una opción estratégica (cómo entrar en un nuevo mercado o lanzar un nuevo producto).
  • Una oportunidad para realizar una adquisición.
  • Evaluar un cambio de proveedor.
  • Una potencial sociedad.
  • Decidir la tercerización (outsourcing) de un servicio, actividad o recurso.
  • Analizar una oportunidad de inversión.

Las cuatro dimensiones son una extensión de los encabezados sencillos de Pro y Contra.

La plantilla del análisis DOFA es generalmente presentada como una matriz de cuatro secciones, una para cada uno de los elementos: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. El ejemplo de abajo incluye preguntas de ejemplo, cuyas respuestas deben ser insertadas en la sección correspondiente. Las preguntas son sólo ejemplos, o puntos de discusión, que pueden ser obviamente modificados según el tema del análisis. Es importante identificar y describir claramente el tema analizado mediante DOFA, de forma que las personas que participen entiendan el propósito y sus implicaciones.

Plantilla de análisis DOFA

Tema del análisis: (defina aquí el tema a analizar)

FORTALEZAS internas

DEBILIDADES internas

  • Capacidades fundamentales en actividades claves.
  • Recursos financieros adecuados.
  • Habilidades y recursos tecnológicos superiores.
  • Propiedad de la tecnología principal.
  • Mejor capacidad de fabricación.
  • Ventajas en costes.
  • Acceso a la economía de escala.
  • Habilidades para la innovación de productos.
  • Buena imagen en los consumidores.
  • Productos (marcas) bien diferenciados y valorados en el mercado.
  • Mejores campañas de publicidad.
  • Estrategias específicas o funcionales bien ideadas y diseñadas.
  • Capacidad directiva.
  • Flexibilidad organizativa.
  • Etc.
  • No hay una dirección estratégica clara.
  • Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia
  • Falta de algunas habilidades o capacidades clave.
  • Atraso en investigación y desarrollo
  • Costes unitarios mas altos en relación con los competidores directos.
  • Rentabilidad inferior a la media.
  • Debilidad en la red de distribución.
  • Débil imagen en el mercado.
  • Habilidades de marketing por debajo de la medida.
  • Exceso de problemas operativos internos.
  • Instalaciones obsoletas.
  • Falta de experiencia y de talento gerencial.
  • Etc.

OPORTUNIDADES externas

AMENAZAS externas

  • Entrar en nuevos mercados o segmentos.
  • Atender a grupos adicionales de clientes.
  • Ampliación de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades de los clientes.
  • Crecimiento rápido del mercado.
  • Diversificación de productos relacionados.
  • Integración vertical.
  • Eliminación de barreras comerciales en mercados exteriores atractivos.
  • Complacencia entre las empresas rivales.
  • Etc.
  • Efectos políticos
  • Entrada de nuevos competidores.
  • Incremento en las ventas de los productos sustitutivos.
  • Crecimiento lento del mercado.
  • Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores.
  • Creciente poder de negociación de clientes o proveedores.
  • Cambios adversos en lo tipos de cambio y en las políticas comerciales de otros países.
  • Cambios demográficos adversos.
  • Etc.

Este ejemplo está basado en una situación imaginaria. El escenario es una empresa manufacturera, negocio-a-negocio, que históricamente había dependido de distribuidores para que llevaran sus productos al cliente final. La oportunidad, y en consecuencia el objeto del análisis DOFA, es para la empresa crear una nueva compañía propia, que distribuya directamente sus productos a ciertos sectores de clientes finales, que no están siendo cubiertos por sus distribuidores actuales.

Tema del análisis: Creación de una empresa de distribuidora propia, para acceder a sectores de clientes finales que no están siendo desarrollados.

FORTALEZAS internas

DEBILIDADES internas

  • Control y dirección sobre las ventas al cliente final
  • Producto, calidad y confiabilidad del producto
  • Mejor desempeño del producto, comparado con competidores
  • Mejor tiempo de vida y durabilidad del producto
  • Capacidad ociosa de manufactura
  • Algunos empleados tienen experiencia en el sector del cliente final
  • Lista de clientes disponible
  • Capacidad de entrega directa
  • Mejoras continuas a los productos
  • Se puede atender desde las instalaciones actuales
  • Los productos tienen la acreditación necesaria
  • Los procesos y la TI se pueden adaptar
  • La gerencia está comprometida y confiada.

 

  • ¿Desventajas de la propuesta?
  • ¿Brechas en la capacidad?
  • ¿Falta de fuerza competitiva?
  • ¿Reputación, presencia y alcance?
  • ¿Aspectos Financieros?
  • ¿Vulnerabilidades propias conocidas?
  • ¿Escala de tiempo, fechas tope y presiones?
  • ¿Flujo de caja, drenaje de efectivo?
  • ¿Continuidad, robustez de la cadena de suministros?
  • ¿Efectos sobre las actividades principales, distracción?
  • ¿Confiabilidad de los datos, predictibilidad del plan?
  • ¿Motivación, compromiso, liderazgo?
  • ¿Acreditación, etc.?
  • ¿Procesos y sistemas, etc.?
  • ¿Cobertura gerencial, sucesión?
  • La lista de clientes no ha sido probada.
  • Ciertas brechas en el rango para ciertos sectores.
  • Seríamos un competidor débil.
  • Poca experiencia en mercadeo directo.
  • Imposibilidad de surtir a clientes en el extranjero.
  • Necesidad de una mayor fuerza de ventas.
  • Presupuesto limitado.
  • No se ha realizado ninguna prueba.
  • Aún no existe un plan detallado.
  • El personal de entrega necesita entrenamiento.
  • Procesos y sistemas.
  • El equipo gerencial es insuficiente.

OPORTUNIDADES externas

AMENAZAS externas

  • Se podrían desarrollar nuevos productos
  • Los competidores locales tienen productos de baja calidad
  • Los márgenes de ganancia serán buenos
  • Los clientes finales responden ante nuevas ideas
  • Se podría extender a otros países
  • Nuevas aplicaciones especiales.
  • Puede sorprender a la competencia.
  • Se podrían lograr mejores acuerdos con los proveedores.
  • Impacto de la legislación
  • Los efectos ambientales pudieran favorecer a los competidores grandes
  • Riesgo para la distribución actual
  • La demanda del mercado es muy estacional
  • Retención del personal clave
  • Podría distraer del negocio central
  • Posible publicidad negativa
  • Vulnerabilidad ante grandes competidores

ANÁLISIS DE ESCENARIOS

Esta técnica prospectiva fue introducida por Herman Kahn, fundador del Hudson Institute en la década de los años 50 y ha sido altamente utilizada por la escuela prospectiva francesa.

El termino prospectiva, fue creado por el filósofo francés Gaston Berger para designar una nueva disciplina científica que se traza como objetivo descubrir las problemáticas futuras del hombre y las sociedades a partir del estudio de las líneas tendenciales actuales de evolución, con vistas a elaborar planes racionales y eficaces de organización y promoción humana, cultural y social a largo plazo.

Un escenario es una visión consistente y coherente de cómo podría ser el futuro. Su utilidad radica en la capacidad de combinar los impactos interrelacionados de un conjunto amplio de factores económicos, sociales, tecnológico, culturales, etc., en una serie de imágenes alternativas del futuro para, de este modo, poder tener previstas las líneas de actuación de cada una de ellas.

Como método de prospectiva se caracteriza por tres rangos:

  1. Considera que lo problemas no son unidimensionales y, por lo tanto que hay que analizar los sistemas de manera global.
  2. Sólo tiene sentido a largo plazo.
  3. Considera los fenómenos de ruptura, es decir, apoya los procesos de innovación y de cambio.

El concepto de escenario implica la representación de futuribles que describen la evolución de un determinado sistema (empresa, grupo, organización, sector, mercado, institución, etc.) tomando en consideración las evoluciones más probables de las variables claves y para partir de hipótesis sobre el comportamiento de los actores.

Existen diversas formas de clasificar los escenarios, así, podríamos hablar de escenarios posibles, realizables y deseables. Aunque quizás sea mas relevante la distinción entre escenarios exploratorios y escenarios de anticipación.

Escenarios exploratorios: tratan de describir toda una serie de sucesos que conducen de una manera lógica a un determinado futurible (definido este como un futuro posible) a partir de la situación actual del sistema. Dentro de este tipo de escenarios cabe diferenciar entre escenarios:

  • Tendenciales (aquellos que se apoyan en la inherencia al sistema).
  • Referenciales (aquellos más probables).
  • De encuadramiento (aquellos que se orientan a delimitar el espacio de los futuros posibles).

Los escenarios de anticipación: parten de la imagen de un futuro posible. Estos pueden ser a su vez:

  • Normativos (aquellos futuros que son posibles y deseables).
  • Contrastados (aquellos que se sitúan muy lejos de la situación actual).
  • Utópicos (aquellos que e sitúan mas allá del límite de lo posible).

El método de los escenarios puede descomponerse en las siguientes fases esenciales:

La primera etapa: consiste en la construcción de la base del escenario, la base del escenario es la imagen del estado actual del sistema. Esta etapa implica tres fases:

Fase 1: la delimitación del sistema, el cual se define como un conjunto de elementos interrelacionados. Esta fase implica la identificación de los elementos del sistema y de sus interrelaciones, o, lo que es lo mismo, de su estructura. Por ello a esta fase se la denomina análisis estructural.

Fase 2: estudio del pasado, que consiste en la consideración histórica del sistema, analizando su evolución y su funcionamiento.

Fase 3: supone el estudio de los flujos de entrada y salida del sistema, su entorno, sus mecanismos de regulación y control, los gérmenes o factores de cambio, etc.

La segunda etapa: consiste en la construcción de escenarios, basándose en la información anterior. La construcción de los escenarios supone la realización de un análisis tanto sincrónico (razonamiento por coherencia) como diacrónico (dinámica de las tendencias). El análisis sincrónico implica la comprobación de la coherencia de los diferentes elementos del sistema. El análisis diacrónico comienza por el análisis de la evolución temporal y de las tendencias de cada unas de las informaciones ofrecidas por la base. Finalmente se habrá de comprobar la coherencia de las evoluciones desde una perspectiva nuevamente sincrónica.

Objetivos del análisis de escenarios:

  • Descubrir cuales son los puntos de estudios prioritarios (variables claves), vinculando, a través de un análisis explicativo global lo mas exhaustivo posible, las variables que caracterizan el sistema estudiado.
  • Determinar, principalmente a partir de las variables claves, los actores fundamentales, sus estrategias, los medios de que disponen para realizar sus proyectos.
  • Describir en forma de escenarios, la evolución del sistema estudiado tomando en consideración las evoluciones mas probables de las variables claves y a partir de juegos d hipótesis sobre el comportamiento de actores.

Tipos de Escenarios

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Elaboración de un escenario

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MÉTODO DELPHI

El nombre Delphi proviene de la Antigua Grecia. Delphos fue la localidad donde estuvo el más famoso santuario panhelénico, centrado en el oráculo de Apolo, donde según la leyenda, el oráculo de Apolo manifestaba la voluntad de Zeus a través de una sacerdotisa ('la pitonisa). cuyas ambiguas palabras interpretaban los sacerdotes. Este oráculo alcanzó prestigio en los siglos V, VI y VII antes de J.C.

El primer estudio Delphi fue realizado en 1950 por la Rand Corporation para la fuerza aérea de EE.UU. y se le dio el nombre de "Proyecto Delphi". El objetivo de este estudio fue obtener el mayor consenso posible en la opinión de un grupo de expertos por medio de una serie de cuestionados intensivos, a los cuales se les intercalaba una retroalimentación controlada. El propósito de este estudio fue la aplicación de la opinión de expertos a la selección (desde el punto de vista de una planificación de la estrategia soviética) de un sistema industrial norteamericano óptimo y la estimación del número de "Bombas A" requeridas para reducir la producción de municiones hasta un cierto monto. Es importante recalcar que los métodos alternativos de manejar este problema habría involucrado un proceso prácticamente prohibitivo, en términos de costo y de tiempo, de recolección y procesamiento de la información.

Es así, como las justificaciones originales para este primer estudio Delphi aún son válidos para muchas aplicaciones, cuando no se dispone de la información precisa, es muy costoso conseguirla o la evaluación requiere de datos subjetivos en los principales parámetros.

La técnica Delphi se ha convertido en una herramienta fundamental en el área de las proyecciones tecnológicas, incluso en el área de la Administración clásica y operaciones de investigación. Existe una creciente necesidad de incorporar información subjetiva (por ejemplo análisis de riesgo) directamente en la evaluación de los modelos que tratan con problemas complejos que enfrente la sociedad, tales como, medio ambiente, salud, transporte, comunicaciones, economía, sociología, educación y otros.

Intentar dar una definición del método Delphi. es limitar el alcance y contenido de dicho método. Lo que más interesa es dar una descripción general del método, de sus características, limitaciones, usos y aplicaciones. No obstante se puede afirmar que: "El Método Delphi es un programa cuidadosamente elaborado, que sigue una secuencia de interrogaciones individuales a través de cuestionarios, de los cuales se obtiene la información que constituirá la retroalimentación para los cuestionarios siguientes".

Cualquiera sean los tipos Delphi se pueden distinguir cuatro fases:

  • La primera fase se caracteriza por la exploración del tema en discusión. Cada individuo contribuye con la información adicional que considera pertinente.
  • La segunda fase comprende el proceso en el cual el grupo logra una comprensión del tema. Salen a la luz los acuerdos y desacuerdos que existen entre los participantes con respecto al tema.
  • La tercera fase explora los desacuerdos, se extraen las razones de las diferencias y se hace una evaluación de ellas.
  • La cuarta fase es la evaluación final. Esto ocurre cuando toda la Información previamente reunida ha sido analizada y los resultados obtenidos han sido enviados como retroalimentación para nuevas consideraciones.

El método Delphi pretende extraer y maximizar las ventajas que presentan los métodos basados en grupos de expertos y minimizar sus inconvenientes. Para ello se aprovecha la sinergia del debate en el grupo y se eliminan las interacciones sociales indeseables que existen dentro de todo grupo. De esta forma se espera obtener un consenso lo más fiable posible del grupo de expertos. Este método presenta tres características fundamentales:

  • Anonimato: Durante un Delphi, ningún experto conoce la identidad de los otros que componen el grupo de debate. Esto tiene una serie de aspectos positivos, como son:

Impide la posibilidad de que un miembro del grupo sea influenciado por la reputación de otro de los miembros o por el peso que supone oponerse a la mayoría. La única influencia posible es la de la congruencia de los argumentos.

Permite que un miembro pueda cambiar sus opiniones sin que eso suponga una pérdida de imagen.

El experto puede defender sus argumentos con la tranquilidad que da saber que en caso de que sean erróneos, su equivocación no va a ser conocida por los otros expertos.

  • Iteración y realimentación controlada: La iteración se consigue al presentar varias veces el mismo cuestionario. Como, además, se van presentando los resultados obtenidos con los cuestionarios anteriores, se consigue que los expertos vayan conociendo los distintos puntos de vista y puedan ir modificando su opinión si los argumentos presentados les parecen más apropiados que los suyos.
  • Respuesta del grupo en forma estadística: La información que se presenta a los expertos no es sólo el punto de vista de la mayoría, sino que se presentan todas las opiniones indicando el grado de acuerdo que se ha obtenido.

En la realización de un Delphi aparece una terminología específica:

Circulación: Es cada uno de los sucesivos cuestionarios que se presenta al grupo de expertos.

Cuestionario: El cuestionario es el documento que se envía a los expertos. No es sólo un documento que contiene una lista de preguntas, sino que es el documento con el que se consigue que los expertos interactúen, ya que en él se presentarán los resultados de anteriores circulaciones.

Panel: Es el conjunto de expertos que toma parte en el Delphi.

Moderador: Es la persona responsable de recoger las respuestas del panel y preparar los cuestionarios.

Fases del Delphi:

Antes de iniciar un Delphi se realizan una serie de tareas previas, como son:

  • Delimitar el contexto y el horizonte temporal en el que se desea realizar la previsión sobre el tema en estudio.
  • Seleccionar el panel de expertos y conseguir su compromiso de colaboración.
  • Las personas que sean elegidas no sólo deben ser grandes conocedores del tema sobre el que se realiza el estudio, sino que deben presentar una pluralidad en sus planteamientos. Esta pluralidad debe evitar la aparición de sesgos en la información disponible en el panel.
  • Explicar a los expertos en qué consiste el método. Con esto se pretende conseguir la obtención de previsiones fiables, pues van los expertos van a conocer en todo momento cuál es el objetivo de la cada una de los procesos que requiere la metodología.

En un Delphi clásico se pueden distinguir cuatro circulaciones o fases:

  • Primera circulación:

El primer cuestionario es desestructurado, no existe un guión prefijado, sino que se pide a los expertos que establezcan cuáles son los eventos y tendencias más importantes que van a suceder en el futuro referentes al área en estudio.

Cuando los cuestionarios son devueltos, éste realiza una labor de síntesis y selección, obteniéndose un conjunto manejable de eventos, en el que cada uno está definido de la forma más clara posible. Este conjunto formará el cuestionario de la segunda circulación.

  • Segunda circulación:

Los expertos reciben el cuestionario con los sucesos y se les pregunta por la fecha de ocurrencia. Una vez contestados, los cuestionarios son devueltos al moderador, que realiza un análisis estadístico de las previsiones de cada evento. El análisis se centra en el cálculo de la mediana (año en que hay un 50% de expertos que piensan que va a suceder en ese año o antes), el primer cuartil o cuartil inferior (en el que se produce lo mismo para el 25% de los expertos) y tercer cuartil o cuartil superior (para el 75%).

El moderador confecciona el cuestionario de la tercera circulación que comprende la lista de eventos y los estadísticos calculados para cada evento.

  • Tercera circulación:

Los expertos reciben el tercer cuestionario y se les solicita que realicen nuevas previsiones. Si se reafirman en su previsión anterior y ésta queda fuera de los márgenes entre los cuartiles inferior y superior, deben dar una explicación del motivo por el que creen que su previsión es correcta y la del resto del panel no.

Estos argumentos se realimentarán al panel en la siguiente circulación. Al ser estos comentarios anónimos, los expertos pueden expresarse con total libertad, no estando sometidos a los problemas que aparecen en las reuniones cara a cara.

Cuando el moderador recibe las respuestas, realiza de nuevo el análisis estadístico y, además, organiza los argumentos dados por los expertos cuyas previsiones se salen de los márgenes intercuartiles. El cuestionario de la cuarta circulación va a contener el análisis estadístico y el resumen de los argumentos.

  • Cuarta circulación:

Se solicita a los expertos que hagan nuevas previsiones, teniendo en cuenta las explicaciones dadas por los expertos. Se pide a todos los expertos que den su opinión en relación con las discrepancias que han surgido en el cuestionario. Cuando el moderador recibe los cuestionarios, realiza un nuevo análisis y sintetiza los argumentos utilizados por los expertos.

Teóricamente, ya habría terminado el Delphi, quedando tan sólo la elaboración de un informe en el que se indicarían las fechas calculadas a partir del análisis de las respuestas de los expertos y los comentarios realizados por los panelistas. Sin embargo, si no se hubiese llegado a un consenso, existiendo posturas muy distantes, el moderador debería confrontar los distintos argumentos para averiguar si se ha cometido algún error en el proceso.

Ejemplo de diagrama por el Método Delphi:

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Pasos para garantizar la calidad de los resultados:

La capacidad de predicción de la Delphi se basa en la utilización sistemática de un juicio intuitivo emitido por un grupo de expertos.

Es decir, el método Delphi procede por medio de la interrogación a expertos con la ayuda de cuestionarios sucesivos, a fin de poner de manifiesto convergencias de opiniones y deducir eventuales consensos. La encuesta se lleva a cabo de una manera anónima (actualmente es habitual realizarla haciendo uso del correo electrónico o mediante cuestionarios Web establecidos al efecto) para evitar los efectos de "líderes". El objetivo de los cuestionarios sucesivos, es "disminuir el espacio intercuartil precisando la mediana".

Las preguntas se refieren, por ejemplo, a las probabilidades de realización de hipótesis o de acontecimientos con relación al tema de estudio. La calidad de los resultados depende, sobre todo, del cuidado que se ponga en la elaboración del cuestionario y en la elección de los expertos consultados.

Por lo tanto, en su conjunto el método Delphi permitirá prever las transformaciones más importantes que puedan producirse en el fenómeno analizado en el transcurso de los próximos años.

Aunque, la formulación teórica del método Delphi propiamente dicho comprende varias etapas sucesivas de envíos de cuestionarios, de vaciado y de explotación, en buena parte de los casos puede limitarse a dos etapas, lo que sin embargo no afecta a la calidad de los resultados tal y como lo demuestra la experiencia acumulada en estudios similares.

Como es sabido, el objetivo de los cuestionarios sucesivos, es "disminuir el espacio intercuartil, esto es cuanto se desvía la opinión del experto de la opinión del conjunto, precisando la mediana", de las respuestas obtenidas. El objetivo del primer cuestionario es calcular el espacio intercuartil. El segundo suministra a cada experto las opiniones de sus colegas, y abre un debate transdisciplinario, para obtener un consenso en los resultados y una generación de conocimiento sobre el tema. Cada experto argumentará los pro y los contra de las opiniones de los demás y de la suya propia. Con la tercera consulta se espera un todavía mayor acercamiento a un consenso.

De manera resumida los pasos que se llevarán a cabo para garantizar la calidad de los resultados, para lanzar y analizar la Delphi deberían ser los siguientes:

Fase 1: formulación del problema

Se trata de una etapa fundamental en la realización de un Delphi. En un método de expertos, la importancia de definir con precisión el campo de investigación es muy grande por cuanto que es preciso estar muy seguros de que los expertos reclutados y consultados poseen todos la misma noción de este campo.

La elaboración del cuestionario debe ser llevada a cabo según ciertas reglas: las preguntas deben ser precisas, cuantificables (versan por ejemplo sobre probabilidades de realización de hipótesis y/o acontecimientos, la mayoría de las veces sobre datos de realización de acontecimientos) e independientes (la supuesta realización de una de las cuestiones en una fecha determinada no influye sobre la realización de alguna otra cuestión).

Fase 2: elección de expertos

La etapa es importante en cuanto que el término de "experto" es ambiguo. Con independencia de sus títulos, su función o su nivel jerárquico, el experto será elegido por su capacidad de encarar el futuro y posea conocimientos sobre el tema consultado. La falta de independencia de los expertos puede constituir un inconveniente; por esta razón los expertos son aislados y sus opiniones son recogidas por vía postal o electrónica y de forma anónima; así pues se obtiene la opinión real de cada experto y no la opinión más o menos falseada por un proceso de grupo (se trata de eliminar el efecto de los líderes).

Fase 3: Elaboración y lanzamiento de los cuestionarios (en paralelo con la fase 2)

Los cuestionarios se elaborarán de manera que faciliten, en la medida en que una investigación de estas características lo permite, la respuesta por parte de los consultados.

Preferentemente las respuestas habrán de poder ser cuantificadas y ponderadas (año de realización de un evento, probabilidad de realización de una hipótesis, valor que alcanzará en el futuro una variable o evento,..).

Se formularán cuestiones relativas al grado de ocurrencia (probabilidad) y de importancia (prioridad), la fecha de realización de determinados eventos relacionadas con el objeto de estudio: necesidades de información del entorno, gestión de la información del entorno, evolución de los sistemas, evolución en los costes, transformaciones en tareas, necesidad de formación,....

En ocasiones, se recurre a respuestas categorizadas (Si/No; Mucho/Medio/Poco; Muy de acuerdo/ De acuerdo/ Indiferente/ En desacuerdo/Muy en desacuerdo), y después se tratan las respuestas en términos porcentuales tratando de ubicar a la mayoría de los consultados en una categoría.

Fase 4: desarrollo practico y explotación de resultados

El cuestionario es enviado a cierto número de expertos (hay que tener en cuenta las no-respuestas y abandonos. Se recomienda que el grupo final no sea inferior a 25). Naturalmente el cuestionario va acompañado por una nota de presentación que precisa las finalidades, el espíritu del Delphi, así como las condiciones prácticas del desarrollo de la encuesta (plazo de respuesta, garantía de anonimato). Además, en cada cuestión, puede plantearse que el experto deba evaluar su propio nivel de competencia.

El objetivo de los cuestionarios sucesivos es disminuir la dispersión de las opiniones y precisar la opinión media consensuada. En el curso de la 2ª consulta, los expertos son informados de los resultados de la primera consulta de preguntas y deben dar una nueva respuesta y sobre todo deben justificarla en el caso de que sea fuertemente divergente con respecto al grupo. Si resulta necesaria, en el curso de la 3ª consulta se pide a cada experto comentar los argumentos de los que disienten de la mayoría. Un cuarto turno de preguntas, permite la respuesta definitiva: opinión consensuada media y dispersión de opiniones (intervalos intercuartiles).

Aparentemente el Delphi parece un procedimiento simple, fácilmente aplicable en el marco de una consulta a expertos. Sin embargo existe el riesgo de que los fracasos y/o decepciones desanimen a los "usuarios aficionados". El método viene bien para las aplicaciones decisionales, pero debe estar adaptada en función del objetivo del estudio para la prospectiva. En particular, no es necesario obtener a toda costa una opinión consensuada mediana, pero es importante poner en evidencia varios grupos de respuestas para el análisis de puntos de convergencia múltiples.

Delphi es sin duda una técnica que desde hace unos cuarenta años ha sido objeto de múltiples aplicaciones en el mundo entero.

A partir del procedimiento original, se han desarrollado otras aproximaciones. De este modo, la mini-Delphi propone una aplicación en tiempo real del método: los expertos se reúnen en un lugar y debaten cada cuestión antes de responder. Últimamente, la utilización de nuevos modos de interacción entre expertos, como el correo electrónico, tienden a desarrollarse y a convertir el procedimiento en más flexible y rápido.

ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD

El análisis de vulnerabilidad es una "placa de rayos equis" tomada a los procesos medulares de una organización. Un Análisis de Vulnerabilidad, también conocido como Análisis de Impacto al Negocio (Business Impact Analysis), es la identificación de los procesos que conforman la Cadena Crítica de Creación de Valor de una organización y la interdependencia característica entre ellos para determinar la curva de "muerte de negocio" como consecuencia de una interrupción en la Cadena Critica de Creación de Valor de la organización.

A partir del Análisis de Vulnerabilidad se establecen las prioridades y orden de restablecimiento de los procesos que soportan a la organización, para asegurar la pronta recuperación de las actividades normales de negocio y asegurar la continuidad de operaciones.

Normalmente, los directivos tienden a subrayar las fortalezas y las oportunidades que ofrecen las estrategias y planes de la organización al mismo tiempo que tienden a minimizar sus debilidades. Este análisis, trata precisamente de hacer aflorar estas debilidades. En esta herramienta se obliga los directivos a desempeñar el rol de "Abogado del Diablo", es decir, a mantener una posición crítica, contraria a las estrategias de la organización.

El análisis de vulnerabilidad consta de seis etapas:

  1. Identificar aquellos elementos que si desaparecieran pondrían en serio peligro a la organización a los que podemos denominar "pilares". Suele hacerse mediante tormentas de ideas con grupos de altos directivos.
  2. Expresar estos pilares en forma de amenazas competitivas.
  3. Plantear las posibles consecuencias o riesgos derivados de la materialización de dichas amenazas.
  4. En el peor de los casos, imaginar y estimar el impacto potencial de cada amenaza sobre la organización.
  5. Estimar la probabilidad de que se materialice cada amenaza.
  6. Identificar las posibles reacciones o contingencias ante la materialización de cada amenaza.

En función de la gravedad del impacto de cada amenaza sobre la organización y de la capacidad de reacción de estante las mismas pueden diferenciarse cuatro posiciones de la empresa en relación con sus debilidades.

Capacidad de reacción

Impacto de la debilidad

Baja

Alta

Alta

I

Indefensa

II

Peligrosa

Baja

III

Vulnerable

IV

Preparada

Cuadrante I: La empresa se encuentra indefensa para aquellas debilidades que se sitúan en el primer cuadrante, por lo que debe abandonar la estrategia o el plan correspondiente; y si esto no fuese posible, debe intentar aumentar sus capacidades de reacción.

Cuadrante II: En el segundo cuadrante la amenaza es muy peligrosa aunque teóricamente la empresa tiene capacidad de reacción. En este caso, la compañía debe trabajar en el desarrollo de planes de contingencia asegurándose de no bajar la guardia.

Cuadrante III: Se tratan de amenazas poco importantes en las que la empresa tiene poco que hacer. En este caso basta con trabajar en evitar que determinados cambios incrementen su posible impacto y en reforzar sus fortalezas.

Cuadrante IV: La empresa está preparada para afrontar este tipo de amenazas.

CONCLUSION

En los tiempos actuales en los que vivimos, se hace indispensable el conocer en dónde nos encontramos en relación al mercado y a nuestros competidores. Esto es con la finalidad de poder tomar las decisiones de manera rápida y objetivamente, pero para ello se hace necesario algún método o procedimiento. Es acá en donde hacen su aparición los Métodos de Diagnostico, los cuales no vienen a ser mas que un conjunto de indicadores que tomando cierta información del proyecto, la idea o el paso a dar por una empresa arrojará con antelación cueles podrán ser los resultados a esperar.

Estos instrumentos (análisis de escenarios, de vulnerabilidad, método Dolpha, Delphi, etc.) han venido siendo utilizados a través de los años, y han sido "afinados" constantemente, pudiendo clasificarlas de instrumentos eficaces en el estudio de factores.

Por si solos estos instrumentos no tienen ningún efecto sobre el futuro, sino que el resultado que arrojen cada uno de ellos ameritará proyectos para su consecución y puesta en marcha.

BIBLIOGRAFIA

Diez de Castro, García del Junco. ADMINISTRACIÓN Y DIRECCION. Mc. Graw Hill

http://www.eumed.net/

www.gestiopolis.com

www.monografias.com

http://es.wikipedia.org/

Jaynna Aular

Thailenys Purica

Deborha Meléndez

Jean Carlos Mora

José Andrés Pérez

Matías Martínez

Caracas, 08 de Octubre de 2004

UNIVERSIDAD ALEJANDRO DE HUMBOLDT

PLANIFICACIÓN DE EMPRESAS


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