Podemos mencionar el método de Renovación de las Empresas a través del Camino Crítico. La misma se define como el proceso de intensificar la capacitación y la contribución de los directivos, los trabajadores y la organización como un todo, de manera que puedan hacer frente a las exigencias de un entorno cada vez más competitivo.

De igual forma existen otras metodologías las cuales haciendo hincapié en distintos aspectos de las organizaciones tratan de hacerlas más eficientes y competitivas.

Con carácter general y dejando de lado casos especiales, podemos marcar las siguientes diferencias:

La misma se basa en dos factores interdependientes, los cuales son:

El éxito de una empresa depende de su capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes. A su vez, esta capacidad depende de la eficacia de los procesos internos de la organización para satisfacer esta demanda externa. Por lo tanto, la organización triunfa desde adentro hacia fuera: el compromiso y dedicación de los empleados para cumplir las necesidades del cliente pueden convertirse en la llama autosuficiente que perpetúe el éxito. Competir desde adentro significa administrar a los empleados, no sólo para que se sientan cómodos dentro de la empresa, sino para que la firma pueda competir en el mercado.

La reingeniería tiene que hacerse rápidamente porque los altos ejecutivos necesitan resultados en un espacio de tiempo mucho más corto que nunca antes: los programas de reingeniería fracasan inevitablemente si tardan demasiado en producir resultados.

Los programas de reingeniería tienen que ser radicales –es decir, los resultados deben ser notables y hasta sorprendentes- porque el proceso es difícil, y nunca conseguirá el respaldo ejecutivo necesario ni su sanción sin la promesa de resultados más que simplemente incrementales.

La reingeniería exige un rediseño del proceso enfocado a identificar y realzar en él las actividades de valor agregado y tratar de eliminar todo lo demás.

La reingeniería implica la fijación de metas de cambia a gran escala, acompañadas de conocimiento aplicado y pensamiento creativo. Las metas a gran escala solas son como un castillo en el aire. En tanto que el conocimiento sólo no sería otra cosa que la Universidad y no una empresa. Por último contar solamente con pensamiento creativo no sería más que un entretenimiento. La clave pues es centrarse en estos tres elementos juntos: descubrir las metas a gran escala e innovadoras; procurar y desarrollar el conocimiento específico (knowhow) que pueda contribuir al progreso, y utilizar el pensamiento creativo para generar medidas de acción a fin de alcanzar esas metas.

Deben tomarse debidamente en consideración cuatro elementos clave:

Analicemos brevemente cada una de ellas.

Requerimientos del cliente. Al diseñar cualquier proceso es importante dirigir la atención al mercado y a los clientes que lo componen, pues ellos son los que adquieren los productos y servicios de la empresa. Cabe al respecto hacerse varias preguntas: ¿Qué es lo que los clientes quieren hoy? ¿Qué es lo que desearán mañana? ¿Qué cosas adicionales podría usted hacer por ellos que realmente les encantaría, pero que ellos mismos no lo han expresado como una necesidad? Comprender cómo satisfacer a los clientes no resulta siempre tan sencillo como suena. Aun así, antes que cualquier proceso pueda diseñarse o rediseñarse, su propósito, esto es, el resultado deseado debe comprenderse claramente. Las organizaciones deben convertir su orientación hacia las necesidades de sus clientes y decidir en qué base van a competir. A continuación deberán asegurarse que sus procesos, personas y tecnologías están en línea para entregar estos resultados y llevarlos a cabo al costo mínimo posible.

Tendencia de la demanda. La tendencia de la demanda para un producto o servicio desempeñará una parte significativa para determinar el diseño o la provisión de recursos del sistema de entrega. No será solamente el requisito de flexibilidad del proceso lo que determinará el patrón de la demanda; la misma naturaleza del proceso dependerá de él. La demanda para un producto o servicio, con un volumen muy grande, requiere de un tipo distinto de procesos en comparación con aquellos productos o servicios que se ofrecen con base en volúmenes bajos.

Limitantes. Cualquier limitante en la operación debe quedar incluida en el rediseño de los procesos, siendo las principales: leyes y reglamentaciones estatales, las políticas de la empresa y las limitaciones de carácter financiero.

Metas financieras. Todas las empresas tienen metas de eficiencia. Estas metas tendrán un impacto sobre la cantidad y el tipo de recursos que pueden utilizarse en el proceso, incluyendo personas, máquinas, computadoras, instalaciones, recursos financieros, etc. Estas metas afectarán de manera inevitable el diseño del proceso. Siendo muchas las empresas que utilizan estas metas de eficiencia para conseguir respuestas innovadoras a sus problemas.

La reingeniería es una forma particular de utilizar nuestras mentes (de pensar la empresa). Constituye un camino de experimentos, de invenciones y reinvenciones, constantemente contrastados con la realidad de la cuenta de resultados. Para pensar como un reingeniero o en términos de reingeniería se debe tener:

Trata fundamentalmente acerca de la forma de pensar y cuestionar los procesos existentes y la estructura misma de la empresa, a los efectos de lograr nuevos procesos y sistemas destinados a satisfacer plenamente los deseos actuales y futuros de nuestros clientes y consumidores, de forma tal de permitirnos lograr un poderosa ventaja competitiva. Hay cuatro preguntas claves a efectuar, siendo ellas las siguientes:

Las primeras grandes recreaciones de los procesos tuvieron lugar desde hace mucho tiempo, y fueron tanto producto de la creatividad como de las necesidades. Así tenemos la reinvención de los procesos ideada por Henry Ford lo cual le permitió una ventaja competitiva preponderante en su época, y la recreación de los procesos generadas por Toyoda y Ohno para la empresa Toyota, la cual tuvo lugar en necesidades imperiosas de ahorros tanto de materiales como financieras, de tiempo y de espacio.

En su concepción actual, la reingeniería es el producto de la necesidad imperiosa de las empresas americanas para recuperar el terreno perdido en materia de competitividad frente al Japón en primera instancia, y frente a Corea del Sur y Taiwán en un segundo lugar.

El hecho de que las empresas japonesas descubrieran e implantaran la gestión de procesos mucho antes que Occidente ayuda a explicar su éxito económico en todo el mundo. Las culturas de algunas corporaciones japonesas se han caracterizado durante décadas por la gestión y la mejora de procesos, y han permitido que empresas de sectores diversos desarrollen procesos rápidos y eficientes en áreas tan esenciales como el desarrollo del producto, la logística y las ventas y el marketing. Es frecuente que estos procesos tan altamente refinados se introduzcan con poca asistencia de tecnología avanzada y sin enfoques radicales de la gestión de recursos humanos. Son, simplemente, lógicos, equilibrados y eficientes. Las empresas japonesas que han desarrollado esos procesos constituyen uno de los principales impulsores competitivos para que sus equivalentes occidentales adopten la reingeniería de procesos.

A posteriori, y producto tanto de la recesión, como de la presión de los contribuyentes, los entes estatales de los países anglosajones y luego de otras naciones europeas aplicaron la reingeniería en los procesos de los organismos del estado a los efectos de hacer un mejor aprovechamiento de los recursos fiscales.

Los avances tecnológicos en materia de computación y comunicación –teleinformática- juntamente con la robótica y los conceptos de fabricación flexible, aceleraron los procesos de reingeniería e innovación.

Sí funciona. Por supuesto, la reingeniería de procesos no es una solución mágica. No siempre que se intenta se obtienen buenos resultados. Pero el balance es claramente positivo. Un estudio a gran escala efectuado en el año 1994 muestra que:

A la vista de la intensa competencia y de las muchas presiones a las que ven enfrentados en sus negocios las grandes organizaciones, las iniciativas sobre calidad y mejora continua y gradual de procesos ya no son suficientes, aunque siguen siendo esenciales. Los objetivos anuales de mejora del 5 o del 10 por 100 en todos los procesos deben dejar paso a esfuerzos para conseguir niveles de mejora del 50, del 100 por 100, o incluso más altos, en unos pocos procesos clave. Hoy en día, las empresas no deben buscar niveles porcentuales de mejora, sino niveles multiplicativos: no el 10 por 100, sino el 10X. Unos niveles de cambio así de radicales necesitan nuevas y potentes herramientas que faciliten el rediseño fundamental del trabajo.

La aproximación revolucionaria que se necesita en la mejora del rendimiento de los negocios debe abarcar cómo se ve y se estructura un negocio, y también cómo se mejora. Los negocios no se deben ver en términos de funciones, de divisiones o de productos, sino en términos de procesos clave. La consecución de niveles de mejora magnitudinales en estos procesos supone rediseñarlos de principio a fin, empleando las tecnologías innovadoras y los recursos de la organización que estén disponibles.

El enfoque propuesto combina la adopción de una visión del negocio por procesos con la aplicación de innovaciones en los procesos clave. Lo que es nuevo y distinto en esta combinación es su enorme potencial para ayudar a cualquier organización a conseguir reducciones importantes en materia de costes o en tiempo de proceso, o mejoras importantes en niveles de calidad, flexibilidad, servicios y otros objetivos del negocio.

Las empresas están cada vez más preocupadas por el cambio. El cambio está cada vez más presente. Así, fenómenos que en el pasado eran excepcionales se han convertido en banales. Ninguna empresa se escapa de esta tendencia. Se desarrollan y se desenvuelven en entornos que cambian rápida y constantemente. Una empresa puede provocar el cambio o sufrirlo; pero necesita un cambio.

El cambio es no seguir siendo el mismo, es el estado de lo que evoluciona, de lo que se modifica. El cambio significa fenómenos muy diferentes por su amplitud y por su extensión.

Existe conciencia de que nada es definitivo, que todo es rápidamente superado. Una nueva tecnología será reemplazada, una nueva organización se verá modificada. La duración de la vida de un producto o de un sistema varía de algunos meses a varios años, pero desde el principio el carácter provisorio se percibe y la idea del cambio está presente.

El cambio, cualquiera sea su alcance y naturaleza, exige una desestabilización de la situación existente. Cuanto más estable sea ésta, más difícil resultará practicar el cambio.

Hay diversas causas de cambio, pudiendo repartirse ellas entre causas externas y causas internas. Las causas externas corresponden a cambios que son provocados por elementos externos a la entidad que va a cambiar. Se trata generalmente de elementos que constituyen el entorno dela empresa, como por ejemplo los clientes, las innovaciones tecnológicas, la evolución de las formas de vida. En cambio, las causas internas, como tales, corresponden a cambios inducidos por la empresa: en esencia, la voluntad de desarrollo y la visión de sus dirigentes.

Entre las causas externas tenemos: el mercado, las acciones de la competencia, la innovación tecnológica, la evolución de la legislación y de la reglamentación, la modificación del accionariado y la evolución de la sociedad, de los modos de vida y de los modos de pensar.

En tanto que como causas internas mas importantes debemos hacer mención tanto al desarrollo de la empresa como a la visión de los directivos. La visión del directivo es una causa de cambio tan importante que muchas veces es el origen de cambios críticos y trascendentes.

Existen tres tipos de reingeniería de procesos que una empresa puede emprender:

En realidad como podrá observarse, estos diferentes tipos de reingeniería se definen por su motivación. Así para el primer tipo tenemos que la mejora de un proceso puede conducir mediante su rediseño a importantes reducción de costes, más allá de los que pueden lograrse con los esfuerzos tradicionales de reducción de costos.

El tipo 2 busca claramente ser el mejor de su clase, al mismo tiempo que se logra la paridad competitiva con los que en el pasado establecieron las normas y pusieron las reglas. En este tipo de reingeniería cobra fundamental importancia la aplicación del benchmarking.

Por último el tercer tipo de reingeniería intenta encontrar y realizar puntos de innovación radicales, cambiando las reglas y crear la nueva definición del mejor de la clase para todos los que están tratando de llegar a serlo.

Es el logro de la excelencia en una o más métricas del valor donde el mercado reconoce con claridad la ventaja, y donde el resultado que sobreviene es un incremento desproporcionado y sostenido en la participación en el mercado del proveedor.

Los procesos principales del negocio en los que puede haber un punto de innovación radical tienen varias características claves:

Tal vez baste para tomar noción de los efectos que puede traer un Proyecto de Reingeniería bien efectuado el caso de la Ford Motors. Ford compra aproximadamente dos terceras partes de sus componentes automotrices de proveedores externos. Antes de la reingeniería, Ford empleaba aproximadamente 500 personas en el departamento de cuentas por pagar en Norteamérica. La gerencia pensó que racionalizando los procedimientos e instalando nuevos sistemas de cómputos, podría reducir a 400 el número de personal. Ford descubrió entonces que Mazda llevaba a cabo la misma tarea con solamente 5 personas. Incluso después de tomar en cuenta diferencias de escala entre ambas firmas, la diferencia era enorme. Después de aplicada la reingeniería Ford logró reducir el 75% del personal de cuentas por pagar, no sólo el 20% que hubiera logrado de haber seguido con el plan original.

El autor participó en la reingeniería de una empresa dedicada a la producción de alimentos lácteos, logrando reducir en más de un 70% la cantidad de empleados destinados al área administrativa-contable, con lo cual se lograba en el término de 5 meses recuperar la inversión realizada en materia informática, en tanto que el personal que dejo las labores administrativas-contables pasaron a trabajar en tareas de ventas, con lo cual al generar un mayor valor agregado en realidad la recuperación de la inversión llevó tan sólo cuatro meses.

Al respecto puedo mencionar una propia experiencia de reingeniería en una importante entidad de salud en la cual la contabilidad tenía como promedio un atraso de entre seis y cinco meses, los controles financieros se efectuaban con más de un mes de antigüedad, y las liquidaciones de honorarios a los profesionales médicos se hacían hasta con una semana de atraso. Qué ocurre actualmente luego de efectuada la reingeniería: la contabilidad está completamente al día luego de haber eliminado gracias al rediseño de los procesos los cuellos de botella existentes, los controles financieros están prácticamente en tiempo real o al día siguiente de los movimientos, y las liquidaciones demoran como máximo un día.

Permitir un rápido reposicionamiento de la empresa en el mercado, gracias a importantes reducciones de costos, mejoras rápidas en la calidad de servicios, tiempos de reacción, reducción de desperdicios y mejoras en los niveles de satisfacción y tiempos de ciclos. Para aquellas empresas amenazadas por problemas financieros o de liquidez, le permite rápidamente y de forma efectiva reducir costos y mejorar su flujo de fondos. Para otras le permitirá avances importantes en materia tecnológica –tanto a nivel productos / servicios, como a nivel procesos- que le permitan igualar o mejorar su posición en relación a las organizaciones competidoras.

La Fase 1 implica por un lado educar a la dirección sobre el proceso de reingeniería y la necesidad imperiosa de cambiar, creando a posteriori un comité de dirección destinado a hacerse cargo del proyecto de reingeniería. Por otro lado en ésta misma fase se deberá preparar a la fuerza de trabajo para el compromiso y el cambio.

La Fase 2 comprende:

En la Fase 3 se identifican los procesos actuales de la empresa, estableciéndose el alcance del proceso y el respectivo proyecto de diagramación. Luego se procede a la descripción del o los procesos objetos de reingeniería. Se crea el proceso ideal, desarrollando pruebas pilotos, y una vez lograda la aprobación y consenso de los responsables llevar a cabo una prueba piloto del nuevo proceso, evaluándose los resultados con el obtenidos, para finalmente desarrollar un plan de acción para su implantación y puesta en servicio.

En la última de las fases se evalúa los logros conseguidos y se somete al Comité de Dirección los resultados a los efectos de realizar los ajustes que correspondan.

Esta estructura corresponde a organizaciones que incurran en la Reingeniería como un proyecto de gran alcance o bien como un proceso de reingenierías continuas sobre diversos procesos de la empresa.

Sin embargo un modelo más común de aplicación comprendería un total de cinco etapas, siendo éstas las siguientes:

1º Estrategia y procesos de la empresa:

2º Objetivos del futuro proceso rediseñado:

3º Entender el proceso actual:

4º Rediseño del proceso:

5º Implantación del nuevo proceso:

Cuando lo que se pretende es una ruptura total y radical con los anteriores procesos entonces deberá tenerse presente el siguiente esquema: