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Intervenciones en procesos humanos

Enviado por akitoy11



  1. La Estructura Vs. El Proceso. Nota Histórica.
  2. Concepto
  3. Intervención 1: Grupos "T"
  4. Intervención 2: Consultoría de Procesos
  5. Intervención 3: La Tercera Parte
  6. Intervención 4: Formación de Equipos
  7. Intervención 5: Ensayos o Encuestas de Retroalimentación
  8. Intervención 6: Reuniones de Confrontación
  9. Intervención 7: Relaciones Intergrupos
  10. Intervención 8: Enfoque Normativo
  11. Bibliografía

INTRODUCCION

El estudio de los procesos humanos en las organizaciones ha sido resultado directo de técnicas de observación perfeccionadas y de mejores modelos conceptuales de los efectos que tienen los procesos organizacionales sobre los resultados finales.

Si hemos de entender por qué las mismas estructuras tienen éxito en un momento y determinado y fracasan en otro, es necesario entender varios procesos: cómo se establecen las metas, cómo se determinan los medios qué habrán de emplearse, las formas de comunicación utilizadas entre los miembros, entre otros. El consultor de procesos debe estar familiarizado con todas estas áreas para poder observar dichos procesos y para intervenir con eficacia en ellos.

INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS

La Estructura Vs. El Proceso. Nota Histórica.

En los primeros estudios de las organizaciones predominaba el enfoque de la escuela filosófica de la "administración científica" la cual proponía una preocupación casi exclusiva por los elementos estructurales o estáticos de la organización. El atractivo del enfoque estructural es fuerte en el campo de la consultoría, en la medida en que se toman en cuenta las personalidades individuales, también se tratan como factores estáticos y estructurales con los cuales se debe trabajar, en vez de cambiarlos.

El problema con este enfoque es doble. Lo más grave es la posibilidad de que el diagnóstico resulte incorrecto o que la receta para una nueva estructura ignore algunas limitaciones culturales o de personalidad importantes. .Menos seria es la posibilidad de que el diagnóstico sea correcto, pero que las recomendaciones estén incompletas porque ignoran los procesos humanos que están en funciones. Estos procesos de relación con los demás tienen una influencia decisiva en los resultados, por lo que deben convertir, ellos mismos, en objetos de diagnóstico e intervención para que pueda esperar algún mejoramiento de la organización. Paradójicamente, algunos procesos se repiten con tanta regularidad que se vuelven casi parte de la estructura

Algunas Raíces Históricas.

El estudio de los procesos organizacionales tienen varias raíces. Una de ellas es el campo de la dinámica de grupo según se desarrolló originalmente bajo el liderazgo de Kurt Lewin (1947. Una segunda raíz fue la elaboración de técnicas sistemáticas para estudiar los procesos de pequeños grupos, como la de Chapple (1940) en antropología aplicada; Bales (1950, 1979) en sociología, y Carter et al. (1951) en psicología.

Los experimentos clásicos de White y Loppitt (1953) sobre los efectos de diferentes tipos de liderazgo demostraron que la productividad y el estado de ánimo del grupo se veían muy afectados por el estilo de líder formal. Una tercera raíz histórica, íntimamente relacionada, fue el desarrollo de la dinámica de grupo y la capacitación para el liderazgo asociada con los National Training Laboratoties. Una cuarta raíz es el estudio de relaciones de grupo y de procesos interpersonales en organizaciones industriales. Estos estudios demostraron que la forma en que las personas se interrelacionan en realidad sólo semeja de manera limitada la forma en que deberían de comportarse según indica la estructura formal.

Por último otra raíz importante ha sido el trabajo de Muzapher Sherif et al (1961), el cual mostró que las regularidades podían demostrarse no sólo dentro de pequeños grupos, sino también entre diversos grupo; fue así como se abrió el área completa de relaciones entre grupos.

Concepto:

Estas intervenciones están dirigidas fundamentalmente al personal de las organizaciones, así como a sus procesos de interacción, tales como comunicación, solución de problemas, liderazgo y dinámicas de grupo. Como su nombre lo indica se enfocan en los aspectos humanos de las organizaciones.

Intervención 1.

Grupos "T":

Esta intervención también conocida como entrenamiento en laboratorios, grupos de encuentro, etc.,es un método para cambiar la conducta por medio de interacciones grupales no estructuradas. Así los miembros se reúnen en un ambiente libre y abierto, donde analizan su personalidad y procesos interactivos, dirigidos sin demasiado control, por un especialista en ciencias de la conducta.

Los objetivos de los grupos " T " son proporcionar a los empleados una conciencia de su conducta y de la forma en que otros lo perciben, mayor sensibilidad en ante el comportamiento ajeno y un mejor conocimiento de los procesos de grupo.

Intervención 2

Consultoría de Procesos

La consultoría de procesos se parece a los programas de capacitación en sensibilidad (grupos T), pues supone que la eficiencia organizacional puede mejorar si se resuelven los problemas interpersonales. Otro punto en común entre ambas técnicas es la importancia que conceden a la participación personal. Sin embargo la consultoría está más orientada hacia la producción que hacia la capacitación de la sensibilidad.

Durante la consultoría de procesos, los asesores tienen la obligación de lograr que el cliente se percate de lo que sucede a su alrededor, dentro de él y en su interacción con otros. No se resuelven problemas de la empresa, sino que asesoran u orientan, y por último recomiendan un proceso para que el cliente resuelva sus problemas. La importancia del consultor radica en saber diagnosticar y establecer una relación de ayuda.

Áreas de actividad en las que incursiona la consultoría en procesos

  1. Comunicación: Uno de los procesos clásicos que se presenta diariamente en cualquier empresa es el de la comunicación, el cual se manifiesta en diferentes niveles de su estructura. La inexistencia de este procesos genera problemas cada vez más graves que debilitan irremediablemente a la organización. Los estudiosos en el área han descubierto una herramienta valiosa que el consultor puede utilizar para detectar más claramente los procesos de comunicación entre el personal de la empresa: la ventana de Johari. Esta herramienta ayuda a establecer una mejor comunicación interpersonal, analiza las diferentes áreas de la comunicación y permite apreciar opiniones de otras personas acerca de uno mismo.

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 Filtración: la última complejidad, y quizá la más difícil que se debe considerar en el proceso de la comunicación, consiste en que tanto el emisor como el receptor utilizan numerosos filtros para seleccionar lo que enviarán y lo que recibirán.

  • Autoimagen: tanto el emisor como el receptor tienen una imagen o un concepto de sí mismos, así como sentimientos de valor o autoestima. Su concepto y el valor que se dan a sí mismo en cierta situación determinarán, en parte, cómo será su comunicación.
  • Imagen de la otra persona o personas: tanto el emisor como el receptor tienen una imagen o concepto de los demás en determinada situación y dan ciertos valores a esos individuos como personas. Estas imágenes de los demás también serán factores que determinen la comunicación.
  • Definición de la Situación: tanto el emisor como el receptor tienen cierta visión de la situación en la que están operando en conjunto. La definición de situación va más allá de especificar las metas o la tarea que habrá de realizarse: es toda una serie de percepciones que corresponden a los papeles de uno mismo y de los demás en la situación, su duración, sus límites y las normas que habrán de gobernarla.
  • Motivos, Sentimientos, Intenciones, Actitudes: diversas necesidades y motivos que llevan a la situación, sus intenciones y sus actitudes hacia los demás.
  • Expectativas: la categoría final de los factores psicológicos que generan filtros son nuestras expectativas respecto de nosotros mismos y de los demás en la situación, basándonos en experiencias reales, en cosas preconcebidas o en estereotipos.
  1. Cuadro diagnóstico de funciones y papeles de los miembros de un grupo

La integración de un grupo pasa por varias etapas. La primera de ellas es la orientación de cada uno de los miembros hacia su propia persona. Mas adelante esta orientación se inclina hacia la información de un clima solidario dentro del grupo. Schein describe dos fases para acelerar este proceso:

  1. Fase 1: Problemas al ingresar a un grupo. Comportamiento autoorientado.

    Fase 1: por lo general el individuo experimenta problemas emocionales que debe resolver, tales como:

    1. Fase 2: Funciones para la tarea y el mantenimiento del grupo

      1. Iniciar, Buscar información, dar información, buscar opinión, dar opinión , aclarar, elaborar, resumir, comprobar el consenso.

      2. Funciones para la tarea

        Armonizar, hacer concesiones, cuidar la entrada, alentar, diagnosticar, establecer normas, probar las normas.

      3. Funciones para la formación y el mantenimiento interno
      4. Funciones para la administración de los límites
    2. Identidad, 2. Control, poder e influencia, 3. Necesidades individuales y metas del grupo, 4. Aceptación e intimidad.

    Definir los límites, explorar, negociar, traducir, custodiar, manejar entrada y salida.

  2. Fase 2: Funciones para el desempeño de la tarea y para el mantenimiento del grupo.
  3. Solución de problemas y toma de decisiones en grupo

El consultor en procesos debe identificar las diferentes funciones internas de los miembros del grupo. El proceso de solución de problemas y toma de decisiones se basa en la suposición de que el éxito de una decisión depende no solo de la naturaleza de ésta, sino también del proceso mediante el cual se ha llegado a ella. Para tomar cualquier decisión es necesario que el grupo este dirigido por un supervisor hábil, que pueda elevar el nivel de razonamiento de sus integrantes y con ello mejorar la calidad de la solución elegida.

Richard Wallen diferencia dos ciclos para tomar cualquier decisión o acción:

I Ciclo:

  1. Definir correctamente el problema al que se enfrenta el grupo
  2. Organizar una "tormenta de ideas" para proponer una alternativa de solución
  3. Evaluar ventajas y desventajas de las soluciones propuestas, etapa previa a cualquier acción.

II Ciclo:

  1. Efectuar la planeación de una alternativa que habrá de seguirse.
  2. Realizar esa alternativa .
  3. Determinar si los resultados corresponden al objetivo deseado
  • Toma de decisiones en grupo

Uno de los pasos claves en el proceso de solucionar problemas es la toma de decisiones. La toma de decisiones están involucradas con todas las etapas del progreso, pero son particularmente visibles durante la transmisión del ciclo I al II, donde la unidad para solucionar problemas se compromete a probar una propuesta de acción.

  1. Decisión por falta de respuesta
  2. Decisión por autoridad formal o por autorización a sí mismo
  3. Decisión por minorías
  4. Decisión por mayoría: votación y/o sondeo
  5. Decisión por consenso
  6. Decisión por consentimiento unánime
  1. Cuando un individuo ejerce una autoridad legal, dicho sujeto tiene mayor jerarquía que el resto del grupo, el cual se encuentra subordinado a él y debe acatar sus órdenes.

  2. Autoridad y Liderazgo
  3. Competencia y Cooperación entre grupos

Cuando un grupo trabaja junto determinado período, desarrolla normas o estándares de comportamiento acerca de lo que es bueno o malo, permitido o prohibido, correcto o incorrecto. El consultor en procesos puede ayudar al grupo a entender y articular sus propias normas así como a determinar si esas normas son útiles o entorpecen su desarrollo. Cuando el grupo internaliza este procedimiento puede crecer y sortear con mayor eficiencia las exigencias de su ambiente, utilizar óptimamente sus recursos y aprender de sus propias experiencias.

Intervención 3

Intervención de la Tercera Parte

La intervención de la tercera parte se enfoca en conflictos interpersonales que surgen entre dos o más miembros de una misma organización. El conflicto interpersonal puede surgir debido a situaciones relacionadas con los métodos de trabajo o cuando se distorsiona o se percibe erróneamente a otros miembros de la organización.

La estrategia básicas de las técnicas de D.O. para mejorar las relaciones interdepartamentales e intergrupales es alentar la discusión colectiva de los antagonismos y los malentendidos, y determinar si los miembros desean trabajar para resolver estos problemas. Si el proceso sigue un concurso informal, se debe pedir a los dos grupos que se reúnan y discutan con franqueza sus actitudes y percepciones.

Es esencial que en esta intervención participe un observador, la tercera parte de estos procesos que ayude al grupo a llegar a una mejor comprensión de los personajes o percepciones y actitudes del otro, y a explorar los modos de mejorar las relaciones.

Intervención 4

Formación de Equipos

  • Desarrollo de Equipos: el desarrollo de equipos es aplicable al caso de interdependencia. Su objetivo consiste en mejorar las actividades de coordinación de los integrantes del equipo, lo cual incrementará el rendimiento del grupo. Las actividades necesarias para el desarrollo de equipos suelen comprender el establecimiento de metas y de relaciones interpersonales entre los integrantes, puede servir para aclarar la actividad que cada miembro desempeña en el grupo.
  • Desarrollo Intergrupal: el desarrollo intergrupal pretende modificar la actitudes, los estereotipos y las percepciones que los grupos tienen entre sí.

Intervención 5

Ensayos o Encuestas de Retroalimentación

Consiste en recolectar datos a cerca de una organización o departamentos mediante cuestionarios. Los datos una vez sintetizados sirven para retroalimentar a los miembros de la organización y se utilizan para diagnosticar problemas y desarrollar planes de acción para resolverlos.

Las preguntas que se pueden plantear deben tener relación con los siguientes aspectos:

  1. La persona y su trabajo
  2. El trabajo en sí
  3. Relación del empleado con diversos grupos
  4. Supervisión
  5. Otorgamiento de recompensas
  6. Satisfacción en el trabajo
  7. Problemas y cambios para enfrentarlos
  8. Actividad sindical

Intervención 6

Reuniones de Confrontación

Las reuniones de confrontación es una herramienta diseñada para movilizar los recursos de toda la organización con la finalidad de identificar problemas prioritario. Para que se lleve a cabo un a reunión de confrontación debe existir un conflicto proactivo entre dos partes involucradas, el cual puede ser proactivo o reactivo. El primero es aquel que genera resultados o consecuencias positivas para la organización, mientras que el conflicto reactivo la perjudica Para una reunión de confrontación sea realmente productiva debe satisfacer algunos requisitos.

  1. Nivel óptimo de tensión entre los protagonistas de la reunión
  2. Equilibrio entre los poderes situacionales de los protagonistas

    Intervención 7

    Relaciones Intergrupos

    En ocasiones es necesario ayudar a dos o mas grupos o departamentos a resolver conflictos que tienden a romper el equilibrio del sistema. El conflicto intergrupal no es necesariamente bueno o malo en sí mismo. Una estrategia eficaz, sugerida por Blake y asociados, implica cambiar las percepciones mutuas, usualmente distorsionadas, existentes entre los grupos. Por su parte, Beckhard solicita a cada uno de los grupos que desarrolle una lista de qué irrita o exaspera a cada uno de ellos con respecto al otro y que trate de adivinar qué es lo que el otro grupo piensa de él.

    La tecnología para mejorar las relaciones intergrupo es relativamente nueva. Sus resultados podrían estar correlacionados con la funcionalidad o disfuncionalidad del conflicto. La disfuncionalidad o disfuncionalidad del conflicto se refiere a lo proactivo o reactivo que sea este para la organización. Sin embargo en la actualidad es necesaria la toma de decisiones grupal.

    Intervención 8

    Enfoques Normativos

    A diferencia de los teóricos de la contingencia, los teóricos normativos sostienen que existe un modo mejor para lograr el cambio y mantener su dirección. Los principales exponenciales de la teoría normativa son Likert y Blake y Mouton.

  3. Motivación positiva general
  4. Perfiles de Likert

Rensis Likert categoriza las organizaciones en cuatro diferentes estilos de liderazgo, a saber:

Sistema 1. Administración autocrática, imperativa, explotadora.

Sistema 2. Autocracia benevolente, incluso imperativa, pero no explotadora.

Sistema 3. Administración consultiva (consulta a los empleados respecto de los problemas y decisiones, pero es ella quien toma las decisiones).

Sistema 4. Administración participativa (las decisiones de políticas claves se toman en grupo, por consenso).

El enfoque de Likert del D.O. se puede medir y representar gráficamente. Para comenzar debe aplicarse un cuestionario llamado perfil de las características organizacionales, que comprenden 6 importantes aspectos:

  • Liderazgo
  • Motivación
  • Comunicación
  • Decisiones
  • Metas
  • Control

El enfoque de Likert para el diagnóstico organizacional es estructurado y direccional. Es estructurado porque emplea el cuestionario "perfil de las características organizacionales", asimismo, direccional porque los datos que se captan se comparan con el sistema 4. El método de encuesta de retroalimentación se utiliza como principal intervención, es decir los datos que arrojan el cuestionario se presenta de nueva cuenta a los miembros de la organización en forma de conjunto.

  1. Método GRID de Blake y Mouton par el D.O.

Blake y Mouton sostienen que existe un mejor método par dirigir una organización, al cual denominamos 9.9, basado también en una administración de estilo participativo.

En un estudio cultural cruzado sobre las barreras más comunes que, según los administradores, obstaculizan la eficacia de los negocios y la excelencia de las compañías, Blake y Mounton determinaron que la comunicación deficiente figuraba en primer lugar en una lista de 10 barreras, seguida por la falta de planeación.

BIBLIOGRAFÍA

Topacio Murillo Castro

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DE CIENCIA Y DESARROLLO

UNICIENCIA

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

SEMESTRE III

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

SANTIAGO DE CALI

2004


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