- La Estructura Vs. El Proceso.
Nota Histórica. - Concepto
- Intervención 1: Grupos
"T" - Intervención 2:
Consultoría de Procesos - Intervención 3: La
Tercera Parte - Intervención 4:
Formación de Equipos - Intervención 5: Ensayos
o Encuestas de Retroalimentación - Intervención 6:
Reuniones de Confrontación - Intervención 7:
Relaciones Intergrupos - Intervención 8: Enfoque
Normativo - Bibliografía
El estudio de los procesos humanos en las organizaciones ha
sido resultado directo de técnicas
de observación perfeccionadas y de mejores
modelos
conceptuales de los efectos que tienen los procesos
organizacionales sobre los resultados finales.
Si hemos de entender por qué las mismas estructuras
tienen éxito
en un momento y determinado y fracasan en otro, es necesario
entender varios procesos: cómo se establecen las metas,
cómo se determinan los medios
qué habrán de emplearse, las formas de comunicación utilizadas entre los miembros,
entre otros. El consultor de procesos debe estar familiarizado
con todas estas áreas para poder observar
dichos procesos y para intervenir con eficacia en
ellos.
INTERVENCIONES EN PROCESOS
HUMANOS
La Estructura Vs.
El Proceso. Nota
Histórica.
En los primeros estudios de las organizaciones
predominaba el enfoque de la escuela
filosófica de la "administración
científica" la cual proponía una
preocupación casi exclusiva por los elementos
estructurales o estáticos de la
organización. El atractivo del enfoque estructural es
fuerte en el campo de la consultoría, en la medida en que se toman
en cuenta las personalidades individuales, también se
tratan como factores estáticos y estructurales con los
cuales se debe trabajar, en vez de cambiarlos.
El problema con este enfoque es doble. Lo más
grave es la posibilidad de que el diagnóstico resulte incorrecto o que la
receta para una nueva estructura ignore algunas limitaciones
culturales o de personalidad
importantes. .Menos seria es la posibilidad de que el
diagnóstico sea correcto, pero que las recomendaciones
estén incompletas porque ignoran los procesos humanos que
están en funciones. Estos
procesos de relación con los demás tienen una
influencia decisiva en los resultados, por lo que deben
convertir, ellos mismos, en objetos de diagnóstico e
intervención para que pueda esperar algún
mejoramiento de la organización. Paradójicamente,
algunos procesos se repiten con tanta regularidad que se vuelven
casi parte de la estructura
El estudio de los procesos organizacionales tienen
varias raíces. Una de ellas es el campo de la dinámica de grupo
según se desarrolló originalmente bajo el liderazgo de
Kurt Lewin (1947. Una segunda raíz fue la
elaboración de técnicas sistemáticas para
estudiar los procesos de pequeños grupos, como la
de Chapple (1940) en antropología aplicada; Bales (1950, 1979)
en sociología, y Carter et al. (1951) en
psicología.
Los experimentos
clásicos de White y Loppitt (1953) sobre los efectos de
diferentes tipos de
liderazgo demostraron que la productividad y
el estado de
ánimo del grupo se veían muy afectados por el
estilo de líder
formal. Una tercera raíz histórica,
íntimamente relacionada, fue el desarrollo de
la dinámica de grupo y la capacitación para el liderazgo asociada con
los National Training Laboratoties. Una cuarta raíz es el
estudio de relaciones de grupo y de procesos interpersonales en
organizaciones
industriales. Estos estudios demostraron que la forma en que
las personas se interrelacionan en realidad sólo semeja de
manera limitada la forma en que deberían de comportarse
según indica la estructura formal.
Por último otra raíz importante ha sido
el trabajo de
Muzapher Sherif et al (1961), el cual mostró que las
regularidades podían demostrarse no sólo dentro de
pequeños grupos, sino también entre diversos grupo;
fue así como se abrió el área completa de
relaciones entre grupos.
Estas intervenciones están dirigidas
fundamentalmente al personal de las
organizaciones, así como a sus procesos de interacción, tales como
comunicación, solución de problemas,
liderazgo y dinámicas de grupo. Como su nombre lo indica
se enfocan en los aspectos humanos de las
organizaciones.
Grupos "T":
Esta intervención también conocida como
entrenamiento
en laboratorios, grupos de encuentro, etc.,es un método
para cambiar la conducta por
medio de interacciones grupales no estructuradas. Así los
miembros se reúnen en un ambiente libre
y abierto, donde analizan su personalidad y procesos
interactivos, dirigidos sin demasiado control, por un
especialista en ciencias de la
conducta.
Los objetivos de
los grupos " T " son proporcionar a los empleados una conciencia de su
conducta y de la forma en que otros lo perciben, mayor
sensibilidad en ante el comportamiento
ajeno y un mejor conocimiento
de los procesos de grupo.
Consultoría de Procesos
La consultoría de procesos se parece a los
programas de
capacitación en sensibilidad (grupos T), pues supone que
la eficiencia
organizacional puede mejorar si se resuelven los problemas
interpersonales. Otro punto en común entre ambas
técnicas es la importancia que conceden a la
participación personal. Sin embargo la consultoría
está más orientada hacia la producción que hacia la capacitación
de la sensibilidad.
Durante la consultoría de procesos, los asesores
tienen la obligación de lograr que el cliente se
percate de lo que sucede a su alrededor, dentro de él y en
su interacción con otros. No se resuelven problemas de
la empresa,
sino que asesoran u orientan, y por último recomiendan un
proceso para que el cliente resuelva sus problemas. La
importancia del consultor radica en saber diagnosticar y
establecer una relación de ayuda.
Áreas de
actividad en las que incursiona la consultoría en
procesos
- Comunicación: Uno de los procesos
clásicos que se presenta diariamente en cualquier
empresa es el
de la
comunicación, el cual se manifiesta en diferentes
niveles de su estructura. La inexistencia de este procesos
genera problemas cada vez más graves que debilitan
irremediablemente a la organización. Los estudiosos en
el área han descubierto una herramienta valiosa que el
consultor puede utilizar para detectar más claramente
los procesos de comunicación entre el personal de la
empresa: la ventana de Johari. Esta herramienta ayuda a
establecer una mejor comunicación interpersonal, analiza
las diferentes áreas de la comunicación y permite
apreciar opiniones de otras personas acerca de uno
mismo.
Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior
Filtración: la
última complejidad, y quizá la más
difícil que se debe considerar en el proceso de la
comunicación, consiste en que tanto el emisor como el
receptor utilizan numerosos filtros para seleccionar lo que
enviarán y lo que recibirán.
- Autoimagen: tanto el emisor como el receptor
tienen una imagen o un
concepto de
sí mismos, así como sentimientos de valor o
autoestima.
Su concepto y el valor que se dan a sí mismo en cierta
situación determinarán, en parte, cómo
será su comunicación. - Imagen de la otra persona o
personas: tanto el emisor como el receptor tienen una
imagen o concepto de los demás en determinada
situación y dan ciertos valores a
esos individuos como personas. Estas imágenes
de los demás también serán factores que
determinen la comunicación. - Definición de la Situación:
tanto el emisor como el receptor tienen cierta visión de
la situación en la que están operando en
conjunto. La definición de situación va
más allá de especificar las metas o la tarea que
habrá de realizarse: es toda una serie de percepciones
que corresponden a los papeles de uno mismo y de los
demás en la situación, su duración, sus
límites y las normas que
habrán de gobernarla. - Motivos, Sentimientos, Intenciones, Actitudes: diversas necesidades y motivos
que llevan a la situación, sus intenciones y sus
actitudes hacia los demás. - Expectativas: la categoría final de los
factores psicológicos que generan filtros son nuestras
expectativas respecto de nosotros mismos y de los demás
en la situación, basándonos en experiencias
reales, en cosas preconcebidas o en estereotipos.
- Cuadro diagnóstico de funciones y papeles
de los miembros de un grupo
La integración de un grupo pasa por varias
etapas. La primera de ellas es la orientación de cada uno
de los miembros hacia su propia persona. Mas adelante esta
orientación se inclina hacia la información de un clima solidario
dentro del grupo. Schein describe dos fases para acelerar este
proceso:
- Fase 1: Problemas al ingresar a un grupo.
Comportamiento autoorientado.Fase 1: por lo general el individuo
experimenta problemas emocionales que debe resolver, tales
como:Fase 2: Funciones para la tarea y el
mantenimiento del grupoIniciar, Buscar información, dar
información, buscar opinión, dar
opinión , aclarar, elaborar, resumir,
comprobar el consenso.- Funciones para la tarea
Armonizar, hacer concesiones, cuidar la
entrada, alentar, diagnosticar, establecer normas,
probar las normas. - Funciones para la formación y el
mantenimiento interno - Funciones para la
administración de los
límites
- Identidad, 2. Control, poder e influencia, 3.
Necesidades individuales y metas del grupo, 4.
Aceptación e intimidad.
Definir los límites, explorar, negociar,
traducir, custodiar, manejar entrada y salida. - Fase 2: Funciones para el desempeño de la tarea y para el mantenimiento del grupo.
- Solución de problemas y toma de
decisiones en grupo
El consultor en procesos debe identificar las diferentes
funciones internas de los miembros del grupo. El proceso de
solución de problemas y toma de decisiones se basa en la
suposición de que el éxito de una decisión
depende no solo de la naturaleza de
ésta, sino también del proceso mediante el cual se
ha llegado a ella. Para tomar cualquier decisión es
necesario que el grupo este dirigido por un supervisor
hábil, que pueda elevar el nivel de razonamiento de sus
integrantes y con ello mejorar la calidad de la
solución elegida.
Richard Wallen diferencia dos ciclos para tomar
cualquier decisión o acción:
I Ciclo:
- Definir correctamente el problema al que se
enfrenta el grupo - Organizar una "tormenta de ideas" para proponer una
alternativa de solución - Evaluar ventajas y desventajas de las soluciones
propuestas, etapa previa a cualquier
acción.
II Ciclo:
- Efectuar la planeación de una alternativa que
habrá de seguirse. - Realizar esa alternativa .
- Determinar si los resultados corresponden al objetivo
deseado
- Toma de decisiones en grupo
Uno de los pasos claves en el proceso de solucionar
problemas es la toma de decisiones. La toma de decisiones
están involucradas con todas las etapas del progreso, pero
son particularmente visibles durante la transmisión del
ciclo I al II, donde la unidad para solucionar problemas se
compromete a probar una propuesta de acción.
- Decisión por falta de respuesta
- Decisión por autoridad
formal o por autorización a sí
mismo - Decisión por minorías
- Decisión por mayoría: votación
y/o sondeo - Decisión por consenso
- Decisión por consentimiento
unánime
Cuando un individuo ejerce una autoridad legal,
dicho sujeto tiene mayor jerarquía que el resto del
grupo, el cual se encuentra subordinado a él y debe
acatar sus órdenes.- Autoridad y Liderazgo
- Competencia y Cooperación entre
grupos
Cuando un grupo trabaja junto determinado
período, desarrolla normas o estándares de
comportamiento acerca de lo que es bueno o malo, permitido o
prohibido, correcto o incorrecto. El consultor en procesos
puede ayudar al grupo a entender y articular sus propias normas
así como a determinar si esas normas son útiles o
entorpecen su desarrollo. Cuando el grupo internaliza este
procedimiento
puede crecer y sortear con mayor eficiencia las exigencias de
su ambiente, utilizar óptimamente sus recursos y
aprender de sus propias experiencias.
Intervención de la Tercera
Parte
La intervención de la tercera parte se enfoca
en conflictos
interpersonales que surgen entre dos o más miembros de
una misma organización. El conflicto
interpersonal puede surgir debido a situaciones relacionadas
con los métodos
de trabajo o
cuando se distorsiona o se percibe erróneamente a otros
miembros de la organización.
La estrategia
básicas de las técnicas de D.O. para mejorar las
relaciones interdepartamentales e intergrupales es alentar la
discusión colectiva de los antagonismos y los
malentendidos, y determinar si los miembros desean trabajar
para resolver estos problemas. Si el proceso sigue un concurso
informal, se debe pedir a los dos grupos que se reúnan y
discutan con franqueza sus actitudes y percepciones.
Es esencial que en esta intervención participe
un observador, la tercera parte de estos procesos que ayude al
grupo a llegar a una mejor comprensión de los personajes
o percepciones y actitudes del otro, y a explorar los modos de
mejorar las relaciones.
Formación de Equipos
- Desarrollo de Equipos: el desarrollo de
equipos es aplicable al caso de interdependencia. Su objetivo
consiste en mejorar las actividades de coordinación de los integrantes del
equipo, lo cual incrementará el rendimiento del grupo.
Las actividades necesarias para el desarrollo de equipos
suelen comprender el establecimiento de metas y de relaciones
interpersonales entre los integrantes, puede servir para
aclarar la actividad que cada miembro desempeña en el
grupo. - Desarrollo Intergrupal: el desarrollo
intergrupal pretende modificar la actitudes, los estereotipos
y las percepciones que los grupos tienen entre
sí.
Ensayos o Encuestas de
Retroalimentación
Consiste en recolectar datos a cerca de
una organización o departamentos mediante cuestionarios.
Los datos una vez sintetizados sirven para retroalimentar a los
miembros de la organización y se utilizan para
diagnosticar problemas y desarrollar planes de acción para
resolverlos.
Las preguntas que se pueden plantear deben tener
relación con los siguientes aspectos:
- La persona y su trabajo
- El trabajo en sí
- Relación del empleado con diversos
grupos - Supervisión
- Otorgamiento de recompensas
- Satisfacción en el trabajo
- Problemas y cambios para enfrentarlos
- Actividad sindical
Reuniones de Confrontación
Las reuniones de confrontación es una herramienta
diseñada para movilizar los recursos de toda la
organización con la finalidad de identificar problemas
prioritario. Para que se lleve a cabo un a reunión de
confrontación debe existir un conflicto proactivo entre
dos partes involucradas, el cual puede ser proactivo o reactivo.
El primero es aquel que genera resultados o consecuencias
positivas para la organización, mientras que el conflicto
reactivo la perjudica Para una reunión de
confrontación sea realmente productiva debe satisfacer
algunos requisitos.
- Nivel óptimo de tensión entre los
protagonistas de la reunión - Equilibrio entre los poderes situacionales de los
protagonistasRelaciones Intergrupos
En ocasiones es necesario ayudar a dos o mas
grupos o departamentos a resolver conflictos que tienden a
romper el equilibrio del sistema.
El conflicto intergrupal no es necesariamente bueno o malo
en sí mismo. Una estrategia eficaz, sugerida por
Blake y asociados, implica cambiar las percepciones mutuas,
usualmente distorsionadas, existentes entre los grupos. Por
su parte, Beckhard solicita a cada uno de los grupos que
desarrolle una lista de qué irrita o exaspera a cada
uno de ellos con respecto al otro y que trate de adivinar
qué es lo que el otro grupo piensa de
él.La tecnología para mejorar las
relaciones intergrupo es relativamente nueva. Sus
resultados podrían estar correlacionados con la
funcionalidad o disfuncionalidad del conflicto. La
disfuncionalidad o disfuncionalidad del conflicto se
refiere a lo proactivo o reactivo que sea este para la
organización. Sin embargo en la actualidad es
necesaria la toma de decisiones grupal.Enfoques Normativos
A diferencia de los teóricos de la
contingencia, los teóricos normativos sostienen que
existe un modo mejor para lograr el cambio y
mantener su dirección. Los principales
exponenciales de la teoría normativa son Likert y Blake y
Mouton. - Motivación positiva general
- Perfiles de Likert
Rensis Likert categoriza las organizaciones en cuatro
diferentes estilos de liderazgo, a saber:
Sistema 1. Administración
autocrática, imperativa, explotadora.
Sistema 2. Autocracia benevolente, incluso
imperativa, pero no explotadora.
Sistema 3. Administración consultiva
(consulta a los empleados respecto de los problemas y decisiones,
pero es ella quien toma las decisiones).
Sistema 4. Administración participativa
(las decisiones de políticas
claves se toman en grupo, por consenso).
El enfoque de Likert del D.O. se puede medir y
representar gráficamente. Para comenzar debe aplicarse un
cuestionario
llamado perfil de las características organizacionales,
que comprenden 6 importantes aspectos:
- Liderazgo
- Motivación
- Comunicación
- Decisiones
- Metas
- Control
El enfoque de Likert para el diagnóstico
organizacional es estructurado y direccional. Es estructurado
porque emplea el cuestionario "perfil de las
características organizacionales", asimismo, direccional
porque los datos que se captan se comparan con el sistema 4. El
método de encuesta de
retroalimentación se utiliza como principal
intervención, es decir los datos que arrojan el
cuestionario se presenta de nueva cuenta a los miembros de la
organización en forma de conjunto.
- Método GRID de Blake y Mouton par el
D.O.
Blake y Mouton sostienen que existe un mejor
método par dirigir una organización, al cual
denominamos 9.9, basado también en una administración de estilo
participativo.
En un estudio cultural cruzado sobre las barreras
más comunes que, según los administradores,
obstaculizan la eficacia de los negocios y la
excelencia de las compañías, Blake y Mounton
determinaron que la comunicación deficiente figuraba en
primer lugar en una lista de 10 barreras, seguida por la falta de
planeación.
- GUIZAR RAFAEL, DESARROLLO
ORGANIZACIONAL, McGRAW HILL - SHEIN, CONSULTORIA DE PROCESOS, 1990, EUA
- www.monografias.com/trabajos10/desorg/desorg
- members,fortunecity.es/robertexto/archivo5/desarr_organiz
www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/no12/gruposT
Topacio Murillo Castro
CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DE CIENCIA Y
DESARROLLO
UNICIENCIA
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
SEMESTRE III
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
SANTIAGO DE CALI
2004