Ideas para la administración de las Instituciones de Educación

2. Marco
   Referencial
3. El Rector/Director de una
   IES
4. Propuesta de Funciones y
   Responsabilidades
5. El (la) Secretario (a)
   Académico (a)
6. Propuesta de Funciones
   y Responsabilidades

Introducción

Mucho se ha escrito en México
sobre el tema de la educación. De
hecho existen librerías de gran prestigio que contienen
una impresionante colección de libros en los
que se analiza el problema, se compara con otros países,
se construyen estrategias, en
éstas a su vez aportan la estructura de
los programas de
trabajo que
deben cumplir los maestros, por otro lado se analizan los
currículos de las licenciaturas, se organizan congresos
para oficializar las propuestas concebidas, y las acciones que
pretenden elevar la calidad
educativa en nuestro México son numerosas y de muy
variadas estrategias y proyectos que
unos meses o pocos años después (como ha sucedido
en el pasado) quedarán en el olvido por la demagogia que
los apadrinó, o porque llegaron nuevas autoridades
educativas que no invierten su tiempo en
evaluar las propuestas creadas por el equipo que los
antecedió. No, los nuevos deben escribir su propia
historia y para
estar en sintonía con las demás autoridades
gubernamentales, adoptan el criterio tan mexicano de reinventar
al país cada seis años. Igual sucede en cada
entidad federativa que traslada este criterio a los municipios y
en este proceso,
podemos llegar hasta las más pequeñas estructuras
oficiales y comprobar que también ellos son entusiastas a
la reinvención obligada cada vez que cambia su jefe, ejm:
los cuerpos de policía municipales, los departamentos de
limpieza, la oficina de
tránsito, el archivo
municipal, etc.

En este modesto trabajo no se intenta analizar y menos
juzgar a este segmento de nuestra idiosincrasia que tanto
daño
económico, social, intelectual y de identidad
entre otros, nos ha causado. Lo que si pretende, es que mediante
analogías y reflexiones basadas en el éxito
de las grandes organizaciones
nacionales y extranjeras, proponer algunos cambios elementales en
la forma de administrar los recursos
humanos, financieros y materiales de
las Instituciones de Educación
Superior dependientes del presupuesto
oficial de la federación y del sector privado.

Desde luego las propuestas aquí consignadas
pueden ser aplicables casi en su totalidad a las escuelas
oficiales desde preescolar,
primaria, secundaria, preparatoria, y todas las de capacitación técnica sin
excepción.

Marco
Referencial

A través del tiempo México ha recibido de
cada sexenio presidencial una orientación clara y definida
que culmina en el hecho de que la política se ha
adueñado de las funciones
principales del gobierno,
empezando por la cúpula integrada por los tres
Poderes de la Unión: el Ejecutivo, el Legislativo y el
Judicial. Somos testigos presenciales y además testimonios
de cómo los intereses políticos subyugan a
cualesquier otra actividad, incluyendo las más
identificadas con el ser humano: la salud, la educación, y la
seguridad.

¿Cuándo se inició este estilo de
gobernar? Tal vez encontremos vestigios desde la época
precolombina, pero no es importante este dato para nuestro
trabajo, lo que importa es que todos estamos inmersos en
éste sistema y sujetos
o más bien sometidos a su poder.

¿Porqué nos hace daño que la
política sea el poder por el poder?

Entre otras razones por la actuación de nuestros
políticos a quienes el pueblo ha tipificado como buenos
para todo y les ha adjudicado la categoría laboral de "mil
usos"

Lamentablemente ésta perversidad no solo opera al
nivel del gabinete presidencial, funciona diligentemente en todos
los estados de la república, sin importar su origen
partidista, y como está ligado a la reinvención
sexenal del país, transita en todas y cada una de las
dependencias que operan con presupuesto oficial. Vemos pues que
la reinvención sexenal tiene continuidad

porque los políticos que ingresan al presupuesto
por primera vez hacen hasta lo imposible por nunca separarse de
él, salvo el cumplimiento de la sentencia "hasta que
la muerte nos
separe." Es por esto que van de una oficina a otra sin el
mínimo esfuerzo de una capacitación para el puesto,
vaya ni siquiera de una inducción elemental, y mucho menos una
capacitación para el desarrollo, ya
que la multifuncionalidad que los caracteriza tiene su origen en
la sabiduría adquirida cuando aprobaron el ritual de su
iniciación política.

Más adelante regresaremos a esta línea,
vamos ahora a dar un vistazo muy general a lo que mencionamos
antes como los deberes primarios del gobierno para con los
ciudadanos y que son: la salud, la educación y la
seguridad.

Los responsables del cumplimiento de estas funciones al
formar parte o mejor dicho, al estar incorporados al presupuesto
oficial, reciben el mismo tratamiento, que otros jefes les
aplicaron a sus jefes, y que consiste en recibir su nombramiento
por las características de afinidad y grado de
aceptación y lealtad a las autoridades en turno, y con
este sello de garantía, ahora ellos también pueden
nombrar a sus colaboradores, y así sucesivamente hasta
llegar al mínimo nivel.

El respeto en la
aplicación de este dogma le otorga facultades al
más alto funcionario de educación por ejemplo, para
cambiar libremente a los colaboradores bajo sus órdenes,
con la única excepción de los "trabajadores
sindicalizados" porque ellos tienen un contrato que los
protege de las temperamentalidades y preferencias del jefe en
turno.

La salud y la educación son la fortaleza del
hombre. La
ausencia de uno de estos atributos deja al individuo
incompleto e incapaz de llegar a ser lo que pudo ser, por esto es
que se insiste en que lo principal que un gobierno debe
garantizar a sus ciudadanos es el triángulo virtuoso de la
salud, la educación y la seguridad.

En este momento vamos a hacer una breve exposición
sobre el significado de salud y para ello vamos a reproducir la
definición que nos proporciona la
Organización Mundial de la Salud, (OMS):

Salud no es solo la ausencia de enfermedad, sino el
completo estado de
bienestar físico, psicológico y
social.

La interpretación diseñada en nuestro
país la encontramos en el documento "Bases doctrinarias de
la reforma de salud" de La Fundación Mexicana para la
Salud:

Desarrollo y Salud

Los niveles de salud y el grado de desarrollo
económico de una sociedad se
retroalimentan positivamente. La salud depende de la cantidad y
distribución de la riqueza, a través
del acceso a los satisfactores básicos que definen la
calidad de la
vida. Al propio tiempo, el desarrollo económico no es una
entelequia, sino el producto del
esfuerzo colectivo de

individuos cuyo estado de salud determina la magnitud
y eficiencia de
dicho esfuerzo. En consecuencia, la salud representa un punto
donde se articulan la política
social, con sus metas de bienestar, y la política
económica, con su interés
por la producción. Crecimiento y equidad, dos
propósitos medulares de la política pública,
convergen en la salud.

Ahora bien, por seguridad no solo debemos entender el
que los ladrones no asalten y roben en las casas, y que los
asesinos no maten a las personas, eso es en todo caso el buen
cumplimiento de un cuerpo de policía, aquí estamos
hablando de la obligación del gobierno para otorgar a sus
ciudadanos la seguridad de que en este país van a
encontrar salud, educación, trabajo, progreso
económico, conservación y cuidado al medio
ambiente, en fin, todo aquello que debe formar parte de la
vida de los seres humanos.

Por lo que se refiere a la educación, en el
artículo tercero de la Constitución Política de los Estados
Mexicanos, se establece que: "La educación que imparta
el Estado
– Federación, Estados, Municipios –
tenderá a desarrollar armónicamente todas las
facultades del ser humano y fomentará en el, a la vez,
el amor a la
patria y la conciencia de la
solidaridad
internacional en la independencia
y en la justicia"

Es cierto que nuestros gobiernos han destinado para
financiar este rubro la partida más grande del presupuesto
de egresos, sin embargo aún estamos muy por debajo de lo
requerido en este campo y por ello no se ha logrado hasta ahora
la calidad a la que tenemos derecho en materia de
educación. ¿Cómo mejorar esta
situación?

El objetivo de
este modesto trabajo es aportar algunas ideas y prácticas
que ya han demostrado su bondad y que a diario se refrendan en
nuestro país y en todo el mundo. Hablamos de Administración.

Es muy lamentable reconocer que lo viciado de la
política de nuestro país, ha logrado imponer sus
criterios para la designación de los personajes
responsables de ejercer el presupuesto de cada centro educativo,
provocando con ello el desperdicio de recursos
económicos que cada día ocurre en estos centros y
todo porque el responsable fue elegido para el puesto de acuerdo
a su grado de simpatía, lealtad, sumisión etc, del
que lo designó, al margen de sus capacidades, en el campo
de la administración.

Y cuando hablamos del ejercicio del presupuesto del
sector salud y el asignado para la seguridad
ciudadana es válido aplicar el mismo juicio
anterior.

Vamos por partes:

Páginas atrás mencionamos que la
política se ha convertido en el rector de todas las
actividades que son responsabilidad del gobierno. Es el criterio
político de quienes están en el poder el que se
utiliza para designar a las personas que ocuparán los
puestos de mayor jerarquía, y aquí observamos que
no son los méritos y/o talentos de profesionalismo, de
competencia, de
ética,
de solidaridad con sus semejantes, de ubicación en el
área, de capacidad intelectual y menos, pero mucho menos
se les ocurre pensar en que esa persona designada
tenga los conocimientos mínimos de administración
para cumplir eficientemente su labor, y aquí reside el
principal problema, porque ese "mil usos bueno para todo,
patriota, capaz etc " va a responder en su cargo: por la dirección del personal, por la
configuración y desarrollo de los proyectos, por el
ejercicio de un presupuesto, por la eficiencia y eficacia de su
labor y la de sus subordinados etc. Todas estas tareas y otras de
menor importancia son similares a las de un director de empresa, con la
diferencia de que en el gobierno solo se rinde cuentas en el
mejor de los casos, a su jefe pero nunca al pueblo que somos los
propietarios de este país.

Este procedimiento al
que nos hemos estado refiriendo, se aplica modularmente conforme
baja a otros niveles en la federación y de igual forma en
los estados y municipios, y como ya apuntamos antes, llega hasta
el mínimo puesto dentro de la escala
burocrática. Por ahora nos interesa ubicar esta
práctica negativa y destructiva en el área de la
educación primordialmente en las IES y aquellas de
preparación técnica terminal.

Antes, y con el fin de dramatizar más el efecto
perjudicial de esta práctica haremos un breve
desvío hacia el sector salud, y para comparar ejemplos
relataremos lo que en la administración de las empresas se
considera una regla de oro desde hace
muchos años: "casi nunca, el mejor vendedor será un
buen gerente de
ventas."
¿La razón? Que la actividad del vendedor
está enfocada a la consecución de un objetivo
concreto; la
venta, y su
interacción se desarrolla con su
contraparte el comprador, pero cuando es ascendido su objetivo
cambia drásticamente pues ahora sus ventas serán a
través de sus vendedores por lo que su contraparte son
personas que dependen de el y que las debe motivar, estimular,
controlar, y además debe elaborar y cumplir con un
pronóstico de ventas y con resultados que ya no son
producto del esfuerzo individual sino de uno o varios equipos de
trabajo que operan bajo su dirección. Como puede
apreciarse, las competencias que
en su papel de vendedor eran técnicas y
metodológicas, ahora en su nuevo puesto le exigen
competencias administrativas.

Esta sencillez costó mucho tiempo, dinero y
esfuerzo comprenderla primero y aceptarla después. Sin
embargo en el sector
público se sigue nombrando como director de hospital a
un médico de prestigio profesional, o integrante del
equipo de trabajo que ha llegado al poder pero en ninguno de los
dos casos se consideran otros atributos como son las competencias
administrativas indispensables para llevar al éxito a una
institución que demanda de un
liderazgo, de
relaciones
humanas profesionales, de desarrollo de sus colaboradores, de
administración de un presupuesto que no solo es gastarlo,
sino planear el camino que incremente la eficiencia de los
recursos como son el equipo, las instalaciones, los medicamentos,
el control de los
gastos
etc.

Es cierto que cada unidad hospitalaria cuenta en su
organización con el personal asignado para
desempeñar en concreto cada una de estas funciones, pero
si el jefe o sea el director ignora como dirigirlos,
coordinarlos, integrarlos y sobre todo supervisarlos en su labor,
entonces sucede que desarrollan su propio estilo de gobernar y de
ahí surge la falta de coordinación de los esfuerzos que toda la
estructura
organizacional debe llevar a cabo de manera conjunta e
integrada.

Esta deficiencia ha sido resuelta en países de
los que llamamos de primer mundo, mediante la designación
de directores altamente competitivos en administración y
muy bien enterados del funcionamiento de un hospital, y ubican
inmediatamente bajo sus órdenes a un médico,
éste si con el dominio absoluto
y total del significado de la salud y el papel que juega esta
institución dentro de la comunidad. En
otras ocasiones, el director es un médico debidamente
capacitado en las áreas de la administración
empresarial.

En nuestro país algunos hospitales privados
empiezan a trabajar este esquema y desde luego con mucho
éxito por lo que es de esperarse que pronto, en el sector
público, (si la política lo permite), recibamos los
beneficios que significan una atención médica de calidad y el
ejercicio de una administración eficiente.

Traslademos ahora estos comentarios al desempeño de las IES del sector
público, y encontramos que se aplica el mismo criterio
para la designación de Rectores de Universidad y
Directores de Facultades o de Instituciones de educación
Terminal Técnica, como es el caso de los CONALEP, CETIS
CEBETIS, UNIVERSIDADES TECNOLÓGICAS etc. Es cierto que el
proceso para nombrar un rector establece que debe provenir de una
candidatura aprobada por un Consejo Técnico Consultivo de
la IES y una votación, sin embargo, hasta el día de
hoy es raro que un rector ocupe ese puesto sin antes haber sido
ungido como la mejor opción por el gobernador en
funciones. Y cuando llegamos al nivel de director de facultad, es
cierta también la aplicación de un proceso
selectivo por medio de votación que hace tanto el
profesorado como los alumnos, pero casi siempre recae la
designación en el ungido como favorito por el rector en
turno.

Para cerrar estos comentarios llegamos a la misma
pregunta ¿ Qué papel ocupa la preparación
y/o capacidad administrativa de estos personajes?
¿Cómo se analiza su perfil a la luz de los
requerimientos del puesto? ¿y cómo entonces podemos
esperar que los resultados de su gestión
sean satisfactorios? En tanto no exista la demostración
documentada y materializada de su capacidad y competencia en las
áreas de la
comunicación, relaciones humanas, control del
ejercicio presupuestal, etc, tendremos que aceptar que ese
funcionario clasifica ampliamente para la categoría de
bueno para todo y/o mil usos.

Dejamos esta idea pendiente y nos acercamos al criterio
del maestro Miguel Fernández Pérez, quien nos dice:
"La Mejora de la calidad de la educación solo es pensable
si se da un proceso permanente de profesionalización pedagógica de los
profesores."

La afirmación anterior tiene muchas variantes en
su presentación por parte de los investigadores del tema,
pero todos en esencia coinciden en la postura de que es el
docente quien debe transformarse constantemente. Además,
el mismo autor nos amplía su idea cuando expresa:
"constituye experiencia común la afirmación de que
los profesores no aplican los métodos
que les han predicado, sino los métodos que les han
aplicado. Se ponen efectivamente en funcionamiento mecanismos
psíquicos inconscientes muy vitales, de seguridad personal
en el ejercicio de la profesión, que actualizan el adagio
popular de que más vale lo malo conocido que lo bueno por
conocer, con lo que todo perfeccionamiento o cambio
profesional choca con una actitud
inicial de rechazo, por vivencia inconsciente de riesgo".

Lo arriba mencionado es una realidad que no podemos
soslayar y si lo aplicamos al profesor de
IES encontramos que el problema se agudiza ya que las mismas
autoridades de educación nos informan que aproximadamente
el 90% de los docentes
proceden del mundo profesional: licenciados, ingenieros,
contadores, y en general todo tipo de profesionistas.

La sentencia de que los profesores aplican los
métodos que les han aplicado es de una importancia
capital en
razón de que este comportamiento
repercute seriamente en la calidad del proceso enseñanza – aprendizaje, y
seguramente actúa como un muro de contención para
impedir la llegada y puesta en práctica de los resultados
obtenidos por investigadores de gran prestigio académico
de todo el mundo, quienes han diseñado teorías, métodos, prácticas y
todo tipo de estrategias para mejorar el nivel de
desempeño del cuerpo docente en general.

Pero ¿qué hacer ante esta lamentable
realidad? ¿cómo cumplir la norma que nos proponen
los investigadores de que es el docente quien debe realizar un
proceso permanente de superación pedagógica?
¿cómo vencer éstas resistencias?

No se tienen a la mano las respuestas concretas a estas
preguntas, por lo tanto haremos un giro hacia otros aspectos que
también influyen directamente en la calidad de la
educación, y que si es relativamente fácil cumplir
y hacer cumplir con la norma, nos referimos a la eficiencia en el
funcionamiento organizacional de una IES.

El Rector/Director
de una IES-

Es incuestionable que una IES para ser de alto nivel en
su calidad educativa suma dos grandes elementos uno, el
eminentemente académico, su filosofía de
enseñanza, la funcionalidad de sus métodos
educativos y dos, su capacidad administrativa que le permite
hacer llegar el conocimiento a
sus alumnos a través de profesores los más
calificados, con programas de estudio ampliados a las condiciones
actuales de la evolución socioeconómica, en
instalaciones físicas aceptables, con soporte de biblioteca
actualizada y con una disciplina de
trabajo y estudio mínima requerida. Estos dos aspectos al
sumarse generan la predicción de eficiencia educativa. Por
el contrario, la ausencia de uno causa el desequilibrio y la
falta de los dos causa el fracaso que encontramos en muchas de
las IES de nuestro sistema de educación.

Por otra parte tenemos a los consumidores del producto
escolar, las empresas, quienes cada día exigen a las IES
una producción de profesionistas de más

calidad no solo en cuanto al conocimiento de la carrera,
sino en cuanto a su formación integral de ser humano
competente para comunicarse, relacionarse y trabajar en equipo.
Esta exigencia crece en la medida en que la competencia por los
mercados de
consumidores se hace más agresiva, y por ello hemos de
considerar que la globalización económica ha impuesto a las
empresas mexicanas un ritmo de trabajo no conocido en el pasado y
que por lo mismo exige a toda su fuerza laboral
nuevas características identificadas como habilidades o
competencias, adicionales a los estudios que imparten las IES de
nuestro país.

Además y como lo menciona Martín Pastor en
La Revista del
Doctorado, año II No. 6 de Septiembre de 1999:

TLC y estandarización de la educación
superior

"En el marco del Tratado Trilateral de Libre Comercio
(TTLC) vigente entre Canadá EU y nuestro país, el
sector educativo mexicano se interpretó como uno de los
más problemáticos a lo procesos de
estandarización regional que Didriksson denomina "procesos
de armonización" (Didriksson;1996:12). Estos procesos
reflejan una forma de estandarización para armonizar las
diferencias estructurales con respecto a México, de
Canadá y EU en el sector educativo. En el trasfondo de
este discurso se
aprecia una idea de armonización que no implica
necesariamente la eliminación de las diferencias
importantes, sino una aceptación que evade sutilmente,
conflictos
embarazosos para los respectivos gobiernos, inherentes a tal
relación, desigual y problemática en factores como
oferta
educativa, créditos educativos homologados, financiamiento
a la investigación y desarrollo
científico-tecnológico en las IES.

Dichos procesos de estandarización, consisten en
la aplicación de estándares de calidad entendidos
como instrumentos de evaluación
y certificación de compatibilidad con los presupuestos
de la política neoliberal, consignados más en
acuerdos comerciales como el TLC para los
países signatarios, que en un proyecto
educativo integrador con el concurso de las IES mexicanas. En
opinión de Axel Didriksson (1998) uno de los acuerdos del
TLC de mayor impacto en la educación superior de nuestro
país, se refiere a la aplicación de
estándares de calidad en el ejercicio profesional y para
los egresados de estas instituciones. Para esta finalidad, se han
desarrollado una serie de iniciativas para incorporar estos
conceptos y sistemas de
estandarización ya acordados en el TLC, que condicionan en
diversa medida a las IES mexicanas, pero no así a las de
Canadá y EU (Didriksson; 1996)………Este
tipo de condiciones de los acuerdos trilaterales, ha exigido la
adopción
de mayores disposiciones necesarias para su concreción al
gobierno y las IES mexicanas, en aras de extender la acción
de la certificación y los estándares en el mercado
laboral

(Didriksson (1996). Sin embargo, ello no ha sido
fácil para el gobierno y las IES mexicanas".

En el discurso anterior identificamos plenamente la
ventaja que de salida tienen las IES de EUA y Canadá sobre
las de nuestro país, aquí nos queda más
claro el tamaño del esfuerzo que México debe
desarrollar para elevar el nivel educativo. ¿Cómo
vamos a lograr la igualdad en la
oferta educativa, créditos educativos homologados,
financiamiento a la investigación, y desarrollo
científico y tecnológico en las IES? Esto es solo
una parte del problema, el resto es que por tratarse de acuerdos
trilaterales, los empresarios de esos países pueden
condicionar sus inversiones al
hecho de contratar profesionistas que si tienen los
créditos educativos evaluados y certificados por las IES
de sus países de origen, quienes además, ya
están penetrando en el mercado de la educación en
México ante la falta de una oferta nacional que satisfaga
los requerimientos establecidos en el TLC. Una primera
incursión real ya la encontramos en Internet con estudios de
licenciaturas y posgrados de empresas extranjeras.

Por tal motivo, es de importancia nacional realizar los
esfuerzos que sean necesarios para detener esta invasión
intelectual que nos está llegando con intereses
comerciales muy definidos, y conservar nuestras raíces y
nuestra idiosincrasia que frente a esta amenaza pueden perderse
en las próximas tres o cuatro generaciones.

El presente trabajo no abordará el concepto
filosófico de la educación, pero si apuntará
ideas y sugerencias para mejorar sustancialmente la
práctica administrativa que es fundamental para elevar
considerablemente la eficiencia operativa de las IES. Para
iniciarnos en este tema, es oportuno comentar algunos principios
administrativos que aplican las empresas desde hace muchos
años y que en el transcurso del tiempo y las experiencias
adquiridas, se han afinado, pero la esencia se conserva y hasta
hoy se sigue operando favorablemente. En primer lugar toda
empresa de éxito realiza sus operaciones
basándose en una planeación
que ahora ha evolucionado hasta una Planeación
Estratégica; si aplicáramos esta técnica a
una IES encontraríamos que los pasos principales a
realizar serían:

1.- El compromiso del Rector/Director para dejar
sentado y por escrito cual es el desempeño actual y
futuro deseado para la institución. Para ello se hace
necesario conocer la información histórica de lo
realizado en el pasado, así que tendremos una estadística del aprovechamiento de los
estudiantes, su reprobación, su deserción, su
ocupación y progreso laboral etc. En capítulo
especial el Rector/Director deberá elaborar lo que se
desea y puede esperarse de la planta de maestros tanto para
ampliar sus conocimientos base de la materia que imparte, como
la capacitación que requiere para incrementar la calidad
de un proceso de enseñanza – aprendizaje. En este
punto es conveniente también el conocer las opiniones de
los empleadores del alumno egresado, no solamente de los
conocimientos adquiridos en la escuela,
sino del dominio de las competencias que se requieren en el
ejercicio de la profesión certificada por la
IES.

2.- Con base en lo anterior deberá construirse
la Misión
(¿qué se va a hacer en los próximos
años para elevar la calidad del aprendizaje en los
alumnos?), así mismo la Visión
(¿cómo se visualiza a la institución en el
futuro?). Realizar estos dos puntos requiere de la
participación activa y muy positiva de todo el nivel
directivo quienes aportarán información,
criterios, y sobre todo aplicarán al máximo su
experiencia para mayor efectividad en las
decisiones.

3.- A continuación deberá hacerse un
análisis hacia adentro de la estructura
de la IES para establecer por escrito las fortalezas y
debilidades frente a lo deseado por el grupo
directivo. En este punto se analizarán todos los
factores que intervienen como por ejemplo: el presupuesto, el
personal, las instalaciones, la normatividad oficial, los
sistemas de registro, los
criterios de decisión, y otros rubros que se consideren
importantes por las expectativas y requerimientos de la
institución. Cada uno de los renglones mencionados
deberán identificarse como fortaleza o debilidad,
entendiendo con profundidad el criterio aplicado para realizar
esta clasificación.

4.- Una vez formado el cuadro de fortalezas y
debilidades que la organización de la IES manifiesta
frente al plan
estratégico, se tendrá la base para elegir
las acciones y/o decisiones que procedan con el fin de culminar
exitosamente el proyecto.

5.- Configurado el plan
estratégico, este deberá difundirse a todos los
involucrados en el cumplimiento y éxito del mismo, por
lo que cada área recibirá por escrito el programa de
actividades que le corresponde cumplir durante el ejercicio en
cuestión, y a partir de este momento deberán
realizarse tantas reuniones de seguimiento como sean necesarias
en las cuales el Rector/Director deberá vigilar el
estricto cumplimiento de las comisiones asignadas y en su caso
tomar las medidas pertinentes para que se cumpla con el plan.
El principio administrativo antes explicado ha sido utilizado
por miles de empresas triunfadoras en todo el mundo, y el
éxito de estas va íntimamente ligado con su
implantación y seguimiento efectivo.

Estos comentarios seguramente pueden provocar reacciones
de inconformidad de muchos sino es que de todos los directivos de
las IES principalmente del Sector Público, sin embargo no
se puede tapar el sol con un
dedo y la realidad nos enseña que en cualquier actividad
del ser humano, ya sean las ventas, el ejercicio de la medicina, o la
docencia (que
no es la excepción ), etc, por lo general y como ya lo
comentamos antes, el mejor (?) vendedor no es necesariamente
exitoso como gerente de ventas, el mejor (?) médico no es
necesariamente un buen Director de Hospital, y del mismo modo el
mejor maestro no necesariamente será un buen
Rector/Director en una IES.

Existen opiniones de que una escuela no es igual a
una empresa.
Sería muy interesante (llegado el caso), demostrar que
sí lo es, por ahora baste con dejar sentado que el
Rector/Director de una IES tiene como su responsabilidad
administrar eficientemente la infraestructura (edificios,
talleres, laboratorios, mobiliario, equipo de transporte
etc), que es el activo fijo a su cargo, similar a una empresa.
También tiene responsabilidad del ejercicio del
presupuesto que comprende sueldos, gastos de viaje, compra de
insumos, inversiones en equipo y materiales de operación,
gastos de mantenimiento
etc. Además tiene a su cargo el activo más valioso
que es su planta de maestros y personal administrativo, toda esta
fuerza material y humana creada para un solo fin que es la
transformación de los estudiantes en ciudadanos
productivos y responsables de sus actos ante la sociedad de la
que formarán parte activa.

Esta es la razón de la existencia de una IES; la
creación de este producto con calidad en sus conocimientos
y en la fortaleza de su personalidad
que finalmente será adquirido por un mercado laboral y una
sociedad que hasta hoy se han manifestado
insatisfechos.

Después de estos comentarios podemos apreciar que
son más las similitudes que las diferencias entre
administrar una empresa y una IES, y sin embargo tenemos la
incongruencia de que en las aulas se enseña
administración, y sus directivos no solamente no dominan
el tema, sino que en muchos casos ni les interesa conocerlo.
Sobra entonces la explicación de algunos porqués de
las grandes ineficiencias en el funcionamiento de estas
instituciones. Lamentablemente las IES del Sector Público
son ajenas a esta forma de trabajo por lo que seguramente
rechazarán de inmediato estas ideas, ya que la costumbre y
los métodos implantados tienen muchos años
funcionando y es un vicio burocrático muy difícil
de vencer, por lo cual se demuestra que los intereses de la
sociedad que patrocina toda esta infraestructura , están
después de los intereses personales o de grupo. Previendo
esta reacción, sería muy razonable que se
implantara un criterio de aplicación efectiva de que todo
Rector/Director de IES y responsables de las Secretarías
de primer nivel, tuvieran la obligación de aprobar un
curso de : Dirección, Planeación
Estratégica, Control, Presupuestos y Recursos
Humanos.

Funciones y
responsabilidades del Rector/Director de una IES

Con el fin de precisar nuestros comentarios y sobre todo
hacerlos objetivos para
lo que veremos más adelante, es conveniente leer algunas
de las funciones básicas diseñadas y estipuladas
para ser cumplidas por quienes ocupan el puesto de Rector
Universitario.

Universidad Autónoma de
México

http://info4.jurídicas.unam.mx/unijus/unv/6/37.htm?s=unjs

IV. Cuidar el exacto cumplimiento de las disposiciones
de la Junta de Gobierno y de las que dicte el Consejo
Universitario, salvo el caso de Veto.

VI. Formar las ternas para las designaciones de
Directores de Facultades y Escuelas y someterlas a los Consejos
Técnicos y a la Junta de Gobierno conforme lo establecido
por el artículo 11 de la ley.

VIII. Hacer en los términos de los reglamentos
respectivos la designaciones, cambios o remociones del personal
docente, técnico y administrativo que no estén
reservados a otras autoridades de la Universidad.

X. Velar por el cumplimiento de este Estatuto, de sus
reglamentos, de los planes y programas de trabajo y, en general,
de las disposiciones y acuerdos que normen la estructura y el
funcionamiento de la Universidad, dictando las medidas
conducentes.

Instituto Politécnico Nacional

http://www.ipn.mx/institucional/organizacinal/pdf/sa.pdf

4. Dirigir, coordinar, controlar y evaluar la
organización y el funcionamiento del Instituto, de acuerdo
con las normas, políticas
y estrategias del Modelo
Educativo Institucional aprobadas y las disposiciones sectoriales
y globales del Ejecutivo Federal.

6.- Aprobar el anteproyecto del
programa presupuesto anual, presentarlo ante las instancias
correspondientes del Ejecutivo Federal para su aprobación,
controlar las gestiones respectivas y dar a conocer el monto
autorizado alas unidades académicas y administrativas del
Instituto.

9. Autorizar las normas y los lineamientos para prestar
servicios de
educación, investigación científica y
desarrollo tecnológico, así como para acreditar y
certificar los conocimientos y las capacidades
tecnológicas a usuarios externos.

15. Celebrar convenios con instituciones y organismos
nacionales e internacionales para fortalecer el quehacer
institucional, conforme a las normas y políticas
académicas, administrativas, y de vinculación
vigentes.

18. Autorizar los catálogos de puestos y los
tabuladores con los grupos, grados y
niveles salariales del Instituto que correspondan, y coordinar su
registro ante las dependencias competentes del Ejecutivo Federal,
en los términos de las normas y disposiciones aplicables
en la materia.

22. Administrar el patrimonio del
Instituto, conforme a la normatividad aplicable.

Universidad Autónoma de
Chihuahua

http://www.uach.mx/universidad/docs/rector.htm

• Dirigir la administración de la
  universidad
• Celebrar todo tipo de convenios para el cumplimiento
  de los fines de la Universidad, con las limitaciones que se
  deriven de esta ley y sus reglamentos
• Presentar ante el Consejo Universitario el Proyecto
  de Presupuesto Anual de Ingresos y
  Egresos
• Ejercer las partidas de egresos que el presupuesto
  señale
• Rendir semestralmente informes
  financieros de otras actividades ante el Consejo Universitario
  y darles la debida difusión

Universidad autónoma de
Tlaxcala

www.uatx.mx/muestra/documentos/leyorgánica.html?id_página=leyorganiza

• Nombrar el personal docente, técnico y
  administrativo de la universidad, de acuerdo con las
  disposiciones de esta ley, del estatuto general y de los
  reglamentos correspondientes.
• Presidir el Consejo Universitario y sus Comisiones y,
  cuando lo considere oportuno, presidir las reuniones de los
  cuerpos asesores, del

patronato los trabajos y discusiones de las divisiones
y las reuniones de los departamentos.

• Ejercer el presupuesto general de la universidad, una
  vez aprobado en los términos de esta ley
• Rendir anualmente al consejo universitario informe de
  las actividades desarrolladas en el año inmediato
  anterior y presentar el programa general de trabajo para el
  año siguiente
• Presentar al consejo universitario el presupuesto
  anual de la Institución

Universidad Complutense de Madrid

www.ucm.es/info/omargcgen/Descripcion/Autoridades/OGSC/rectorucm.htm

• Presidir la Junta de Gobierno y el Claustro
  General
• Informar oída la Junta de Gobierno los
  nombramientos del Gerente General y de los Decanos y Directores
  de Escuelas e Institutos Universitarios y de Formación
  Profesional de tercer grado.
• Velar por el orden y la disciplina
  académica
• Representar judicial y administrativamente a la
  Universidad Complutense.
• Ordenar los gastos
• Supervisar la vida económica y administrativa
  de la Universidad y ejercer cuantas funciones sean necesarias
  para el desarrollo y cumplimiento de los fines universitarios y
  que no estén específicamente atribuidos a otros
  Órganos.

Universidad Nacional de Colombia

http://www.unal.edu.co/rector/funciones_rector.html

2. Liderar el proceso de planeación de la
Universidad, procurando la integración de las Sedes y el desarrollo
armónico de la Universidad en su conjunto.

4. Presentar para la aprobación del Consejo
Superior universitario el proyecto de presupuesto o sus
modificaciones y adiciones y ejecutarlo.

9. Nombrar y remover libremente a los Vicerrectores
Nacionales, a los Rectores Vicerrectores o Directores de Sede, al
Secretario General y a otras autoridades, de conformidad con los
estatutos y acuerdos del Consejo Superior
Universitario.

11. Nombrar y remover el personal académico y
administrativo de la Universidad, de conformidad con el Decreto
Extraordinario 1210 de 1993 y los estatutos internos.

12. Dirigir todo lo relacionado con la
conservación y administración del patrimonio y
rentas de la Universidad.

13. Presentar una memoria anual
sobre su gestión

Como podemos apreciar en las funciones que diferentes
universidades nacionales y extranjeras han diseñado para
su máxima autoridad,
queda claramente establecido que lo primordial está en el
ámbito de la administración de la IES, por lo tanto
es de suma importancia para quien ocupa este puesto, tener
dominio en los temas de planeación, control, recursos
humanos, control presupuestal etc, y todo este conocimiento que
se identifica como administración, nos acerca a lo que le
es requerido a un director de empresas, de donde queda demostrado
que es un grave error el seguir improvisando en la
designación de estos Rectores/Directores y se debe hacer a
un lado el criterio político de elegir autoridades por el
único mérito de la afiliación partidista
(cualquiera que sea) y/o las simpatías de quien
decide.

Otro factor importante para el buen funcionamiento de
una empresa es el diseño,
implantación y operación armónica de la
estructura organizacional. Es cierto que por lo general las IES
cuentan con una gráfica de organización que les
distribuyen de las oficinas centrales, o que alguien en los
primeros años de su fundación la
diseñó, pero en términos generales podemos
asegurar que esos documentos no
están actualizados y en muchos casos se encuentran
archivados en un rincón no solo de la oficina sino de la
mente de quien está a cargo de su
operación.

Es muy común el hecho de que al comparar el
gráfico de organización con lo que actualmente
realiza cada empleado, éste no coincide en nada, excepto
en las tareas de los choferes, vigilantes, y personal de
limpieza, pero en lo que respecta al personal de oficina desde
tiempo atrás alguien decidió hacer cambios no solo
de personas, sino de tareas, sin la debida actualización
del documento representativo y de los manuales de
procedimiento (si los hay), y lo que ahora se hace y quien lo
hace, está únicamente en la mente de los empleados
más antiguos, provocando con esto serios problemas,
entre otros:

• Personal que se convierte en indispensable porque es
  el único que conoce ciertos trámites.
• Relajamiento de los controles y dificultades para
  asignar responsabilidades para el debido cumplimento de las
  tareas.
• Se hace cada vez más difícil la
  sistematización computarizada de los procesos internos
  de las IES.
• Los movimientos de ascenso y/o laterales se
  dificultan por los conflictos entre los requerimientos de la
  oficina y las disposiciones sindicales.

Quien tiene a su cargo la supervisión de su personal administrativo,
y está consciente de su responsabilidad, sabe y vive en
carne propia éstas limitantes, que desde luego repercuten
seriamente en la eficiencia operacional de la IES.

Para orientar y encauzar las ideas en esta línea
de acción, conviene hacer algunos comentarios y enunciados
de lo que puede llegar a ser una propuesta de las funciones y
responsabilidades de la autoridad máxima de una IES,
Facultad, Instituto Tecnológico, Preparatoria, Secundaria
etc, cuidando desde luego la diferencia en magnitud y nivel de
cada uno de estos organismos.

El formato de presentación no es importante,
existen muchos, quizá tantos como consultores
especializados en el tema, lo verdaderamente útil es la
descripción y presentación del
quehacer de cada responsable. Desde luego la fuente de acopio de
esta información será la Ley Orgánica, sus
reglamentos y los acuerdos que emanen del Consejo Universitario
para el caso de las IES, y los antecedentes oficiales debidamente
documentados, que dieron origen a las instituciones de
educación media y básica en cada lugar
geográfico del país. Hecha esta aclaración,
se proponen algunas ideas para elaborar este documento que se
integra de cuatro secciones, y fue diseñado para su uso
por la Standard Oil de California U.S.A.

Función
Básica

Funciones y Responsabilidades

Dependencia y autoridad

Relaciones principales

Más detalle del contenido de estas secciones se
explican a continuación:

Propuesta de
funciones y responsabilidades del Rector/Director de
IES

Función básica

Es un resumen e introducción general al puesto
estableciendo brevemente sus propósitos básicos y
en un lenguaje muy
directo que permite a cualquier persona razonablemente
familiarizada con la institución, entender el objetivo
primario del cargo, y aquellos factores principales que
distinguen este puesto de otro.

Funciones y responsabilidades

Esta sección describe las principales funciones y
responsabilidades que debe cumplir la persona que
desempeña el puesto para llevar a cabo la función
básica delineada. Estas funciones se mencionan por orden
de importancia y generalmente constituyen la parte más
extensa del documento. Es conveniente señalar que este
formato se integra al manual de
Organización y que por su contenido nos indica el "Que
Hacer". Otro documento complementario del puesto se refiere a las
actividades en detalle y que significa el "Como Hacer", pero este
es parte del Manual de
Procedimientos del cual no se hablará en este
trabajo.

Dependencia y autoridad

Se establece claramente de quien depende en la
estructura de mando, y que personas o áreas de la
organización dependen de el.

Relaciones

Esta sección describe las relaciones vitales
internas y externas para el cumplimiento del trabajo. La
más importante desde luego es la que desempeña con
su nivel inmediato superior.

A continuación se presenta un ejemplo de lo que
pueden ser las funciones y responsabilidades del Rector/Director
de una IES.

Función básica

Como principal funcionario de la Institución de
Educación Superior, es responsable de cumplir y hacer
cumplir las disposiciones de la Ley Orgánica, su
Reglamento y las disposiciones que emanen del Consejo
Universitario. Para el debido cumplimiento de esta
obligación, hará uso de la organización a su
cargo delegando la autoridad necesaria para el desempeño
eficiente de sus colaboradores.

Funciones y Responsabilidades

• Es responsable de la eficacia y eficiencia de la
  administración general de la
  Institución.
• Es responsable de la dirección y
  elaboración de los planes a corto, mediano y largo
  plazo, y de los proyectos especiales que eleven la calidad
  educativa de la Institución y el servicio a
  la comunidad, así como de su presentación al
  Consejo Universitario para su aprobación.
• Es responsable de la dirección y
  elaboración del presupuesto de operación e
  inversión anual, de su
  presentación al Consejo Universitario

para su aprobación, y de vigilar que el
ejercicio del gasto se realice de manera eficiente, y con la
debida transparencia.

• Es responsable de que se practique en la
  Institución una correcta selección y contratación de los
  maestros y personal administrativo de acuerdo a
  políticas, normas y procedimientos
  autorizados para cada Facultad, que fomenten y fortalezcan la
  creación de un cuerpo docente de la más alta
  calidad y de un equipo de trabajo administrativo de alta
  eficiencia.
• Es responsable de la conservación y
  mantenimiento del Patrimonio de la Institución, y de que
  se diseñen e implanten adecuados sistemas de
  Control Interno que eliminen las pérdidas por mala
  administración y/o supervisión
  ineficiente.
• Es responsable de aprobar y vigilar su adecuado
  funcionamiento de los programas de capacitación,
  actualización, y superación personal del cuerpo
  docente de la Institución.
• Es responsable del establecimiento de las
  políticas de la Institución relativas a la
  vinculación con los sectores generadores de la economía de la
  región y el país, y de mantener una comunicación significativa que facilite
  la incorporación de los egresados al sector
  laboral.
• Es responsable de que se lleven a cabo de manera
  sistemática y oportuna, las investigaciones
  que sean necesarias para estar a tiempo de analizar y proponer
  a las autoridades respectivas, los cambios y actualizaciones
  convenientes a los currículos de las distintas ramas
  profesionales que se estudian en la Institución,
  teniendo como objetivo el alcanzar y sostener una
  educación acorde a los avances científicos
  y

tecnológicos que apoyan el desarrollo humanista
del egresado de esta Institución.

• Es responsable de que se realicen formalmente las
  investigaciones y estudios necesarios para determinar la
  conveniencia de incentivar la inscripción en
  determinadas Facultades de la Institución, y desalentar
  el ingreso en otras cuyo mercado laboral sea reducido y/o de
  poco o nulo crecimiento.
• Es responsable de que se desarrollen las
  investigaciones y estudios necesarios para preservar y mejorar
  cuando proceda, el ambiente
  estudiantil favorable para el aprendizaje
  de calidad y la formación ciudadana dentro de los
  parámetros de la idiosincrasia y de los valores
  formativos de los mexicanos.
• Es responsable de que se realicen en todas las
  oficinas y dependencias de la Institución, las auditorias a
  los proyectos especiales y las operaciones del ejercicio
  presupuestal en curso.
• Es responsable de la existencia y
  actualización permanente del manual de
  organización y de los sistemas y procedimientos
  administrativos y de control necesarios para la eficiente
  administración de la IES.

Dependencia y Autoridad

Con el Consejo Universitario

Es responsable únicamente ante este organismo por
la administración de la Institución, y por la
debida interpretación y cumplimiento a sus funciones,
responsabilidades, autoridad, y relaciones.

Dependen de el:

Todo el personal que integra la
Institución

El delegar parte de sus funciones así como la
autoridad correspondiente, no disminuye su responsabilidad en
cuanto a los resultados obtenidos y por obtener durante su
gestión administrativa.

Relaciones

Con sus colaboradores

1.- Se pone en contacto directo, inmediato, y personal,
con estos funcionarios cuando el o ellos lo consideren
aconsejable.

2.- Con autoridades y organizaciones educativas de
nuestro país y del extranjero, tanto del sector
público como del privado, con autoridades civiles de la
localidad y el estado, y con todos los organismos de la sociedad
que lo soliciten, procurando mantener una permanente
comunicación significativa acorde a los requerimientos
educativos, sociales y civiles de la
Institución.

Como ya se mencionó en este ejemplo muy realista,
(pero al fin ejemplo), para implantarlo en la realidad
será necesario estudiar las estipulaciones de la Ley
Orgánica, su reglamento, y demás documentos
constitutivos y normativos, así

mismo las definiciones de la Visión y la
Misión, y muy importante será el entorno
socioeconómico y la proyección de la sociedad civil
del área de influencia de la IES.

Toda esta información ya existe de una u otra
forma y por ello el trabajo se
reduce a evaluar y seleccionar lo que será de valor
cualitativo y plasmarlo de manera sencilla buscando siempre el
ser claros y objetivos, nunca se debe establecer una
responsabilidad de manera ambigua o confusa. Hacer por primera
vez este documento es motivo de preocupación, pero no
debemos olvidar que esta es una declaración que
estará sujeta a revisiones para su actualización y
proyección al futuro, por lo tanto, podemos diseñar
un primer testimonio y operar con el durante un tiempo prudente y
revisarlo para hacerlos ajustes que sean convenientes, y
así sucesivamente hasta llegar a un nivel de
descripción satisfactorio que llegado el caso será
rebasado por los cambios propios de la evolución educativa
y/o social de nuestro medio.

También hemos mencionado que este documento y los
demás que corresponden a funcionarios del cuadro de mando
y operación de la IES, integran todos ellos el Manual de
Organización. Para nuestro trabajo, nos interesa tratar
con toda claridad los puestos del Rector y/o Director, y el del
Secretario(a) Académico. Las funciones de este segundo
puesto están condicionadas por las de su superior y por
eso mismo deben elaborarse como un eslabón que continua
con la cadena de mando, pero en cada nivel que se desciende
encontraremos que las responsabilidades serán más
concisas porque se acercan a las actividades operativas, y se
alejan de las generalidades.

Funciones y
responsabilidades del Secretario(a)
Académico(a)

Para entrar al tema de la Secretaría
Académica, (en lo sucesivo SA) vamos a conocer las
obligaciones
más identificadas con nuestro planteamiento, y que para
este puesto han establecido algunas IES nacionales y
extranjeras.

Instituto Politécnico Nacional
(México)

1. Proponer al Director General las normas,
políticas, programas, objetivos, metodologías,
estrategias y mecanismos para la integración,
operación, evaluación, acreditación y
certificación escolar de la educación media
superior y superior, difundir e implantar lo aprobado y
controlar su cumplimiento, conforme al Modelo Educativo
Institucional

5. Someter a la consideración del Director
General los contenidos, las metodologías y los
mecanismos para la integración y actualización
del Modelo Académico Institucional, en los aspectos de
investigación educativa, docencia, planes
y programas de estudio y académicos, modalidades
educativas, práctica docente, formación y
desarrollo del personal académico, medios
didácticos y acreditación y certificación,
para la educación media superior y superior a su
cargo.

8.- Coordinar la implantación y
evaluación de programas para la formación de
nuevos profesores y la actualización y el desarrollo del
personal académico en funciones, así como la
formulación de criterios de promoción y la asignación de
estímulos.

9.- Regular y promover la integración y el
funcionamiento de las academias de profesores y de la vida
colegiada en las escuelas, centros y unidades del Instituto,
conforme a su competencia.

10.- Coordinar y evaluar la integración y
actualización de las áreas del conocimiento de la
estructura académica del Instituto, para mantener el
desarrollo armónico de los contenidos y métodos
de enseñanza e investigación.

21.- Coordinar la administración de los
recursos humanos, materiales y financieros, así como los
servicios generales asignados para el funcionamiento de la
Secretaría.

Universidad Autónoma de Nuevo
León

• Elevar la formación y dedicación del
  personal académico
• Promover el desarrollo de más y mejor
  investigación básica y aplicada,
  vinculándolas con los sectores productivos de la
  sociedad.
• Fortalecer la colaboración y el desarrollo
  regional de la educación superior.
• Contribuir en el desarrollo de un modelo de
  planeación y de evaluación institucional propio,
  capaces de compararse con parámetros nacionales e
  internacionales.
• Desarrollar estructuras de apoyo que estimulen el
  pensamiento
  y promuevan el crecimiento y desarrollo integral de los
  estudiantes.
• Suministrar planes y programas de calidad, a cargo de
  profesores expertos en la tarea de enseñar y en su
  disciplina, apoyados con materiales didácticos
  adecuados, actualizados y suficientes.

Universidad Autónoma de
Tlaxcala

• Mejorar los indicadores
  de desempeño de los programas educativos que permitan
  ofrecer servicios académicos de calidad.
• Acreditar los programas ante los organismos
  especializados de la Copaes para alcanzar el reconocimiento
  social.
• Ejercer la toma de
  decisiones y la distribución de recursos con
  criterios académicos para impulsar sistemas de
  gestión institucional.
• Elevar el nivel académico de los profesores de
  tiempo completo para inducir el desarrollo de los cuadros
  académicos y la calidad del desempeño
  institucional.
• Impulsar el modelo de organización y
  funcionamiento matricial que permita la flexibilización
  y consolidación de la oferta educativa.
• Concretar el desarrollo de los estudiantes en
  procesos de aprendizaje que incrementen sustancialmente los
  índices de retención, graduación y
  titulación.

Universidad Nacional de la Matanza

• La realización de cursos de
  actualización, perfeccionamiento y capacitación
  para docentes y graduados.
• Intervenir en la formulación de planes de
  estudio y programas de enseñanza y entender en la
  implantación de los mecanismos que permitan la
  periódica revisión y actualización de
  aquellos.
• Coordinar las tareas para la formulación,
  seguimiento y evaluación del plan académico a
  corto, mediano y largo plazo.
• La administración de la Biblioteca de la
  Universidad.
• El diseño y ejecución de programas y
  actividades de orientación vocacional y de asistencia
  pedagógica al alumno.

Se puede observar el hecho de que aún y cuando se
utilicen diferentes modos de expresarlo, al final todas las IES
enunciadas, incluyen en la SA la responsabilidad de elevar el
nivel académico del profesorado, y la eficiente
administración de su área, sin embargo; en la
práctica, la interpretación que cada responsable
hace puede ser muy particular, y para su materialización
abundan los criterios personales que de manera independiente y en
ocasiones con intereses no necesariamente beneficiosos para la
institución, realizan esta comisión.

Regresando a la
Globalización y el TLC que forma parte de ésta,
vemos que han presionado en los últimos años al
Sector de Educación Pública para que acelere la
superación del docente mediante nuevas políticas
que tienden a modificar los métodos de enseñanza
– aprendizaje significativos para lo cual ahora el profesor
es un orientador, un facilitador, y el alumno de hecho es quien
en este nuevo marco desarrolla todas las actividades y
dinámicas para adquirir el
conocimiento.

Haciendo una primera reflexión de lo comentado
hasta ahora, tenemos por un lado que las SA son las responsables
de la "selección y reclutamiento"
de los docentes y también de vigilar y apoyar el proceso
de superación de los mismos. Por otro lado, el TLC de
hecho obliga a la IES mexicanas a reorientar los programas de
estudios para enfocarlos a los requerimientos de la
política neoliberal establecida en los acuerdos
comerciales ignorando la base de sustentación de una
educación humanística como ha pretendido ser la
mexicana.

Estos dos elementos, el primero (de carácter administrativo) que es una
limitante por el corto avance en el desarrollo del docente, y el
segundo ( lo establecido en el TLC) que es un condicionante por
el compromiso no cumplido hasta ahora de certificar a las IES
mexicanas del Sector Público de acuerdo a los
estándares de USA y Canadá, dejan en un claro
desamparo al sistema
educativo mexicano.

El tema que vamos a intentar desarrollar en las
próximas cuartillas será el de la función de
las SA en la superación del profesorado. De las
condiciones firmadas en el TLC solo diremos que la tarea es
gigantesca y con una estimación de resultados no muy
halagüeños para el corto y mediano plazos. A la fecha
sabemos que tan solo unas cuantas de las IES del Sector Privado
han obtenido una certificación extranjera, y que otras
pocas están trabajando para obtener este grado en un
futuro próximo. Pero, ¿y las gigantescas UNAM, IPN,
Institutos Tecnológicos y Universidades Estatales que
posibilidades tienen? ¿Y la infinidad de pequeñas
universidades e institutos privados que operan en todo el
país? El problema es inconmensurable.

Ahora bien, retomando la línea de las SA procede
hacer algunas reflexiones iniciales:

1.- Son la puerta de entrada y salida de los
maestros que trabajan en las IES.

2.- Son las responsables no solo del desarrollo del
docente, sino además de:

– Su puntualidad

– Su asistencia

– Su desempeño eficiente ante los
alumnos

– Conocer de la satisfacción o quejas de los
alumnos referidas a sus profesores.

El cumplimiento eficiente de esta responsabilidad es la
base para que los estudiantes reciban una mejor educación
de la que actualmente se les brinda.

Dejemos a un lado las certificaciones que establece el
TLC y concentrémonos en aquellas actividades que dependen
exclusivamente del cumplimiento de una función
administrativa por la cual se paga un sueldo que debe ser
devengado eficientemente.

En toda organización encontramos que el ser
humano es el principal recurso con el que cuenta una empresa para
ser competitiva y exitosa. Una IES no es diferente ni de menos
exigencia que una empresa por lo que la estructura laboral debe
ser concebida no solo desde un ángulo estratégico
para un funcionamiento efectivo sino que además debe tener
bien definidas las funciones y responsabilidades de cada puesto,
y adicionalmente el perfil del mismo que servirá de base
para la selección tanto de los puestos de la
administración como del profesorado.

Sin embargo, por una actitud irresponsable de quienes
han intervenido en el diseño de los cuadros de mando y
posteriormente de quienes han ocupado esos puestos, encontramos
grandes vicios en el desempeño y calidad de la
educación, particularmente de las IES del Sector
Público en donde impera la recomendación, el
amiguismo, las influencias, y en ocasiones el partidismo
político, ¿y donde quedan los intereses de la
sociedad que finalmente les paga a toda esta columna de
funcionarios?

Es muy lamentable que salvo excepciones muy marcadas, la
mayoría de nuestras IES están invadidas de una
burocracia
destructiva y egoísta que antepone sus intereses
personales a los de una misión educativa de calidad tan
necesaria de adquirir para realizar los cambios que nos demandan
la sociedad, las empresas, y la economía y progreso del
país, como se ha dicho antes, con o sin
certificación del TLC.

Refiriendo este problema a las SA, encontramos que
cuando el puesto es ocupado por una persona no responsable en el
sentido más amplio de la palabra, el resultado siempre se
refleja en un bajo rendimiento del aprendizaje de los estudiantes
y como adicional, en una indisciplina difícil de
controlar. Por lo que toca a los profesores esta situación
los lleva a disminuir su interés por la cátedra y
con frecuencia los alcanza la desmoralización. Cuando en
una IES se aprecia este fenómeno es señal
inequívoca de que la SA no está cumpliendo
eficientemente con su función, por lo que la
Dirección de la escuela debe ser más efectiva en
cuanto al control que necesitan los subordinados, y de los cuales
la SA es un renglón de la más alta
importancia.

Un argumento (no válido) que utilizan la
mayoría de los ocupantes del puesto de una SA es de que la
SEP los condiciona en el desempeño de sus actividades.
Esta es una equivocada interpretación de sus funciones
pues aún y cuando existan disposiciones centrales en
relación con algunos aspectos del currículo y contenido de las materias de
estudio, más cierto es que las políticas,
métodos, y formas de ejercer y desarrollar eficientemente
el aprendizaje de los alumnos no es una disposición de la
autoridad central, sino exclusivamente de la SA
correspondiente.

Más claro, existe un supuesto patrón
curricular para cada carrera incorporada por una IES, esto es "el
que" del contenido de las materias, pero "el como" o sea la
mecánica para hacer llegar al estudiante
este conocimiento, es exclusivo de la IES en cuestión, y
ahí esta la oportunidad para crear y desarrollar una
estrategia la
más adecuada en beneficio tanto de los estudiantes, como
de los empleadores que se reflejarán
automáticamente en cambios positivos de orden social y
económico para la comunidad en la que se ubique la
IES.

Por alguna razón (¿o sin razón?)
encontramos que no se aplican criterios lógicos en el
desempeño de estas actividades; por ejemplo, una carrera
de Ingeniería Mecánica y otra de Administración de
Empresas si las dos se ejercen en una ciudad industrial, tienen
características de aplicación muy distintas a
cuando operan en ciudades de poca o nula actividad industrial. En
el primer caso los egresados tendrán mejor oportunidad de
ser incorporados a la fuerza laboral en el corto plazo,
convirtiéndose en individuos con pronta capacidad de
ahorro al
utilizar la infraestructura de que ya dispone (casa, transporte,
servicios, etc.), pero cuando no existen estas fuentes de
trabajo en la comunidad, los egresados se verán obligados
a trabajar en algo diferente a lo que estudiaron o bien
tendrán que abandonar su lugar de origen en la
búsqueda de una ocupación acorde a su
preparación, destinando una parte importante de sus
ingresos en crearse su propia infraestructura, por lo que su
capacidad de ahorro se reduce y en ocasiones nulifica.

¿Cuál es el papel de los directivos de una
IES en el ejemplo anterior?

En el primer caso, además de preocuparse porque
el "saber" del alumno sea sólido y eficiente, deben
ampliar su actividad para proporcionarle información
sobresaliente de la industria que
será la empleadora de sus servicios profesionales, y
aquí es donde entra la creatividad de
las SA para que además de cumplir con el currículo
autorizado por la SEP, se proporcione al egresado una
formación y desarrollo de su personalidad atendiendo a las
características de tradición, idiosincrasia,
referencia histórica, unidad familiar, y cohesión
en la comunidad, etc, estas y otras fortalezas son las que
están diferenciando a las ciudades
competitivas.

En el segundo caso la pregunta existencial de primer
orden es: ¿debe continuarse con la impartición de
estas carreras?, o de una manera objetiva y responsable es
preferible eliminarlas y en su lugar incorporar otras,
¿cuáles? aquellas que resulten de un estudio
regional de las actividades socioeconómicas distintivas de
ese lugar, y de las posibles transformaciones que puedan
presentarse en el mediano y largo plazo, no hacerlo, es condenar
a esa comunidad a seguir exportando y desarraigando
jóvenes hacia otros lugares en busca de trabajo, y en
nuestro país tenemos muchas comunidades que viven con este
problema. Claro, es más fácil responder que es la
autoridad central quien no atiende estas demandas pero,
¿cuántas iniciativas en este sentido han presentado
las SA?

Es lamentable que después de años de
absurda "no planeación" encontremos ahora que ya empiezan
a preocuparse las autoridades centrales de la SEP, y algunas
estatales que han descubierto una sobrepoblación de
Abogados, Contadores, Licenciados en Administración, y
otras profesiones, pero ¿dónde estaban las SA
responsables de prever y anticipar la solución? Más
dramático es que bajo otros nombres sigan
instalándose nuevas IES que se anuncian con esta misma
oferta de estudios ya saturados.

Con esto se pretende demostrar que una SA eficiente
puede y debe participar activamente en la mejora continua de la
calidad educativa no solo dentro de las aulas, sino hacia el
exterior que es también su campo de influencia. Para
lograrlo se requiere la construcción y ejecución de una
Misión, una Visión, y una Planeación
Estratégica, y todo esto es
Administración.

La economía globalizada no solo ha clasificado a
los países que cuentan con mejores oportunidades para la
inversión extranjera, desde hace algunos años
también se han clasificado las ciudades en diferentes
países del mundo; México no es la excepción
y por lo tanto existen estudios comparativos entre ciudades como
el que elaboraron los señores: Enrique Cabrero, Isela
Orihuela y Alicia Ziccardi, publicado por CIDE en diciembre de
2003, quienes aplicando métodos de cálculo
rigurosos determinaron cuatro dimensiones que son base de
comparación:

• Componente económico
• Componente sociodemográfico
• Componente urbano
• Componente institucional

Cada uno de estos componentes agrupa cifras tales como:
producción bruta total per cápita, índice de
especialización local en industria, depósitos
bancarios per cápita, ingreso promedio de las familias,
tasa de desocupación abierta, número de
delincuentes, alumnos en educación superior, parques
industriales, sucursales bancarias, deuda
pública, inversión per cápita del
gobierno local, etc, así, más de cincuenta
renglones de comparación.

Con esta información se estructuran los cuadros
comparativos en los cuales se destacan las características
que determinan las ventajas de cada ciudad y que son utilizadas
por los analistas financieros, los que a su vez los hacen llegar
a los inversionistas nacionales y extranjeros quienes finalmente
deciden a donde invertir su capital.

Es muy sencillo deducir que para lograr una
calificación favorable será necesario que la
comunidad integrada por los ciudadanos, los inversionistas
locales, las autoridades educativas y civiles etc, trabajen
coordinadamente, primero en la elaboración de un plan
estratégico de corto, mediano y largo plazo, y
después en la organización de los esfuerzos
múltiples, todo ello para el logro de las metas
concebidas. En la medida en que todo esto se desarrolle
satisfactoriamente, se logrará incorporar a la ciudad en
cuestión, al grupo de atracción de los capitales de
inversión.

¿Qué significa todo esto para un
Rector/director de IES y un Secretario
Académico?

En pocas palabras significa la asignación de un
valor muy alto a la orientación de "para qué" de la
formación de los alumnos de su institución.
Lamentablemente esta interpretación no es reconocida y
menos aceptada por aquellos directores que interpretan su
función como un estrecho y minimizado objetivo de solo
trasmitir el conocimiento como tal, dejando de lado el compromiso
de formar a sus alumnos como hombres útiles a su
comunidad, a su región y a su país. Un director que
le de este valor agregado sus estudiantes, está trabajando
para el futuro y si está coordinando sus esfuerzos con las
diferentes autoridades civiles, entonces juntos están
visualizando y construyendo una ciudad competitiva.

Esta presión es
también la causa de que algunas IES mexicanas estén
obteniendo la certificación del estándar Canadiense
o de USA, no siempre para mejorar la calidad de una
educación humanista (complementada con la
modernización y tecnología de
competencias), como la que supuestamente han intentado las
autoridades educativas de nuestro país, sino para
diferenciarse del resto de las IES y anunciar así una
propuesta de conocimientos acordes a los requerimientos que la
gobalización impone a las empresas. Estamos pues en un
largo camino que será más arduo y tardado en
recorrer porque mucho estamos tardando en arrancar.

En los acuerdos firmados en el TLC encontramos como ya
se vio, la necesidad de certificar ante estándares
extranjeros. Pero ¿cómo lograrlo si las SA
responsables de la superación del docente aún
trabajan estancadas en prácticas ajenas y muchas veces
contrarias a este objetivo. Entre otras tenemos las
siguientes:

• Los docentes (no siempre los más calificados)
  siguen diseñando lo planes y programas de estudio, pero
  no con un fin social – laboral, sino de permanencia de
  sus intereses personales.
• Lo profesores y la administración de las IES
  actúan más en la conservación de sus
  privilegios, que en los resultados favorables para sus
  egresados y empleadores.

Romper con esta inercia no es cosa fácil, se
requiere de una mentalidad diferente sobre todo en el
entendimiento de lo que está sucediendo a nivel mundial
para que con base a esta información puedan
diseñarse acciones innovadoras de las cuales una muy
importante y estratégica es la selección y
reclutamiento de una planta docente que entienda, acepte, y
actúe en función de los tiempos que hoy se viven y
que en el futuro serán condicionantes de
progreso.

Gran labor tienen las IES tan solo en hacer eficiente a
su planta docente. Es por ello que sus planes deben responder
más específicamente al enunciado genérico de
" apoyar la superación de la planta docente."
¿Cómo hacerlo,? ayudándose en la
construcción de una misión que se convierta en una
verdadera guía de trabajo y no solo de tierna literatura. Para ello pueden
adoptar la orientación de (coates 1997) que
sugiere:

• Unidad en el propósito
• Coherencia en la utilización de
  recursos
• Clima de la organización
• Visión a largo plazo
• Orientación a las necesidades de los usuarios
  – clientes
• Motivación del personal

Para adentrarnos más en detalle sobre este tema,
se expresarán las siguientes ideas:

"Uno de los rasgos sociales característicos de la
certificación, es que ésta se presenta usualmente
como un mecanismo formal y diferenciador que legitima la
selección de individuos, instituciones o países,
según un estándar o patrón de referencia
preestablecido". (Martín Pastor 1999).

En atención a la descripción anterior
podríamos esperar que las SA establecieran un método de
certificación particular para llevar a cabo el proceso de
selección y reclutamiento de sus docentes, de tal manera
que pudiera asegurarse el mejor cumplimiento de las
responsabilidades del profesor por cuanto al proceso de
enseñanza – aprendizaje y que partiendo de este punto, le
fuera posible a las SA elaborar adecuadamente los programas de
capacitación, en base a las posibilidades, aptitudes, e
intereses de desarrollo
personal de cada uno de sus maestros.

Para ordenar las ideas, se definirá primero las
características generales del producto terminado, que en
este caso lo representa el alumno que está al final de su
carrera, próximo a egresar de la escuela, y próximo
a incursionar en el campo laboral. Tratando el tema de este modo
será más fácil hacer una disección de
aquellas actividades que pueden ser mejoradas en las SA, tanto la
oficina que es corporativa en una IES, como la oficina que a
nivel Facultad, es la responsable operativa de la
selección, reclutamiento y superación profesional
del docente.

De acuerdo con lo expresado por muchos estudiosos e
investigadores del tema, podemos considerar que nuestro producto,
para que sea considerado de calidad requiere que el binomio
escuela – profesor, cumpla cada uno de ellos y de la mejor
manera su cometido. Así las cosas, nuestro enfoque va
hacia los sistemas de
información y registro de una SA ficticia , pero que
refleja en gran parte las características que describen la
realidad.

Empecemos por la selección del profesor.
Lamentablemente son muy pocas las SA que tienen un sistema
eficiente de selección y reclutamiento de profesores.
¿cuál es el efecto de esta
situación?

• Una planta de maestros tiempo completo integrada
  muchos años atrás sin requisitos de
  contratación, y próximos a
  jubilarse.
• Una planta de maestros tiempo hora que fueron
  seleccionados con la misma arbitrariedad y que ahora se
  sienten relegados porque el nivel de competencia –
  incompetencia no es diferente con el del profesor de tiempo
  completo, pero si en cuanto a ingresos y otros beneficios:
  becas, pensión por antigüedad, atención
  médica, cursos de capacitación etc.
• Se continua asignando la hora clase a
  profesores mediante el método de la
  recomendación, simpatía, amiguismo,
  etc.
• Los expedientes abiertos para cada profesor, no
  guardan información sistemática por lo que no
  es posible elaborar un inventario
  que facilite la clasificación ordenada de los
  datos

importantes que son base para determinar el posible
desarrollo y las necesidades de capacitación
futuras.

Por otra parte, en las empresas cada día se
perfeccionan y se diseñan nuevos sistemas de reclutamiento
y selección del personal más estrictos, con
más pruebas y
test
sicométricos, que se convierten en un cedazo a
través del cual solo pueden pasar unos cuantos de los
egresados de las IES y los rechazos tienen su origen en el hecho
de que el solicitante no está debidamente preparado para:
comunicarse, para trabajar en equipo, para analizar y resolver
problemas, etc. y estas deficiencias las trae consigo el egresado
porque por lo general sus maestros no supieron inculcarle el
interés por avanzar en estos campos y tan solo se
preocuparon en el mejor de los casos, de trasmitirle el
conocimiento de su materia y pasaron por alto hablarle de estas
otras fases del desarrollo de la
personalidad. ¿Porqué? Porque ellos mismos, los
maestros en su gran mayoría lo desconocen o lo consideran
de muy poca importancia.

Esto es algo que puede evitarse si la SA cumple con sus
obligaciones y establece al igual que las empresas una
selección y reclutamiento del personal docente acorde a
las necesidades, requerimientos, y objetivos de la IES. De esta
manera se logrará que los docentes en activo no solo sean
hábiles como informadores, sino además como
formadores, y que no se trate solo de trasmitir el saber, sino
orientar al estudiante en la adquisición de estas y muchas
otras competencias que están exigiendo las empresas hoy en
día, y que más estrictas estarán en el
futuro inmediato por la presión que les impone la dinámica de la globalización.

Bajo el rubro de Gestión del
Conocimiento las empresas ubican las acciones que permiten a
todo el personal desde el alto mando, hasta los niveles
operativos más bajos, a identificar los puntos
estratégicos que deben ser atendidos mediante más
tecnificación y mejoras a la administración . Este
es un trabajo sin fin, la dinámica de nuestro tiempo
obliga a un programa de mejora continua en todos los procesos de
la empresa, de
ahí que las mejoras a unos sistemas pueden crear a su
terminación la necesidad de atender otros que
aparentemente se rezagaron pero que se manifiestan ahora a
través de un desequilibrio que los convierte en objeto de
atención inmediata y así sucesivamente hasta
convertirse en una estrategia de aplicación permanente que
no tiene un último capítulo que indique que se ha
llegado al final.

Si aplicamos esta dinámica a las IES encontramos
que es igualmente necesario incorporar a la SA una
revisión y actualización permanente de los sistemas
mediante los cuales ejerce su función, y muy
particularmente lo que se refiere a la selección,
reclutamiento y desarrollo cualitativo del personal docente. Esta
tarea, en las IES del sector público puede ser un trabajo
de gran dificultad porque se involucran en estos cambios de rumbo
a fuerzas con intereses muy poderosos como son entre otros: la
política, los sindicatos, la
antigüedad de la planta de profesores de tiempo completo que
en algunos casos manifiestan una resistencia al
cambio.

La solución de este problema demandará un
proyecto de mediano a largo plazo, y su éxito puede en el
futuro cambiar inclusive el concepto actual de la
educación en México, pero mientras todo esto se da
es urgente que al menos se trabaje con criterios actualizados y
dentro de una administración eficiente que les permita
complementar la políticas y decisiones centralizadas por
las autoridades federales, todo esto en beneficio de resultados
más orientados a los requerimientos actuales de la
región de origen y del país.

Por último hablemos un poco de las IES del sector
privado de nuestro país que de ninguna manera están
exentas de evolucionar en este sentido. Este sector que cada
año recibe a más estudiantes y que se refleja en el
crecimientoacelerado, de las grandes IES privadas como son el
ITESM, UIA, LASALLE, ANAHUAC, UAM, entre otras, desde hace un
tiempo han trabajado intensamente en la gestión del
conocimiento para seguir siendo eficientes y avanzar más
allá del nivel educativo que ahora manifiestan. Estas IES
tienen por sí mismas un lugar privilegiado en cuanto al
desempeño de sus SA.

Pero fuera de este grupo encontramos en la capital del
país y en los estados del interior, a un gran
número de universidades privadas que si bien es cierto que
muchas funcionan en apego a disposiciones de la SEP, y aplican el
currículo autorizado para cada materia, también es
cierto que su administración interna deja mucho que desear
y muy particularmente en lo que se refiere a las SA. Es urgente
que estas IES modernicen sus procesos de información,
registro y control para seguir operando, de lo contrario su
destino será el desaparecer como cualquier otra empresa
que no opera de acuerdo a las exigencias de nuestros
tiempos.

El porqué de la existencia de estas escuelas lo
encontramos en dos causas principales, por un lado la
selección de alumnos que las IES del sector público
realizan cada año y que rechazan a un importante
número de aspirantes, y por otro lado, el deseo de los
padres de tener en su familia a un
licenciado de esto o de lo otro, sin el debido análisis de
que es lo mejor para el futuro de sus hijos.

Este universo de
alumnos rechazados (por bajos resultados en el examen de
admisión) trae consigo además el criterio deformado
de que las carreras de ingeniería son difíciles por
las matemáticas y sin mayor análisis
deciden su futuro profesional por niveles descendentes en la
escala de menor resistencia, es
decir, primero los rechazó el examen de admisión,
luego se auto rechazan de las carreras de ingenierías de
las IES privadas y terminan refugiándose en un gran
número de escuelas que ofrecen licenciaturas de carreras
humanísticas independientemente de si existen en la ciudad
o la región, las fuentes de trabajo para asimilarlos.
Aquí se inicia el subempleo y/o la emigración de
profesionistas.

Mientras esto sucede, las carreras consideradas del
futuro se quedan sin alumnos porque su base son las
matemáticas, y el resultado nefasto para el país lo
encontramos en la dependencia tecnológica del extranjero.
¿Cómo podemos aspirar a ser un país del
llamado primer mundo si no logramos la autosuficiencia, y en este
término podemos agrupar a la cadena
alimenticia, la calidad de nuestros productos, y
muy especialmente a la educación que es la ruta para
lograr la autonomía y el desarrollo de una
tecnología propia.

Otros países que hace unos cuantos años se
consideraban menos desarrollados económicamente que el
nuestro, hoy se presentan ante nosotros con un nivel de
producción industrial muy avanzado, muy superior al que
nosotros hemos alcanzado, y todo esto es resultado de una
política educativa dirigida hacia un fin previamente
establecido y un esfuerzo decidido para lograrlo. A
continuación y como aportación para la
creación de las Funciones y Responsabilidades de la SA, se
presentan algunas ideas que pueden ser útiles a este
objetivo. Para este ejemplo, utilizaremos el mismo formato que
presentamos en el caso del Rector/Director.

Propuesta Funciones y responsabilidades del
Secretario(a) Académico(a)

Función básica

En cumplimiento de las disposiciones establecidas en la
Ley Orgánica de la universidad, y las funciones del
Rector/Director, diseñará los programas
académicos, tecnológicos y de investigación,
así como los procedimientos para la selección y
capacitación de los docentes, estableciendo los
parámetros de eficiencia en su desempeño y la
actualización oportuna de sus conocimientos.

• Es responsable de la existencia y difusión
  de la Misión y Visión de la IES y de que se
  encuentre actualizada y vigente.
• Es responsable de la revisión permanente de
  los planes y programas de estudio de las varias profesiones
  que se imparten en la IES, con el objetivo de ofrecer a los
  alumnos los conocimientos que serán demandados de
  acuerdo a la evolución socioeconómica del
  área geográfica de su influencia.
• Es responsable de que se diseñen e implanten
  sistemas y procedimientos que permitan la creación de
  un inventario de personal tanto docente como administrativo,
  de que se encuentre siempre actualizado y de que se utilice
  sin excepción para la selección y
  contratación de la fuerza docente y laboral, y de que
  sea la base para otorgar estímulos y/o correctivos
  cuando proceda de acuerdo a las políticas existentes
  en la IES.
• Es responsable de que se diseñen, e
  implanten sistemas y procedimientos para el registro y
  control computarizado de los alumnos durante su permanencia
  en la institución, de la creación de las
  estadísticas semestrales de altas y
  bajas, y de que se realicen cursos propedéuticos a los
  alumnos de nuevo ingreso, y entrevistas de salida a los que se den de
  baja.
• Es responsable de que Se diseñen, e
  implanten sistemas y procedimientos que permitan mediante un
  contacto personal y permanente, conocer la evolución
  profesional de los egresados a la IES.
• Es responsable de promover y participar con el
  sector patronal de su región, en las reuniones de
  vinculación de la IES y anticipar aquellos cambios a
  los programas de estudio, que puedan realizarse sin lesionar
  el cumplimiento de las disposiciones establecidas por la
  Secretaría de Educación
  Pública.
• Es responsable de elaborar una planeación
  anual de eventos
  técnicos relacionados con los currículos de las
  distintas profesiones estudiadas en la IES, con el objetivo
  de hacer llegar al estudiantado la información
  más avanzada en el campo de su conocimiento.
  También será responsable de elaborar un plan de
  actividades socioculturales que apoyen la formación
  ciudadana de los alumnos.
• Es responsable de la formulación,
  presentación y administración eficiente, del
  presupuesto anual de egresos asignado a su área de
  responsabilidad

Dependencia y
Autoridad

Con el Rector/Director

Es responsable ante este funcionario por la
administración de las tareas asignadas a la
Secretaría Académica, y por la debida
interpretación y cumplimiento de sus funciones,
responsabilidades, autoridad y relaciones.

Dependen de el.

Todo el personal que integra la Secretaría
Académica.

El delegar parte de sus funciones así como la
autoridad correspondiente, no disminuye su responsabilidad en
cuanto a los resultados obtenidos y por obtener durante su
gestión administrativa.

Relaciones

Con sus colaboradores

1.- Se pone en contacto directo, inmediato, y personal,
con estas personas cuando el o ellos lo consideren
aconsejable.

2.- Con autoridades equivalentes y organizaciones
educativas de nuestro país y del extranjero, tanto del
sector público como del privado, y con empresas u
organismos empresariales de la región que estime necesario
para mejorar la calidad formativa de los estudiantes.

Lo escrito hasta ahora es apenas la base que un
directivo responsable puede aprovechar para estructurar una
organización que responda a los requerimientos y
exigencias operativas de una institución educativa. Otros
temas a considerar vienen a ser: la misión, el control del
ejercicio del presupuesto, los sistemas de información y
control, las actualizaciones de los currículos, y en
general todas las disposiciones que facilitarán su
administración.

Como parte fundamental podemos mencionar a la
misión ya que en ella se hará una
descripción clara y de fácil entendimiento, del
propósito y razón de ser de la institución.
Precisamente uno de los ingredientes se refiere al modelo de
egresado que pretende producir la organización y
generalmente todas las universidades en su misión
describen este modelo, sin embargo, son muy pocas las que
efectivamente hacen lo necesario para lograrlo, el resto deja al
azar la calidad del futuro profesionista por lo que la
misión se convierte en uno o varios párrafos de
buenas intenciones.

CP y MES Oscar Vargas Valdez

Julio de 2004