El Marketing interno y sus ventajas

2. Repercusiones de los efectos
   del entorno en las áreas de las
   empresas
3. Crisis de autoridad en las
   relaciones laborales
4. Problemática actual de
   un hotel
5. Definición de marketing
   interno
6. Marketing de Recursos
   Humanos
7. Conclusión
8. Bibliografía

Introducción

El Hotel
(entiéndase como empresa) debe
enfrentarse a los cambios que se producen en el entorno donde
está ubicada y aprender cómo actuar para sobrevivir
en él. Los productos y
servicios se
vuelven obsoletos y se deben renovar en función de
la etapa de su ciclo vital. Esto mismo ocurre con los
trabajadores, ya que van cambiando, evolucionando y
transformándose.

La empresa tiene la necesidad de establecer una estrategia social
concreta y perfectamente planificada, que se adapte a ella y al
entorno donde opera: el marketing interno. Éste tiene como
último objetivo el
potenciar la productividad de
la empresa
fomentando la
motivación e integración del elemento humano en los
fines de la
organización.

Cabe recordar que el factor humano ya no está
condicionado por la obligatoriedad del cumplimiento de las
normas
sociales ni por los principios
derivados del ejercicio de la autoridad sino
que ha evolucionado. El departamento de RR.HH. sólo
hará un uso correcto del marketing si tiene en cuenta el
contexto donde está situado.

En este contexto se desarrolla el
artículo.

Descripción

Repercusiones de los efectos del
entorno en las áreas de las empresas

Los cambios que se producen en el entorno provocan que
la empresa se vea obligada a dar respuesta adaptándose a
las nuevas exigencias. En concreto,
estos cambios se pueden apreciar en el área de la Organización de la Empresa.

La Organización de la Empresa. Las
formas de organizarse las empresas
evolucionan. Las nuevas formas deben caracterizarse, sobre
todo, por: La descentralización y desarrollo
de la toma de
decisiones; las estructuras
directivas más "chatas", más planas donde se
procuran eliminar niveles jerárquicos; el fomento de una
fuerza de
trabajo
más flexible; más proyectos,
iniciativas pluri-funcionales y trabajo en
equipo, lo que podría interpretarse con la frase.
Uno para todos y todos para uno." Y, por último,
el "Empowered" o Enriquecimiento , en vez de estructuras de
"ordeno y mando".

Lo que pasa en la actualidad es que no cumplimos en la
aplicación de tales conceptos, escritos por los
clásicos y experimentados en el tema.

García Echevarría y del Val
Núñez(1996) postulan que las nuevas exigencias
organizativas se desarrollan en torno
a:

• Lean Management: organizaciones horizontales o
  planas, orientadas al management de procesos
  más que de funciones.
• Total Quality Management: orientación a
  la calidad en la
  gestión de los recursos.
• Reingenería de procesos: lo que implica
  una clara orientación al trabajo en equipo y exigencias
  de flexibilidad en los comportamientos humanos.

Los sistemas de
gestión, hacen referencia a la forma como se manda. En
este aspecto se observa que se ha pasado de los métodos
autocráticos a sistemas participativos, cuyo
objetivo es lograr la colaboración "natural" de todos
los miembros de la organización. En la
participación están implicados tanto los
trabajadores como los directivos de la escuela,
desarrollando funciones como:

Crisis de autoridad en las relaciones
laborales

Detengámonos aquí y hagamos una
apreciación sobre la diferencia entre poder y
autoridad, conceptos que muchas veces han sido utilizados como
sinónimos.

Las crisis
económica-sociales que vive un país, siempre vienen
acompañadas de una crisis de autoridad en toda la sociedad. Es
decir, se pone en tela de juicio el principio de autoridad
rechazando al mando impuesto y
propiciando a la figura del líder
carismático, con efectos absolutamente visibles en las
relaciones
laborales de las empresas. Algunos ejemplos de estos efectos
serían: estimula y mejora la
comunicación, los errores los considera como
oportunidades para aprender, establece objetivos
realistas y compartidos con su personal, implicación y
compromiso, mejora el clima laboral, entre
otros.

En este sentido, la adopción
de técnicas de marketing interno en la nueva
gestión de las Recursos
Humanos, deviene un instrumento absolutamente necesario e
imprescindible para hacer posibles la suma de nuevos proyectos
empresariales en nuestro centro de estudios.

Problemática actual de un
hotel

La describimos a partir de cuatro factores:

• el aumento de los niveles de información
• la deficiencia de los canales de
  comunicación
• la falta de motivación y la deficiencia en los
  sistemas de gestión.

1. Aumento de los niveles de
   información: El proceso de
   cambio se
   sitúa en un marco global y se basa en la
   información asimilada por las personas y las organizaciones, o sea, en el saber, en
   el
   conocimiento. El saber se convierte en el factor
   principal de la producción. Una organización
   basada en el saber requiere de la responsabilidad y la
   participación de todos. De esta manera, las
   personas integradas en una organización participativa
   y no jerarquizada pueden aplicar todo su saber que deben
   mantener y AMPLIAR de forma permanente.
2. Deficiencia de los canales de
   comunicación: A pesar de que disponemos de
   más información, también tenemos
   más deficiencias en los canales de
   comunicación, la comunicación no fluye de forma
   correcta, no llega a la base como se orientó por parte
   de los directivos, eso ocurre en todas las esferas de la
   escuela: sindicato,
   dirección, administración, entre
   otras.
3. Falta de motivación: Existe una
   correlación entre comunicación y
   motivación. Una persona que conoce los objetivos de su
   empresa tiene una visión general del trabajo que debe
   realizar: sabe qué debe hacer, cómo,
   cuándo y dónde ejecutarlo, el problema
   está ahí, que no estamos motivados, que no
   todos conocen, a otros no les interesa la visión del
   hotel y por tanto no abrazamos la misma. Esta
   implicación tiene un gran efecto negativo en las
   personas provocando dificultades en las relaciones laborales
   del centro.
4. Deficiencia en los sistemas de
   gestión: Los sistemas de gestión deben
   permitir que se tomen decisiones coordinadas y con ciertas
   dosis de originalidad, gestión participativa, ya que
   de esta manera se fomentará la motivación de
   los trabajadores.

 
Definición de marketing interno

El marketing interno implica dos tipos de procesos de
gestión: la gestión de las actitudes y la
gestión de la
comunicación.(Quintanilla,1994)

Gestión de actitudes: debemos
gestionar las actitudes de las personas trabajadoras y su
motivación para tener una actitud
positiva orientada al servicio y a
los clientes. Es un proceso continuo.

Los tres tipos de actitudes de las que se han ocupado
tanto el comportamiento
organizacional como el marketing interno son: La
satisfacción en el puesto de trabajo: hace referencia a la
actitud general de un individuo
hacia su puesto, la involucración en el puesto: grado en
el que una persona se identifica con su puesto, participa
activamente en él y considera su desempeño como algo importante para su
autoestima y
el compromiso organizacional: grado en el que una persona
trabajadora se identifica con una organización determinada
y sus metas y desea mantener la pertenencia a ella.

La actitud más importante es la primera de ellas.
En este sentido, las variables que
determinan dicha satisfacción son: un trabajo desafiante
desde el punto de vista mental, recompensas equitativas,
condiciones de trabajo satisfactorias y compañeros que
respalden. Hay una correlación positiva entre
motivación y productividad.

Gestión de la comunicación:
todo el personal necesita información para poder realizar
sus funciones como líderes y proveedores de
servicios a clientes internos y externos. Es un proceso discreto
en el que se incluyen actividades de información a
intervalos de tiempos apropiados

El enfoque de marketing interno EFICAZ requiere la
interrelación de estas dos gestiones. Para ello debemos
contar con los tres elementos siguientes:

• El marketing interno ha de considerarse como parte
  integral de la estrategia de la
  Dirección.
• El proceso de marketing interno NO ha de ser
  contrarrestado por la estructura
  organizativa o por la falta de apoyo de la
  Dirección.
• La Alta Dirección ha de demostrar
  CONSTANTEMENTE una actitud de apoyo activo al proceso de
  marketing interno.

Todo ello implica: entender profundamente la
filosofía de la empresa; conocer (conocimiento
en ocasiones asociado a la formación y al entrenamiento )
de las técnicas y procedimientos de
marketing interno; asumir que el proceso es por lo general lento
y que el secreto de su eficacia estará en función
de la continuidad y la planificación; expandir sus fundamentos
teóricos y técnicos entre los directivos, los
mandos, los responsables y el resto del personal; facilitar
condiciones estructurales y organizativas que soporten los
cambios que oriente hacia la FLEXIBILIDAD, y que existan o puedan
diseñarse, con relativa facilidad, sistemas de
dirección participativa, métodos de
involucración laboral y pautas de motivación
intrínseca.

Resumiendo, para conseguir el éxito,
el marketing interno comienza por la Alta Dirección.
Seguidamente, la dirección media y los supervisores han de
aceptar y desempeñar su papel en el proceso de marketing
interno.

A continuación se muestran las semejanzas que se
pueden establecer entre los componentes constitutivos del
marketing interno con los del marketing en general:

(Cuadro extraído de la obra de
Barranco,1993)

Vamos explicar estos
componentes:

1. Cliente-trabajador: la persona
trabajadora es el cliente interno de la empresa. Esto implica que
debemos conocer sus deseos, necesidades, anhelos, preocupaciones,
ya que de ello depende el evitar el fracaso de toda la estrategia
social.

Es importante conocer sus defectos y sus debilidades
para convertirlos en ventajas y oportunidades.

Con este interlocutor hay que negociar y llegar a
acuerdos. Hay que venderle la idea de que contamos con él
para el desarrollo futuro de la empresa.

2. Producto-empresa: El producto que se
ofrece a este cliente interno es la empresa cuyos objetivos se
alcanzarán con su ayuda (implicación y
participación) en la elaboración de planes y
políticas para asegurar su
efectividad.

Las características finales de este producto
serán unas mejores condiciones de trabajo, un mejor clima
laboral, una mayor implicación y motivación, una
más alta productividad. Como resultado de todo ello se
producirá un valor
añadido, cuyo beneficio repercutirá en las
PERSONAS.

3. Técnicas de ventas: Se basan
principalmente en las técnicas de comunicación
interna y las técnicas de participación. No puede
existir marketing interno en una empresa si no
se establece un plan de
comunicación interna y se hace posible la
información a todos los niveles.

4. Fuerza de ventas: La respuesta a este
punto se halla en la moraleja de la historia que incluyo a
continuación:

"Esta es una fábula sobre gente llamada Todos,
Alguien, Cualquiera y Nadie. Había que hacer un trabajo
importante y Todos estaban seguros de que
Alguien lo iba a hacer. Cualquiera lo podría haber hecho,
pero Nadie lo hizo. Alguien se enojó por esto, porque era
el trabajo de
Todos. Cada uno pensó que Cualquiera lo podía
hacer, pero Nadie se enteró de que Todos no lo iban a
hacer. Todos culparon a Alguien, cuando Nadie hizo lo que
Cualquiera podría haber hecho".(Gustavo Vila palos,
1998)

Sólo es posible integrar una gestión de
Recursos Humanos desde el punto de vista del marketing si se
cuenta con una dirección participativa. El marketing
interno es una estrategia de la Dirección .La
cuestión principal es cómo desarrollar, entre los
empleados, un interés
por los clientes. Un ejemplo actual de la necesidad del marketing
interno se relaciona con la idea de las garantías del
servicio. Un medio de atraer clientes es asegurar a los clientes
potenciales que el servicio funcionará y si no lo hace
como debiera adoptar medidas correctivas.

5. Objetivo final: incrementar la
motivación de los empleados con el fin de incrementar la
productividad del conjunto.

 Marketing
de Recursos Humanos.

La finalidad del marketing de la función de
RR.HH. es clarificar el papel y la contribución de los
RR.HH en los objetivos de las organizaciones. Para ello la
Dirección de RR.HH. deberá trabajar
estratégicamente, dirigir eficazmente a su gente y saber
hacer marketing del trabajo que realiza.

Un proyecto de
Marketing de RR.HH. debe ser:

• ATRACTIVO: esto que me han dicho que haga es
  INTERESANTE.
• UTILIDAD: esto que hago es
  ÚTIL.
• MOTIVANTE: esto que hago es BUENO y me
  SIRVE.
• INTEGRADOR: asumo como MÍOS los logros
  y los éxitos(resultado) porque los llevo a cabo yo. Es
  MI programa, NO es
  el de RR.HH.

Debemos mencionar algunos aspectos que tenemos que tener
presentes para que el esfuerzo empleado en "vender" los RR.HH. a
todos los demás departamentos pueda considerarse un
éxito:

 ¿Qué imagen se tiene
del departamento de Recursos Humanos dentro de la
empresa?

Se deben cambiar falsas percepciones que sobre el
departamento de RR.HH. tiene el resto de la organización;
no puede seguir estando considerado durante más tiempo como el
"apaga incendios" de
la organización.

La teoría
del marketing se fundamenta en la noción de que el
servicio y la actuación son tan buenos como el cliente
piensa y no más. De aquí que las técnicas de
marketing son vías que podemos utilizar para influir sobre
lo que el resto de la organización opina del departamento
de RR.HH. Para ello, debemos construir y mantener relaciones de
confianza, basadas en la congruencia de lo que se dice y se hace
y la empatía que mostremos hacia sus clientes. Se debe
mencionar que casi siempre hay un vacío entre lo que el
departamento de RR.HH. piensa que percibe el cliente y lo que, en
realidad, este último percibe. Así pues, debe
crearse un diálogo
entre el departamento de RR.HH y sus clientes para procurar que
este vacío no exista.

 El enfoque de las comunicaciones
de la función de Recursos Humanos:

Se precisa una comunicación integral que afecte a
todos los niveles jerárquicos y que sea necesaria para
poder satisfacer las necesidades de los clientes.

 La actuación de la función de RR.HH.
en áreas críticas:

Se trata de conseguir valor añadido creando
ventajas competitivas a partir de la optimización de
nuestros productos y servicios convirtiéndonos en
líderes junto con la dirección del cambio en la
organización.

 Características personales y capacidad de
comunicación del Director de RR.HH.:

La imagen de un departamento depende, en muchas
ocasiones, de la calidad personal y profesional de las personas
que lo integran, a mi juicio el Jefe del Departamento de los RRHH
debe ser una persona universitaria, con experiencia en esa
área, para que se convierta del frío local de pasar
las incidencias, de elaborar la nómina
a fin de mes, a un departamento motiva, con proyectos, ideas,
donde hayan podido participar los trabajadores.

 Para ampliar este apartado vamos a describir las
habilidades que tendría que tener un directivo de RR.HH.
eficaz:

Persuasión: Consiste en convencer a los
demás. Para que dicha capacidad pueda existir hay que
emplear argumentos lógicos y coherentes. Por otro lado,
diremos que el sentido común es uno de los mejores aliados
con los que se pueda contar. Los errores típicos de un
razonamiento poco claro son, entre otros: el uso y abuso de las
generalizaciones y los tópicos y el dar algo por
supuesto.

Gestión del cambio: en un mundo donde el
cambio se ha convertido en una constante, debemos ser capaces de
INVENTAR EL FUTURO a partir del pasado y del momento presente en
que vivimos. No podemos conformarnos con lo experimentado y
tampoco saltar al vacío sin tener en cuenta la cultura en que
nos movemos, de constantes cambios, no sólo
políticos, sino además culturales y sociales, que
influyen en nuestras vidas.

Comunicación: las claves para establecer
una comunicación eficaz se basan, sobre todo, en el papel
del feedback, absolutamente necesario para poder comprobar si el
mensaje se ha interpretado, o no, erróneamente. Los
directivos de RR.HH. debemos ser claros, concisos y abiertos al
diálogo, yo los conozco atormentados por la enorme tarea y
papeles que poseen alrededor, y que al final de la jornada se
quedan a medias.

Pensamiento creativo: los problemas,
tanto los viejos como los nuevos, demandan SOLUCIONES
CREATIVAS. El potencial humano es el factor diferenciador en las
empresas del futuro. Todo el personal debe implicarse en la
empresa ofreciendo nuevas ideas, nuevas estrategias: se debe
fomentar la imaginación aplicada. En consecuencia, debe
imperar una mentalidad abierta, progresista. El "Braimstorming" o
tormenta de ideas es una de las técnicas que fomentan la
creatividad en
la empresa.

Delegar: Consiste en asignar tareas a otras
personas de forma apropiada.

Facultar: Es el proceso de ampliar el
ámbito de actuación y responsabilidad de las
personas en su trabajo.(empowerment)

Liderazgo: Es la capacidad de conseguir
que los empleados den lo mejor de sí mismos para la
consecución de los objetivos propuestos.

Planificación Son tareas de
previsión de necesidades, fijar objetivos y
procedimientos.

Gestión estratégica: Las empresas
están- o deberían estarlo- dotadas de un sentido de
dirección y de los recursos para que los objetivos se
conviertan en realidad.

Impulsor de equipos: Una de las responsabilidades
principales de los directivos es estimular y obtener el
máximo rendimiento de su equipo. Podríamos
compararlo a la figura de un entrenador de un equipo. (Coaching)

Una vez tenidos en cuenta estos aspectos, debemos
conocer los recursos de que disponemos a fin de distribuirlos; el
paso siguiente será intentar establecer unos objetivos de
marketing.

Resumiendo, para que exista un marketing de RR.HH.
eficaz se debe entender profundamente la filosofía de la
empresa y aprehenderla (hacerla propia). Por ello el marketing de
la Dirección de RR.HH no debe ser nunca una actividad
aislada en la organización, sino una parte integral
de la estrategia de la Dirección General.

Identificación del cliente

El departamento de RR.HH debe tener claro quién
es su cliente, ya que no debemos olvidar que también
éste participa en el marketing. En este sentido, los
clientes del departamento de RR.HH. no son solamente los
empleados, sino también, y preferentemente, lo son los
directivos y mandos de otras áreas y divisiones y la
Dirección General. Según Clutterbuck & Dearlove
(1995)5,
la identificación del cliente está
íntimamente relacionada con el tema de la segmentación del mercado. Esta
segmentación tiene como finalidad principal establecer los
diferentes públicos a los que están orientados los
productos y los servicios. El departamento de RR.HH desarrollaba
sus actividades orientadas al cliente, desde el mismo momento en
que se diseñaban los proyectos. Nuestro departamento de
RR.HH. deberá regirse por una máxima perfectamente
clara: ofrecer servicios con la máxima calidad posible
respondiendo a las demandas de los clientes.

 ¿Cómo identificar las necesidades
de los Clientes de RR.HH.?

El hecho de que los clientes siempre tengan necesidades
no quita el que también haya que saber generarlas, ya que
el profesional de RR.HH. debe ser una persona proactiva. Para
poder detectar necesidades, debemos contar con algunos
instrumentos como son las encuestas a
cliente interno, encuestas de clima, reuniones de
comunicación, evaluaciones de desempeño/progreso,
etc.

 ¿Cómo vender el producto de
RR.HH?

La empresa responderá si la Dirección de
RR.HH. ofrece productos o servicios aceptables. La gestión
de la Dirección de RR.HH. podrá venderse si se
define el producto o servicio en función de los beneficios
que éstos reportan a la empresa en aspectos como la
motivación, el absentismo, la calidad y la
productividad.

Para ello la organización debe trabajar por
proyectos. Existen tres tipos de proyectos en función de
la rentabilidad
que se obtenga en el transcurso del tiempo:

a. Proyectos que den "rentabilidad" a corto
plazo.

b. Proyectos que den "rentabilidad" a medio
plazo.

c. Proyectos que den "rentabilidad" a largo
plazo.

Además debemos producir un cambio en la profesionalización del departamento de
RR.HH., con la consiguiente modificación del papel que se
venía desarrollando hasta ahora.

 Un ejemplo viviente es el caso del Hotel Palco,
inaugurado el 6 de Diciembre de 1996:

Conocí a Pablo hace años y sabía
que había sido Subdirector de la Escuela de Turismo de CUBANACÁN
y profesor de
Calidad, así como después fue seleccionado para
dirigir el Hotel, antes de su puesta en marcha.

Una referencia importante para mí es que desde su
propia inauguración se había hecho un proceso
comunicativo entre los trabajadores, con los cuales se debatieron
aspectos como la misión del
Hotel, sus valores y sus
fundamentos de trabajo.

También conocí que desde fecha tan
temprana como la de su primer año de gestión ya
reflejaba beneficios en su gestión y que, por tal
razón, el colectivo de ese Hotel había sido
felicitado y reconocido por el Consejo de Estado,
órgano al que se encuentra subordinado.

Cierra este círculo informativo el conocer que,
finalizando el año 2000, habían obtenido el Premio
de la Excelencia Empresarial que entrega la Oficina de
Normalización de Ciudad de La
Habana.

La idea central del esquema de aplicación en el
Hotel Palco, según el Gerente,
está basada en qué sí queremos, como dice
nuestra Misión "convertirnos en un Hotel de preferencia
de personas de negocios y
participantes en eventos,
congresos, ferias y exposiciones", es decir, sí
queremos satisfacer al cliente externo, hay que trabajar, ante
todo y en primer lugar, con los clientes internos.

Nuestra idea es proyectarnos de adentro hacia
fuera. Tenemos que resolver, primero, las situaciones
internas para poder prestar un servicio de calidad a todos
aquellos que queremos nos visiten porque nos prefieren. Esto ha
sido una tarea difícil, pero no imposible y creo algo
hemos logrado.

Clutterbuck y Dearlove (1995) afirman que con el tiempo
las características del verdadero profesional de RR.HH
deberán transformarse de:

Conclusión:

El núcleo central de esta filosofía son
los valores y
a partir de ellos gira todo lo que le llamamos, a mí forma
de ver, un modelo de
gestión.

Concluyendo, todos los integrantes de la
organización deben convertirse en vendedores de los
ideales y objetivos de la misma.

Algunas de las concepciones erróneas más
frecuentes en el desarrollo del tema del marketing de RR.HH. es
pensar que los clientes del marketing de RR.HH. son
únicamente los empleados. Se deben identificar como
clientes a los empleados y además a los directivos y
mandos, las otras áreas y divisiones de la
compañía y, por supuesto, la Dirección
General o Gerencia.

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Lidia María Romero Pupo

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Segunda Fase

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