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Las mejores prácticas

Enviado por socrates_04



  1. Como comprender los Mercados y los clientes
  2. Como involucrar a los clientes en el diseño de los productos y servicios
  3. Como comercializar y vender los productos y servicios
  4. Como involucrar a los clientes en la entrega de los productos y servicios
  5. Como brindar a los clientes el mejor de los servicios
  6. Como manejar la información sobre los clientes
  7. Conclusión

INTRODUCCIÓN

Las mejores practicas es una compilación de las practicas que empresas reconocidas han implementado, y que les han dado resultados positivos. Organizaciones exitosas como Black and Decker, The Walt Disney Company y American Express son algunas de las organizaciones que nos muestran las tareas novedosas que han implementado en la búsqueda por atraer y mantener clientes leales.

En las mejores prácticas se describen en detalle las innovaciones de más de 40 compañías, poniendo atención especial en la forma como esas compañías identifican los clientes y tratan de comprender sus necesidades.

Las mejores prácticas no son propiedad de una sola compañía, sino que tienen aplicación universal en todas las compañías. Pero es obvio que no exista una práctica única que le sirva a todo el mundo. El términos mejores, significa "mejores para cada quien".

Los procesos claves sobre los que se recopilaron las mejores prácticas son:

  • Comprender los mercados y los clientes
  • Diseñar productos y servicios
  • Comercializar y vender productos y servicios
  • Producir bienes y servicios
  • Entregar productos y servicios
  • Brindar servicio al cliente

En lo adelante, se presentan detalles estos procesos y ejemplos prácticos.

COMO COMPRENDER LOS MERCADOS Y LOS CLIENTES

Para crear valor para los clientes y una ventaja estratégica, es indispensable comprender a fondo los mercados, los clientes, los productos y los procesos. Para lograr comprender mejor las necesidades y los deseos de los clientes, los gerentes deben emprender tres subprocesos: comprender el mercado, diagnosticar las necesidades de los clientes y segmentar a los clientes con base en un marco construido a partir de la información obtenida a través de las encuestas.

Primer subproceso: Comprender el entorno del mercado

Para comprender el mercado, una empresa debe recabar información sobre sus clientes, proveedores y competidores, sobre otras industrias y sobre todos los aspectos relevantes de la sociedad y el gobierno que puedan tener impacto sobre su negocio. Los gerentes deben estudiar continuamente la totalidad de la cadena de valor-desde la capacidad de los proveedores hasta las actuaciones de los competidores y cambios sutiles del comportamiento de los usuarios finales. Esta es la forma para reaccionar o adelantarse a los cambios con mayor rapidez.

Corning Incorporated

Empresa conocida como proveedor de fibra óptica, ha desarrollado un proceso para comprender mejor a sus clientes y mercados. Uno de ellos es la elaboración de mapas de procesos, a través del cual logra comprender mejor los acontecimientos políticos y de otra naturaleza que forjan el mañana, y de esa forma, prever y planear la forma de participar en ellos. Junto con los mapas de procesos, los de tecnología ayudan a concentrarse en las necesidades específicas que podrían tener los clientes en el futuro y anticiparse a las tendencias del mercado.

Segundo subproceso: Comprender las necesidades y los deseos de los clientes

Este subproceso puede canalizarse en tres áreas: evaluar los beneficios derivados de usar el producto, medir los incidentes críticos y analizar los patrones de compra de los clientes en los cuales se reflejen sus expectativas y reacciones. Para comprender las necesidades y deseos de los clientes, es necesario ir más allá de la simple resolución de quejas. Este subproceso implica analizar todo el ciclo de compra del cliente.

Dickens Data System, Inc.

Centro importante de alta tecnología y uno de los socios principales de IBM, aumento sus ventas de US$25 millones a más de US$300 millones después de establecer un sistema de encuestas trimestral en 1994. Se estima que el 20% del aumento se atribuye directamente a la encuesta. El proceso no es solo encuestar, el presidente de la compañía responde a todos los clientes que devuelven a la encuesta con una carta firmada personalmente y un obsequio de reconocimiento.

Tercer subproceso: Segmentar a los clientes

Luego de encuestar a los clientes, las empresas seguidoras de las mejores prácticas tratan de dividir un grupo grande de clientes en unidades más pequeñas definidas de acuerdo a sus necesidades únicas, características de compra u otros criterios. Para que la segmentación sea eficaz, la empresa debe desarrollar estrategias claras sobre lo que espera lograr y un plan de acción para mejorar los niveles de satisfacción.

Fingerhut Company, Inc.

En su calidad de segunda compañía de ventas por catalogo de los Estados Unidos, desde su sede en Minesota, la empresa traslado dos oficinas grandes de telemarketing al sur de Florida, para aprovechar una fuente grande de empleados con buen conocimiento del español. Los hispanos representaban el 5% de las ventas en 1996, pero los pronósticos indican que este segmento de población crecerá notablemente durante los próximos 30 o 40 años. El traslado de las oficinas ilustra la decisión de atraer a segmentos específicos de su base de clientes. Para conocer las necesidades de los clientes, Fingerhut hace encuestas incesantes.

United Airlines

Durante varios años la compañía ha identificado a los viajeros frecuentes que acumulan 100,000 millas anuales. Con esta información adopto el programa "adopta a un viajero premier" iniciado en el 1994-95. Por medio de este programa a los ejecutivos se les asigna un viajero que haya acumulado 100,000 millas, a fin de que se pongan en contacto con el para ofrecerles otros beneficios. Los miembros de este programa, representan el 52% de las ventas en el área de Seatle.

En resumen, para comprender los mercados y los clientes, se debe comprender lo siguiente:

El mercado es mucho más que el cliente.

Encuentra a los clientes con frecuencia y de manera sistemática.

Modificar los productos o servicios conforme a lo que soliciten los clientes.

Segmentar a los clientes para satisfacer sus exigencias de manera más clara y rentable.

COMO INVOLUCRAR A LOS CLIENTES EN EL DISEÑO DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

Black and Decker no se limita a oír a sus clientes, sino que los involucra directamente en la creación y perfeccionamiento de los productos. Las compañías exitosas buscan nuevas formas de poner en marcha los tres subprocesos principales de este: Desarrollar conceptos y planes para nuevos productos o servicios, diseñar, construir y evaluar prototipos y servicios pilotos, perfeccionar y hacer a la medida los productos y servicios para después evaluar su eficacia.

Primer Subproceso: Desarrollar conceptos y planes para nuevos productos o servicios

El primer paso para desarrollar estos planes es oír a los clientes y tomar en serio lo que dicen. Esto significa tener suficiente perspicacia para descubrir las necesidades latentes de los clientes.

El segundo paso es establecer tantas líneas de comunicación como sea posible, tanto dentro de la compañía como entre los representantes y los clientes de la misma.

Varían Associates, Inc.

Empresa que produce sistemas complejos para la salud, debe buena parte de su éxito a los clientes que participan directamente en la creación de productos. A principios de los 90, Varian trabajo con clientes para desarrollar un sistema ICP-MS (espectrómetro de masa de plasma acoplado mediante inducción). El resultado de la colaboración fue el innovador sistema de UltraMass ICP-MS, el cual puede detectar metales en niveles de partes por trillón. Varia ha descubierto el gran valor que los clientes pueden aportar al desarrollo de un producto, y busca activamente esa participación en todos los casos posibles.

Segundo subproceso: diseñar, construir y evaluar prototipos

Al diseñar un producto nuevo, las compañías sagaces involucran a los clientes recogiendo la totalidad de sus aportes, realizando estudios de factibilidad y construyendo prototipos. No prueban a ciegas el producto nuevo contra el viejo; averiguan exactamente lo que sienten los clientes sobre ambos.

AMP, Inc.

Empresa ampliamente conocida como fabricante de conectores eléctricos y electrónicos. Esta empresa ha puesto en marcha un programa de desarrollo rápido de prototipos a través del cual evalúa las necesidades de sus clientes y la de los clientes de ellos. La colaboración estrecha de esta compañía con los clientes le permite llevar un producto de la mesa de diseño a las estanterías en 12 semanas; un proceso que podría durar un año o mas. Mediante el desarrollo de prototipos, la compañía organiza un equipo que se encarga de construir, probar y mejorar los productos presentándolos en formato digital a los clientes.

Yendo un paso mas allá del diseño asistido por computadora, AMP creo recientemente un sitio en Internet en el cual presenta el catalogo completo de sus productos. Un cliente puede descargar un diseño tridimensional directamente a una aplicación a fin de averiguar si en realidad encaja correctamente con su proyecto.

Tercer subproceso: perfeccionar y hacer a la medida los productos y servicios para después evaluar su eficacia

Invitando a los clientes a vincularse en el proceso se dan los primeros pasos hacia el estado de "hacer bajo pedido". Por lo general, este ideal implica la existencia de un solo individuo. Pero muchas compañías parten de una definición más amplia de lo que significa "hacer a la medida". Comienzan con uno de sus productos existentes y le solicitan a los clientes comentarios sobre las mejoras que le harían.

The Walt Disney Company

Esta empresa recibió cartas en las que la gente se quejaba de que los niños tenían muy pocas oportunidades para conocer a los personajes de Disney. Los funcionarios de Disney vieron esto como una oportunidad para perfeccionar un servicio existente, y disfrazaron a los empleados para que se pasearan por el parque saludando a los visitantes. Los servicios perfeccionados tienen relación directa con los clientes específicos que los solicitaron, pero ofrecen también beneficios adicionales para todos los visitantes.

COMO COMERCIALIZAR Y VENDER LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

La división Lexus de Toyota Motor Corporation se propuso capturar una participación considerable del mercado de automóviles de lujos de los estados unidos.

Lexus se ha establecido como compañía de las mejores prácticas en los seis subprocesos asociados con la comercialización y la venta de productos:

Asegurar los canales de distribución,

Establecer los precios,

Desarrollar estrategias de publicidad y promoción,

Desarrollar y desplegar una fuerza de ventas,

Procesar pedidos,

Desarrollar a los clientes.

Primer Subproceso: Asegurar los canales de distribución

Las compañías agresivas que piensan en el futuro utilizan en la actualidad un enfoque sistemático para descubrir o crear canales originales de distribución. Son compañía que pueden operar dentro de una cadena típica de fabricante – distribuidor – minorista o que pueden agrupar sus recursos con los otros productores para tener acceso reciproco a los mercados de cada quien.

Las compañías poseedoras de las mejores prácticas por lo general tratan de ampliar los canales de distribución con incursiones en los campos de las ventas, el telemarketing, el coreo directo o los esfuerzos por Internet.

Dell Computer Corporation

Su éxito esta firmemente arraigado en el canal innovador y perfectamente sincronizado de ventas directas a los clientes. Los clientes pueden obtener información sobre el producto, hacer pedidos o hablar directamente con un representante de Dell, quien puede hacer llegar la cotización por facsímile en cuestión de minutos.

El enfoque directo, es menos costoso que los canales tradicionales en los cuales hay intermediarios de varios tipos, este enfoque elimina los incrementos de precios de los intermediarios y agiliza el movimiento del inventario. También permite llevar con mayor rapidez la tecnología nueva.

Segundo Subproceso: Establecer los precios

Una compañía puede utilizar la estrategia de precio para fortalecer su posición en el mercado y crear imagen de valor y calidad en las mentes de sus clientes. Cuando una estrategia de precio es optima, toca la fibra exacta.

Es una estrategia en la que se puede equilibrar la exigencia del cliente con las limitaciones financieras interna de la compañía. Los gerentes deben encontrar el punto en el cual la empresa pueda maximizar sus utilidades pero al mismo tiempo proporcionar a los clientes el alto valor que esperan.

El valor del producto, sus fortalezas y debilidades, su posicionamiento competitivo, su poder de distribución, es lo que orienta la estrategia de precios.

Es importante vigilar la estrategia de precio de los competidores, porque si usa estrategia de precios bajos el competidor también la puedes usar.

Tercer Subproceso: Desarrollar Estrategias de Publicidad Y Promoción

La publicidad y las promociones son el primer intento por comunicarse con los clientes potenciales y por esa razón deben de ser eficaces en posicionar la imagen de la compañía y también sus productos y servicios.

Una compañía puede diseñar su publicidad y promociones para apuntar directamente a las necesidades y deseo de los clientes, o para establecer un contraste entre sus productos y los de la competencia.

Cualquiera que sea sus estrategia, debe construir una imagen positiva y ayudar a los clientes en potencia a caer en la cuenta de sus necesidad por el producto o servicios.

Nike, Inc.

Cuarto Subproceso: Desarrollar Y Desplegar la Fuerza de Ventas

Las compañías poseedora de las mejores prácticas capacitan sus vendedores para que trabajen en equipo, en lugar de verse obligados a competir de forma individual hacen que adopten comportamiento para ocuparse de la creciente complejidad de los productos nuevos y satisfacer a los clientes exigente de hoy. Los gerentes describen que en los equipos de venta se combinan las diversas destrezas de muchos empleados, por lo cual pueden brindar un servicio muy superior al que podría ofrecer cada vendedor por su cuenta.

Cutler Hammer

Quinto Subproceso: Procesar los pedidos

Entrega de pedidos se hace, estableciendo un punto de contacto primario para que el cliente puedas hacer todos sus pedidos, resolver los conflictos y aprender a utilizar los productos o servicios que le ofrece la empresa.

Se necesita un sistema integrado para procesar los pedidos, que sea flexibles y hecho a la medida de cada cliente. Además dicho sistemas debe estar conectado con los departamentos y locales del cliente a fin de que su personal pueda tener acceso a los datos de inventario siempre que lo necesite. Un sistema eficaz es aquel que incluye información sobre precios, perfiles de los clientes, historia de pedidos, inventario actual, información de transporte, etc.

Allegiance Healthcare Corporation

Sexto Subproceso: Desarrollar a los Clientes

Las compañías que saben lo que hacen identifican a los clientes con los cuales desean hacer negocios y después desarrollan un plan para cultivar esas relaciones y para cerrar las ventas. Una compañía poseedora de las mejores prácticas aprovecha cada interrelación con el cliente para obtener información: las encuestas, las entrevistas, los contactos en el punto de venta, las visitas de mantenimiento, las consultas vía Internet o por teléfono, las entregas.

Además, una compañía puede emplear métodos no verbales para llagar a sus clientes, tales como las rebajas, las ofertas de promoción y las lectoras de código de barra en los puntos de ventas etc.

Unos de los aspectos más difíciles de este subproceso es atraer clientes que la compañía ha perdido o que le pertenecen actualmente a un competidor.

COMO INVOLUCRAR A LOS CLIENTES EN LA ENTREGA DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

Las compañías poseedoras de las practican saben que para involucra de manera efectiva a los clientes en la entrega de los productos y servicios es preciso dominar cuatro subprocesos fundamentales:

  1. Buscar activamente las opciones para convertirse en el proveedor de elección.
  2. Ofrecer a los clientes medulares unas opciones de entrega y suministro hechas a su medida.
  3. Identificar las necesidades particulares de entrega de cada cliente y.
  4. Desarrollar a la mejor capacidad para distribuir productos y servicios.

Compañías del servicio medico como Alligiance ha descubierto que es clave crear una sensación de confianza con el cliente a fin de convertirse en su primera opción.

Primer Subproceso: Ofrecer amplias opciones de entre para convertirse en el proveedor de elección

En el ambiente competitivo de hoy, los clientes algo más que formar alianzas con un proveedor estratégico; buscan el proveedor más interesado en el éxito de ambos. Modernamente las compañías en busca de establecer las mejores prácticas y de cara a ganar ventajas competitivas, han desarrolla la técnica del intercambio electrónico de datos o EDI. Con este sistema no tan solo se ayuda a conservar en tiempo real el manejo del inventario del cliente, sino que el proveedor mismo se convierte en parte vital del interés y el negocio de su cliente, por cuanto guarda mejor relación en términos de vínculos.

Este sistema de intercambio, permite a los clientes poder recortar sus costos generales comprando menos materiales y reduciendo el personal. El sistema dispensador de información ha constituido la iteración más relevante entre proveedor y cliente pues el mismo ofrece informaciones en tiempo real de lo que esta sucediendo y por lo tanto los tiempos de entrega se reducen a los máximos, pues el proveedor está directamente relacionado con las operaciones del cliente.

Para convertirse en proveedoras de lección, las compañías poseedoras de las mejores prácticas también están transformando sus estrategias de entre más allá del simple cacto de trasportar la mercancía. Ahora incluyen cosas como manejo de inventarios, ensamble del producto y a veces hasta proveedores residentes que trabajan en el sitio de operación del cliente para supervisar la distribución de los productos. La ventaja de esta practica radica en que los clientes medulares reciben un mayor valor por lo que pagan.

Una compañía poseedora de las mejores práctica puede también intentar sellar un mercado para impedir el ingreso de competidores mejorando sus productos existentes y apretando las líneas de distribución.

Compañías como Norrell Corporation, establece que parte de su éxito se debe a las exigencias de excelencia en las áreas siguientes: puntualidad, productividad, destrezas laborales, actitud, presentación destrezas de comunicación, preparación, cumplimiento de las instrucciones de seguridad en el caso de los empleados industriales.

Segundo Subproceso: Hacer la entrega a la medida a fin de atraer y conservar a los clientes medulares

En unos esfuerzos por llegar a ser los proveedores líder, muchas compañías se han concentrado en hacer los productos y servicios a la medida de determinados clientes. La retroalimentación de sus clientes constantemente a fin de asegurarse de satisfacer las necesidades de estos en todo momento.

Un ejemplo de estas practica es el de SARCOM, esta compañía se especializa en el suministro de computadoras y ellos mismo establecen que no hay diferencia entre su computadora y las de los de mas proveedores, simplemente todo radica en al atención y el cuidado continuo que ellos ofrecen a sus clientes.

En busca de satisfacer las necesidades de los clientes a través de la oferta de un buen soporte técnico, se han creados sistemas de información continua de retroalimentación de quejas que han ayudado a crear bancos de datos de posibles problemas a fin de que estos no vuelvan a suceder. Algunas compañías e incluso como IBM y otras a fin de resolver problemas de inmediatos han autorizados a sus empleados a disponer de cantidades como hasta US$2,000 para mantener al cliente dentro de las líneas de satisfacción con la justificación de que es mejor conservar al cliente que no perderlo por sencillez.

Tercer Subproceso: Identificar las necesidades de entre de los clientes

La única regla para entregar los productos ay servicios a los clientes es asegurarse de que reciban lo que necesitan en el momento en que lo necesitan. Cuando una compañía no comprende el efecto que su entrega tiene sobre el negocio del cliente, pierde la oportunidad de agilizar el proceso de distribución y capturar una proporción mayor del mercado. La rapidez, en un mundo cambiante y tan competitivo puede serlo todo. Esta ha sido parte d3e la filosofía de muchas compañías de entrega de productos como Granite Rock Company y Cemex S.A.

Estas compañías de trasporte de materiales pesados, a fin de mantener el nivel de calidad en la entrega han adoptados sistemas sofisticados de rateo por satélites de sus unidades a fin de garantizar una supervisión en tiempo real, al mismo tiempo, se dispensa en un monitor de cada unidad las informaciones pertinentes de rutas y la hora a la que el producto debe estar en lugar. Esta practica de utilizar nuevos vínculos tecnológicos a fin de garantizar a la cuota de mercado, ha dado a varias de estas el lugar que le compete.

Cuarto Subproceso: Desarrollo de la capacidad de distribución

Una vez una compaña ha llegado a comprender a fondo las necesidades de entrega de sus clientes, debe desarrollar una capacidad de distribución teniendo en mente esos clientes. Lo primero es diseñar la estrategia de entrega para atender segmentos específicos de clientes. La compaña debe evaluar constantemente el proceso de entrega y la eficacia de sus sociedades, haciendo cambio donde sea necesario para garantizar la entrega rápida, ágil y confiable de sus productos y servicios.

Cambell Soup Company entendió este factor y se ha convertido en la compañía líder de su área mediante un sistema dispensador distribuido que le permite supervisar en tiempo real manejar datos como el inventario de sus clientes. Pese a que las entregas son hacían con una efectividad del 98%, la compañía entendió que se puede mejorar lo mejor como un proceso de mejora continua a fin de garantir la competitividad.

He aquí unos de los principales pasos que ha garantizado el primer lugar de algunas compañías que hacen uso de esta práctica:

  1. Sincronizar las estrategias de entrega
  2. Entregar las estrategias con las operaciones funcionales de las compañías y con los clientes, reduciendo el papeleo y creando un punto centralizado de servicios al cliente.
  3. Desarrollar e integrar sociedades comerciales para lograr una distribución rápida y precisa.
  4. Evaluar y perfeccionar esas sociedades para lograr una reposición continua y un mejor desempeño.

Modernamente, se han venido aboliendo los despachos desee centro de distribución, pues ello ahorra tiempo y costo en transportación. Con el despacho directo desee la planta la compañía puede ofrecer a sus clientes unos costos menores por compra directamente en el punto de producción.

COMO BRINDAR A LOS CLIENTES EL MEJOR DE LOS SERVICIOS

Primer Subproceso: Establecer la excelencia en los puntos de contacto

La mayoría de las compañías ven como una especie de pánico el recibir quejas, sin embargo para otras, las quejas se ven como una oportunidad para avanzar hacia la superación. Compañía como IBM, que llego a un nivel de quejas de hasta un 500%, logrará gracias a la implementación de un centro especializado para quejas y reclamaciones corregir múltiples problemas para sus clientes.

El apego a los clientes y el entendimiento de que ellos son los primeros, ha definido de muchas organizaciones lo que es su gran fortaleza. Las compañías que obligan a sus clientes a atravesar barreras de la organización para que les resuelvan problemas no consiguen muchos seguidores para sus productos y servicios.

Por esto cuando se practican las mejores practicas reconocen la importancia de establecer relaciones vitales y personales con sus clientes en la etapa más incipiente.

Con mira a recibir múltiples problemas, algunas prácticas excelencias han sido el apoderar a los técnicos y especialistas con la facultad de poder gastar hasta US$ 2,000 para resolver problemas de clientes medulares. La justificación radica en que es mejor conservar el cliente que no perderlo por sencillez.

Segundo Subproceso: Crear cooperación interfuncional en los puntos de contacto

A los clientes siempre les ha correspondido hacer todo cuando se trata de resolver un problema. En muchas compañías, las unidades de negocio diseñadas para atender a los mismo clientes rara vez se comunican entre sí y, cuando lo hacen parecen no saber lo que deben hacer para los problemas o quejas. Las compañías de primer orden mundial, la mejor forma de agilizar el servicio al cliente es proporcionando capacitación interfuncional de manera que los empleados puedan comprender el ciclo total con el cliente desde el primer contacto con la compañía hasta el seguimiento que acompañan a la venta y el despacho pedido.

Tercer Subproceso: Capacitar a los empleados para mejorar las expectativas de los clientes frente a los productos y servicios

Sin duda un paso en la dirección correcta es que la base de datos que una compañía desarrolle para registrar las quejas de los clientes, también puede analizar y dirigir las consultas a las personas más aptas para resolverlas. Pero para que una organización llegue ha ser poseedora de las mejores prácticas en servicio al cliente, la compañía debe, ante todo, capacitar a sus empleados.

COMO MANEJAR LA INFORMACION SOBRE LOS CLIENTES

Mantener la vista sobre todos los clientes podría ser una verdadera pesadilla de logística, sobre todo compañías que manejan millones de clientes, no obstante tener esta información sobre sus clientes se torna en una ventaja competitiva sostenible.

American Express ha logrado convertir esta información en un proceso que consta de tres pasos

  1. Desarrollando perfiles de los clientes a fin de identificar patrones de compra, actitudes y valores.
  2. Estableciendo información de servicio para descubrir cuando i cuanta frecuencia los clientes utilizan realmente los productos y servicios de la compañía.
  3. Por ultimo midiendo el desempeño y la satisfacción de los clientes para determinar cuales son los aspectos de un producto o servicio que los clientes más valoran.

Primer Subproceso: Crear perfiles de los clientes

Dado que no todos los clientes son iguales, ni se comportan de la misma forma, crear una base de datos sobre los estos le sirve a una compañía para esclarecer cuales son los productos que les acomodan a ciertos clientes y en donde radica la rentabilidad de estos.

Segundo Subproceso: Establecer información de servicios

Este segundo subproceso consiste en descubrir la forma como los clientes utilizan sus productos o servicios, ya que un mal conocimiento del producto hace que no se aproveche como es debido o a que se abuse de este, por consiguiente, es vital para la empresa educar a sus clientes sobre la forma de utilizar correctamente sus productos y servicios. Una forma de conocer este proceso consiste en apoyarse en la colaboración con sus clientes más importantes para desarrollar productos nuevos, perfeccionar los existentes y manejar los problemas de servicio a medida que surjan.

Tercer Subproceso: Medir el Desempeño y la satisfacción de sus clientes

En este subproceso las compañías recurren tanto a mediciones operativas internas como a métodos externos, tales como recavar información sobre los clientes y seguir la pista a las percepciones que éstos tengan sobre la calidad y la confiabilidad de la compañía. Mediante sistemas de medición de primera línea, la compañía puede obtener datos y retroalimentación de los clientes en tiempo real.

CONCLUSION

Se percibe que todas las mejores practicas que han implementado las diferentes organizaciones listadas persiguen el objetivo de mantener clientes leales, a través de asegurar que los productos o servicios que se diseñen se hagan de acuerdo a lo que ellos necesitan y les importa. Y para ello es necesario segmentar el mercado al cual se dirigirá el producto, pues así se garantiza que el producto que queremos satisfaga una necesidad, llegue a las personas que tienen esa necesidad.

Sócrates De Jesús


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