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Administración de Recursos Humanos




Enviado por rona2707



    1. Introducción al tema y al
      subtema
    2. Justificación
    3. Objetivos
    4. Desarrollo de la
      planificación de recursos humanos
    5. Planeación de la
      organización y de recursos humanos
    6. Dotación de personal a la
      administración
    7. Pronósticos de las
      necesidades de personal
    8. Portafolio de inversiones de
      recursos humanos
    9. Relación de la
      planeación de recursos humanos con las funciones del
      proceso de administración de recursos
      humanos
    10. Conclusiones

    INTRODUCCIÓN AL TEMA Y AL
    SUBTEMA

    El tema general del presente estudio es la
    Administración de Recursos
    Humanos, por lo que se darán a conocer algunos
    aspectos de interés.

    La Administración de Recursos Humanos es un
    área de estudios relativamente reciente, así como
    perfectamente aplicable a cualquier tipo o tamaño de
    organización.

    La Administración de Recursos Humanos tiene
    como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas
    requeridas por una organización y desarrollar habilidades
    y aptitudes del individuo para
    ser lo más satisfactorio a sí mismo y a la
    colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las
    organizaciones
    dependen, para su funcionamiento y su evolución, primordialmente del elemento
    humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageración, que
    una organización es el retrato de sus miembros.

    La Administración de Recursos Humanos
    está constituida por subsistemas
    independientes:

    • Subsistema de alimentación de
      recursos humanos: Incluye la investigación del mercado,
      mano de obra, reclutamiento y selección.
    • Subsistema de aplicación de recursos humanos:
      Incluye análisis y descripción de los puestos, integración o inducción, evaluación del mérito o desempeño, movimiento
      de personal.
    • Subsistema de mantenimiento de recursos humanos: Incluye la
      remuneración, planes de beneficios sociales, higiene y
      seguridad en el trabajo,
      registros y
      controles de personal.
    • Subsistema de desarrollo
      de recursos humanos: Incluye el entrenamiento y
      planes de desarrollo de personal.
    • Subsistema de control de
      recursos humanos: Incluye el banco de
      datos, sistemas de
      información de recursos humanos y
      auditoría de Recursos
      Humanos.

    Estos sistemas son íntimamente interrelacionados
    e interdependientes.

    La Administración de Recursos Humanos consiste en
    la planeación, en la
    organización, en el desarrollo y en la coordinación y control de técnicas
    capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a
    la vez que la organización representa el medio que permite
    a las personas que colaboran en ella a alcanzar los objetivos
    individuales relacionados directa o indirectamente con el
    trabajo.

    Los objetivos de la administración de recursos
    humanos se derivan de los objetivos de la organización
    entera. Toda organización tiene como uno de sus
    principales objetivos la creación y distribución de algún producto.
    Todos los órganos aplicados directamente en la
    creación y distribución de ese producto o servicio
    realizan la actividad básica de la
    organización.

    El presente estudio investigativo contiene una
    justificación de su elaboración y de la
    elección que se hizo de investigar del tema
    Administración de Recursos Humanos el subtema
    Planeación de Recursos Humanos. Puesto que toda empresa requiere
    de un funcionamiento eficiente, el cual implica planear todas las
    actividades de la organización y de los recursos humanos,
    se considera de gran importancia investigar los aspectos
    relacionados a la Planeación de Recursos
    Humanos.

    Luego se presentan el objetivo
    general, el cual describe los aspectos generales que presenta la
    Planeación de Recursos Humanos que se abordarán con
    el fin de conocer ampliamente su ámbito de acción,
    y los objetivos específicos los cuales se desglosan
    explicando los aspectos a estudiar de cada subtema para
    después pasar al desarrollo de los subtemas.

    La investigación se basa en la Planeación
    de Recursos Humanos, para lo cual se decidió abordar seis
    subtemas, los cuales son:

    1. Generalidades de la Planeación de Recursos
      Humanos
    2. La Planeación de la Organización y de
      Recursos Humanos
    3. Dotación de personal a la
      Administración
    4. Pronósticos de las Necesidades de
      Personal
    5. Portafolio de Inversiones
      de Recursos Humanos
    6. La Relación de la Planeación de
      Recursos Humanos con las Funciones del
      Proceso de
      Administración de Recursos Humanos.

    En el primer subtema explicaremos las Generalidades
    de la Planeación de Recursos Humanos
    , su concepto y
    objetivos. Luego describiremos el proceso de planeación de
    recursos humanos.

    Abordaremos las políticas,
    su concepto, definición, objetivos, ventajas y
    desventajas. Después, analizaremos las políticas de
    planeación de recursos humanos. Para luego dar la
    clasificación y características de las
    políticas.

    Después, analizaremos los modelos de
    planeación de recursos humanos. Luego, describiremos la
    importancia, características, funciones y el alcance de la
    planeación de recursos humanos.

    En el segundo subtema que es Planeación de la
    Organización y de Recursos Humanos
    dichos
    términos están interrelacionados, debido que el
    trabajo humano es el insumo más crucial de cualquier
    empresa por ello se decidió abordarlo de manera breve pero
    concisa. La planeación de la organización tiene una
    concepción de los recursos humanos más amplia, pues
    toma en cuenta todos los recursos como capital,
    materia prima,
    equipos, terrenos, además del trabajo humano.

    Luego se conceptualizarán la planeación de
    la organización y luego se analizarán las variables que
    la afectan. Después se compararán los
    términos de planeación de la organización
    contra planeación de recursos humanos.

    Para terminar el desarrollo del segundo subtema se
    abordará la auditoría y planeación de
    recursos humanos, la cual es un importante paso para obtener
    información sobre el personal actual de la
    organización.

    El tercer subtema trata de la Dotación de
    Personal a la Administración
    , en el cual se
    explicará la planeación del personal en las
    empresas
    privadas y en las organizaciones públicas. Además
    que se analizará la determinación de las
    necesidades de la dotación de personal.

    En el cuarto subtema, Pronósticos de las
    Necesidades de Personal
    , se abordarán las proyecciones
    de los requerimientos de personal, así como las distintas
    técnicas para determinar los requerimientos de personal
    como el análisis de tendencia, análisis de margen,
    análisis de correlación, uso de la computadora
    para proyectar los requerimientos de personal, el juicio
    administrativo. También otros métodos
    como los pronósticos basados en la experiencia,
    pronósticos basados en tendencias, análisis de
    presupuestos y
    planeación y análisis de nuevas operaciones.

    Este subtema es importante puesto que para realizar una
    buena planeación se deben conocer todas las proyecciones
    de suministros de candidatos internos, dentro de las cuales se
    encuentran los sistemas manuales y
    cuadros de reemplazo, sistemas computarizados de
    información, los ingredientes básicos de un
    inventario
    computarizado. Además de conocer todas las proyecciones de
    suministro de candidatos externos a través del estudio de
    las condiciones económicas generales, condiciones del
    mercado local y las condiciones del mercado
    ocupacional.

    Se finalizará este subtema con el estudio de los
    factores que afectan a los pronósticos como son la
    cantidad de producción, cambios tecnológicos,
    condiciones de oferta y demanda
    y la planeación de carrera.

    En el quinto subtema, Portafolio de Inversiones de
    Recursos Humanos
    , se abordará la matriz para
    clasificar los recursos humanos ya sea en empleados de alto
    potencial, de rendimiento consistente pero de potencial limitado,
    de gran potencial pero con actitudes
    problemáticas y de bajo potencial y
    rendimiento.

    En este mismo subtema se estudiará el sistema general
    de planeación de personal y el informe de
    potencial humano.

    El sexto y último subtema es la
    Relación de la Planeación de Recursos Humanos
    con las Funciones del Proceso de Administración de
    Recursos Humanos
    como son el reclutamiento, selección,
    capacitación de empleados, desarrollo
    gerencial, relaciones
    laborales, contratación colectiva, prestaciones y
    compensaciones.

    Después de haber desarrollado los seis subtemas
    se presentan conclusiones a las cuales se ha llegado sobre la
    planeación de recursos humanos.

    JUSTIFICACIÓN

    La presente investigación científica estudia
    acerca del tema Administración de Recursos Humanos
    enfatizando en el subtema Planeación de Recursos
    Humanos.

    Se seleccionó el subtema Planeación de
    Recursos Humanos porque es el proceso que permite determinar en
    forma sistemática y científica la provisión
    y demanda de la
    fuerza de
    trabajo necesaria para el funcionamiento de una empresa. De
    esta actividad el Departamento de Personal de cualquier empresa
    puede planear sus labores de reclutamiento, selección,
    capacitación, entre otras.

    Puesto que toda empresa requiere de un funcionamiento
    armónico, el cual implica planear todas las actividades de
    la organización y de los recursos humanos, consideramos de
    gran importancia investigar los aspectos relacionados a la
    Planeación de Recursos Humanos.

    OBJETIVOS

    OBJETIVO GENERAL

    Realizar un estudio científico sobre los aspectos
    generales que presenta la planeación de recursos humanos,
    con el fin de conocer ampliamente su ámbito de
    acción haciendo énfasis en los diferentes aspectos
    que aborda la planeación de los recursos humanos en las
    organizaciones como son: la dotación de personal a la
    administración, los pronósticos de las necesidades
    de personal, el portafolio de inversiones de recursos humanos y
    presentar la relación de la planeación de recursos
    humanos con las funciones del proceso de administración de
    recursos humanos.

    OBJETIVOS ESPECÍFICOS

    1. Dar a conocer generalidades de la planeación
      de recursos humanos, como su concepto, objetivos que persigue,
      el proceso de planeación de recursos humanos.
      También sobre políticas dando su concepto,
      definición, objetivos, ventajas y desventajas y
      políticas de planeación de recursos humanos. Asi
      mismo la clasificación, características, modelos,
      importancia, características y alcance de la
      planeación de recursos humanos.
    2. Explicar la planeación de la
      organización y de recursos humanos, cuales son las
      variables que afectan la planeación de la
      organización, la interrelación entre
      planeación de la organización y planeación
      de recursos humanos y la auditoría y planeación
      de recursos humanos.
    3. Explicar cómo se da la dotación de
      personal a la administración, cómo se da la
      planeación de personal en las empresas privadas y en las
      organizaciones públicas. Así como también
      como se determinan las necesidades de la dotación de
      personal.
    4. Explicar los pronósticos de las necesidades de
      personal; cómo se proyecta el suministro de candidatos
      internos y externos. Además de explicar los factores que
      afectan a los pronósticos.
    5. Dar a conocer qué es el portafolio de
      inversiones de recursos humanos y las diferentes
      clasificaciones de recursos humanos cómo son los
      empleados de alto potencial; de rendimiento consistente, pero
      de potencial limitado; de gran potencial, pero con actitudes
      problemáticas y los de bajo potencial y
      rendimiento.
    6. Presentar la relación de la planeación
      de recursos humanos con las funciones del proceso de
      administración de recursos humanos como el
      reclutamiento, selección, capacitación,
      desarrollo, relaciones laborales, contratación
      colectiva, prestaciones y compensaciones.

    DESARROLLO DE LA PLANIFICACIÓN DE RECURSOS
    HUMANOS

    1. GENERALIDADES DE LA PLANEACIÓN DE RECURSOS
      HUMANOS

    La planeación estratégica antecede a la
    planeación de recursos humanos, y es el proceso por el
    cual la alta dirección determina los propósitos y
    objetivos globales y la forma en que deben alcanzarse. La
    planeación de recursos humanos tiene una importancia vital
    porque los principales desafíos para implantar estrategias se
    relacionan con los aspectos de recursos humanos, y de manera
    más precisa con la estabilización de la fuerza de
    trabajo para facilitar la implantación de las estrategias
    corporativas. La planeación de recursos humanos significa
    acoplar la oferta interna
    y externa de gente con las vacantes que se anticipan en la
    organización en un período específico de
    tiempo.

    1. La planeación de recursos humanos es el
      proceso de determinar las exigencias de trabajo y los
      medios
      para satisfacer éstas, con objeto de llevar a cabo
      los planes integrales de la organización. "La
      planeación de recursos humanos se describe mejor
      como un procedimiento sistemático que forma
      una secuencia planeada de eventos
      o una serie de pasos
      cronológicos".1

      La planeación de recursos humanos es una
      técnica para determinar en forma sistemática
      la provisión y demanda de empleados que
      serían necesarios, el departamento de personal puede
      planear sus labores de reclutamiento, selección,
      capacitación, entre otras. Todas las organizaciones
      deberían identificar sus necesidades de personal a
      corto y largo plazos. A corto plazo se determinan las
      necesidades de personal a 1 año; a largo plazo se
      estiman las condiciones del personal en lapsos de por lo
      menos 5 años. El costo de
      la planeación es elevado, por lo que se ha difundido
      entre las empresas grandes.

      La planeación trata con el porvenir de las
      decisiones actuales. Esto significa que la
      planeación de recursos humanos observa la cadena de
      consecuencias de causas y efectos durante un tiempo,
      relacionada con una decisión real o intencionada que
      tomará el director. Si a este último no le
      agrada la perspectiva futura, la decisión puede
      cambiarse fácilmente.

      La planeación de recursos humanos
      también observa las posibles alternativas de los
      cursos de acción en el futuro, y al escoger unas
      alternativas, éstas se convierten en la base para
      tomar decisiones presentes.

      La planeación de recursos humanos es un
      proceso que se inicia con el establecimiento de metas
      organizacionales, define estrategias y políticas
      para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados
      para asegurar la implantación de las estrategias y
      así obtener los fines buscados. También es un
      proceso para decidir de antemano qué tipo de
      esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándo
      y cómo debe realizarse, quién lo
      llevará a cabo, y qué se hará con los
      resultados.

      La planeación de recursos humanos
      representa un proceso mental, un ejercicio intelectual,
      más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o técnicas prescritos.
      Para lograr mejores resultados los directivos y el personal
      de una organización deben creer en el valor de
      la planeación de recursos humanos y deben tratar de
      desempeñar sus actividades lo mejor posible. Ackoff
      dice: "El no hacerlo bien no es pecado, pero el no hacerlo
      lo mejor posible, sí lo es".2

      Planificar el personal o los recursos humanos
      significa hacer previsiones sobre el número de
      personas que se necesitarán y/o tendrán en
      la
      empresa dentro de uno, dos o tres años, etc., y
      tomar las medidas oportunas para que los hechos
      correspondan a las necesidades y no a tendencias
      incontroladas e imprevistas.

      Esto supone, por una parte, atender a las
      necesidades de mano de obra que tiene la empresa y que se
      manifiestan en los puestos de trabajo que exigen unas
      ciertas cualidades en las personas que los han de ocupar y,
      por otra parte, se toma también en
      consideración la capacidad de las personas porque,
      cuanto más se acierte en encontrar la persona
      que más se adapte a las exigencias del puesto de
      trabajo, más satisfacción encontrará
      en el trabajo y mejor se realizará en su
      actividad.

    2. Conceptos
    3. Objetivos de la Planeación de Recursos
      Humanos

    Los objetivos que persigue la planeación de
    recursos humanos son los siguientes:

    • Satisfacer las necesidades individuales,
      organizacionales y nacionales.
    • Relacionar los recursos humanos con las necesidades
      futuras de la empresa, con el fin de recuperar al máximo
      la inversión en recursos
      humanos.
    • Acoplar o ajustar las habilidades de los empleados a
      las necesidades de la empresa subrayando el futuro en vez del
      presente.
    • Preveer la demanda de mano de obra, o cuántos
      trabajadores necesitará la empresa en el
      futuro.
    • Preveer la oferta de mano de obra, o la
      disponibilidad de trabajadores con las capacidades requeridas
      para satisfacer la demanda de mano de obra de la
      empresa.
    • Efectuar una planeación en forma continua y
      ser apoyada por acciones
      apropiadas cuando sea necesario, ya que los cambios en el
      ambiente de
      los recursos humanos son continuos.
    • Realizar una planeación de recursos humanos
      sistemática en el sentido de que sea organizada y
      conducida con base en una realidad entendida.
    • Identificar las oportunidades y peligros que surjan
      en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes
      proporcionan la base para que una empresa tome mejores
      decisiones en el presente para explotar las oportunidades y
      evitar los peligros.
    • Diseñar un futuro deseado e identificar las
      formas para lograrlo.

    1.2.1- Objetivos y períodos

    Aunque el propósito a largo plazo de la
    planeación de recursos humanos permanece sin cambios, los
    objetivos más inmediatos y específicos de los
    planes de recursos humanos dependen de la amplitud del
    período que se elija, por ejemplo, un objetivo a corto
    plazo (que se realice en menos de un año) podría
    ser la contratación de diez personas para capacitarlas. Un
    objetivo a largo plazo (para realizar en el término de
    cinco a diez años) podría ser la instalación
    de un grupo de
    miembros en los puestos administrativos medios y
    altos.

    A continuación se presenta una figura con los
    objetivos y lapsos.

    Para ver el gráfico seleccione la
    opción "Descargar" del menú
    superior

    1.2.2- Interrelación de los
    objetivos

    Todos los objetivos de la planeación de recursos
    humanos, independientemente de su dimensión de tiempo y de
    los grados de especificidad y tentatividad, están
    íntimamente relacionados entre sí, debido a que el
    largo plazo está compuesto de numerosos cortos plazos, y
    que el propósito en su totalidad sólo se puede
    lograr si se cumplen varias submetas iniciales, los objetivos de
    la planeación de recursos humanos están
    inevitablemente ligados en su forma altamente integrada. El
    propósito final sólo se puede lograr por medio del
    trabajo en un período de numerosas subpartes
    interdependientes.

    1. Proceso de Planeación de Recursos
      Humanos

    La planeación estratégica – que requiere
    la consideración tanto del ambiente externo como del
    interno- antecede a la planeación de recursos humanos. La
    planeación estratégica es el proceso por el cual la
    alta dirección determina los propósitos y objetivos
    globales y la forma en que deben alcanzarse. Existe una creciente
    convicción entre los gerentes profesionales respecto a la
    importancia que tiene incluir la administración de
    recursos humanos en el proceso de planeación
    estratégica. En el fondo la planeación de recursos
    humanos debe estar vinculada con la estrategia
    organizacional.

    La planeación de recursos humanos se puede
    emprender después de haberse formulado los planes
    estratégicos de una organización.
    Los planes
    estratégicos se reducen a planes de recursos humanos
    específicos cuantitativos y cualitativos. Por ejemplo, una
    estrategia de crecimiento interno significa que se
    contratará empleados adicionales. Las adquisiciones y
    fusiones, por
    otro lado, probablemente significan que la organización
    necesitará planear despidos, ya que las fusiones tienden a
    crear plazas duplicadas o traslapadas que se pueden manejar
    más eficientemente con menos empleados.

    La planeación de recursos humanos tiene dos
    componentes: requerimientos y disponibilidad. La
    proyección de requerimientos de recursos humanos significa
    determinar el tipo y número de empleados participantes por
    nivel de cualidades y de ubicación. Estas proyecciones
    reflejarán diversos factores, tales como los planes de
    producción y los cambios en la productividad.
    Con el fin de hacer las proyecciones de disponibilidad, el
    gerente de
    recursos humanos observa tanto las fuentes
    internas (personas empleadas actualmente) como las fuentes
    externas (mercado de trabajo). Cuando se han analizado los
    requerimientos y la disponibilidad de personal, la empresa puede
    determinar si tendrá un exceso o una escasez de
    empleados. Deben encontrarse formas de reducir el número
    de empleados si se proyecta un excedente. Algunos de estos
    métodos incluyen las restricciones en la
    contratación, la reducción en la jornada de
    trabajo, las jubilaciones tempranas y las suspensiones. Si se
    anticipa una escasez, la empresa debe obtener la cantidad y
    calidad
    apropiada de trabajadores afuera de la organización. Se
    requieren el reclutamiento y la selección
    externas.

    Como las condiciones en los ambientes externo e interno
    pueden cambiar rápidamente, el proceso de
    planeación de recursos humanos debe ser continuo. Las
    condiciones cambiantes podrían afectar la
    organización entera, lo que requeriría una
    modificación extensa de las proyecciones.

    La planeación de recursos humanos tiene cuatro
    aspectos básicos:

    1. Planeación para las necesidades futuras a base
      de decidir cuánta gente y con qué habilidades
      necesitará la empresa.
    2. Planeación para balances futuros a base de
      comparar el número de empleados necesarios, con el
      número de empleados contratados de quienes se puede
      esperar que permanezcan en la organización.
    3. Planeación para el reclutamiento o el despido
      de empleados.
    4. Planeación para el desarrollo de los
      empleados, para asegurarse de que la organización tiene
      un suministro estable de personal experto y capaz.
    1. Políticas
    1. Concepto

    "Es una guía orientadora de la acción
    administrativa."3

    1.4.2- Definición

    Las políticas son reglas establecidas para
    gobernar funciones y tener la seguridad de que
    sean desempeñadas de acuerdo con los objetivos
    planeados.

    Funcionan como guía para ejecutar una
    acción y proporcionan marcas o
    limitaciones aunque flexibles y elásticas para demarcar
    las áreas dentro de las cuales deberá
    desarrolllarse la acción administrativa.

    Son genéricas y utilizan verbos como: mantener,
    usar, preveer, ayudar, etc. Son comunes las políticas de
    R.R.H.H (como tratar a los funcionarios de la
    organización), políticas de venta (como
    tratar a los clientes),
    políticas de precios (como
    manejar los precios frente al mercado).

    Las políticas de recursos humanos buscan
    condicionar el alcance de los objetivos y el desempeño de
    las funciones de personal.; además sirven para suministrar
    respuestas a las preguntas o a los problemas que
    pueden ocurrir con cierta frecuencia.

    1.4.3- Objetivos de las
    políticas

    • Ser congruentes con la misión
      y el plan
      básico de la compañía.
    • Mejorar la toma de
      decisiones y el esfuerzo en conjunto.
    • Entender de una manera correcta las necesidades del
      cliente.
    • Mejorar la delegación de
      responsabilidades.
    • Lograr que las funciones sean llevadas a cabo con
      eficiencia.
    • Reglamentar las funciones desempeñadas
      dentro de la empresa

    1.4.4- Ventajas y Desventajas

    Ventajas

    Desventajas

    Perfeccionamiento de las técnicas de
    administración de R.R.H.H

    Limita la creatividad al sólo enmarcarse a
    determinadas políticas

    Aplicación de sanos principios
    de administración de la cúspide a la base de
    la organización, principalmente en lo que se refiere
    a las necesidades de relaciones
    humanas de buena calidad

    Las políticas no preveen situaciones
    inesperadas

    Adecuación de salarios
    y de beneficios

    Si las políticas no están bien
    definidas pueden crear confusión en los
    empleados

    Retención de recursos humanos calificados y
    altamente motivados dentro de la
    organización

     

    Garantía de seguridad personal del
    trabajador en relación con el empleo y
    las oportunidades dentro de la
    organización

     

    Obtención de una efectiva
    participación de los empleados

     

    Constituyen orientación administrativa para
    impedir que los empleados desempeñen funciones
    indeseables o pongan en riesgo el
    desempeño de funciones
    específicas.

     

    1.4.5- Políticas de Planeación de
    Recursos Humanos

    • Los planes de recursos humanos pueden hacerse
      quinquenales (cada cinco años), anuales o
      mensuales.
    • El plan de recursos humanos debe seguir los
      lineamientos del plan
      estratégico general de toda la empresa.
    • Los recursos financieros que requieran de los planes
      de recursos humanos no deben sobrepasar el presupuesto
      asignado por la alta gerencia.
    • Los objetivos de la planeación de recursos
      humanos deben ser realistas, medibles y claros, además
      de ser coherentes con la planeación general de la
      empresa.
    • Se debe realizar una evaluación y control a
      las actividades del plan de recursos humanos para verificar si
      el avance real del plan se adecua a lo establecido.
    • El ambiente determina la formalidad y rigidez de los
      planes de recursos humanos. Si el ambiente es estable, los
      planes son formales, minuciosos e inflexibles, pero si el
      ambiente es turbulento los planes deben ser informales,
      flexibles y poco detallados.

    1.4.6- Clasificación

    Las políticas pueden clasificarse en dos
    tipos:

    1. En cuanto al nivel de la estructura
      organizacional que son aplicadas:
    1. Políticas generales de empresa: son
      guías amplias para la acción y bajo las cuales
      deben conformarse todas las demás
      políticas.
    2. Políticas administrativas:
      establecidas para orientación de los ejecutivos de
      alto nivel de la empresa.
    3. Políticas Operacionales: establecidas
      para la orientación de los supervisores del nivel
      más elemental que desarrollan y aseguran las funciones
      de los ejecutivos de alta dirección.
    4. Políticas funcionales o de
      asesoría
      : gobiernan las actividades del personal
      de departamentos especializados como contabilidad, ingeniería, etc.
    1. En cuanto al contenido:
    1. Planeación
    2. Reclutamiento
    3. Selección
    4. Salarios
    5. Beneficios sociales
    6. Entrenamiento
    7. Admisión
    8. Seguridad

    1.4.7- Características

    • Estabilidad: Suficiente grado de permanencia
      para evitar alteraciones muy

    grandes.

    • Consistencia: Congruencia en su
      aplicación, no importan los niveles o

    áreas afectadas.

    • Flexibilidad: La posibilidad de soportar
      correcciones, ajustes y excepciones

    necesarios.

    • Generalidad: La posibilidad de
      aplicación global y comprensiva para toda

    la organización.

    • Claridad: Simplicidad de definición de
      entendimiento.

    1.5- Modelos de Planeación de Recursos
    Humanos

    Aunque la planeación de Recursos Humanos no
    siempre se lleva a cabo por el órgano de recursos humanos,
    el problema de anticipar su cantidad y calidad necesarias a la
    organización es extremadamente importante para ese
    departamento.

    Varios autores han presentado modelos de
    planeación de Recursos humanos que poseen muchas
    variaciones entre sí.

    El modelo
    presentado por Heneman y Seltzer sostiene que las necesidades de
    Recursos Humanos son dependientes de la búsqueda estimada
    del producto. La relación entre el número de
    personas y el volumen de
    búsqueda del producto (variables) está influida por
    variaciones en la productividad, expansión, tecnología y
    disponibilidades interna y externa de recursos financieros y
    oferta de recursos humanos de la organización. El aumento
    de la productividad sobre las necesidades de Recursos humanos
    dependerá de la magnitud de ese aumento y de la elasticidad del
    precio del
    producto en el mercado.

    El modelo presentado por Kingstrom está enfocado
    hacia los aspectos operacionales. Consiste en:

    1. Seleccionar un factor estratégico para cada
      área funcional de la empresa, o sea, un factor
      organizacional cuyas variaciones afecten proporcionalmente
      las necesidades de mano de obra
    2. Determinar los niveles histórico y futuro
      presentados por el factor estratégico
    3. Determinar los niveles históricos de mano de
      obra por área funcional
    4. Proyectar los niveles futuros de mano de obra para
      cada área funcional, correlacionándolos con la
      proyección de los niveles del factor
      estratégico correspondiente.

    Muchos modelos tratan de caracterizar el flujo de las
    personas: hacia adentro, a través y hacia fuera de la
    organización. El modelo presentado por Haire, está
    basado en el flujo mencionado. En razón de la experiencia
    pasada con personas que dejan la organización y que son
    promovidas, el modelo de Haire permite predecir cuántas
    personas deberán ser admitidas para mantener la
    estabilidad del sistema. También puede usarse para
    predecir las consecuencias de otras contingencias, como la
    política
    de promociones o la disminución del reclutamiento. Este
    modelo es muy útil para el análisis del planeamiento de
    carreras cuando la organización adopta una política
    vigorosa en ese sentido.

    El modelo presentado por Sikula es más amplio y
    comprensivo. Debe tener en cuenta cuatro factores: volumen de
    producción, cambios tecnológicos, condiciones de
    oferta y búsqueda y planeamiento de carreras.

    Para Sikula, un modelo sistémico y total de
    planeación de Recursos humanos debe incluir:

    1. Objetivos de Recursos Humanos
    2. Planeación de la
      Organización
    3. Auditoría de Recursos Humanos
    4. Pronósticos de Recursos Humanos
    5. Programas de acción.
    • Los objetivos: son el primer paso en el
      proceso de planeación de recursos humanos. Consiste en
      establecer los objetivos de trabajo, las actividades del plan
      de los recursos humanos.
    • Planeación de organización: Es
      la actividad consciente que la empresa lleva a cabo para
      efectuar un cambio
      positivo de crecimiento.
    • Auditoría de los recursos humanos: Un
      proceso comparativo que reúne, compila y analiza
      sistemáticamente los datos con respecto al trabajo de la
      organización.
    • Pronóstico de los recursos humanos: Una
      "auditoría del futuro" que se idea para prever ajustes
      en las necesidades de los recursos humanos de acuerdo con las
      presiones y los cambios externos.
    • Programas de acción: Programas
      generales y programas específicos que se diseñan
      para mejorar los conceptos de la planeación de los
      recursos humanos, con el fin de formar grupos de
      trabajo eficientes. (Anexo Nº 2)

    A continuación se presenta una figura sobre el
    modelo de sistema de planeación de recursos
    humanos

    Para ver el gráfico seleccione
    la opción "Descargar" del menú
    superior

    CICLO DE
    RETROALIMENTACIÓN

    Estos componentes forman fases secuenciales e
    interrelacionadas de tal forma que se vuelve difícil
    averiguar cuando termina una fase y cuándo comienza la
    otra.

    Todos los componentes y facetas del planeamiento de
    Recursos Humanos son interrelacionados de manera dinámica.

    Además de ser cíclico, el proceso de
    planeación de recursos humanos también es
    recíclico, o sea que las actividades de la
    planeación se formulan y reformulan sobre una base
    continua.

    1.6- Importancia

    La planeación de recursos humanos es importante
    por las siguientes razones:

    • Mejora la utilización de los recursos
      humanos.
    • Permite la coincidencia de esfuerzos del departamento
      de personal con los objetivos globales de la
      organización.
    • Economiza en las contrataciones.
    • Expandir la base de
      datos del personal, para apoyar otros campos.
    • Coadyuva a la implementación de programas de
      productividad, mediante la aportación de personal
      más capacitado.
    • La planeación le permite al departamento
      suministrar a la organización el personal adecuado en el
      momento adecuado.
    • Permite a la empresa asegurarse de que tiene el
      número apropiado y el tipo adecuado de personas para
      obtener un nivel determinado de bienes o de
      servicios en
      el futuro.
    • Permite responder a las necesidades futuras de mano
      de obra (escasez de mano de obra) o tener que recurrir a
      despidos (en caso de exceso de mano de obra).
    • Proporciona información acerca de cómo
      se está manejando la mano de obra en la competencia,
      cuáles son sus planes de remuneración, sus
      estrategias para un mejor posicionamiento, etc.
    • Proporciona información sobre legislación
      laboral, seguros, planes
      de salud, etc. Lo
      que le permita a la gerencia determinar qué proyectos
      podrían imitarse o cuáles no tener en cuenta en
      la propia empresa.
    • Ayuda a establecer si los empleados pueden cumplir a
      cabalidad con las tareas que van a ser asignadas.
    • Permite dar a conocer cómo es el clima laboral al
      interior de la organización para determinar si se
      están cumpliendo los objetivos de la
      compañía.
    • Proporciona información sobre si existen
      políticas de reducción de trabajadores, incentivos por
      desempeño, capacitación a los empleados,
      etc.
    • Debido a que el propósito fundamental de una
      compañía es satisfacer al cliente y por tal
      razón tener empleados comprometidos 100% con una
      organización, que nunca descuiden al consumidor,
      hace que la planeación de recursos humanos tenga un
      papel primordial.
    1. Características

    Las características de la planeación de
    recursos humanos son las siguientes:

    • Todos los componentes y facetas del proceso de
      planeación de recursos humanos están
      íntimamente interrelacionados en una forma
      sistemática, dinámica y progresiva.
    • La planificación de recursos humanos en
      grandes empresas se realiza a nivel central por personal
      especialmente formado en recursos humanos.
    • Los programas de planeación de recursos
      humanos casi siempre deben incluir aspectos de relaciones
      laborales y contratación colectiva.
    • La planeación de recursos humanos es un
      procedimiento sistemático que identifica las
      oportunidades y peligros que surgen en el futuro.
    • Contribuye al logro de los objetivos planteados
      mediante el apoyo a la organización, para alcanzar un
      uso eficiente y efectivo de todo el personal de la
      compañía.
    • La planeación de los recursos humanos se
      modifica debido a la introducción de nueva tecnología.
      En algunos casos, puede significar la eliminación de
      varios puestos, o puede implicar la creación de otros
      nuevos.
    • Los instrumentos con los que se pretende pronosticar
      las necesidades futuras de empleados en una organización
      pueden ir desde técnicas muy elementales hasta muy
      complejas.
    • A través de un plan estratégico se
      fijan los objetivos a largo plazo.
    • Los objetivos a largo plazo marcan el número
      de empleados y las características que deberán
      tener.
    • La planeación de recursos humanos tiene que
      ser integrada tanto interna como externamente.
    1. Funciones

    Dentro de las funciones que tiene la planeación
    de recursos humanos se encuentran las siguientes:

    • Diseñar políticas de personal que
      provengan y sean congruentes con la misión y el plan
      básico de la compañía.
    • Diseñar políticas de
      capacitación para que los empleados mejoren su toma de
      decisiones.
    • Mejorar la delegación de
      responsabilidades.
    • Crear una política de personal que involucre
      varias estrategias que finalmente lleguen a la
      satisfacción del cliente, objetivo máximo de
      cualquier empresa.
    • Velar porque sus decisiones sean las mejores y sus
      funciones sean llevadas a cabo con eficiencia.
    • Planificar el reclutamiento, la selección y la
      capacitación.
    • Suministrar el personal adecuado en el momento
      justo.
    • Construir los planes sobre la base de principios,
      suposiciones básicas sobre el futuro.
    1. Alcance

    Las empresas que no realizan una planeación de
    recursos humanos puede que no sean capaces de responder a sus
    necesidades futuras de mano de obra o tener que recurrir a
    despidos.

    El fracaso de la planeación de recursos humanos
    puede llevar a costos
    económicos significativos.

    Por ejemplo, las empresas que despiden un gran
    número de empleados se ven obligadas a pagar las
    indemnizaciones correspondientes, mientras que las empresas que
    piden a sus empleados trabajar horas extraordinarias se les exige
    retribuir a éstos con una prima salarial.

    Los directores de línea a menudo tienen control
    sobre determinadas decisiones de recursos humanos, tales como la
    selección de una perspectiva concreta para la
    formación de sus empleados.

    Además pueden disponer de una gran capacidad de
    decisión sobre la retribución de los empleados. Por
    lo tanto, están en la posición de tomar decisiones
    de recursos humanos que son esencialmente estratégicas.
    Sin embargo, la planeación de recursos humanos en grandes
    empresas se realiza a nivel central por personal especialmente
    formado en recursos humanos.

    1. PLANEACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y
      DE RECURSOS HUMANOS

    Al realizar la planeación de recursos humanos hay
    que tomar en cuenta dos aspectos muy importantes: la
    planeación de la organización y la auditoría
    de recursos humanos.

    2.1- Planeación de la
    organización

    En el proceso de la planeación de recursos
    humanos se debe fijar las adaptaciones y los cambios futuros que
    una organización tendrá que hacer a su estructura
    interna, debido a las modificaciones en su ambiente interno y
    externo. Se emplea el término planeación de la
    organización para hacer referencia a este proceso de
    cambio. "La planeación de la organización es la
    actividad consciente que la empresa lleva a cabo para efectuar un
    cambio positivo en su estado y en su
    capacidad de crecimiento".4

    La planeación de la organización es un
    enfoque al cambio
    organizacional y a la efectividad administrativa. Realiza un
    cambio y un mejoramiento que incluye a todos los miembros de la
    organización en la planeación y en el
    análisis de problemas.

    2.1.1- Variables que afectan a la planeación
    de la organización

    Muchas variables del ambiente que son básicamente
    externas pero que ocasionalmente también son de naturaleza
    interna afectan a las actividades de la planeación de la
    organización. Algunas de las variables más
    importantes que afectan a la planeación de la
    organización son las siguientes:

    • Pronósticos de negocios
    • Expansión y crecimiento
    • Cambios estructurales y de diseño
    • Filosofía administrativa
    • Papel del gobierno
    • Papel del sindicato
    • Mezcla de habilidad humana y producto
    • Competencia internacional
    • Pronósticos de negocios: son técnicas para proyectar
      la demanda de los productos o
      servicios de una empresa. Algunas técnicas son de
      naturaleza cuantitativa, y otras son cualitativas.
    • Expansión y crecimiento: el éxito
      en los negocios depende en forma importante de las maneras en
      que se adaptan a su medio
      ambiente cambiante y son capaces de lograr un cambio
      positivo de crecimiento.
    • Cambios estructurales y de diseño: Cambiar la estructura de la
      organización supone reorganizar sus sistemas internos:
      líneas de comunicación, flujo de trabajo o
      jerarquía administrativa.

    Esto se puede lograr de tres formas:

    1. Diseño clásico organizacional se
      centra en la definición cuidadosa de las
      responsabilidades del trabajo y la creación de
      divisiones de trabajo adecuadas y líneas de
      desempeño. Una de las tendencias más
      significativas es hacia la organización llana, plana,
      en la cual se eliminan los niveles medios de la
      administración para simplificar la interacción de los altos
      administradores con los empleados no administrativos, a
      quienes se le asigna más
      responsabilidades.
    2. La descentralización da origen a unidades
      organizacionales más pequeñas e independientes
      que mejoran la
      motivación y el desempeño de sus
      integrantes y les ayudan a centrar su atención en las actividades de
      máxima prioridad. La descentralización
      también permite que cada unidad adopte su propia
      estructura y tecnología a las actividades que realiza
      y a su entorno.
    3. La modificación del flujo de trabajo y un
      cuidadoso agrupamiento de las especialidades también
      contribuirán directamente a mejorar la productividad y
      a incrementar la moral.
      Una expresión de esta tendencia es la cantidad de
      dinero que
      los empleados pueden gastar sin pedir
      autorización.
    • Filosofía administrativa: Las acciones
      de las personas siempre están basadas en suposiciones
      básicas, estas pueden ser, si se les puede tener
      confianza, si les desagrada el trabajo, si pueden ser
      creativos, porque actúan como lo hacen y la forma en que
      deben ser tratadas, comprenden una filosofía propia de
      la administración. No cabe la menor duda de que una
      persona trae consigo a su trabajo una filosofía inicial,
      basada en sus experiencias, educación y antecedentes. Sin embargo,
      esa filosofía no esta grabada en piedra. Debe
      evolucionar continuamente en la medida que acumula nuevos
      conocimientos y experiencias.
    • Papel del gobierno:
      Muchas de las acciones que realice una organización
      están en dependencia de las políticas y leyes
      establecidas por el gobierno.
    • Papel del sindicato: Los sindicatos
      constituyen un desafío real cuando operan activamente
      dentro de una organización, y un desafío
      potencial en las organizaciones no sindicalizadas. En las
      compañías sindicalizadas, la empresa pacta con
      los representantes de los trabajadores varios aspectos, como el
      nivel salarial, el horario de las labores, las condiciones de
      trabajo y seguridad, las prestaciones y los servicios como la
      cafetería, los uniformes, etc. La diferencia entre el
      fracaso y el éxito estriba con frecuencia en la
      habilidad que despliegue el departamento de relaciones
      industriales en su trato con el sindicato en todos los
      aspectos.
    • Mezcla de habilidad humana y producto: es el
      conjunto de cualidades, técnicas, aptitudes que tienen
      los trabajadores de una empresa y que permiten la
      obtención de productos o servicios con altos
      estándares de calidad.
    • Competencia internacional: es el conjunto de
      empresas que ejercen el mismo comercio, la
      misma industria y
      que representan un desafío a superar por la
      organización.

    2.1.2- Planeación de la organización
    contra planeación de recursos humanos

    Los conceptos de planeación de
    organización y planeación de recursos humanos
    están interrelacionados. Debido a que el trabajo humano es
    el insumo institucional más crucial, la planeación
    de la organización debe ser, en efecto, planeación
    de la fuerza de trabajo. De estos dos conceptos, por lo
    común a la planeación de la organización se
    le da una concepción y una interpretación más amplios, y en
    esta capacidad todos los recursos (terrenos, capital, equipo,
    materias primas, construcciones, etc., además del trabajo
    humano) se ven desde una perspectiva de planeación y
    localización. Es mejor ver la planeación de los
    recursos humanos y de la organización como actividades
    parcialmente interrelacionadas y sobrepuestas. Sería
    incorrecto considerar estos conceptos de planeación como
    actividades totalmente distintas o completamente
    semejantes.

    2.2- Auditoría y planeación de recursos
    humanos

    Una vez realizada la planeación de la
    organización, el siguiente paso consiste en obtener
    información sobre el personal actual de la
    organización. Se requieren de tipos de información:
    ¿Tienen los miembros de la organización las
    habilidades necesarias para su trabajo?, ¿Están
    teniendo un buen desempeño? Las respuestas a las preguntas
    anteriores permitirán a los planeadores comparar las
    fortalezas y debilidades del personal con los requerimientos
    futuros. Deberá darse especial importancia a encontrar las
    habilidades existentes y posibles dentro de la
    organización, pues suele ser más económico
    promover a sus miembros, que reclutar, contratar y capacitar a
    personas ajenas a ella. "Promover desde adentro también
    fomenta la lealtad con la empresa y reconoce la posibilidad de
    crear trayectorias profesionales para el
    personal".5

    En la auditoría de recursos humanos, se
    evalúan las habilidades y el desempeño de cada
    individuo de la organización. Dentro de cada departamento
    se clasifica a los individuos de acuerdo con la calidad de su
    trabajo. La información así obtenida dará a
    los administradores de nivel superior una idea de la eficacia del
    personal en cada departamento. En el caso de niveles superiores
    de la dirección, el siguiente paso en el proceso de
    auditoría puede ser desarrollar un plan detallado de
    sucesión o un diagrama de
    sustitución.

    1. 3.1- La planeación del personal en las
      empresas privadas

      Puesto que la carga de trabajo de una
      compañía y sus necesidades de personal
      están determinados por sus ventas, la
      planeación efectiva con respecto a esta función, le permitirá anticipar
      la demanda de los clientes y lograr un ritmo de
      producción más estable. Además la
      planeación efectiva de las ventas puede hacer posible
      que una compañía influya en la demanda de sus
      productos, diseñándolos y promoviéndolos
      sobre la base de una investigación que indique lo que
      el cliente desea.

      La presión de los sindicatos para que las
      compañías proporcionen empleos estables y el
      deseo de la gerencia de reducir el elevado costo de la
      rotación de empleados, han hecho que muchas
      compañías dediquen más tiempo a la
      planeación de las ventas, en un esfuerzo para
      minimizar las fluctuaciones en la fuerza de trabajo. Los
      esfuerzos para estabilizar las ventas son en especial
      esenciales para la compañías afectadas por
      fluctuaciones de temporada. En consecuencia, tales esfuerzos
      pueden incluir la planeación de campañas de
      promociones especiales y disminución de precios para
      inducir a los clientes a comprar fuera de temporada o a
      comprar el producto en cantidades más pequeñas
      pero recurrentes; también pueden incluir la
      planeación de nuevos productos y servicios para los
      cuales la demanda es mayor fuera de temporada.

      "Los cambios en las actividades de las empresas que
      resultan de las fluctuaciones cíclicas son más
      difíciles de anticipar y de contrarrestar que las que
      son de naturaleza temporal".6 Mediante el uso de
      las técnicas de pronóstico, una
      compañía puede descubrir las tendencias
      cíclicas que afectan a la venta del producto y al
      crecimiento de la organización y proyectar estas
      tendencias al futuro, como medio de prever su propia
      actividad. La planeación de personal y de ventas
      también debe tomar en cuenta las políticas
      fiscales gubernamentales, los reglamentos a los cambios en la
      situación internacional, las penetraciones
      tecnológicas y las huelgas laborales.

      El índice de producción de una
      compañía, por lo general está
      determinado por los pedidos actuales del cliente y los que se
      han anticipado, tomando en cuenta las tolerancias adecuadas
      para los aumentos o disminuciones en el inventario. En
      términos generales los programas generales de
      producción se formulan para una temporada o para
      algún otro período adecuado y,
      subsecuentemente, para períodos mensuales o semanales.
      Si bien son inevitables ciertos ajustes en los planes de
      producción a ciertos ajustes en los planes de
      producción a largo plazo, su formulación es
      esencial para una buena planeación de
      personal.

      La adquisición y el desarrollo de personal
      calificado para los muchos puestos en toda la
      organización puede necesitar varios meses o incluso
      años de tiempo requerido, el cual sólo puede
      proporcionar la planeación a largo plazo.

      Las fluctuaciones temporales en el ritmo de
      producción no necesitan de que se hagan cambios en el
      número de componentes de la fuerza de trabajo regular.
      Los ajustes en los aumentos temporales de la carga de trabajo
      pueden lograrse mediante el uso de tiempo extra,
      subcontratando parte del trabajo, adquiriendo trabajadores
      temporales o utilizando los servicios de
      compañías que proporcionan empleados
      eventuales. Y a la inversa, las disminuciones temporales
      pueden manejarse acortando la semana de trabajo, fomentando
      el uso de tiempo por vacaciones acumuladas o asignando a
      algunos empleados al trabajo de mantenimiento o a otros
      proyectos que se hayan acumulado con este
      propósito.

      3.2- La planeación del personal en las
      organizaciones públicas

      La necesidad de una planeación efectiva de
      personal de ninguna manera está limitada a las
      empresas privada. Las agencias gubernamentales, las instituciones educativas, los hospitales y
      otros servicios
      públicos también deben operar con
      eficiencia dentro de los presupuestos establecidos, aun
      cuando no sean lucrativas por naturaleza.

      Muchas de esas empresas públicas
      también experimentan cambios a largo y corto plazo y
      fluctuaciones en la demanda de sus servicios.

      Los cambios y las variaciones en la población, las tensiones y los conflictos
      internacionales, las presiones políticas y las
      fluctuaciones en el ciclo de negocios, pueden tener efectos
      sobre los servicios que una institución o agencia
      pública pueda necesitar proveer o del presupuesto con
      el cual deba operar.

      Estos factores también pueden afectar el
      número y tipos de posiciones que deban cubrirse con
      personal para cualquier período determinado. Por lo
      tanto, si es posible, todo esto debe anticiparse como parte
      de la planeación del programa de
      personal.

      3.3- Determinación de las necesidades de
      la dotación de personal

      Los requerimientos de recursos humanos de una
      organización determinados por el volumen de trabajo
      que se ejecute en ella, deben traducirse en aplicaciones a
      puestos y posiciones específicos. Al determinar estas
      aplicaciones deben hacerse ajustes para el grado de
      competencia poseído por el personal que ocupe tales
      puestos. También deben hacerse ajustes por
      pérdidas en productividad que resulten de ausentismos,
      vacaciones, rotación, asignaciones de entrenamiento, y
      para otros factores que afecten la eficiencia del
      empleado.

      La posibilidad de contratar a nuevo personal
      está limitada por los presupuestos de nómina, que especifican las posiciones
      que deban ocuparse y el salario
      que deba pagarse a cada puesto
      . Al evaluar sus
      necesidades de fuerza de trabajo, suele existir la tendencia
      de los gerentes y supervisores a creer que sus departamentos
      están faltos de personal, con el resultado de que en
      ocasiones buscan más de lo que su departamento
      requiere. Sin embargo, el uso de los procedimientos de
      control de costos que indique la eficiencia con la cual
      está siendo administrado un departamento, puede ayudar
      a disminuir esta práctica. Si los gerentes
      están bajo presión para mejorar la eficiencia,
      tendrán mayor incentivos para reducir los costos al no
      contar con personal innecesario empleado en sus
      departamentos.

    2. DOTACIÓN DE
      PERSONAL A LA ADMINISTRACIÓN
    3. PRONÓSTICOS DE LAS NECESIDADES DE
      PERSONAL

    4.1- Proyección de los requerimientos de
    personal

    ¿De que manera se planearía cubrir las
    vacantes que inevitablemente surgen en una organización?
    Se podría esperar a que surgiera la vacante y luego tratar
    de cubrirla lo mejor posible. La mayoría de los gerentes
    utilizan este sistema y tal vez es lo suficientemente eficaz en
    organizaciones pequeñas. Sin embargo, para empresas
    más grandes (y para gerentes que desean evitar problemas y
    errores de último minuto) vale la pena hacer algo de
    planeación y proyecciones.

    No obstante, es conveniente recordar que para que tenga
    valor, la planeación de personal tiene que ser integrada
    tanto interna como externamente. Internamente los planes para el
    reclutamiento, selección, colocación,
    capacitación y evaluación deben ser desarrollados
    en forma tal que, por ejemplo los planes de capacitación
    de la organización reflejen sus planes para reclutar y
    seleccionar nuevos empleados. Externamente, los planes de
    personal deben estar integrados con el proceso general de
    planeación de la organización, ya que los planes
    para incursionar (o no) nuevas plantas, o para
    reducir el nivel de actividad tiene implicaciones importantes en
    la mano de obra, por ejemplo, en términos de reclutamiento
    y capacitación. Los planes de personal (como cualquier
    buen plan) se construyen sobre la base de principios,
    suposiciones básicas sobre el futuro, y el
    propósito de proyectar es desarrollar estos principios
    básicos. Si lo que se planea son los requerimientos de
    personal generalmente se necesitarán tres conjuntos de
    pronósticos: uno para los requerimientos de personal; otro
    para el suministro de candidatos externos; y otro para los
    candidatos internos disponibles.

    El personal de una organización constituye su
    recurso más importante y el que sólo puede ser
    adquirido mediante los esfuerzos de reclutamiento más
    efectivos.
    Como se necesita mucho tiempo de
    anticipación para reclutar, seleccionar y desarrollar a
    los empleados para que se prevean las vacantes con la mayor
    anticipación posible. En forma similar, cuando va a
    eliminarse puestos, este hecho debe hacerse saber con la debida
    anticipación para permitir a los empleados afectados el
    ser retenidos y reasignados, si es posible, a otros puestos, con
    el fin de que pueda mantenerse una fuerza de trabajo eficiente y
    estable. "La anticipación de los cambios en las
    necesidades de potencial humano para puestos específicos
    forma parte de la planeación de recursos
    humanos".7

    En una empresa privada, tal planeación implica
    también formular planes efectivos para ventas, inventarios y
    producción, ya que es la demanda de los productos o
    servicios de la empresa la que determina el número y las
    calificaciones del personal que ésta vaya a
    emplear.

    En las oficinas gubernamentales y en otras
    organizaciones no lucrativas los requerimientos de personal
    están determinados por el volumen de servicios o de otros
    trabajos que se espera que la organización proporcione al
    público.

    Los pronósticos traducen las causas de la demanda
    a cálculos específicos, a corto y largo plazos. Los
    planes a largo plazo son por necesidad cálculos de
    necesidades probables. Sin embargo, a medida que se conocen mejor
    las causas de la demanda y las técnicas de
    predicción, los cálculos se hacen más
    precisos.

    Los planes a corto plazo son más
    específicos y pueden asumir la forma de un cuadro de
    contrataciones (que es una lista de necesidades de
    contratación a corto plazo, es decir, no más de 1
    año). Puede componerse de cifras específicas o de
    niveles aproximados de necesidad. Son aproximaciones de gran
    utilidad,
    permiten a los especialistas en personal afrontar las necesidades
    más inmediatas, e indirectamente constituyen un
    instrumento de gran valor para mantener la imagen del
    departamento en un grado óptimo de eficiencia.

    Cuando cuentan con cálculos específicos de
    las necesidades futuras de recursos humanos, los especialistas en
    personal pueden actuar de manera más activa y
    sistémica.

    Toda organización debe identificar sus
    necesidades de personal a corto plazo (1 año) y largo
    plazo (5 años), con lo cual el proceso de
    planificación se hace necesario. lo cual permitirá
    alcanzar ventajas como: reducción de costos en las
    contrataciones, mejorar las bases de datos de
    personal contratado y de posibles contrataciones, mejorar la
    utilización del personal y empalmar los objetivos
    generales de la empresa con los de recursos humanos.

    Existen varios factores que influyen en el plan de
    necesidades de recursos humanos, el más significativo es
    el plan estratégico de la empresa, ya que a través
    de él se fijan los objetivos a largo plazo y estos
    objetivos marcan el número de empleados y las
    características que deberán tener. Otro factor que
    incide es el presupuesto, los recortes de presupuesto hacen que
    varíe el número o el tipo de empleados.

    4.2- Técnicas para determinar los
    requerimientos de personal

    Los instrumentos con los que se pretende pronosticar las
    necesidades futuras de empleados en una organización
    pueden ir desde técnicas muy elementales hasta muy
    complejas. Pero ni siquiera las muy complejas son totalmente
    precisas, sólo permiten mayor grado de
    aproximación.

    Las técnicas específicas para determinar
    los requerimientos de personal incluyen el análisis de
    tendencias, el análisis de margen, el análisis de
    correlación y las proyecciones computarizadas.

    4.2.1- Análisis de tendencia

    Una manera lógica
    de empezar el pronóstico es estudiando las tendencias de
    empleo de la empresa en los últimos cinco años
    aproximadamente.

    Por ejemplo, se podría calcular el número
    de empleados en la compañía al final de cada uno de
    los últimos cinco años, o quizás el
    número de cada subgrupo (como vendedores, personal de
    producción, secretarial y administrativo) al final de cada
    uno de esos años. El propósito es identificar las
    tendencias de empleo que pueda pensarse que quizás
    continúen en el futuro.

    El análisis de tendencia es muy valioso como un
    ejercicio inicial y exploratorio ya que los niveles de empleo
    pocas veces dependen sólo del paso del tiempo. Más
    bien, otros factores (como los cambios en el volumen de ventas y
    la productividad) afectarán también las necesidades
    futuras en cuanto a planta de personal.

    4.2.2- Análisis de margen

    "El análisis de margen es una técnica de
    proyección para determinar las necesidades futuras de
    personal utilizando los márgenes entre el volumen de
    ventas y el número de empleados
    requeridos".8

    Consiste en determinar el margen entre 1) algunos
    factores causales (como el volumen de ventas) y 2) el
    número de empleados requeridos (por ejemplo, número
    de vendedores).

    Como en el análisis de tendencia, el
    análisis de margen asume que la productividad se mantiene
    aproximadamente igual.

    4.2.3- Análisis de
    correlación

    El análisis de correlación es la
    determinación de las relaciones estadísticas entre dos variables, por
    ejemplo, niveles de personal y un indicador de actividad
    económica.

    En el caso de la proyección de personal requerido
    se debe determinar si dos factores (un indicador de la actividad
    comercial y los niveles de personal) están relacionados.
    Si lo están, y si es posible proyectar el indicador de la
    actividad comercial, entonces también se podrán
    proyectar los requerimientos de personal.

    El análisis de correlación puede ofrecer
    una base más precisa que la que ofrece el análisis
    de tendencia o de margen sobre la cual se pueden proyectar las
    necesidades del personal.

    Por ejemplo, Un hospital de 500 camas espera lograr una
    ampliación a 1200 camas en los siguientes cinco
    años. El director de enfermería
    y el director de personal desean proyectar el requerimiento de
    enfermeras registradas. El director de personal decide, por lo
    tanto, determinar la relación entre el tamaño del
    hospital (en términos de número de camas) y el
    número de enfermeras requeridas. Para ello llama a cinco
    hospitales similares de diversos tamaños y obtiene las
    siguientes cifras:

    Para ver la tabla seleccione la
    opción "Descargar" del menú superior

    Una forma de determinar la relación entre el
    tamaño del hospital y las enfermeras sería dibujar
    una gráfica donde el tamaño del hospital se
    muestra en el
    eje horizontal. El número de enfermeras se muestra en el
    eje vertical. Si los dos factores están correlacionados,
    entonces los puntos tenderán a correr a lo largo de una
    línea recta. Si después se dibuja una línea
    de tal forma que se minimicen las distancias entre la
    línea y cada uno de los puntos marcados, se podrá
    estimar el número de enfermeras que se requerirán
    para cada tamaño de hospital dado. Por lo tanto, para un
    hospital de 1200 camas, el director de personal deberá
    asumir que necesitará unas 1210 enfermeras.

    DETERMINACIÓN DE LAS RELACIONES
    ENTRE EL TAMAÑO DEL HOSPITAL Y EL NÚMERO DE
    ENFERMERAS

    Para ver el gráfico seleccione la
    opción "Descargar" del menú superior

    4.2.4- Uso de la computadora
    para proyectar los requerimientos de personal

    Algunas organizaciones utilizan sistemas computarizados
    para desarrollar proyecciones de requerimiento de
    personal.

    Con un sistema computarizado el empleador puede traducir
    rápidamente las estimaciones de los niveles proyectados de
    productividad y ventas en proyecciones de necesidades de personal
    y puede verificar con facilidad los efectos de diversos niveles
    de productividad y ventas sobre los requerimientos de
    personal.

    Los modelos de computadora incorporan
    periódicamente los cambios que van ocurriendo en el mundo
    real para mantener vigente su capacidad de
    predicción.

    4.2.5- Juicio administrativo

    Sea cual fuere el enfoque que se utilice, el juicio
    administrativo desempeña un papel muy importante. Es
    difícil que cualquier tendencia histórica, margen o
    relación se mantengan sin cambios para el futuro. Por lo
    tanto el juicio es necesario para modificar el pronóstico
    con base en factores que se considere que cambiarán en el
    futuro. Los factores importantes que podrían modificar la
    proyección de requerimientos de personal son:

    1. Decisiones para mejorar la calidad de los productos o
      servicios o incursionar en nuevos mercados.
      Estas decisiones tienen implicaciones en la naturaleza del
      personal que se va a necesitar. Es necesario preguntar, por
      ejemplo, si la experiencia de los empleados actuales es
      compatible con los nuevos productos o servicios de la
      organización.
    2. Cambios tecnológicos y administrativos que
      signifiquen una mayor productividad. Una mayor eficacia (en
      términos de producción por hora) podría
      reducir las necesidades de personal y podría lograrse,
      por ejemplo, a través de la instalación de equipo
      nuevo o un plan nuevo de incentivos financieros.

    3) Los recursos financieros disponibles.

    4.2.6- Otros métodos

    4.2.6.1- Pronósticos basados en la
    experiencia

    Se apoyan principalmente en el juicio de las personas
    con conocimientos y visión amplios sobre las futuras
    necesidades de recursos humanos. Debido a que la mayor parte de
    las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes
    de línea, las personas a cargo de planear los recursos de
    personal deben diseñar métodos que les permitan
    conocer las necesidades de estos gerentes.

    Cuando se utiliza la técnica Delfos
    también se solicitan cálculos de un grupo de
    expertos, gerentes de línea por lo general. El
    departamento de personal actúa como intermediario, resume
    las respuestas y expone sus resultados a los gerentes, para
    inquirir nuevamente sobre sus cálculos y obtener retroalimentación. Al repetir este
    procedimiento (unas 3 veces es suficiente) suele encontrarse que
    la opinión de los gerentes tiende a coincidir con sus
    necesidades de personal, a medida que ellos mismos perciben mejor
    sus necesidades.

    4.2.6.2- Pronósticos basados en
    tendencias

    Los métodos más sencillos son la
    extrapolación y la indexación. Por medio de la
    extrapolación se prolongan las tendencias del pasado. La
    indexación es un método
    útil para el cálculo de
    las necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa
    de crecimiento o descenso en el empleo con un índice
    determinado. Un índice muy empleado es la relación
    de empleados en las áreas de producción y las
    cifras de ventas, en efectivo o en unidades.

    Los métodos de extrapolación e
    indexación son aproximaciones muy generales a corto plazo,
    porque parten de que las causas de las demandas
    permanecerán constantes. Estos métodos son muy
    imprecisos para establecer proyecciones a largo plazo o en
    organizaciones de grandes dimensiones. Los análisis
    estadísticos más complejos permiten prever los
    cambios que motivan la demanda.

    4.2.6.3- Análisis de presupuestos y
    planeación

    Las organizaciones que necesitan planeación de
    recursos humanos por lo general elaboran presupuestos detallados
    y planes a largo plazo.

    Un estudio de los presupuestos por departamento revela
    las autorizaciones financieras para contratar más personal
    o probablemente reducirlo en algunas áreas. Sumados a
    extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos
    datos pueden proporcionar cálculos a corto plazo. Los
    cálculos a largo plazo pueden derivarse de los
    presupuestos a 2, 4 o 5 años.

    4.2.6.4- Análisis de nuevas
    operaciones

    Requiere que se calculen las necesidades de recursos
    humanos en comparación con otras compañías
    que llevan a cabo operaciones similares.

    4.3- Proyección del suministro de candidatos
    internos

    La proyección de los requerimientos de personal
    responde a la pregunta, "¿Cuántos empleados se
    necesitarán?" sin embargo, antes de determinar

    cuántos candidatos externos nuevos deben
    reclutarse y contratar, es necesario saber primero cuántos
    candidatos para las vacantes proyectada vendrán de los
    empleados existentes dentro de la organización; determinar
    esto es el propósito de proyectar el suministro de
    candidatos internos.

    Para aprovechar este suministro interno de candidatos se
    necesitará primero alguna manera de reunir la
    información sobre sus calificaciones. Estos inventarios de
    calificaciones contendrán información sobre
    elementos como el historial de desempeño del empleado, sus
    antecedentes educativos y sus posibilidades de ser promovido.
    Esta información puede ser reunida ya sea manualmente o en
    un sistema computarizado.

    "El suministro interno se compone de los empleados
    actuales que pueden ser promovidos o transferidos o que pueden
    absorber las funciones que se requieren
    llenar".9

    Los encargados de la planeación investigan y
    clasifican los recursos humanos presentes a fin de conocer su
    calificación. Esta información permite prever
    tentativamente qué puestos vacantes se pueden llenar con
    los empleados actuales.

    4.3.1- Sistemas manuales y cuadros de
    reemplazo

    Existen varios tipos de sistemas manuales que pueden
    utilizarse para mantener un registro de las
    calificaciones de los empleados. En el registro de desarrollo e
    inventario de personal. Se reúne la información
    sobre cada empleado y después se coloca en el inventario.
    Esta información incluye educación, cursos a los
    que haya asistido patrocinados por la compañía,
    intereses de desarrollo, carreras, idiomas y experiencia.
    Información como ésta se puede utilizar
    posteriormente para determinar cuáles de los empleados
    actuales están disponibles para una promoción o transferencia a las posiciones
    que se proyecta que se abrirán.

    Algunos empleadores utilizan las tablas de reemplazo de
    personal. Para llevar un registro de los candidatos internos para
    sus posiciones más importantes. Estas tablas muestran el
    desempeño y la posibilidad de promoción actual para
    cada reemplazo potencial para las posiciones importantes de la
    empresa. Por el otro lado, es posible desarrollar una tabla de
    reemplazo por puesto.

    En este caso, se elabora una tarjeta para cada
    posición, que muestre posibles reemplazos así como
    el desempeño actual, el potencial de promoción y la
    capacitación requerida por cada candidato
    posible.

    La información se registra en un documento que
    recibe el nombre de formato de promociones potenciales o
    inventario de recursos humanos. Considerar a los empleados
    actuales para las nuevas oportunidades da a los empleados la
    certidumbre de que pueden progresar.

    El formato de promociones potenciales resume los
    conocimientos y habilidades de los empleados, y proporcionan un
    instrumento de análisis para la evaluación del
    potencial humano con que cuenta la
    organización.

    Se divide en cuatro partes. La primera puede llenarse
    mediante los registros de personal. Identifica el nombre del
    puesto que ocupa el empleado, su experiencia, edad y ocupaciones
    previas. En la segunda parte se registran las habilidades, la
    capacitación, conocimientos y educación formal del
    empleado. El potencial del empleado se resume brevemente en la
    parte III. El desempeño, la idoneidad para ser promovido y
    las deficiencias de que adolezca son descriptas en esta
    parte.

    La revisión del supervisor certifica que el
    registro sea exacto y que corresponda a la opinión de una
    persona que tiene la responsabilidad de conocer a fondo el
    desempeño y las características del empleado. La
    parte IV se añade al final para contar con una
    garantía más de que el registro es exacto y para
    añadir evaluaciones recientes del empleado, que
    proporcionan más información sobre su
    desempeño.

    Los registros computarizados facilitan la
    detección del personal humano disponible para llenar
    vacantes, como también su actualización, que debe
    llevarse a cabo por lo menos una vez al año.

    Los inventarios que sirven para el personal gerencial
    son esenciales. En estos casos, suele ampliarse la forma
    empleada, para incluir: responsabilidad del puesto, número
    de empleados a cargo, presupuesto total del cargo, deberes de los
    subordinados, tipo de empleado que supervisa, capacitación
    gerencial que ha recibido, labores gerenciales
    anteriores.

    Los cuadros de reemplazo potencial constituyen una
    representación visual de las posibilidades
    específicas de sustitución dentro de una empresa.
    La información se obtiene del formato de promociones
    potenciales.

    En una estructura muy similar a la de un organigrama, se
    describen varios puestos de la empresa y la situación
    actual de varios candidatos. El potencial de reemplazo se compone
    de dos variables: el desempeño actual y la idoneidad de
    promoción.

    El desempeño actual se determina por las
    evaluaciones periódicas. Las opiniones de otros gerentes y
    de los compañeros también pueden contribuir a la
    evaluación
    del desempeño.

    La idoneidad para ser promovido se basa esencialmente en
    el desempeño actual y en las previsiones de los superiores
    inmediatos sobre el éxito que se puede obtener en un nuevo
    puesto. El departamento de personal puede contribuir a esas
    previsiones mediante evaluaciones psicológicas, entrevistas y
    otros métodos de evaluación.

    Los cuadros de reemplazo potencial proporcionan una
    referencia rápida. El aspecto objetable es que
    proporcionan información muy limitada. Con el fin de dar
    un suplemento a estos cuadros, se utiliza el sumario de
    sustituciones, documento en el que se hace una lista de las
    posibilidades de reemplazo que existen para cada puesto,
    incluyendo sus ventajas y desventajas. Esta información
    adicional permite que los ejecutivos de la empresa tomen
    decisiones más documentadas.

    Estos sumarios indican también qué puestos
    de la compañía carecen de un sustituto potencial. A
    largo plazo, el departamento de personal puede alentar a los
    empleados a mejorar su calificación y prepararse para las
    posibilidades futuras.

    A corto plazo, una vacante que no pueda llenarse
    mediante una promoción interna requiere una
    contratación externa.

    Los cuadros de reemplazo potencial y los sumarios de
    sustitución potencial deben mantenerse en estricta
    confidencialidad, para proteger la privacía de los
    empleados y evitar el descontento de las personas consideradas no
    promovibles.

    4.3.2- Sistemas computarizados de
    información

    Para las empresas grandes, puede ser una labor
    difícil de manejar manualmente y mantener inventarios de
    calificaciones de cientos o miles de empleados. Por lo tanto,
    muchas empresas han computarizado esta información, y es
    posible obtener en la actualidad diversos sistemas en paquete
    para lograr esta computarización.

    En un sistema así, los empleados responden a un
    folleto de doce páginas en el que describen sus
    antecedentes y experiencia en una forma tal que se preste a la
    computarización. Toda esta información se almacena
    en la computadora. Cuando un gerente necesita una persona
    calificada para cubrir una posición, describe la
    posición (por ejemplo, en términos de la
    instrucción y habilidades que requiere) y en seguida
    alimenta esta información en la computadora.
    Después de analizar su banco de posibles candidatos, el
    programa presente al gerente una lista computarizada de
    candidatos calificados.

    4.3.3- Ingredientes básicos de un inventario
    computarizado

    Los ingredientes básicos de un inventario
    computarizado de las capacidades de los recursos humanos debe
    incluir:

    • Códigos de experiencia en el trabajo:
      Una lista de descripciones, títulos o códigos de
      experiencia laboral que describan los puestos dentro de la
      compañía a fin de codificar los empleos actuales,
      previos y deseados del individuo.
    • Conocimiento de producto: El nivel de
      familiaridad del empleado con cada uno de los servicios o
      línea de productos del empleador como un indicador del
      puesto hacia el cual debe ser transferida o promovida la
      persona.
    • Experiencia en la industria: Las experiencias
      de la persona en la industria deben ser codificadas, debido a
      que para ciertas posiciones, el conocimiento
      que tenga el empleado de las industrias
      clave relacionadas es muy útil.
    • Educación formal: Aquí entra el
      nombre de todas las instituciones educativas a las que
      asistió después de la secundaria, el área
      de estudio, certificado obtenido y año
      cursado.
    • Cursos de capacitación: Indicar
      aquí los cursos de capacitación tomados en la
      empresa, así como los tomados con agentes
      externos.
    • Habilidad en el manejo de idiomas: Aquí
      se incluye un grado de dominio
      así como si el idioma extranjero es la lengua
      nativa del empleado.
    • Limitaciones de reubicación: Reunir
      información referente a la disposición del
      empleado a reubicarse y las localidades a las que el trabajador
      desearía ser reubicado.
    • Intereses de carrera: Utilizando los mismos
      códigos de experiencia en el trabajo empleados en la
      primera sección, el empleado debe indicar qué le
      gustaría hacer en el futuro para el empleador. Es
      posible proporcionar espacio para una breve prioridad de
      opciones y debe incluir un código que indique si la principal
      calificación del trabajador para el trabajo que desea
      hacer es la experiencia, el
      conocimiento o el interés.
    • Evaluaciones de desempeño: Estas deben
      ser integradas al banco de habilidades del empleado y
      actualizadas periódicamente para indicar el logro de
      cada trabajador en cada dimensión (habilidad de liderazgo,
      motivación, habilidades de
      comunicación, etc.) evaluada, así como un resumen
      de las capacidades y deficiencias del empleado.

    4.4- Proyección del suministro de candidatos
    externos

    A menos que una compañía pase por una
    reducción en la demanda de sus productos o servicios,
    tendrá que reclutar empleados fuera de la
    organización. Sin embargo, suele ser muy difícil
    encontrar y contratar nuevos empleados capaces de
    desempeñarse de inmediato. "La mejor fuente de suministro
    varía según la industria, la compañía
    y la ubicación geográfica".10 Algunas
    organizaciones encuentran que sus mejores fuentes de posibles
    empleados son los colegios y universidades. Otras
    compañías obtienen excelentes resultados en
    escuelas vocacionales, en competidores e incluso en solicitudes
    de empleo no pedidas.

    Suponiendo que no hay suficientes candidatos internos
    para cubrir los puestos, lo más probable es que la
    atención se centre en los candidatos externos: aquellos
    que actualmente no están empleados en la
    organización. La proyección del suministro de
    candidatos externos requerirá una proyección de las
    condiciones económicas generales, las condiciones del
    mercado local y las condiciones del mercado
    ocupacional.

    El suministro externo se compone de la oferta de mano de
    obra exterior a la organización.No es posible llenar todas
    las vacantes mediante promociones internas. En algunos casos no
    se cuenta con la persona adecuada, o porque el puesto es de nivel
    inicial (nivel básico). En ambas circunstancias es
    necesario recurrir a fuentes externas de
    provisión.

    El crecimiento de la organización y la
    eficiencia del departamento de personal determinan en gran medida
    la necesidad de recurrir a fuentes externas.
    El crecimiento
    de la organización constituye el factor principal en la
    creación de puestos de nivel básico, especialmente
    en las empresas que alientan la promoción interna de su
    personal. El número de vacantes de niveles diferentes al
    básico depende también del apoyo que el
    departamento de personal brinde al personal para desarrollar su
    capacidad.

    El éxito en la localización de nuevos
    empleados depende del mercado de trabajo, pero también de
    la habilidad de los especialistas en personal. Las necesidades de
    personal pueden satisfacerse atrayendo a la organización a
    los empleados de otras compañías. A largo plazo, el
    dinamismo de la comunidad en que
    se trabaja, los factores demográficos, tasa de desempleo, nivel
    de educación, ingreso per cápita constituyen los
    elementos definitivos en los mercados laborales y que afectan la
    oferta de trabajo. Estas tendencias son predecibles.

    4.4.1- Condiciones económicas
    generales

    El primer paso es proyectar las condiciones
    económicas generales y la tasa esperada de desempleo. Con
    frecuencia, cuanto más baja sea la tasa de desempleo,
    menor será el suministro de fuerza de trabajo y más
    difícil será reclutar personal. También se
    debe proyectar el PIB, PIB per
    cápita y balanza de
    pagos.

    4.4.2- Condiciones del mercado local

    También es importante la proyección de las
    condiciones laborales locales.

    El empleo podría descender o aumentar en una
    ciudad o región específica, por ejemplo, como
    resultado del cierre de fábricas o de nuevas
    industrias.

    4.4.3- Condiciones del mercado
    ocupacional

    Por último, quizás se desee pronosticar la
    disponibilidad de candidatos potenciales al empleo en ocupaciones
    específicas (ingenieros, contadores, etc.) que se vayan a
    reclutar.

    4.5- Factores que afectan a los
    pronósticos

    La mayoría de los gerentes tienen en cuenta
    varios factores cuando proyectan los requerimientos de personal.
    Desde un punto de vista práctico, lo más importante
    es la demanda de su producto o servicio. Por lo tanto, en una
    empresa de manufactura,
    lo primero que se proyecta son las ventas. Después, se
    determina el volumen de producción requerido para
    responder a estas ventas. Por último, se estima el
    personal necesario para mantener este volumen de
    producción.

    Sin embargo, además de este "requisito
    básico" de personal, habrá que considerar algunos
    otros factores:

    • La rotación proyectada (como resultado de
      renuncias o despidos)
    • La calidad y naturaleza de sus empleados (en
      relación con lo que se aprecia como las necesidades
      cambiantes de la organización)
    • Las decisiones para mejorar la calidad de los
      productos o servicios o incursionar en nuevos
      mercados.
    • Los cambios tecnológicos y administrativos que
      produzcan una mayor productividad.
    • Los recursos financieros disponibles para su
      departamento.

    "La planeación de personal debe estar
    integrada externa e internamente".11
    Externamente
    con los planes generales de la organización, por ejemplo,
    la apertura de nuevas plantas, la construcción de una nueva ala de hospital o
    la reducción de las operaciones debido a una
    recesión inminente, todas tienen implicaciones sobre el
    personal. Internamente, la planeación del personal debe
    integrarse en la planeación de todas las funciones de
    personal como reclutamiento, capacitación, análisis de
    puestos y desarrollo, que deben estar integradas o
    coordinadas; por ejemplo, el contratar a 50 empleados significa
    que se les debe capacitar así como presupuestar sus
    salarios.

    Algunos factores que afectan la predicción de los
    recursos humanos son:

    • Cantidad de la producción
    • Cambios tecnológicos
    • Condiciones de oferta y demanda
    • Planeación de carrera

    A continuación se examina el impacto de cada uno
    de estos factores en el pronóstico de los recursos
    humanos.

    4.5.1- Cantidad de producción

    Las predicciones de los recursos humanos están
    notablemente influidos por los niveles de producción.
    Estos niveles de producción pueden ser de origen y efecto
    interno y externo. El grado de producción de los
    abastecedores y competidores de una empresa puede cortar
    drásticamente la operación de cualquier industria.
    Si no se pueden obtener las materias primas, los procesos de
    manufactura se deben reducir. La capacidad de producción
    de los competidores también puede tener ramificaciones en
    las operaciones de una organización. Los mercados
    sólo se pueden saturar a cierto nivel, y si los
    competidores captan una parte importante del negocio disponible,
    habrá menos mercado total.

    La capacidad de producción también puede
    fluctuar por otras razones. Los ajustes estacionales, la automatización, el agotamiento de
    inventarios, los nuevos mercados internacionales y locales, la
    elevación de los niveles de ingresos, el
    mejoramiento de la calidad del producto, el aumento de la demanda
    del consumidor, la disminución de la competencia
    industrial y otros factores pueden ser las razones por las que
    una compañía aumente directamente sus medios de
    producción. La mayoría de las empresas,
    especialmente aquellas que requieren mano de obra intensiva, si
    elevan los niveles de producción también se debe
    aumentar la utilización de los recursos humanos. Si bajan
    los niveles de producción, se necesitará menos
    personal.

    La cantidad de la producción fluctúa
    debido a los factores directos internos y debido a las variables
    indirectas externas, y estos cambios requieren actividades de
    pronóstico de los recursos humanos con el fin de disminuir
    los ajustes del cambio.

    4.5.2- Cambios tecnológicos

    También se debe llevar a cabo la
    predicción de los recursos humanos para tomar en cuenta
    los cambios tecnológicos. También los cambios
    pueden ser internos o externos. Un tipo común de
    pronóstico de recursos humanos es la planeación de
    personal que acompaña a la introducción de una
    nueva pieza de maquinaria altamente automatizada. Aunque la
    instalación de nueva maquinaria no requiere mucho tiempo,
    con frecuencia la introducción apropiada y la
    preparación humana de la nueva tecnología requiere
    meses y a veces años.

    Las predicciones de recursos humanos con
    propósitos de utilizar nueva tecnología con
    frecuencia toma años de planeación.

    Si los trabajadores son desplazados, se deben despedir
    permanentemente, quitar de manera temporal, readiestrar o
    reasignar. Además de los ajustes que se hagan en los
    empleados también se pueden contratar nuevos empleados
    para operar la nueva maquinaria. Se pueden necesitar nuevas
    aptitudes y experiencia. En el pasado, la introducción de
    nueva tecnología ha llevado a la introducción de
    más puestos profesionales o cuasiprofesionales, y a la
    eliminación de los trabajos que no requieren
    capacidad.

    4.5.3- Condiciones de oferta y demanda

    En la predicción de las futuras necesidades de
    recursos humanos muchos empresarios estudian el mercado nacional,
    así como el que ellos operan. Un mercado laboral es un
    área geográfica en la que el conjunto de la gente
    que busca trabajo interactúa con la demanda de
    trabajadores en manera tal que se afectan y se determinan los
    sueldos. "En la actualidad los mercados de mano de obra locales y
    nacionales realizan la función de determinar el
    número de empleados disponibles en varias aptitudes y el
    precio que se debe pagar por sus
    servicios".12

    Las condiciones de oferta y demanda dentro de los
    mercados de mano de obra han cambiado a través de los
    años. En general han ocurrido tres modificaciones
    principales dentro de la fuerza laboral durante las
    últimas décadas.

    • Las clases de industrias en que se emplea a los
      trabajadores han cambiado de las industrias agrícolas y
      extractivas a las actividades de manufactura y
      servicio.
    • El lugar en que los trabajadores efectúan sus
      actividades se ha elevado desde las áreas rurales y
      agrícolas y pequeñas poblaciones hasta las
      grandes áreas metropolitanas o suburbanas. En este
      aspecto, el ambiente de trabajo ha cambiado de una cultura
      agraria a una industrial.
    • Se han modificado las clases de trabajo que se
      realizan. Los trabajos manuales han sido reemplazados por
      actividades que requieren capacidad, conocimientos
      científicos y tecnológicos así como
      capacitación profesional. Dichas modificaciones han
      hecho que se necesite una clase
      distinta de fuerza de trabajo.

    4.5.4- Planeación de carrera

    El que una empresa se preocupe por el desarrollo de sus
    empleados, hace que estos se comprometan más y mejor con
    toda la organización

    Siempre es bueno para cada uno de nosotros, sentirnos
    totalmente seguros y confiados en cualquier labor que estemos
    realizando. Y si a esto le añadimos el interés de
    una organización por hacer que crezcamos dentro de
    ésta y que explotemos y acrecentemos nuestras capacidades,
    nuestra motivación se verá aumentada y
    podremos realizarnos tanto en lo laboral como en lo
    personal.

    Este es el objetivo de la planeación de carreras
    en una organización, dotar y ayudar al empleado a que
    pueda realizarse al interior de la compañía para
    que éste se sienta mucho más compenetrado y pueda
    darle muchos más beneficios a la empresa al mejorar su
    nivel de conocimiento y de experiencia.

    Al planear una carrera o desarrollo laboral, es
    necesario determinar como primera medida, la etapa en el ciclo de vida
    en el cual se encuentre determinada persona. En el caso que
    trabaje en una organización su etapa puede ser la de
    establecimiento (donde se encuentra el núcleo laboral de
    la mayoría de las personas) cuyo período va de los
    24 a los 44 años de edad, la de mantenimiento (durante la
    cual una persona asegura su lugar en el mundo laboral) cuyo
    período va de los 45 a 65 años, o la de decadencia
    (donde el poder y la
    responsabilidad van bajando y se va pensando en el retiro)
    después de los 65.

    Posteriormente es importante determinar la
    orientación ocupacional de cualquier individuo la cual
    puede inclinarse por el mundo de la investigación,
    empresarial, artístico, etc. Pero no sólo la
    motivación de hacer algo es importante, también se
    encuentran las habilidades que se pueden tener para realizar una
    actividad y dentro de una organización, es conveniente que
    se identifiquen para determinar hacia qué camino se va a
    dirigir a una persona para su desarrollo laboral.

    Así mismo cuando se planea una carrera
    habrá algún interés o valor al que no se va
    a renunciar jamás al tomar cualquier decisión. Es
    como si te piden que cambies de equipo de fútbol porque
    éste tuvo una mala temporada o que trabajes en grupo,
    siendo que siempre te ha gustado ser independiente en tus
    decisiones, o el sentimiento de logro que percibes cuando escalas
    posiciones dentro de una organización, ya que tu
    sueño ha sido siempre ser gerente.

    Es muy importante también determinar qué
    es lo que se desea hacer de verdad dentro de una
    organización y determinar la ocupación adecuada
    derivada del aprendizaje de
    todos los puntos anteriores (habilidades, intereses, deseos,
    etc.)

    Hacer lo que sabemos, nos agrada y nos interesa son
    requisitos indispensables para un buen desarrollo de carrera.
    Cuando comenzamos un trabajo, a veces las expectativas que se
    tenían de él son muy elevadas y nos encontramos con
    una situación totalmente diferente para bien o para mal.
    En este punto es importante tomar con mucha madurez y calma este
    acontecimiento, y aprender que no todo en la vida es como se cree
    para así seguir creciendo y alcanzar un excelente nivel en
    la planeación de carreras.

    A medida que vamos alcanzando una meta, vamos por otra y
    así será siempre. Dentro de una organización
    es de suma importancia tomar decisiones acerca de cómo,
    cuándo, a dónde y a quién se va a
    promocionar a otro nivel de la compañía; y
    cómo se va a manejar su transferencia y su efecto no
    sólo en un individuo sino en sus compañeros,
    familiares, etc.

    Es muy importante dar las herramientas
    para que una persona se convierta en todo lo que siempre ha
    soñado y ha querido ser, por lo tanto, una
    compañía debe propender porque estos sueños
    no se queden en eso y puedan hacerse realidad. La
    promoción desde dentro es un gran ejemplo de cómo
    motivar a los empleados, al buscar personal capacitado al
    interior de la compañía y no exteriormente.

    Finalmente se debe realizar una evaluación para determinar
    qué y cómo se están realizando las cosas y
    se debe mejorar; esto con el fin de crear una
    retroalimentación que permita que siempre se esté
    haciendo bien el trabajo y se falle cada vez menos.

    Se puede decir que el crecer dentro de una
    compañía, ayudados por ésta, siempre
    será una motivación muy grande para ser mejores
    cada día más. Y sentir un compromiso más
    alto por aquella empresa que se preocupa por nuestras necesidades
    y nos ayuda a cumplir nuestros sueños.

    1. PORTAFOLIO DE
      INVERSIONES DE RECURSOS HUMANOS

    La población laboral de una organización
    debe verse y administrarse como un portafolio de inversiones, un
    conjunto de activos valiosos
    representado por una cuenta de activo en los libros
    contables. De acuerdo con ello, los mismos principios de
    administración de portafolio de inversiones aplican al
    manejo del recurso humano, estos son:

    • Reducción del riesgo por medio de la
      diversificación del portafolio, que puede lograrse con
      la contratación equilibrada de talento
      humano.
    • Acciones eficientes de manejo de portafolios en el
      mercado, cuyo mayor objetivo es construir algunas actividades,
      diversificar otras, y mantener algunas más. Esto
      requiere para el inversionista conjuntar una serie de activos
      que, con su valor agregado, tengan gran atractivo. Convertido a
      terminología de recursos humanos, ese portafolio
      atractivo producirá una fuerza laboral con un alto
      potencial en sus aportes, en la versatilidad de sus destrezas,
      estabilidad laboral, y rendimiento de alta calidad con
      relación a las metas de la empresa.

    El hecho destacable es que la teoría
    del capital humano ha
    ingresado al mundo corporativo y el reto de la gerencia general
    es divulgar e inculcar esa filosofía en las
    prácticas gerenciales.

    La gerencia podría adoptar la siguiente matriz
    para la clasificación de sus recursos humanos:

    • Empleados de alto potencial
    • Empleados de rendimiento consistente pero de
      potencial limitado
    • Empleados de gran potencial pero con actitudes
      problemáticas
    • Empleados de bajo potencial y rendimiento

    Antes de analizar estos grupos en detalle para sugerir
    el manejo apropiado de cada uno de ellos, debe indicarse que cada
    categorización no debería ser usada como una
    etiqueta permanente para el empleado, ya que éste puede
    cambiar en respuesta a una variedad de factores organizacionales.
    Sin embargo, tal clasificación, validada por la observación periódica del
    rendimiento del empleado, es invaluable como un instrumento para
    indicar la acción requerida para lograr óptimos
    resultados en el desempeño de cada grupo. Así, el
    análisis del portafolio forma la base fundamental para la
    entera función de administrar los recursos humanos
    incluyendo reclutamiento interno, promociones, entrenamiento, y
    acciones correctivas.

    5.1- Administración de los empleados con alto
    potencial (Estrellas)

    Las estrellas de la organización son a menudo
    gente joven, de considerable habilidad, quienes han mostrado un
    alto nivel de motivación en su trabajo. Se incluyen en
    este grupo empleados antiguos con gran autoridad
    técnica y funcionarios de distinto nivel jerárquico
    que mantienen su creatividad y productividad. La
    categorización puede incluir gerentes de proyectos con
    gran potencial. Debido a que este grupo juega un papel relevante
    en el éxito de la empresa, debería ser
    cuidadosamente identificado y fortalecido.

    Las técnicas principales para identificar
    estrellas actuales presentes y futuras se describen a
    continuación:

    – Método del Centro de Evaluación:
    Este método consiste en congregar a participantes
    seleccionados para evaluar su potencialidad e identificarlos para
    futuras promociones. Un grupo de hasta una docena de candidatos
    es reunido fuera del ambiente laboral por varios días y se
    le da situaciones simuladas de decisión gerencial como
    casos de estudio, roles participativos, y entrenamiento en
    servicio. Los observadores pueden ser gerentes antiguos de la
    misma empresa quienes hacen evaluaciones escritas bajo la
    supervisión de un facilitador
    especializado, tal vez un psicólogo industrial.
    Después de una serie de entrevistas y pruebas, los
    resultados son comparados para obtener promedios generales de
    potencialidad para cada candidato. Cuando este método se
    integra con el esquema de entrenamiento y desarrollo de la
    empresa, se convierte en un instrumento para ahorrar tiempo y
    costo en la selección de candidatos que no cumplen los
    perfiles del cargo.

    – Método del Comité de Revisión
    de la Fuerza Laboral:
    Este es un método por el cual un
    Comité de Alto Nivel, integrado por los máximos
    gerentes de una empresa, toma decisiones acerca de la carrera
    laboral de sus funcionarios y ejecutivos. El grupo se
    reúne periódicamente para identificar el talento
    gerencial interno sobre la base de evaluaciones de rendimiento,
    historia laboral,
    y aptitudes personales. Las jefaturas inmediatas de los
    funcionarios evaluados hacen presentaciones anuales a los
    miembros del Comité sobre cada uno de sus empleados de
    alto potencial. Este método obliga a los altos gerentes a
    comprometerse con el desarrollo de sus funcionarios y ejecutivos
    y evita el ascenso repentino de un "príncipe coronado",
    favorecido por una jefatura.

    – Análisis de los empleados: Este
    método contiene una gran variedad de técnicas de
    evaluación del rendimiento por parte de los superiores
    inmediatos bajo la dirección de un especialista en
    desarrollo gerencial o de un psicólogo industrial. El
    sistema de la apreciación de la ejecución laboral
    debe basarse en el concepto de fijación de metas e incluye
    una medición de potencial. Estándares
    comunes de promedios se aplican a todas las posiciones de un
    mismo nivel, y la alta gerencia revisa esas evaluaciones. En la
    evaluación pueden incluirse pruebas psicológicas.
    Es esencial que los analistas tengan un conocimiento pleno de los
    puestos que se evalúan.

    – Evaluación genérica: Hay siete
    factores básicos para evaluar el potencial de un
    "funcionario o ejecutivo estrella", todo con el consenso general
    que ese potencial es situacional, pues depende del ambiente
    laboral. Por eso, la evaluación debe estar
    presente.

    Los factores básicos son:

    • Ejecutividad: El requisito mínimo para
      el alto potencial es desempeñarse bien y satisfacer los
      objetivos del cargo en cada posición que se haya ocupado
      a lo largo de la carrera laboral.
    • Inteligencia y adaptabilidad: La inteligencia
      óptima se mide por la habilidad para aprender y
      adaptarse a distintas situaciones.
    • Disponibilidad y estabilidad de permanencia:
      La persona que permanece en la empresa y ejecuta las labores
      con alto potencial por un período prolongado tiene para
      la empresa un valor más alto que la que está
      predispuesta a retirarse.
    • Movilidad: Una persona que se ubica en
      diferentes cargos de la Institución es proclive a
      incrementar su potencial.
    • Intereses y deseos: La persona que prefiere
      mantenerse en una área especializada limita su
      potencial.
    • Oferta y demanda: Debido a que la
      evaluación del potencial es una valoración de
      activos la oferta y la demanda siempre afectará la
      evaluación- Por eso, la búsqueda en el mercado
      laboral es crucial para formar un promedio de potencial para
      ciertas destrezas.
    • Historia laboral: El mejor pronóstico
      para el potencial en cargos gerenciales es el rendimiento
      pasado laboral en puestos de esa naturaleza. Una
      evaluación completa de ese rendimiento es exigible. Las
      personas exitosas en la realización de funciones
      anteriores, es posible que continúen ese
      patrón.

    El fortalecimiento de "funcionarios
    estrellas"

    El manejo exitoso de "funcionarios estrellas" es
    imperativo para evitar la frustración. El Gerente General
    debe construir una infraestructura donde esos funcionarios sean
    estimulados para aplicar sus destrezas y así alcanzar el
    máximo de actualización por sí
    mismos.

    Las siguientes medidas y condiciones pueden ayudar en
    conducir al incipiente ejecutivo en su camino hacia el
    éxito.

    Los "funcionarios estrella" deben ser identificados en
    sus épocas tempranas de carrera laboral por medio de un
    análisis del portafolio de recursos humanos, creando un
    clima adecuado para su rápido pero ordenado
    crecimiento.

    Ubicarlos en programas intensos de desarrollo bien
    estructurados, para evitar en el futuro plazas vacantes que no
    puedan llenarse.

    Los gerentes deben adoptar metas desafiantes y claras
    para descubrir las cualidades de los "funcionarios
    estrellas".
    Una filosofía organizacional para el
    desarrollo de los recursos humanos debe permear desde el gerente
    general hasta los ejecutivos potenciales.

    La atención del gerente general es vital para
    superar el estancamiento de las cualidades empresariales en los
    "funcionarios estrellas" Ubicarlos en puestos de asistencia a
    gerentes de mayor experiencia resulta inestimable para entrenar a
    esos funcionarios

    La instrucción sistemática y el desarrollo
    deberían hacerse por todos los medios. Primero, los
    ejecutivos más fogueados deberían actuar como
    mentores de los jóvenes. Segundo, deberían
    asignárseles trabajos especiales que prevengan a los
    ejecutivos jóvenes del estancamiento mientras fortalecen
    su conocimiento de la visión de la
    organización.

    Los elogios y los estímulos son fuerzas
    motivadoras de gran efectividad. Esto puede lograrse por
    contactos informales entre los ejecutivos jóvenes y
    antiguos, en los cuales se visualicen experiencias laborales
    relativas a las carreras que siguen. Estas son ocasiones de
    celebración. Se acepta ampliamente que las recompensas
    intrínsecas son motivadores más fuertes que las
    recompensas extrínsecas.

    El concepto de juntas de gerentes jóvenes y la
    tutoría son instrumentos útiles para mantener el
    interés de los "funcionarios estrellas".

    5.2- Administración de los empleados de
    rendimiento consistente pero de potencial limitado

    Esta categorización incluye gerentes que generan
    más dinero del que necesitan. Muchos de estos gerentes
    fueron empleados de alto potencial. Este grupo se debe
    administrar de manera que se pueda conservar su sólida
    posición durante el mayor tiempo posible.

    Dentro de las características de los empleados de
    rendimiento consistente pero de potencial limitado se
    encuentran:

    • Alta participación en la empresa
    • Genera ganancias a la empresa
    • Tiene pocas posibilidades de ascender debido a que
      sus conocimientos no están actualizados.

    " La empresa tiene que mantener motivado a este tipo de
    empleado para mantener liderazgo en el mercado, si no lo hace, se
    pueden convertir en empleados de bajo potencial y rendimiento".
    13

    5.3- Administración de los empleados de gran
    potencial pero con actitudes problemáticas

    Se incluyen en este grupo empleados que tienen baja
    participación en las actividades de la empresa.

    Este grupo tiene conocimientos innovadores, actualizados
    y especializados pero son poco productivos y eficientes.
    Además de presentar un problema por los conflictos que hay
    con las demás áreas y personas.

    Estos tipos de empleados operan en mercados de alto
    crecimiento pero tienen una participación en el alcance de
    los objetivos de la empresa relativamente baja.

    A una empresa no le conviene tener muchos empleados con
    estas características, por lo que debido a que poseen un
    gran potencial, sería conveniente invertir en sólo
    uno o dos empleados de este tipo.

    5.4- Administración de los empleados de bajo
    potencial y rendimiento

    Estos tipos de empleados tienen una escasa
    participación en las diferentes actividades de la empresa.
    Debido a su posición débil estas personas son
    liquidadas, descartadas o despedidas de la empresa. Siendo uno de
    los motivos de la gerencia su bajo rendimiento, su ineficiencia y
    las pocas utilidades o incluso las pérdidas que puede
    generar a la organización.

    La empresa debe considerar si se está aferrando a
    estas personas por razones de peso (digamos, porque se espera que
    con una capacitación aumente la motivación de los
    empleados y mejore la eficiencia) o por razones
    sentimentales.

    1. Sistema general de planeación de
      personal

    "El sistema de planeación del compromiso del
    potencial humano (PCPH) es un ejemplo de un enfoque que se puede
    utilizar para reunir, resumir y presentar los resultados de un
    esfuerzo global de planeación de personal".14
    El sistema PCPH consiste en tres informes: el
    informe de suministro, el informe de demanda y el informe de
    potencial humano. El informe de suministro muestra el status
    futuro esperado de cada empleado clave durante, digamos, los
    próximos cinco años, y en particular sus
    posibilidades de promoción. El informe de demanda
    reúne y resume los requerimientos del departamento,
    específicamente, el número de posiciones clave que
    se abrirán debido a la creación de nuevos puestos,
    retiros o promociones. El informe de potencial humano es el plan
    de persona real y combina al informe de suministro con el de
    demanda para cada uno de los años que se
    planeen.

    6-
    RELACIÓN DE LA PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS CON
    LAS FUNCIONES DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
    HUMANOS

    6.1- Reclutamiento –
    Selección

    "Los programas especiales de reclutamiento y
    selección con frecuencia son el resultado final de las
    actividades de auditoría y predicción de los
    recursos humanos".15

    Dichos programas se elaboran para contratar los tipos de
    empleados cuyas aptitudes tendrán mayor demanda y menos
    oferta en el futuro. En el pasado la investigación de
    talentos de ingeniería y potencial administrativo ha sido
    el foco de dichos programas de acción.

    El uso de los procedimientos especiales de reclutamiento
    y selección a menudo es una indicación de que no se
    pueden satisfacer las necesidades organizativas de recursos
    humanos para el futuro simplemente por medio de una
    promoción de una política. Esta condición
    por lo común se encuentra más en las empresas de
    crecimiento rápido.

    Las acciones que podrían estar incluidas son para
    viajes a
    instalaciones universitarias, promoción de puestos
    disponibles, procesos simplificados de selección formando
    la eliminación de ciertos procedimientos de prueba,
    compensaciones poco usuales, prestaciones y clasificaciones de
    prioridad especiales.

    6.2- Capacitación de empleados

    Con frecuencia el resultado de los esfuerzos de la
    planeación de los recursos humanos son programas
    especiales de capacitación
    de personal. Esta forma alternativa de acción reconoce
    que las futuras necesidades organizacionales de recursos humanos
    se pueden satisfacer, por lo menos parcialmente, por medio de la
    capacitación actual de los empleados en las aptitudes
    necesarias para efectuar trabajos que se utilizarán
    más adelante.

    A menudo este proceso se describe mejor como
    reentrenamiento, en vez de esfuerzo de capacitación, ya
    que se van a enseñar nuevas aptitudes a los trabajadores
    actuales que poseen aptitudes y experiencia en áreas que
    no tendrán demanda en el futuro.

    Un ejemplo común es el de la enseñanza a trabajadores que primero fueron
    operadores con algunas aptitudes en el manejo de maquinaria de
    ensamble de línea para luego ser técnicos y
    programadores de computación. El reentrenamiento a veces
    incluye la formación de trabajadores profesionales. El
    propósito de los programas de capacitación y
    reentrenamiento de los empleados es obtener las futuras aptitudes
    necesarias de los actuales miembros de la fuerza de trabajo de la
    organización.

    6.3- Desarrollo gerencial

    Cuando la capacitación de empleados se presenta
    en el nivel de supervisión o ejecutivo de una
    organización por lo común se denomina desarrollo
    gerencial.

    Los puestos administrativos, así como los puestos
    sin supervisión, tienen posibilidad de cambiar en alcance,
    obligaciones y
    responsabilidades. Es difícil desarrollar el talento
    administrativo a menos que se sigan pasos planeados hacia ese
    fin.

    En casi todas las organizaciones se requiere más
    y más experiencia administrativa, ya que la
    tecnología de maquinaria va reemplazando gradualmente a la
    necesidad de esfuerzo físico. Con frecuencia se requieren
    más aptitudes mentales que físicas. En el futuro de
    muchas organizaciones se ve especialmente un mayor número
    de puestos administrativos medios.

    En el proceso del desarrollo administrativo con
    frecuencia se usan diversas técnicas como rotación
    de puestos, extensión de puestos, enriquecimiento de
    puestos, progresión planeada y administración
    múltiple. Todos estos esfuerzos están dirigidos a
    mejorar el conocimiento de los administradores, con objeto de
    prepararlos mejor para el futuro y que ocupen cargos de liderazgo
    que tiene más demanda.

    "Los programas de acción en el área del
    desarrollo administrativo se encuentran en todas las
    organizaciones que pretenden planear, registrar y predecir los
    recursos humanos, sistemáticamente y en una base
    continua".16

    6.4- Relaciones laborales – Contratación
    colectiva

    Los programas de planeación de los recursos
    humanos casi siempre deben incluir también aspectos de
    relaciones laborales y contratación colectiva.

    Si se van a eliminar los trabajos anticuados, con
    frecuencia las provisiones de seguridad del sindicato requieren
    la relocalización del trabajador y esfuerzos de
    capacitación. Las nuevas aptitudes que se van a pedir al
    trabajador en fecha futura pueden ser áreas de actual o
    futuro descontento laboral.

    Muchas veces las estrategias y tácticas de
    negociación de contratos pueden
    ser parte del proceso de planeación de los recursos
    humanos. Si los trabajadores se están cambiando de una
    posición unida a una no unida o viceversa las actividades
    de planeación de los recursos humanos se deben enfocar en
    las futuras relaciones laborales-administrativas. Para esto se
    necesita la formulación de procedimientos,
    políticas y reglas tentativas que se aplicarán al
    futuro ambiente de trabajo.

    6.5- Prestaciones y compensaciones

    Otros programas de acción de los recursos humanos
    requieren beneficios especiales a los empleados y acuerdos de
    compensación a los trabajadores.

    Los trabajadores de alto y medio nivel difieren en sus
    expectativas económicas y no económicas. Los
    empleados profesionales y no profesionales varían en sus
    demandas de compensación directa e indirecta. Los miembros
    administrativos y no administrativos de una organización
    son motivados por diferentes medios.

    Por tanto, cuando cambia la composición del
    establecimiento de los empleados, cambian también los
    métodos de compensación financiera o no financiera.
    Se pueden necesitar paquetes de remuneración únicos
    para atraer en el futuro al talento que tiene gran demanda y poca
    oferta. (Anexo Nº 16)

    CONCLUSIONES

    Al realizar este estudio investigativo me
    permitió comprender que para planificar los recursos
    humanos se deben formular los planes estratégicos de la
    empresa como primer paso. En la planeación de recursos
    humanos se realizan previsiones sobre el número de
    personas que se necesitarán en la empresa dentro del
    corto, mediano y largo plazo. Se deben tomar medidas oportunas
    para que los hechos correspondan a las necesidades y no a
    tendencias incontroladas e imprevistas. Además se
    determina la calificación que deben tener los empleados en
    los puestos en que trabajarán.

    La planeación de recursos humanos se realiza para
    conseguir a la persona más apta para el puesto más
    adecuado en el momento oportuno. En dicha planeación es
    importante tomar en cuenta las políticas de recursos
    humanos las cuales permiten condicionar el alcance de los
    objetivos y el desempeño de las funciones de
    personal.

    Existen varios modelos de planeación de recursos
    humanos los cuales se aplican en dependencia de las
    características y del giro de la empresa. Por lo que se
    deben buscar las herramientas que se ajusten a las necesidades de
    cada empresa.

    La importancia de la planeación de recursos
    humanos radica en que mejora la utilización de los
    recursos humanos, además de responder a las necesidades
    futuras de mano de obra o tener que recurrir a despidos. Cuando
    se planean los recursos humanos se deben tomar en cuenta la
    planeación de la organización, la cual permite
    efectuar un cambio positivo de crecimiento. Tanto la
    planeación de la organización y la
    planeación de recursos humanos son conceptos que
    están interrelacionados puesto que ambos consideran el
    trabajo humano como el insumo más crucial de cualquier
    organización.

    Se considera que la auditoría de recursos humanos
    permite evaluar las habilidades y el desempeño de cada
    individuo en la organización.

    La planeación de personal se realiza tanto en las
    empresas privadas como en las organizaciones públicas y en
    ambos casos los requerimientos de recursos humanos están
    determinados por el volumen de trabajo que se ejecute,
    además que deben traducirse en aplicaciones a puestos y
    posiciones específicas.

    Actualmente existen varias técnicas de
    pronóstico de las necesidades de personal que utilizan los
    profesionales del área entre las que se encuentran el
    análisis de tendencia, análisis de margen,
    análisis de correlación, pronósticos basados
    en la experiencia, pronósticos basados en tendencias, etc.
    De acuerdo a sus bondades se utilizan las diferentes
    técnicas y se analiza cual es el que más se
    ajusta.

    El juicio administrativo combinándolo con las
    técnicas se utiliza en empresas pequeñas y en
    empresas complejas. La proyección de los requerimientos de
    personal puede hacerse determinando cuantos candidatos internos o
    externos se necesitarán.

    Un portafolio de inversiones de recursos humanos
    contiene información acerca de cada gerente, la cual se
    utiliza en la identificación de individuos que tienen el
    potencial de ascender a puestos de mayor nivel. La gerencia puede
    adoptar una matriz para clasificar sus recursos humanos de
    acuerdo a sí son empleados de alto potencial, de
    rendimiento consistente pero de potencial limitado, de gran
    potencial pero con actitudes problemáticas o de bajo
    potencial y rendimiento. Esta categorización no debe
    emplearse como una etiqueta permanente para los empleados ya que
    pueden cambiar en respuesta a una variedad de factores
    organizacionales.

    Y para finalizar se puede afirmar que la
    planeación de recursos humanos al contar con programas de
    acción en las funciones del proceso de
    administración de recursos humanos permite que todas las
    actividades se realicen con eficiencia y eficacia.

    La planeación de recursos humanos es vital en las
    organizaciones puesto que al preveer sus necesidades de personal
    permite la adecuada formulación del presupuesto asignado a
    los recursos humanos, evitando así desviaciones de
    último minuto.

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    Teoría General de la Administración

    Cuarta edición. 1995 Editorial Mc. Graw
    Hill

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      Marketing

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    textos.1992

    11) Sikula Andrew Administración de
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    Editorial Limusa, México.1979

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    Estratégica

    13) Stoner James Freeman Edward
    Administración

    Quinta edición.1994 Editorial Prentice Hall
    México

    14) Werther William Administración
    de Personal y R.R.H.H

    Tercera edición.1991 Editorial Mc. Graw
    Hill

    AGRADECIMIENTO

    Deseo expresar un agradecimiento a las personas
    más especiales e importantes de mi vida que gustosamente
    me brindaron su ayuda para la realización de esta
    investigación científica:

    A mi madre Gilma Meza Hidalgo, por su apoyo
    incondicional en todos estos años de estudio universitario
    hasta llegar al momento de culminar mis estudios para optar al
    título de Licenciatura en Administración de
    Empresas. Gracias por tu ejemplo, tus palabras, tu
    compañía y amistad sincera
    durante todos estos años.

    A mi hermano Herman Acevedo Meza, a quien considero el
    mejor amigo que he tenido en mi vida, me conoce tan bien que sabe
    lo que pienso y siento sin necesidad de decir una palabra, tus
    apoyo y comentarios sinceros los tengo grabados en el alma, me
    llenan de aliento y fuerza, Gracias por ser tan bueno, te quiero
    mucho.

    A Dios que es el centro de mi vida, Gracias por la vida
    que me diste, por estar conmigo y guiar mis pasos. Sin tu fuerza
    y amor no
    hubiera logrado nada.

    Roxana Natalia Meza

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