Si seguimos la definición del Diccionario de la Lengua, la autoridad es: "Potestad, facultad. Poder que tiene una persona sobre otra que le está subordinada. Persona revestida de algún poder o mando."

Cada posición concreta tiene unos derechos inherentes que los titulares adquieren del rango o título de la posición. La autoridad por lo tanto se relaciona directamente con la posición del titular dentro de la Organización y no tiene nada que ver con la persona en forma individual.

Cuando una posición de autoridad es desocupada, la persona que ha dejado el cargo, entrega con él, la autoridad que el mismo representa. La autoridad permanece con el cargo y con su nuevo titular. Cuando se ejerce autoridad, se espera el cumplimiento intrínseco de las órdenes emanadas del titular de la autoridad.

¿ Tienen los subordinados la obligación del cumplimiento de las órdenes emanadas de la autoridad, aún cuando no sean de su agrado personal.?

¿ De donde obtienen autoridad los Mandos medios e Intermedios.?

¿ Cuál es el origen de la autoridad?

Tendríamos que retroceder en el tiempo, posiblemente demasiado para encontrar algún origen de la autoridad.

Las necesidades de supervivencia, obligaron a los hombres a establecer unas reglas de juego que les permitiera poder afrontar los peligros y contratiempos de un medio hostil como son los demás hombres y la naturaleza.

En esas épocas, la autoridad era que el derecho de un superior al cumplimiento exacto por parte de los subordinados se desarrollaba en la cima y bajaba a través de toda la comunidad.

Actualmente, la aceptación de la autoridad viene de abajo hacia arriba, por ejemplo:

"Un nuevo gerente de producción es integrado en la plantilla de la empresa X, desde el momento de su nombramiento adquiere la autoridad que el cargo tiene asignada. Esa autoridad tendrá la efectividad necesaria, siempre que los subordinados a ella, la acepten como tal."

Veamos cuatro requisitos para que la autoridad sea aceptada por los subordinados:

Primero: Los subordinados deberán ser capaces de entender la comunicación.

Segundo: El subordinado tiene que tener muy claro que lo que se le pide, no es inconsistente con los propósitos generales de la organización.

Tercero: El subordinado tiene que tener claro que lo que se le pide es compatible con sus principios éticos y morales, las peticiones inmorales o faltas de ética deben ser desobedecidas.

Cuarto: El subordinado tiene que tener la capacidad profesiones, física y mental para cumplir lo solicitado por el Mando superior. Una demanda fuera del contexto profesional, físico o mental del subordinado, no podrá ser cumplida y por lo tanto no cumplirá los objetivos propuestos.

- Autoridad de línea

Se denomina autoridad de línea la que detecta un mando para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relación directa de superior-subordinado que se extiende de la cima de la organización hasta el escalón más bajo, y se le denomina "cadena de mando".

Es cuando la autoridad es delegada progresivamente en terceros, ya sea por la especialización de los mismos o por los recursos con que cuentan. Es necesario crear funciones específicas de autoridad de personal para apoyar, ayudar y aconsejar. Un ejemplo podría ser: El responsable de un supermercado no puede manejar en forma directa y eficiente la administración y las compras, para lo cual crea el departamento de compras, con un responsable directo y con autoridad sobre los trabajadores de ese departamento.

Es la autoridad que tendría en administrador del supermercado sobre todos los empleados del mismo. Esta autoridad complementa la de línea y la de personal. Es una forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la denominada "cadena de mando".

La delegación es asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades específicas. Si no existiese la delegación, una sola persona tendría que hacer todo. Toda organización que se precie tiene perfectamente establecidas las condiciones de delegación necesarias para poder llevar adelante los objetivos propuestos.

Posiblemente es el capítulo de más importancia en el desarrollo de la organización como un todo, sin unas pautas de delegación perfectamente claras, no será posible cumplir los fines concretos de la delegación de autoridad.

Los pasos a seguir son:

Asignación de deberes

El responsable de la organización tiene que definir perfectamente los deberes que serán asignados a sus mando medios e intermedios, los cuales a su vez los trasladarán a sus subalternos para el cumplimiento de los objetivos propuestos.

Sin delegar la autoridad correspondiente, es materialmente imposible que se puedan llevar adelante los deberes asignados y por lo tanto no se podrán cumplir los fines concretos de la organización como un todo.

La delegación de autoridad lleva asignada la responsabilidad correspondiente a la autoridad delegada. Los derechos tienen que ser acompañados de "obligaciones" y "metas concretas". La autoridad sin responsabilidad es el principio del fin de toda organización y de abusos totalmente incontrolados.

Sin lugar a dudas la responsabilidad es delegada en base a la operatividad de la misma, pero la que no puede ser delegada de ninguna forma en la responsabilidad "final". La responsabilidad final siempre será del Mando que tiene a su cargo al subalterno en el cual delegó. Por lo tanto la delegación de responsabilidad no nos exime del cumplimiento de la misma ante los mando que nos la delegaron a nosotros. Este punto es de primordial importancia y no debe ser olvidado en ningún caso " Somos responsables de la delegación de responsabilidad y de los resultados de esa delegación ante nuestros superiores."

Es inconsistente dar a una persona autoridad y responsabilidad y no completar el proceso teniendo la confianza necesaria en la persona en la que hemos delegado.

Debemos aceptar que la persona en la que delegamos es digna de nuestra confianza. La autoridad y responsabilidad delegada es un compromiso para el subordinado y tiene que desempeñar su trabajo de la forma más relajada posible. Si es consciente de contar con la confianza de su superior logrará las metas propuestas, al margen de los posibles contratiempos que puedan surgir en todo el proceso de realización.

Grandes problemas se presentan cuando nos hacemos las siguientes preguntas:

¿ Cuanta autoridad debo delegar?

¿ Debo mantener la autoridad centralizada, delegando el menor número de deberes?

¿ Qué factores debo considerar para determinar el grado de autoridad a ser delegada?

Preguntas que tienen respuestas en los siguientes puntos:

El tamaño de la organización será el punto principal de análisis, a mayor organización mayor es el número de decisiones que deben tomarse y por lo tanto mayor cantidad de delegación para poder hacer efectivas las mismas.

Los gerentes de organizaciones de gran tamaño solo pueden obtener información limitada y generalizada, ya que son dependientes de los responsables de cada uno de los departamentos bajo su dirección.

Este parámetro se puede expresar en términos de costo e impacto sobre el presente y futuro de toda la organización. Se establecen escalas de decisión en la organización y estas serán las pautas de poder de cada uno de los responsables de los diversos departamentos.

La complejidad de la tarea a ser delegada, será la que establezca la condiciones de la delegación. A medida que las tareas se vuelven mas complejas es necesario un mayor conocimiento y especialización. Las decisiones acerca de esta tareas serán delegadas en expertos.

La cultura organizacional está apoyada en la propia cultura de los mandos y subordinados. Si la Gerencia no tiene confianza en las habilidades de sus subordinados, la autoridad que será delegada tendrá grandes reservas. El resultado de una gestión de ese tipo será limitativa y por lo tanto poco efectiva.

Las cualidades de los subordinados son la última consideración de contingencia. La Delegación requiere subordinados con las técnicas, habilidades e información para aceptar la autoridad y actuar en forma consecuente. Si se carece de estas habilidades e información, el Mando superior no podrá delegar autoridad y por lo tanto no podrá exigir responsabilidad.

Es preciso contar con dos partes dispuestas a que la delegación sea efectiva: un mando dispuesto a delegar y un subordinado dispuesto a aceptar la autoridad y responsabilidad de esa delegación. Si no se cumplen por las dos partes estos requisitos, la delegación será nefasta para el futuro de la organización.

En la práctica, la delegación es una de las tareas más complejas que existe. Muchos piensan que la mejor forma de hacer una cosa bien es hacerlo ellos. Sin lugar a dudas es cierto en la parte en que los subordinados no estén debidamente concienciados y preparados para asumir la parte de responsabilidad que les corresponde. Los mandos en algunos casos no están dispuestos a delegar por temor a los errores que puedan cometer los subordinados. Otro de los temores de los mandos es que sus subordinados adquieran amplios conocimientos y experiencia en la realización de las responsabilidades delegadas y por lo tanto obtengan un poder que "pondría" en peligro la "silla" del mando.

Otra característica de ciertos mandos es el pensamiento que la delegación conlleva la "abdicación" y no existe nada más lejos de la realidad. La delegación no es abdicar la propia responsabilidad. No delegar es una gravísima responsabilidad de los mandos en el progreso de toda la organización. Se deben establecer los controles necesarios para proveer al mando de la retroalimentación sobre el desempeño de sus subordinados. Sin la existencia de esos controles el mando tendría muy buenas razones para evitar la delegación de autoridad.

Cierto subordinados tienen temor a asumir responsabilidades. En algunos casos ese temor es totalmente fundado. Carecen de la información precisa y de los recursos para cumplir a cabalidad las funciones delegadas.

En la cultura organizacional, los subordinados quieren evitar los riesgos de que son portadoras las responsabilidades. Otro de los puntos de análisis es la carencia de una recompensa por aceptar responsabilidades extras. Sin incentivos positivos para los responsables, los esfuerzos de delegación tienen una alta probabilidad de fallar.

Algunas sugerencias que estimamos son de gran importancia en la superación de obstáculos:

* Cultura Organizacional Positiva.- Es preciso que por las máxima autoridades de la organización se fomente una cultura que apoye la confianza y la aceptación de riesgos. La delegación de autoridad conlleva los lógicos errores en su desarrollo. Los mandos no deben sentirse amenazados por los errores lógicos que cometerán sus subordinados, muy al contrario deben de permitir que la enseñanza llegue a través de los errores. Así mismo los subordinados se sentirán más deseosos de aceptar el compromiso si saben que el hacerlo no les hará mas vulnerables y medidas punitivas.

* Claridad de la Comunicación.- El subordinado que asume una responsabilidad necesita conocer la misma en todos sus puntos. Cuando se asignan deberes, hay que asegurarse de que los subordinados conocen perfectamente el rango de autoridad delegada y la responsabilidad exigida. Los mandos informarán en todos los casos por escrito de las tareas asignadas, autoridad concedida y responsabilidad exigida. Esta forma de actuación facilitará que el resultado sea una delegación exitosa.

* Igualdad de autoridad y la responsabilidad.- La delegación efectiva debe de definir perfectamente la autoridad y responsabilidad exigida. Si la autoridad excede a la responsabilidad, se pueden crear grandes problemas que no condicen con el buen desarrollo de la actividad de la organización. Si la responsabilidad excede a la autoridad, será materialmente imposible poder llevar adelante el compromiso. El punto ideal es: autoridad y responsabilidad en proporción de igualdad.

* Recompensar la aceptación de responsabilidad.- La aceptación de la autoridad y la responsabilidad aumenta significativamente si el subordinado tiene una compensación lógica. Esta compensación debe reflejarse claramente y no solo en dinero. Las promociones, condiciones de trabajo de mayor atractivo, el elogio, etc., son pagos que tienen un gran valor afectivo y por lo tanto son deseados por todos. Las compensaciones económicas deben de acompañar al reconocimiento afectivo.

* Establecer controles adecuados.- Los controles fortalecen debidamente el cumplimiento de los compromisos adquiridos por todos a los que se les delegó autoridad. Estos controles tiene que ser perfectamente conocidos por todos los componentes de la organización y saber que son el barómetro por el cual se medirán sus resultados. Además estos controles servirán para la retroalimentación al subordinado que cumple a cabalidad con el compromiso adquirido.

La autoridad es un derecho cuya legitimidad se basa en la posición de la figura de autoridad en la organización. La autoridad forma parte del cargo desempeñado. El poder, por otra parte, se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar decisiones. Por lo tanto: " La autoridad es parte del concepto ampliado del poder; esto es, la habilidad de influenciar basada en la posición legítima de un individuo que pueda afectar las decisiones, pero no tiene que tener autoridad, para ejercer influencia."

Ejemplo: La secretaria privada de un Ministro, tiene poder para facilitar o dificultar el acceso al mismo. Pero no tiene autoridad para imponer su criterio.

Diversos autores definen las bases o fuentes de poder en los siguientes términos:

* Poder coercitivo.-

Se reacciones a este poder por miedo a las ramificaciones negativas que pudieran resultar si uno desobedece o no está de acuerdo. El poder coercitivo descansa en la amenaza, en las sanciones, la frustración y el control.

El mando tiene siempre un poder coercitivo sobre sus subalternos. El mando tiene la capacidad de suspender a sus empleados, asignarles trabajos que les sean desagradables, despedirlos, etc. Todas estas posibilidades y algunas otras no indicadas son acciones coercitivas. No solo el mando tiene a su alcance el poder coercitivo, también el subalterno puede hacer efectivo ese poder al tener conocimiento de alguna acción u omisión del mando y se vale de ese conocimiento para obtener ventajas de su jefe, utilizando la coerción.

* Poder de recompensa.- Es el poder contrapuesto totalmente al poder coercitivo, ya que una persona cumple los deseos de otra, porque le resulta beneficioso; por lo tanto, quién puede distribuir recompensas que otros ven como valiosas tendrá poder sobre ellos. Las recompensas pueden ser cualquier cosa que el otro valore.

En la estructura de la organización se utilizan las siguientes: dinero, evaluaciones favorables, asignaciones a otros trabajos, cambios a otras secciones, etc.,

Son así mismo recompensas: la amistad y el apoyo para la superación.

* Poder legítimo.- Representa el poder que uno recibe como resultado de su posición en una jerarquía formal. Las posiciones de autoridad incluyen la posibilidad de los poderes de coerción y recompensa, pero el poder legítimo en mucho más amplio que el poder de coerción y recompensa. El poder legítimo incluye la aceptación de un cargo dentro de la organización con conocimiento y beneplácito de todos los responsables de dar ese poder.

* Poder de experto.- El conocimiento, la experiencia, la habilidad especial o el conocimiento específico sobre un tema, crean el poder de experto. La especialidad y el perfecto conocimiento de la misma hacen de su portador, una persona con poder de experto.

* Poder referente.- El poder referente surge de la admiración de otro y del deseo de ser como esa persona. La persona con la cual te identificas se denomina "carismática". Si admiras a alguien hasta el punto de moldear tu comportamiento o actitudes, él posee poder referente sobre ti.

Investigaciones de mercado muestran como Bob Hope, Jackeline Smith, John Houseman, Carolina Herrera, Julius Erving, etc., tienen poder para influir en el comportamiento de compra en toda una gran variedad de productos. Con una poco de práctica, cualquiera de nosotros podría hacer anuncias de la misma calidad artística que estas celebridades, pero no somos un modelo a imitar y por lo tanto el público no se identifica con nosotros. En una organización, el individuo carismático puede influenciar a otras personas, ya sean estas sus superiores, iguales o subordinados.

* Autoridad y poder en la práctica.- La paridad entre responsabilidad y autoridad es algo difícil de conseguir. Los mandos tienen más responsabilidad que autoridad. Basándose en esta realidad tratan de delegar responsabilidades en otros y eximirse en lo posible de dar cuentas sobre los resultados de las decisiones. En organizaciones orgánicas, las decisiones son de variedad grupal, y por lo tanto es difícil identificar en una persona al responsable. En consecuencia, el resultado es que se oscurece la responsabilidad por los esfuerzos de los mandos de protegerse a sí mismos contra el riesgo de ser llamados por decisiones de resultados adversos.

La toma de decisiones es un proceso en el que uno escoge entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros nos pasamos todos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.

La toma de decisiones en una organización se circunscriben a todo un colectivo de personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos de empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia en el trabajo del mando.

La toma de decisiones en una organización, invade cuatro funciones administrativas, que son: Planeación, Organización, Dirección y Control.

¿ Cuales son los objetivos de la organización a largo plazo.?

¿ Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo.?

¿ Cuales deben ser los objetivos a corto plazo.?

¿ Cómo de altas deben ser las metas individuales.?

* Organización.-

¿ Cuanta centralización debe existir en la organización.?

¿ Cómo deben diseñarse los puestos.?

¿ Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante.?

¿ Cuando debe una organización instrumentar una estructura diferente.?

* Dirección.-

¿ Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación baja.?

¿ Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada.?

¿ Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador.?

¿ Cuando es adecuado estimular el conflicto.?

* Control.-

¿ Qué actividades en la organización necesitan ser controladas.?

¿ Cómo deben controlarse estas actividades.?

¿ Cuando es significativa una desviación en el desempeño.?

¿ Cuando está la organización desempeñándose de manera efectiva.?

1.- Determinar la necesidad de una decisión.

2.- Identificar los criterios de decisión.

3.- Asignar peso a los criterios.

4.- Desarrollar todas las alternativas.

5.- Evaluar las alternativas.

6.- Seleccionar la mejor alternativa.

* Paso uno: Asegurarse de la necesidad de una decisión.-

El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita tomas una decisión. Ese reconocimiento lo general la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento.

* Paso dos: Criterios de decisión.-

Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo:

" Una persona piensa adquirir un automóvil, los criterios de decisión de un comprador típico serán: precio, modelo, dos o más puertas, tamaño, nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterio reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas que le es irrelevante que sea nuevo o usado, lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamaño, imagen, etc., y se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamaño, marca, prestigio, etc."

* Paso tres: Ponderar los criterios.-

Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión.

Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los criterios, prioriza los que por su importancia condicionan completamente la decisión: precio y tamaño. Si el vehículo elegido tiene los demás criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero rebasa el importe de los que dispone para su adquisición o es de menor tamaño al que precisamos por el uso que se le va a dar, entonces nos encontramos con que los demás criterios son relevantes en base a otros de importancia trascendental.

Paso cuatro: Base de la toma de decisiones.-

Desplegar las alternativas. El tomador de la decisión tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que podrían utilizarse para resolver el problema.

Paso quinto: Evaluar las alternativas.-

Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.

La evaluación de cada alternativa se hace analizándola con respecto al criterio ponderado.

Una vez seleccionada la mejor alternativa se llegó al final de proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta selección es bastante simple. El tomador de decisiones solo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el paso número cinco. El ejemplo nos daría como resultado la compra del Mercedes, con mínimas diferencias con las otras dos marcas.

El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma de decisiones administrativas en las organizaciones.

El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquella alternativa que maximizará la meta. Vamos a analizar las tomas de decisiones de una forma totalmente racional:

* Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que decidir la solución que más se ajusta a las necesidades concretas.

* Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer las posibles consecuencias de su determinación. Así mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles.

* Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores numéricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles.

A pesar de la existencia de modelos alternativos, la mayoría de los cuales son mucho más exactos, el modelo racional sigue siendo dominante en el proceso administrativo. El proceso administrativo presupone que el tomador de decisiones es del todo racional, ya sea que ofrezca guías sobre cómo hacer una planeación estratégica, cómo diseñar la estructura de una organización o como medir la efectividad organizacional.

1.- Definir en forma precisa la meta de la decisión.

2.- Identificar todos los criterios de decisión relevantes.

3.- Identificar todas las consecuencias posibles de cada alternativa.

4.- Identificar todas las alternativas de decisión relevante.

5.- Evaluar las alternativas respecto a los criterios para obtener un orden preferencial calificado.

6.- Seleccionar la alternativa que califique más alto la preferencia.

Diversos problemas se presentan a la hora de tener que tomar decisiones. vamos a presentar algunos de ellos y las posibles soluciones:

TIPOS DE PROBLEMAS:

El objetivo del tomador de decisiones es claro: el problema es familiar y la información acerca del problema es fácil de definir y completar. Estos problemas se llaman "bien estructurados". El modelo de toma racional de decisiones está en esencia diseñado para responder a estos problemas.

* Problemas mal estructurados.-

Muchos problemas enfrentados por los mandos suelen ser problemas mal estructurados. Son totalmente nuevos. La información sobre ellos es ambigua e incompleta.

TIPOS DE DECISIONES:

Las decisiones, al igual que los problemas pueden estar divididos en dos categorías. Como se mostró, las decisiones programadas o rutinarias son la manera más eficiente de tratar problemas bien estructurados. En cuanto a los problemas mal estructurados, los mandos recurren a las decisiones no programadas para intentar soluciones únicas.

* Decisión programada.-

Las decisiones son programadas en la medida en que son repetitivas y rutinarias, así mismo en la medida en que se ha desarrollado un método definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisión.

Procedimiento:

El procedimiento son los pasos secuenciales que un mando puede usar para responder a un problema estructurado. La única dificultad real está en identificar el problema, una vez el problema identificado el proceso es de acción inmediata.

Regla:

Una regla es un enunciado explícito que dice al mando lo que uno tiene que hacer. Las reglas las aplican con frecuencia los mando cuando confrontan un problema bien estructurado, porque son simples de seguir y garantizan consistencia. Así mismo las reglas acerca de la impuntualidad y ausentismo permiten a los mandos tomar decisiones de disciplina y con un alto nivel de justicia.

Política:

Una tercera guía para las decisiones programadas es la política. Dar directrices para canalizar el pensamiento del mando en una dirección concreta.

* Decisión no programada.-

La reestructuración de una organización o cerrar una división no rentable, son ejemplos de decisiones no programadas. Sus características que son únicas y no concurrentes. Cuando un mando confronta un problema mal estructurado o uno que es nuevo, no tiene solución instantánea. Requiere de un tratamiento específico y a su medida.

La creación de una estrategia de mercado para un nuevo producto representa un ejemplo de decisión no programada.

Hemos visto la relación entre los tipos de problemas, tipos de decisiones y el nivel de la organización. Los problemas bien estructurados son resueltos con una toma de decisión programada, los problemas mal estructurados requieren la toma de decisiones no programadas. Los mandos intermedios encaran problemas familiares y repetitivos en esencia; por lo tanto se apoyan comúnmente en decisiones programadas, como los procedimientos operativos estándar.

Sin embargo, cuando los problemas que enfrentan los mandos intermedios se vuelven mal estructurados avanzan en la jerarquía organizacional al mando inmediatamente superior. Los mandos intermedios manejan las decisiones rutinarias por sí mismos y solo pasan a otros niveles las que encuentran difíciles o únicas. Por esa misma razón los mando medios pasan las decisiones de rutina a los mandos intermedios y estos a sus subordinados, para dedicar su tiempo a asuntos de mayor importancia para toda la organización.

Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisión sean buenos o malos.

Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrán ser relevantes, pero esta cuatro conforman los requisitos fundamentales.

* Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto de veteranía en una organización con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato a algún puesto de la organización, la experiencia es un capítulo de gran importancia a la hora de la decisión. Los éxitos o errores pasados conforman la base para la acción futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los éxitos logrados en épocas anteriores serán repetidos. Suponemos.

Una experiencia de 10 años, supone una mayor amplitud de respuesta que puede tener una persona con una experiencia de 5 años. Pero cuidado que la experiencia de 10 años no sea la de uno, repetida diez veces.

La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucionó con anterioridad.

Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultado una decisión errónea. Pero también puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.

* Buen juicio: Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia.

El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir información importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es más valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, por que precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará determinaciones y aplicará criterios, para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.

Un juicio desarrolla de la siguiente manera: basado en la información disponible y en su propia experiencia anterior, el tomados de decisiones establece parámetros conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.

* Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única para lograr un resultado nuevo y útil.

El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia, aún de ver las consecuencia que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al problema.

* Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser: la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.

La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en grupos o comités de trabajo. Quedan individualizadas en el momentos en que las mismas pasan a formas partes de las bien estructuradas o estándar.

* Ventajas y desventajas:

Las decisiones individuales y grupales tienen cada una de ellas sus puntos fuertes, ninguna de las dos es ideal en todas las situaciones. Vamos a analizar las ventajas del trabajo en grupo o comités.

Un grupo tiene más información que un solo individuo. Por lo tanto los grupos pueden ofrecer mayores aportes, tanto en la cantidad como en la diversidad para la toma de decisiones.

2.- Incrementar la aceptación de una solución:

Muchas decisiones fracasan después de elegida una opinión, debido a que un sector de gente no la acepta como una solución posible. La participación en grupos facilita una amplia discusión y una aceptación más participativa. Es posible que algunos no estén de acuerdo, pero se permitió su discusión y una vez aceptada ya es un compromiso de todo un conjunto.

Es difícil que los asistentes al grupo de discusión ataquen o dificulten una decisión que ellos ayudaron a desarrollar, las decisiones grupales incrementan la aceptación de la solución final y facilitan su instrumentación.

3.- Incrementan la legitimidad:

Los métodos democráticos son aceptados por todos los componentes de la sociedad. Cuando el proceso es grupal, intervienen todos los aditamentos de los ideales democráticos. Si el tomador de decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas, el hecho del poder que tiene no le exime de quedar como una persona autoritaria y arbitraria.

Las decisiones grupales no tienen la varita mágica de la perfección, pero sin lugar a dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error.

Vamos a analizar las desventajas de la toma grupal de decisiones:

1.- Requieren mucho tiempo.- El reunir al grupo toma su tiempo. Pero si todo está perfectamente organizado, las reuniones estarán programadas de antemano en un espacio de tiempo de como mínimo seis meses. El resultado es que los grupos consumen mas tiempo en alcanzar un decisión que si un individuo la estuviera tomando solo. - Pero es preferible mayor tiempo (?), y mayor efectividad.

2.- Presiones de aceptación.- En los grupos existen presiones sociales, el deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y por lo tanto ser protagonistas, puede resultar en un intercambio de pareceres condicionado a deseos de una demostración de un liderazgo. - De todas maneras, el resultado será aceptado en todo o en su mayor parte por todos los asistentes.

3.- Responsabilidad ambigua.- Los miembros del grupo tienen que compartir la responsabilidad, por lo cual la individualidad se diluye. - Importan los resultados, no la posible responsabilidad individual.

Base de la toma de decisiones.- El que los grupos sean mas efectivos que los individuos depende del criterio que usen para definir la eficacia: en términos de precisión, las decisiones grupales tienden a ser mas exactas. La evidencia indica que, en promedio los grupos toman mejores decisiones que los individuos. Eso no quiere decir, por supuesto, que todos los grupos superen a los individuos.

Si la eficacia de la decisión se mide en términos de velocidad, términos en que gana la decisión tomada por el individuo. Las decisiones grupales se caracterizan por la negociación, la cual consume más tiempo.

Los grupos son más efectivos que los individuos, a pesar de las presiones para conformarse. Por ejemplo: en la lluvia de ideas se sientan 6 o 10 personas alrededor de una mesa. El líder del grupo expone el problema de forma clara, con el fin de que todos los asistentes la entiendan. Los asistentes deliberan las posibles alternativas en un tiempo establecido de antemano. No se aceptan las críticas por la pérdida de tiempo que suponen y lo poco constructivas que pueden ser, lo que si se registra para su discusión y análisis son todas las alternativas presentadas - una por cada uno de los componentes.

Con el fin de crear esas condiciones de trabajo, antes de la reunión se hará llegar a los asistentes una información previa del problema a ser tratado y eso le permitirá crear su propia estrategia para el caso concreto.

La cantidad de asistentes a estos grupos no debe ser menor de 5 y no excederá 15. A mayor cantidad de asistentes las decisiones son aceptadas de mejor. Pero una asistencia grande requiere una mayor coordinación y tiempo en la preparación.

Se aconseja que sean números impares (5,7,9). Esta cantidad de asistentes permite que todos intervengan en forma activa y por lo tanto defender su propuesta. Se establecerá un tiempo máximo a cada uno de los asistentes en la defensa de sus puntos de vista. La reunión del grupo tiene que tener una hora de comienzo y una hora de finalización.

Cuando los miembros de un grupo tienen confrontación física e interactuan entre sí, tienden a autocensurarse y presionar a otros miembros del grupo hacia la conformidad de opinión. Se sugieren dos técnicas para hacer que el proceso de la toma grupal de decisiones logre el mayor potencial.

Técnica nominal de grupo.- El grupo nominal distribuye la discusión a la comunicación impersonal durante el proceso de toma de decisión, de donde le viene el nombre de Técnica nominal de grupo. Todos los miembros del grupo están presentes, como una Junta tradicional de comité con la excepción de que se solicita a los miembros que operen en forma independiente. Se siguen los siguientes pasos:

Paso uno: Los miembros son informados con anterioridad del tema a ser tratado, se le da a cada uno individualmente un tiempo (mínimo 24 horas) para poder fijar sus ideas sobre el problema.

Paso dos: Al celebrarse la reunión, cada uno de los miembros expresa su idea sobre el problema siguiendo un turno previamente establecido, se registran todas las ideas resumidas en un pizarrón. No existe discusión hasta que sean expuestas las ideas de todos los asistentes.

Paso tres: Se empiezan a cambiar opiniones sobre las distintas ideas puestas a consideración.

Paso cuatro: Cada uno de los asistentes asigna una calificación a cada una de las ideas (de 1 a 10 por ejemplo). La decisión final estará determinada por la idea con calificación total más alta.

La principal ventaja de esta técnica es que permite al grupo reunirse de manera formal, pero no se restringe el pensamiento independiente.

Técnica Delphi.- Esta alternativa es más compleja y necesita un periodo mayor de tiempo. Es similar a la nominal con la excepción de que no requiere la presencia física de los miembros del grupo. Esta técnica nunca permite a los miembros del grupo encontrarse frente a frente. Sus características son:

1.- El problema es identificado y se pide a los miembros que den soluciones potenciales a través de cuestionarios diseñados de una forma explícita.

2.- Cada miembro completa el primer cuestionario en forma anónima e independiente.

3.- Los resultados del primer cuestionario son compilados en una oficina central, donde son transcrito y reproducidos.

4.- Cada miembro recibe una copia de los resultados.

5.- Después de ver los resultados se piden nuevas soluciones a los miembros. Los resultados de ese nuevo formulario generan soluciones o provocan cambios en la posición originaria.

6.- Se repiten los pasos 4 y 5 con la frecuencia necesaria hasta alcanzar el consenso.

Esta técnica aísla a los miembros del grupo y los libera de la influencia excesiva de los otros. Este método toma mucho tiempo, además de no desarrollar la amplia gama de alternativas que se logran con los grupos interactivos o nominales. Las alternativas que podrían salir de la comunicación cara a cara pueden no surgir jamás.

Básicamente, el MM es responsable ante su superior de lo siguiente:

* Producción

* Calidad de Trabajo

* Adiestramiento del personal

* Seguridad

Todas estas responsabilidades y otras que no están mencionadas se cumplen a través de las personas que trabajan con nosotros, lo que viene a confirmar que un MM es aquel que obtiene resultados a través de las personas.

* Relaciones de trabajo: estas relaciones deben ser buenas para conseguir de los subordinados su colaboración y lealtad, sin embargo los subordinados pueden fallar en algún momento, así como una máquina repentinamente deja de funcionar a pesar de los esfuerzos de los esfuerzos que se hagan para que funcione.

La gran responsabilidad de MM es el mantenimiento en condiciones normales de trabajo de las personas que DIRIGEN. Obtener la colaboración y lealtad es una meta y se tiene que llegar a ella.

a/ Aquellos que nunca han trabajado bajo nuestras órdenes

b/ Los que trabajan por primera vez

c/ Provienen de otras organizaciones

d/ Saben más que nosotros

e/ Esperan ser ascendidos

f/ Antiguos compañeros de tareas

Estos son solo algunos de los ejemplos típicos de las dificultades que se presentan y hay que enfrentarlos para lograr el éxito por el cual estamos luchando.

La existencia de estos problemas dependerá en gran parte de las relaciones de trabajo. Buenas relaciones darán los resultados esperados, de las malas relaciones no hablamos ya que no forman parte de nuestro estilo.

Los MM han experimentado con magníficos resultados que para establecer buenas relaciones entre ellos y los subalternos, y en general para mantener un buen clima de relaciones laborales en sus empresas, hay que aplicar las CUATRO REGLAS DE ORO PARA DIRIGIR AL PERSONAL

1.- Mantenga a cada uno perfectamente informado de como PROGRESA en su trabajo

2.- Reconozca los MÉRITOS a quién los tenga

3.- Avise con anticipación a su personal los CAMBIOS que le afecten, directa o indirectamente

4.- Utilice del mejor modo la APTITUD Y HABILIDAD de cada uno.

Hemos analizado las reglas prácticas para prever problemas, que son la base para mantener una buenas relaciones en el trabajo.

Su uso permanente creará un sentimiento de lealtad, cooperación y respeto de parte de sus subordinados. Estas reglas le evitarán muchas dificultades.

Ya que estas reglas son muy generales, se supone que todas las personas son iguales - NO -. Todas las personas son diferentes y vamos a ver que es lo que las hace diferentes:

1.- Características individuales:

Sabemos muy bien que el trabajo es un factor determinante en la vida de una persona, y este es un factor que hace diferencias entre unas personas y otras. Otros factores que influyen son: edad, salud, familia, educación, aficiones, creencias, etc.

Estos puntos hacen a las personas diferentes y por lo tanto con necesidades dispares una a otras.

Teóricamente se pretende que la persona cuando está en su actividad laboral deje parte de su ser en casa. No es posible y tampoco sería mentalmente sano para el individuo. El es un todo y ese TODO le acompaña a donde vaya.

2.- Componentes del temperamento humano:

El temperamento juega un papel muy importante. Estudios realizados en los centros de trabajo han puesto de manifiesto diversas escalas del temperamento humano, las cuales vamos a considerar en una forma generalizada. Las escalas del temperamento son:

NORMAL.- Primordialmente es un mecánico de control de proporciona el equilibrio racional y el temperamental. Se refiere a las tendencias conservadoras y a la tolerancia y conformidad, con una conducta social aceptable, una persona bien adaptada y constituida.

HISTEROIDE.- El individuo que tiene exceso de histeroide posee defectos de carácter, como motivación éticamente inferior, que se manifiesta en robar, mentir, trampear y otros actos igualmente antisociales.

MANÍACO.- Se caracteriza por su emocionalidad, por la fluctuación en sus actividades y por las interferencia en su atención voluntaria, por cierto grado de exaltación, prisas en hacer las cosas y tendencia a la distracción, justamente con manifestaciones de exaltación como chistes, bromas, arrebatos de entusiasmo, impaciencias, etc.

DEPRESIVO.- Se manifiesta en forma de tristeza, actividad disminuida, caracterizadas por el estilo de preocupación, timidez y sentimiento de hallarse a disgusto.

AUTISTICO.- Se caracteriza por una imaginación exaltada, que lleva al sujeto a una tendencia a hacer lo impráctico y la fantasía, con respecto a lo cual el individuo se muestra susceptible.

PARANOIDE.- Se caracteriza por su obstinación por las ideas fijas, por su tendencia a la sospecha y por el desprecio de la opinión de los demás. Conduciéndose en conformidad con esas características.

EPILEPTOIDE.- Su característica es el ansia de perfección, que se lleva a cabo en realizaciones meticulosas, hasta conseguir su cumplimiento.

Es cualquier situación anormal de las relaciones entre el MM y el subordinado, que debe ser abordada. Estos problemas suelen tener su origen en el comportamiento de ambos o en los sistemas y condiciones de trabajo.

* ¿ Cómo se suelen presentar estos problemas?

Se suelen presentar en cuatro formas diferentes:

1.- Nos damos cuenta del problema o descubrimos una situación anormal

Algunos problemas no se ven, pero se sienten, nos podremos dar cuenta del cambio de actitud de uno de nuestros colaboradores.

2.- Prevemos el problema

Una acción a tiempo puede contrarrestar el efecto de un problema en sus inicios. No debemos evitarlos, tenemos que ser conscientes que es "preferible prevenir, que curar"

3.- El problema llega a nosotros o solicitan nuestra intervención

Los subalternos a menudo traen problemas ante usted, ellos necesitan su ayuda y esperan su cooperación, no les defraude.

4.- Nos metemos en el problema y lo ocasionamos

No somos infalibles y podemos ser la causa del problema, no lo evitemos. Enfrentarlo nos dará prestigio y "poder" ante nuestros subordinados.

Hasta ahora hemos visto los siguientes aspectos de la técnica:

1.- Como prever problemas de relaciones en el trabajo

2.- Como resolver los problemas cuando estos se presentan.

Vamos a analizarlos:

1.- Como prever problemas de relaciones en el trabajo: Existen cuatro reglas que contemplan la técnica para problemas: progreso, mérito, cambio de actitudes y habilidades. Estas reglas son de uso diario y de aplicación inmediata.

El éxito de aplicación de esta reglas dependerá fundamentalmente del conocimiento que el mando tenga de su personal.

2.- Como resolver los problemas cuando estos se presentan: Como mandos sabemos bien que en las relaciones con el personal siempre se presentan situaciones, ya sean de carácter delicado como de situaciones de rutina, en ambos casos vamos a aplicar el MÉTODO DE LOS "CUATRO" PASOS.

La buena utilización de este método nos dará la oportunidad de que a fuerza de repetirlo se nos hará costumbre. Esto creará colaboradores con espíritu de colaboración, entusiasmados con su trabajo y por encima de todo seguros e incondicionales.

Podemos pensar en un momento dado que seguir estos cuatro pasos puede ser una pérdida de tiempo. No podemos permitirnos el "lujo" de tomar una decisión equivocada que luego nos hará arrepentirnos de la misma. Tomarnos el tiempo preciso para tomas la "decisión correcta" nos evitará problemas posteriores y reforzará nuestro poder de liderazgo.

* Reunir datos:

Revise los antecedentes: Los antecedentes le permitirán conocer la "historia" del individuo y por lo tanto tendrá un panorama más completo a la hora de analizar la situación planteada.

Entérese de los reglamentos y costumbres aplicables: Ocurre que en algunas empresas existe un reglamento que regula todas o casi todas las situaciones de comportamiento del personal. Pero no olvide que también existen ciertas situaciones que se fueron tolerando durante un largo periodo de tiempo, lo cual las convirtió en costumbre y por lo tanto tienen el mismo valor que el reglamento.

Hable con los interesados: El trabajador puede o no tener razón, eso es circunstancial. Tiene derecho a ser oído y sin un prejuzgar de antemano, escuche tranquilo y haga las preguntas que estime oportuno. Nadie tiene la verdad completa.

Investigue las opiniones y estados de ánimo: Durante la entrevista con el empleado se obtendrá información de gran valor para el mando. Lo que una persona piensa sea justo o falso es un hecho para ella y como tal debe ser considerado.

Como determinar opiniones y estados de ánimo: El valor y la importancia que tienen las opiniones y estados de ánimo de las personas permiten un medio de información clave en la búsqueda de los datos.

A.-- No discuta:

Al discutir con un subalterno solo obtendremos palabras sin fundamento, verdades deformadas, exaltación, alteración, etc. No es eso lo que usted quiere !verdad!

B.- Anime a las personas a hablar de algo importante para ellas:

Cuando la conversación de torna difícil, intente introducir en la misma un asunto personal y agradable. Puede parecer fuera de lugar, pero en algunas ocasiones por medio de este medio se averiguan los estados anímicos del subalterno y las razones que motivaron el problema.

C.- No interrumpa, ni sea usted el que hable todo:

Es muy importante no interrumpir la versión de los hechos del subalterno, espere y escuche con atención. Tendrá información de gran interés a la hora de tener de proceder en consecuencia.

D.- No se precipite a sacar conclusiones:

No tenga prisa en sacar conclusiones, procure si es posible escuchar al subalterno con la mente despejada de prejuicios previos y aténgase a los hechos. Si usted saca conclusiones previas, está ayudando a la persona a cerrarse y no logrará conocer en profundidad el tema.

E.- Escuche con interés:

Demuestre interés en los que le está relatando el subalterno, es la mejor forma de demostrar que le interesa encontrar la verdad por encima de todo.

Las reglas del segundo paso son:

Medite

Determine si existen contradicciones:

Cuando se tienen todos los datos del problema y se ha presentado un problema serio por su llegada tardía -por ejemplo- y se excusa diciendo que fue necesario "visitar al médico con su esposa", analice lo siguiente:

- Si el Mando tiene la inseguridad de que es verdad, por la forma en que es relatado y se da cuenta que existen contradicciones, lo mejor es tratar la cuestión con sutileza. Infórmese si realmente fue a visitar al médico y si no fuera cierto se lo hará saber. No es necesario insistir en el tema, excepto que se repita la historia.

- Si se repitiera la "historia", debe tomar las medidas oportunas en base a los reglamentos y costumbres de la empresa. No se deje llevar por un "compañerismo" mal entendido. La responsabilidad es de todos.

El Mando tiene una gran responsabilidad, por lo general deberá actuar frente a dos tipos de situaciones:

1.- Una es muy agradable, reconocer un mérito, aumentar un salario, conceder privilegios, etc.

2.- La desagradable es la de asumir situaciones enojosas, criticar y corregir.

En ambos casos no se debe de pasar la responsabilidad a otra persona, usted mismo tiene que resolverla. Vamos a ayudarle en una secuencia de actividades a llevar a cabo:

Determine si requiere la ayuda de otros:

Es posible que precise la ayuda de terceras personas como pueden ser: otros mandos, líderes, jefes superiores, etc. Reflexiones sobre esa necesidad y si lo estima oportuno solicite la ayuda precisa.

Una vez determinado quién nos puede prestar ayuda, solicitaremos de inmediato su colaboración. Hay casos en que el mando no tiene la suficiente influencia sobre el subordinado, por lo cual necesitará el apoyo de otras personas.

Considere si debe informar a sus superiores:

Debe de considerar si su actuación debe ser autorizada por sus superiores. Si estima que sí es preciso, proceda a informar y a solicitar las autorizaciones precisas. No eluda la información a los superiores, es su obligación y debe actuar basándose en la responsabilidad que le fue conferida.

Ante un problema, actúe de inmediato. Pero por favor no actúe ante los demás trabajadores, invite al responsable en su lugar donde solo usted y él puede mantener una conversación y proceda en consecuencia. No permita que el problema se ventile ante todos los compañeros. Ellos se harán solidarios con el compañero "en desgracia" y usted perderá un gran nivel de "puntos a favor".

IMPORTANCIA DEL CUARTO PUNTO

Por lo anteriormente expuesto, parece que una decisión justa es suficiente para solucionar los problemas. Debemos de comprobar los resultados de las decisiones que fueron tomadas, vamos a ver las etapas de este cuarto paso:

Determinar como va a realizar la comprobación:

Usted debe de establecer el mejor sistema. Podrá llevar anotaciones diarias para verificar la efectividad de la medida tomada, conversaciones con los subalternos para conocer si realmente fue efectiva nuestra decisión, etc.

Determinar cuando iniciará la comprobación y con que frecuencia:

Si se hace de inmediato puede ser que no convenga de acuerdo a las circunstancias evidenciales por el o los subalternos implicados, y si se hace muy tarde posiblemente nuestra acción ya no tenga ninguna validez. Debe ser oportuno en las fechas en que debe iniciarse la comprobación de resultados.

Vigile los cambios de actitudes y ambiente:

Las observaciones sobre las actitudes y el clima de relaciones entre el personal, debe ser incrementada en esta etapa. Lo importante es mantener la situación que ya resolvimos y no dar oportunidad al personal de cambiar de actitud.

Esté pendiente de los efectos sobre la producción:

Si la responsabilidad del mando es la producción, debe estar pendiente y controlar este resultado que es en definitiva lo que importa en la organización.

Estamos dirigiendo nuestro trabajo a las personas que trabajan bajo nuestras órdenes, vamos a considerar ahora las relaciones de usted como mando-medio mando-intermedio con sus superiores.

Empezaremos con su mando más inmediato superior. Si sus relaciones con él son buenas, su trabajo será realizado de mejor manera. Usted espera que su superior haga o diga algo con relación al trabajo que usted desarrolla, si él no lo hace ¿ Debe hacérselo saber y decirle lo que espera de él?

Sin lugar a dudas "SÍ". Estaría aplicando la PRIMERA REGLA.

Otro supuesto: Su mando observa que usted tiene dificultades con su trabajo y él le da la mano y le ayuda, no cree que el se sentirá contento si usted reconoce este esfuerzo. SEGUNDA REGLA.

Si usted se da cuenta que va a haber algún cambio que afectará a su superior, no cree que los más indicado es que usted se lo haga saber. TERCERA REGLA

Usted tiene que aprovechar la habilidad de su superior es los aspectos que él domina, consultar en el momento oportuno puede evitar grandes pérdidas y errores. CUARTA REGLA.

En conclusión, usted estará de acuerdo en que las REGLAS PARA FORTALECER BUENAS RELACIONES, se pueden aplicar también con su superior para fortalecer sus relaciones de trabajo.

Como fin, cuando se llegan a dominar las técnicas de COMO DIRIGIR AL PERSONAL, se consiguen los siguientes resultados:

1.- Más confianza en sí mismo

2.- Mejor situación de sus subalternos

3.- Mejor situación en sus relaciones con sus superiores

4.- Menos críticas.

El principio de esta cuestión es establecer un trato de respeto a las personas. Cuando una persona se esfuerza en satisfacer las necesidades de la organización, conquista el derecho de exigir un desempeño de mayor responsabilidad

Sin establecerse unas normas suficientemente elevadas, es materialmente imposible promover el orgullo de las personas, la gente quiere alcanzar la excelencia y no solo para destacarse ante los superiores, lo hacen porque experimentan el sentimiento de realizar lo extraordinario.

Cuando el subalterno tiene ese sentimiento de "triunfador", el mismo se contagia a sus seres queridos, amigos y compañeros. Logra la aceptación de todos y eso le hace sentir "orgulloso".

Cuando la persona experimenta la emoción de la realización, nunca vuelva a la situación anterior. La palabra "trabajo" cobra un sentido totalmente distinto, es algo que le motiva y le hace experimentar un gran respeto por sí mismo.

DEFINICIÓN DE LAS NORMAS

Deber de establecerse las normas apropiadas, las normas deben ser a medida de las personas y no deben ser metas demasiado bajas o demasiado altas. Si las establecemos demasiado bajas, lograremos los objetivos primarios pero bajará la productividad. Si son demasiado altas se harán irrealizables desde un principio y no serán motivo de lucha.

El objetivo es fijar normas suficientemente altas para que la gente se esfuerce en alcanzarlas y suficientemente bajas para que sean realizables.

Hay que tener claros los elementos que definen una norma de excelencia, podríamos definir los siguientes:

* Cantidad de trabajo a realizar

* Calidad del trabajo

* Coste de realización del trabajo

* Tiempo estimado de realización.

Nuestro fin es lograr que se aumenten las dos primeras ( cantidad y calidad del trabajo) y reducir en lo posibles las dos últimas (coste y tiempo de realización).

Debemos definir estas normas en tres planos: la empresa, el departamento y el cargo.

Las normas deben satisfacer a todos y cada uno de los componentes de la organización. Estas normas tienen que ser fijadas en todo el colectivo y desde atender el teléfono hasta tratar con los consumidores, deben ser implementadas con los límites concretos de cada uno de los departamentos.

Es necesario replantearse todos los aspectos y después de un análisis CCT ( Círculos de Calidad Total), crear las normas de juego. Es increíble como podemos mejorar simplemente facilitando la comunicación entre los diversos departamentos.

Debe facilitársele a la gente a que se informe. Nosotros sabemos lo que queremos y es fácil que esa suposición nos haga dar por hecho que los demás saben tanto como nosotros. Debemos asegurarnos que las normas sean entendidas por todos y cada uno de los implicados en su realización.

Al contratar a un nuevo colaborador tenemos que tener especial cuidado en definir perfectamente las normas en que está apoyada la organización. Desde el comienzo la tiene que entender que se trata de una organización que aplica normas elevadas de actuación y lo que se espera de cada uno de sus componentes.

El nuev