Administración de operaciones

2. Plan de
   Operaciones
3. Estudiar más y mejor
   para la Administración de
   Operaciones
4. ¿Por qué
   estudiar Administración de
   Operaciones?
5. Misión y Estrategia en
   pos de la productividad
6. Los Siete Ceros y la
   Eliminación de Desperdicios
7. Nuevo planteamiento de la
   política de producción
8. La fábrica
   flexible
9. Bibliografía

1.
Introducción

Podemos definir la Administración de Operaciones como el
área de la Administración de Empresas dedicada tanto a
la investigación como a la ejecución de
todas aquellas acciones
tendientes a generar el mayor valor agregado
mediante la planificación, organización, dirección y control en la
producción tanto de bienes como de
servicios,
destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad,
mejorar la satisfacción de los clientes, y
disminuir los costes. A nivel estratégico el objetivo de
la
Administración de Operaciones es
participar en la búsqueda de una ventaja competitiva
sustentable para la
empresa.

Una definición alternativa es la que define a
los administradores de operaciones como los responsables de la
producción de los bienes o servicios de las organizaciones.
Los administradores de operaciones toman decisiones que se
relacionan con la función de
operaciones y los sistemas de
transformación que se utilizan. Así pues, la
administración de operaciones es el estudio
de la toma de
decisiones en la función de
operaciones.

De éstas definiciones surge claramente que el
proceso de
dirección de operaciones consiste en planificar,
organizar, gestionar personal, dirigir
y controlar, a los efectos de lograr optimizar la función
de producción.

El responsable de la administración de operaciones debe hacer
frente a diez decisiones estratégicas, las cuáles
son:

• Diseño de bienes y servicios
• Gestión de la calidad
• Estrategia de procesos
• Estrategias de localización
• Estrategias de organización
• Recursos humanos
• Gestión del abastecimiento
• Gestión del inventario
• Programación
• Mantenimiento

La estrategia de
operaciones es una visión de la función de
operaciones que depende de la dirección o impulso
generales para la toma de decisiones. Esta visión se debe
integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque
no siempre, se refleja en un plan formal. La
estrategia de operaciones debe dar como resultado un
patrón consistente de toma de decisiones en las
operaciones y una ventaja competitiva para la
compañía.

La mayoría de los autores están de acuerdo
en que la estrategia de operaciones es una estrategia funcional,
que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar como
resultado un patrón consistente en la toma de
decisiones.

Para uno de los principales consultores de
Administración de Operaciones a nivel mundial, el
norteamericano Roger Schroeder (Profesor de la
Universidad de
Minnesota) la administración de operaciones tienen la
responsabilidad de cinco importantes áreas
de decisiones: proceso, capacidad, inventario,
fuerza de
trabajo y calidad.

1. Proceso. Las decisiones de esta
   categoría determinan el proceso físico o
   instalación que se utiliza para producir el producto o
   servicio. Las decisiones incluyen el tipo de equipo y
   tecnología, el flujo de proceso, la distribución de planta así como
   todos los demás aspectos de las instalaciones
   físicas o de servicios. Muchas de estas decisiones sobre
   el proceso son a largo plazo y no se pueden revertir de manera
   sencilla, en particular cuando se necesita una fuerte inversión de capital. Por
   lo tanto, resulta importante que el proceso físico se
   diseñe con relación a la postura
   estratégica de largo plazo de la empresa.
2. Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad
   se dirigen al suministro de la cantidad correcta de capacidad,
   en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad a
   largo plazo la determina el tamaño de las instalaciones
   físicas que se construyen. A corto plazo, en ocasiones
   se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratos,
   turnos adicionales o arrendamiento de espacio. Sin embargo, la
   planeación de la capacidad determina no
   sólo el tamaño de las instalaciones sino
   también el número apropiado de gente en la
   función de operaciones. Se ajustan los niveles de
   personal para satisfacer las necesidades de la demanda del
   mercado y el
   deseo de mantener una fuerza de trabajo estable. A corto plazo,
   la capacidad disponible debe asignarse a tareas
   específicas y puestos de operaciones mediante la
   programación de la gente, del equipo y de
   las instalaciones.
3. Inventarios. Las decisiones sobre inventarios
   en operaciones determinan lo que debe ordenar, qué tanto
   pedir y cuándo solicitarlo. Los sistemas de control de
   inventarios se utilizan para administrar los materiales
   desde su compra, a través de los inventarios de materia
   prima, de producto en proceso y de producto terminado. Los
   gerentes de inventarios deciden cuánto gastar en
   inventarios, dónde colocar los materiales y numerosas
   decisiones más relacionadas con lo anterior. Administran
   el flujo de los materiales dentro de la empresa.
4. Fuerza de trabajo. La administración de
   gente es el área de decisión más
   importante en operaciones, debido a que nada se hace sin la
   gente que elabora el producto o presta el servicio. Las
   decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la selección, contratación, despido,
   capacitación, supervisión y compensación. Estas
   decisiones las toman los gerentes de línea de
   operaciones, con frecuencia con la asistencia o en forma
   mancomunada con la gerencia de
   recursos
   humanos. Administrar la fuerza de trabajo de manera
   productiva y humana, es una tarea clave para la función
   de operaciones hoy en día.
5. Calidad. La función de operaciones es
   casi siempre responsable de la calidad de los bienes y
   servicios producidos. La calidad es una importante
   responsabilidad de operaciones que requiere del apoyo total de
   la
   organización. Las decisiones sobre calidad deben
   asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las
   etapas de las operaciones: se deben establecer
   estándares, diseñar equipo, capacitar gente e
   inspeccionar el producto o servicio para obtener un resultado
   de calidad.

La atención cuidadosa a éstas cinco
áreas de toma de decisiones es clave para la
administración de operaciones exitosas.

La moderna administración de operaciones trabaja
sobre tres aspectos fundamentales que son:

• La calidad total, lo cual implica entender
  que el usuario es quien define la calidad; obsesionarse por
  complacer a los clientes y no contentarse sólo con
  librarlos de sus problemas
  inmediatos, sino ir más allá para entender a
  fondo sus necesidades presentes y futuras, a fin de
  sorprenderlos con productos y servicios que ni siquiera
  imaginaban. Este conocimiento ya no es dominio
  exclusivo de grupos
  especiales de una organización; por el contrario, lo
  comparten y lo desarrollan todos los empleados.
• La aplicación de métodos
  científicos, lo cual implica aprender a dirigir la
  organización como un sistema,
  desarrollar el pensamiento de procesos, fundar las decisiones
  en la información y conocer la
  variación.
• Un equipo totalmente integrado. Creer en la
  gente; tratar a todos los integrantes de la
  organización con respeto,
  confianza y dignidad;
  procurar que todos los relacionados con la empresa (clientes,
  empleados, accionistas, proveedores, la comunidad)
  ganen siempre y no sólo algunas veces.

Los administradores de operaciones no trabajan solamente
en empresas
productoras de bienes, también lo hacen en industrias de
servicio. En el caso de las industrias de servicio privadas, se
emplean gerentes de operaciones en hoteles, restaurantes, aerolíneas,
bancos y
tiendas al menudeo. En todas estas empresas, los administradores
de operaciones, en forma muy parecida a sus contrapartes de las
empresas que producen bienes, son responsables del suministro de
servicios.

Muchas organizaciones producen una mezcla de bienes y
servicios. Es por esto que resulta apropiado hacer una
clasificación de las industrias en una escala continua
entre las que producen únicamente bienes y aquellas otras
que sólo generan servicios.

2. Plan de
Operaciones

El contenido de todo Plan de Operaciones gira en
torno del
¿cómo? y ¿con qué?, ya que de muy
poco nos serviría haber identificado y definido un
producto o servicio tan interesante y atractivo que nuestros
clientes potenciales estuviesen todos ellos ansiosos de poseerlo,
utilizarlo y disfrutarlo si después no fuésemos
capaces de fabricarlo, comercializarlo y prestarlo.

Además, no hay que olvidar que muchos de los
datos
necesarios para realizar el Plan Financiero deben ser
proporcionados por el Plan de Operaciones. Cuando esto no es
así, el Plan Financiero se convierte en una mera "cocina
de números" que, con independencia
de que su presentación aparente sea muy completa y exacta,
puede resultar en datos peligrosamente
engañosos.

Es por ello que los objetivos
básicos de cualquier Plan de Operaciones son:

1. Establecer los procesos de producción /
   logísticos / de servicios más adecuados para
   fabricar / comercializar / prestar los productos / servicios
   definidos por el Plan de la empresa.
2. Definir y valorar los recursos
   materiales y humanos necesarios para poder llevar
   a cabo adecuadamente los procesos anteriores.
3. Valorar los parámetros básicos
   (capacidades, plazos, existencias, inversiones,
   etc.) asociados a los procesos y recursos citados en los dos
   punto anteriores y comprobar que son coherentes con los
   condicionantes y limitaciones esenciales impuestos por
   el entorno, la definición de negocio, las estrategias
   generales del mismo y los otros componentes del Plan de empresa
   (Planes de Marketing y
   Ventas,
   Económico-Financiero, de Recursos Humanos). Si no se da
   dicha coherencia, es imprescindible revisar a fondo el Plan de
   Operaciones, para lo cual es preciso tener presente en todo
   momento los condicionantes y limitaciones.
4. Programar y valorar el período de puesta en
   marcha.

Las etapas para la realización del Plan de
Operaciones son:

1. Identificar los principales Condicionantes
   Externos, impuestos por el entorno.
2. Identificar los principales Condicionantes
   Internos, impuestos por el propio Plan de la
   empresa.
3. Establecer los Procesos y Operaciones
   más adecuados.
4. Definir los Recursos Materiales
   necesarios.
5. Definir los Recursos Humanos
   necesarios.
6. Establecer la Distribución en Planta
   más adecuada.
7. Establecer la Infraestructura Física
   más adecuada.
8. Establecer la Localización más
   adecuada.
9. Determinar los Plazos.
10. Determinar las Capacidades.
11. Determinar las Existencias.
12. Determinar los Costes Unitarios.
13. Determinar los Gastos
    Operativos.
14. Determinar las Inversiones.
15. Programar y valorar la Puesta en Marcha del Plan
    de Operaciones.

3. Estudiar
más y mejor para la Administración de
Operaciones

Administrar la producción sea de bienes
físicos o servicios, comporta un compromiso tanto para con
la empresa como para con sus trabajadores, clientes y
consumidores, y la sociedad toda
en su conjunto. Una empresa debe
lograr el óptimo en su funcionamiento para permitir los
objetivos de rentabilidad
de sus propietarios e inversores, sino también para lograr
conservar los puestos de trabajo e inclusive incrementarlos,
hacer que los trabajadores tengan un elevado grado de motivación
y calidad de vida laboral, generar
productos con un alto valor agregado para sus consumidores
gracias a un precio justo y
un elevado nivel de calidad, y relaciones fructíferas y de
largo plazo con sus proveedores. Todo ello no se logra sino es
con un trabajo y perfeccionamiento asentado en la ética y la
disciplina.

El perfeccionamiento comienza y se sigue todos los
días mediante el estudio y la investigación. Para
ello el área de operaciones requiere conocimientos en
materia
de:

• Administración de Empresas
• Ingeniería Industrial
• Productividad
• Calidad
• Mejora Continua
• Comportamiento Organizacional
• Matemáticas y Estadísticas Aplicadas
• Investigación de Operaciones
• Gestión de Costos
• Sistemas de Resolución de Problemas y Toma
  de Decisiones
• Sistema de Información Gerencial y para la
  Toma de Decisiones
• Metodología de la
  Investigación
• Marketing
• Finanzas Corporativas
• Pensamiento Estratégico
• Economía y especialmente Economía de la Empresa
• Capacitación y Entrenamiento
• Supervisión
• Liderazgo y Motivación
• Trabajo en Equipo
• Dinámica de Grupos
• Creatividad e Innovación
• Pensamiento Sistémico
• Gestión del Conocimiento
• Inteligencia Emocional – Pensamiento Lateral
  – PNL –
  Mapas
  Mentales – Etc.

Los números y fórmulas cuentan y mucho,
pero no menos importante lo son los aspectos humanos y
psicológicos. Dejar de lado la creatividad,
la innovación, la inteligencia
emocional, la dinámica de grupos o el trabajo en
equipos entre otros, es condenar a la empresa a la
incompetitividad en el mediano y largo plazo. No
sólo se trabaja con elementos físicos, como
insumos, maquinarias y equipos, sino también con personas,
las cuales son las que marcan la diferencia entre una empresa de
excelencia y las otras. Es su creatividad, su capacidad de
innovación, su capacidad de cambio y
adaptación, su espíritu de perfeccionamiento, lo
que distingue a las empresas poseedoras de claras ventajas
competitivas.

Estos conocimientos se hacen mucho más necesarios
cuando se trata de la consultoría, a la cual se le
requerirá la capacidad de guiar, asesorar y ayudar a
resolver problemas y tomar decisiones complejas.

4. ¿Por
qué estudiar Administración de
Operaciones?

La Administración de Operaciones es una de las
tres funciones
principales de cualquier organización y está
íntegramente relacionada con las otras funciones de
negocios.
Todas las organizaciones comercializan, financian y producen ,
para lo cual resulta clave saber cómo funciona el
área de operaciones / producción de las
organizaciones. Es por ello que estudiamos cómo se
organiza la gente para producir, y la forma en que los
bienes y servicios son generados. Por otro lugar estudiamos
Administración de Operaciones porque es una
porción costosa de una organización.

5. Misión y
Estrategia en pos de la productividad

Para lograr una función de producción
eficaz, la organización debe tener una misión y una
estrategia. La misión de la organización se define
como su propósito, lo que contribuirá a la
sociedad. Este propósito es la razón de ser de la
organización, esa es, su misión. Una misión
se debe establecer a la luz de las
oportunidades y amenazas en el medio
ambiente, y en las fuerzas y debilidades propias de la
organización. El desarrollo de
una excelente estrategia no es fácil, pero resulta menos
complejo en la medida que la misión este bien
definida.

Por otro lado, la estrategia constituye el plan de
acción
al cual recurre la empresa para lograr sus objetivos
(misión).

Una estrategia de Administración de Operaciones
exitosa debe responder a preguntas tales cómo:

• ¿Bajo qué condiciones
  económicas y tecnológicas intenta la empresa
  ejecutar su estrategia?
• ¿Cuáles son las ventajas y
  desventajas de los competidores? ¿qué
  están intentando hacer?
• ¿Qué intenta hacer la
  empresa?
• ¿En qué etapa del ciclo de
  vida están los productos y servicios de la
  empresa?

6. Los Siete Ceros y
la eliminación de Desperdicios

La Administración de Operaciones tiene un papel
fundamental en la búsqueda continua, e incesante en la
búsqueda de los Siete Ceros:

• Cero stock / inventarios
• Cero papeles
• Cero esperas / demoras
• Cero averías
• Cero fallas
• Cero accidentes
• Cero contaminación

Esta búsqueda continua de perfeccionamiento
encuadra con la necesidad imperiosa de detectar, prevenir y
eliminar los desperdicios, algo que toma cada día
más auge tanto por la escasez de los
recursos, como por los problemas
ambientales y ecológicos, sumado a los
altísimos grados de competitividad. Ya no hay margen para aquellas
empresas que quieren sobrevivir y triunfar en un determinado
campo de actividad sujeto a las presiones externas. Eliminar
desperdicios mediante la mayor eficiencia de las
actividades, eliminando por otro lado aquellas no generadoras de
valor, implica un mayor nivel de productividad para la empresa, y
con ello una mayor ventaja competitiva en los mercados.

Le cabe al Administrador de
Operaciones hacerse cargo de estas responsabilidades, adoptando a
tales efectos todas aquellas decisiones necesarias para la
generación de productos y servicios de la mejor
calidad, al menor coste y, con la mejor
entrega y servicios (QCD).

En el nuevo contexto de la economía
mundial el Administrador de Operaciones debe ser un
paladín de la mejora
continua.

7. Nuevo planteamiento de la
política
de producción

Para conseguir la rentabilidad de las empresas en las actuales
condiciones del mercado las políticas
de producción se orientan según los siguientes
criterios:

• Flexibilidad del producto y de los procesos
  productivos.
• Calidad y fiabilidad del producto.
• Predicibilidad y con confiabilidad del proceso.
• Integración del producto, proceso y
  organización.
• Reducción de tiempos de respuesta para el
  lanzamiento de nuevos productos.
• Eliminación del gasto no estrictamente
  necesario.
• Reducción de los tiempos de preparación y
  de espera.
• Automatización de los procesos.
• Aumento de la productividad global.

Para dar respuesta a estos criterios, las
características operativas de las nuevas factorías
pasan a ser las siguientes:

• La cantidad de lote económico se aproxima a la
  unidad.
• La dispersión y variedad de la gama del producto
  no está penalizada por costes extra en la etapa de
  producción.
• Disminuyen hasta casi desaparecer los costes de mano de
  otra directa con lo que los costes totales son muy sensible
  al volumen
  global de producción, dentro de una economía de
  costes conjunto.
• Operación sin personal directo y sin stocks
  reguladores.
• Actividades amplias y costosas de
  pre-producción.
• Respuestas rápida a los cambios de diseño y
  a la demanda del mercado.
• Elevados niveles de precisión, fiabilidad y
  calidad.

Todas estas características se engloban dentro del
término de fabricación flexible.

8. La fábrica
flexible

Una fábrica flexible comprende procesos bajo control
automático capaces de generar una amplia variedad de
productos dentro de una gama determinada, haciendo uso de una
tecnología que ayuda a optimizar la fabricación con
mejores tiempos de respuesta, menor coste unitario y calidad
más alta, mediante unos mejores sistemas de
control y gestión. La fabricación flexible es
la herramienta de producción más potente hoy
día a disposición de una empresa para mejorar su
posición competitiva en el entorno industrial actual.

Dentro de una planta de fabricación flexible se
encuentran:

1. Unos equipos de producción automáticos con
   cambio automático de piezas y herramientas
   que les permite trabajar autónomamente, sin necesidad de
   operarios a pie de máquina, durante largos
   períodos de tiempo que
   al menos cubre un turno de trabajo, generalmente nocturno.
2. Un sistema de manutención y transporte
   automáticos, tanto para piezas como para herramientas,
   tanto entre máquinas
   como entre éstas y los almacenes.
3. Una entrada al azar de distintas piezas dentro de una gama
   más o menos amplia predeterminada, con sistemas de
   identificación de las mismas y, en correspondencia, una
   selección de los procesos de fabricación
   adecuados.
4. Un sistema de monitorización y control informatizado
   para la coordinación de todo el proceso.
5. Un sistema de gestión de materiales,
   máquinas, herramientas, dentro de la filosofía
   actual del "just in time",
   mantenimiento productivo total y kaizen.

Este nuevo sistema de producción es el nuevo
desafío al cual deben dar respuesta y actuar en
consecuencia los administradores del área de
producción. La fabricación flexible engloba una
gran variedad de conceptos y recoge todas las funciones propias
de un taller. Es realmente un "sistema de fabricación"
pensado especialmente para mejorar la productividad de un taller
conservando su universalidad.

9. Bibliografía

Principios de Administración de Operaciones
– Render y
Heizer – Prentice Hall –
1996

La Nueva Economía –
W. E. Deming –
Díaz de Santos – 1997

La gestión de la productividad –
Prokopenko – Limusa –
1997

Calitividad – York – Marcombo –
1994

La fábrica flexible –
Rafael Ferré Masip
– Marcombo – 1988

La producción industrial. Su
administración – Lockyer – Alfaomega –
1998

Administración de la Producción y de las
Operaciones – Bufa y
Sarin – Limusa – 2000

Administración de Producción y Operaciones
– Gaither y
Frazier – Thomson – 2000

Administración de Operaciones y Producción
– Noori
– McGraw Hill –
1997

Mauricio Lefcovich

Consultor en Administración de Operaciones y
Estrategia de Negocios