Monografias.com > Ingeniería
Descargar Imprimir Comentar Ver trabajos relacionados

Métodos de balancear las plantas de fabricación




Enviado por ojvega



    1. Planeación y control de
      la producción
    2. Secuencias y
      Asignaciones
    3. Balanceo de Líneas
      (Análisis de la Producción)
    4. Líneas del
      Multi-Modelo
    5. Líneas del
      Mezclar-Modelo
    6. Balancear una Línea
      del Mezclar-Modelo
    7. Balanceo de
      líneas de una planta de
      fabricación

    INTRODUCCIÓN:
    Usted
    habrá estudiado previamente métodos de
    balancear las plantas de fabricación donde solamente se
    produce un solo modelo. La
    fuerza de tal
    línea es que los elementos del trabajo se
    pueden asignar a las estaciones de tal manera en cuanto a
    maximizan la eficacia, que
    enarbola en un índice particular de la salida.
    Las debilidades de una línea del mono-modelo son que llega
    a ser ineficaz cuando baja la demanda o las
    subidas, y que es solamente eficiente al producir el modelo para
    el cual fue diseñada. Si la demanda del mercado cambia
    para requerir otros productos, la
    otra necesidad de los productos de ser producido. Esto puede ser
    hecha instalando las líneas separadas, dedicadas para
    otros productos, pero éste es solamente económico
    cuando las líneas adicionales ellos mismos están
    funcionando eficientemente en el cumplimiento de la mayor
    demanda. Eso es que no hay una solución para el plano de
    demanda total con la mezcla del producto que
    varía.
    Dos soluciones a
    este problema de la demanda que fluctuaba se han utilizado en el
    pasado: líneas del multi-modelo y líneas del
    mezclar-modelo. Cada uno tiene sus propias fuerzas y
    debilidades.

    Unidad I

    Planeación
    y control de la
    producción

    1.1 HORIZONTES DE
    PLANEACION, CLASIFICACION Y DETERMINACION

    Para el sistema de
    dirección de la empresa las
    funciones de
    planificación, programación y control representan su
    verdadero contenido científico y práctico. Son el
    medio de planteamiento de objetivos y la
    medida de la eficacia de dicho sistema. La planificación
    proporciona unas claves de referencia para la toma de
    decisiones, la cual se concibe en el marco de determinada
    organización, la que permitirá
    controlar la ejecución de aquellas. En todo este proceso
    será preciso elaborar determinadas previsiones
    económicas a corto, medio y largo plazo para apoyar
    adecuadamente las decisiones empresariales.

    Es necesario tratar dichas funciones de la producción recordando los conceptos
    básicos que mostramos en este capítulo. Para el
    tratamiento práctico que se requiere, veremos la función de
    la producción desde los aspectos más relevantes
    económicamente, como son la eficiencia, la
    productividad
    y la rentabilidad,
    a partir de sus respectivas formas teóricas y matemáticas.

    1.2 MODELOS
    DINAMICOS DE LA PLANEACION DE LA
    PRODUCCION

    La actividad productiva propiamente dicha o
    transformación de unos factores en productos, es un
    proceso que no existe en todas las empresas. Por
    ejemplo, una empresa
    destinada a la distribución no realiza ninguna
    transformación física sobre los
    productos que adquiere a los fabricantes y vende a sus
    compradores. Por tanto, el concepto de
    producción puede venir determinado o por la actividad
    económica global que desarrolla un sistema o agente
    económico, o por la etapa concreta de la actividad, que
    supone el proceso de transformación del nuevo valor.

    De cualquier manera, la expresión
    producción ofrece tanto consideraciones de índole
    técnica como económica. Según la primera se
    entendería como un proceso físico de
    transformación de los factores (entradas o inputs) en un
    conjunto de elementos producidos (salidas o outputs). Y en cuanto
    a la segunda se considera como el proceso encaminado a la
    obtención de unos bienes y
    servicios
    aptos para satisfacer necesidades humanas; por tanto, esta
    transformación producirá determinado incremento de
    valor planificado y controlado según los objetivos
    planteados

    Tanto uno como otro, estos argumentos representan
    actividades productivas desde el punto de vista de la economía, pues ambos
    contribuyen a incrementar la utilidad del
    bien. En cambio, dentro
    de la economía de la empresa, la
    expresión actividad productiva tiene un significado
    ligeramente diferente. Una empresa, con independencia
    del tipo de producto o servicio que
    obtenga, realiza en su interior una gran cantidad de actividades
    diversas. Así, la empresa da a conocer su producto,
    contrata personal,
    adquiere maquinaria e instalaciones, transporta sus productos a
    los distribuidores, etc. Las actividades que la firma desarrolla
    relacionadas con la transformación física de los
    recursos para
    obtener los productos terminados reciben el nombre de actividades
    productivas en economía de la empresa; entre ellas podemos
    incluir la fabricación de los componentes que
    formarán parte del producto final, el almacenamiento de
    estos componentes, el montaje del producto, etc.

    Dentro del sistema global que es la empresa, el desarrollo de
    la actividad productiva en sentido específico corresponde
    al llamado subsistema de producción. Éste, de mayor
    carácter técnico, está
    compuesto por un conjunto de elementos y procesos que
    interactúan con la finalidad y función
    específica de transformar factores en productos. Es en
    sí un verdadero sistema que se compone de elementos, como
    pueden ser explotaciones, procesos, talleres, secciones de
    trabajo, máquinas y
    herramientas,
    y que también participa de la actividad de otros
    subsistemas de la empresa como los de aprovisionamiento,
    personal, comercial, financiero y administrativo.

    El subsistema de producción se ocupa de todos los
    planes, decisiones, actividades y controles que permiten el
    proceso de conversión de los inputs en outputs.
    Según Ballestero, los factores de producción o
    inputs podemos definirlos como aquellos elementos, sean o no
    bienes y servicios, que intervienen en el proceso productivo de
    modo variable o susceptible de variación y cuya
    alteración ocasiona modificaciones en el resultado de
    dicho proceso

    Las formas más usuales de clasificar a los
    factores productivos son según su naturaleza o
    según su variabilidad. En el primer caso, hablaremos del
    factor mano de obra, factor energía, factor materia prima,
    factor maquinaria, etc. Y en el segundo, hablamos de factores
    variables y
    factores fijos dependiendo de si pueden emplearse en cantidades
    que varíen o no, respectivamente, en periodos cortos de
    tiempo. De
    esto último, hay que señalar que los factores fijos
    lo son sólo a corto plazo, ya que a largo plazo todos los
    factores son variables, puesto que la empresa puede eliminar las
    limitaciones que impedían su alteración

    Las salidas del sistema de producción son los
    outputs o productos, esto es, los bienes y servicios que como
    resultado de la combinación productiva obtiene la empresa,
    bienes y servicios capaces de satisfacer unas necesidades
    sentidas por el mercado y que el subsistema comercial de la
    empresa se encargaría de situar en el mismo, el lugar y
    momentos oportunos. Los productos poseen una serie de
    características de calidad, que
    dependen de todo el conjunto de factores de producción
    empleados en su obtención y de la técnica
    aplicada.

    La relación entre los elementos del sistema de
    producción se puede contemplar gráficamente con
    arreglo al esquema de Bueno, Cruz y Durán

    Como se observa en la figura los elementos del sistema
    se agrupan en la relación: inputs —>
    proceso —> outputs. En consecuencia, la
    empresa tendrá determinada función de
    producción en relación a estos tres
    componentes.

    FIGURA Subsistema
    productivo

    Para ver el
    gráfico seleccione la opción "Descargar" del
    menú superior

    La función de producción en un sentido
    estricto relaciona unos factores o recursos consumidos con unos
    productos obtenidos, y de forma simplificada se puede definir
    independientemente de cuál es el intervalo temporal en que
    se produce la transformación, según la siguiente
    expresión:

    Para ver la fórmula seleccione la
    opción "Descargar" del menú superior

    Siendo Q la cantidad de producto lograda con la
    aplicación de la n factores variables y fijos,
    respecto a él, en las cantidades v1,
    v2,…, VN
    . Si Q es un conjunto
    de productos diferenciados, habremos pasado de una función
    monoproductora a otra multiproductora, tal y como se indica a
    continuación:

    Para ver la fórmula seleccione la
    opción "Descargar" del menú superior

    Es decir, que para una combinación dada de
    factores v1, v2, …, vn
    habrá generalmente varias combinaciones de productos
    Q1, Q2, …, Qm . Todo
    esto dentro de la hipótesis simplificativa de que la tecnología no
    varía en el periodo de tiempo en que actúa el
    proceso productivo considerado.

    Estas dos ecuaciones son
    diferentes formas de la que llamamos función de
    producción, que podemos definir como la relación
    técnica que describe el subsistema productivo de una
    empresa, es decir, la expresión matemática
    que relaciona las cantidades de factores empleados con la
    cantidad de producto obtenido, según un sistema productivo
    determinado.

    Sin embargo, es muy difícil identificar todas las
    dependencias entre el resultado del proceso y los factores
    empleados, que es lo que implica determinar las funciones de
    producción lo suficientemente precisas, y por lo que en la
    práctica resulta imposible. Para que una función de
    producción pudiera decirse que es precisa debería
    reflejar todos los factores que intervienen en la
    producción del bien -conocidos y desconocidos,
    controlables y no controlables-, así como la naturaleza
    real de las relaciones entre los factores y el producto
    logrado.

    1.3
    MODELOS OPTIMOS DE PLANEACON DE LA PRODUCCION

    Podemos considerar como característica principal
    de la gestión
    económica de la empresa la del proceso de convertir la
    información en acción.
    Proceso que comúnmente denominamos toma de decisiones. Es
    precisamente la dirección de la producción tiene
    por misión la
    toma de decisiones en el subsistema productivo, con la finalidad
    de conseguir los objetivos asignados al respecto.

    Estos objetivos generalmente consistirán en la
    obtención de una producción para unos recursos
    determinados, o bien en la reducción del empleo de
    recursos en la Siguiendo a Bueno, Cruz y Durán, la
    eficiencia del subsistema de producción se puede medir
    tanto desde una perspectiva técnica como económica.
    Desde un punto de vista técnico la eficiencia
    será:

    Para ver la fórmula seleccione la
    opción "Descargar" del menú superior

    Las magnitudes del cociente anterior se
    expresarán en las mismas unidades físicas. Como se
    observa, el consumo de
    factores será siempre mayor que el producto útil
    obtenido, debido a la normal existencia de defectos, mermas o
    roturas de los materiales en
    el proceso de transformación. En el caso teórico
    más óptimo, este cociente sería igual a 1,
    significando que no se produciría ningún tipo de
    desgaste; de ahí que el sistema será más
    eficiente cuando exista el menor nivel de despilfarro posible de
    recursos, es decir, cuanto más se acerque el ratio a
    1.

    1.2 modelos óptimos de planeación
    de la producción

    Son variados y similares los enfoques que con respecto
    al proceso de planificación, programación y control
    de la producción han sido tratados por
    diversos autores tales como Schroeder [1992], Tawfik &
    Chauvel [1992], Nahmias [1997], Rigss [1998], Buffa & Sarin
    [1995], Meredith & Gibbs [1986] entre otros, quienes
    establecen, en términos generales, que este se inicia con
    las previsiones, de las cuales se desprenden los planes a largo,
    mediano y corto plazo. Este enfoque, a juicio del autor presenta
    algunas falencias, ya que carece del concepto integrador que en
    el sentido vertical, debe comenzar en la estrategia
    empresarial y que en el sentido horizontal, debe relacionarse con
    los demás subsistemas de la
    organización.
    Otros autores como Starr, [1979], Companys Pascual, [1989],
    Ploss, [1987] y Chase & Aquilano [1995], Adam & Ebert
    [1991], ofrecen en sus obras modelos de gestión de la
    producción que, a pesar de establecer un concepto
    integrador en el sentido vertical, no expresan claramente la
    integración en el sentido horizontal. Tal
    vez son Vollmann et al [1997] y Domínguez Machuca et al
    [1995], debe seguir un enfoque jerárquico, en el que se
    logre una integración vertical entre los objetivos
    estratégicos, tácticos y operativos y además
    se establezca su relación horizontal con las otras
    áreas funcionales de la compañía.
    Básicamente las cinco fases que componen el proceso de
    planificación y control de la producción
    son:

    1. Planificación estratégica o a largo
      plazo.
    2. Planificación agregada o a medio
      plazo.
    3. Programación maestra.
    4. Programación de componentes.
    5. Ejecución y control.

    Estas fases se deberán llevar a cabo en cualquier
    empresa manufacturera, independientemente de su tamaño y
    actividad, aunque la forma como estas se desarrollen
    dependerá de las características propias de cada
    sistema productivo. La figura , resume las principales fases
    mencionadas junto con los planes que de ellos se derivan,
    relacionando por un lado, los niveles de planificación
    empresarial y por otro la planificación y gestión
    de la capacidad.
    Teniendo en cuenta los aspectos que se deben considerar en el
    proceso de planificación, programación y control de
    la producción y en aras de su importancia en las acciones de
    mejoramiento de la capacidad competitiva de una
    organización, a continuación se procederá a
    analizar de manera detallada los aportes de distintos autores en
    cuanto a conceptos, métodos y técnicas
    más empleados en cada una de sus fases.

    Para ver el gráfico seleccione la
    opción "Descargar" del menú superior

    Proceso de Planificación,
    programación y control de la producción
    Pronósticos

    En aproximación se puede afirmar, que los
    pronósticos son el primer paso dentro del
    proceso de planificación de la producción y estos
    sirven como punto de partida, no solo para la elaboración
    de los planes estratégicos, sino además, para el
    diseño
    de los planes a mediano y corto plazo, lo cual permite a las
    organizaciones, visualizar de manera aproximada
    los acontecimientos futuros y eliminar en gran parte la
    incertidumbre y reaccionar con rapidez a las condiciones
    cambiantes con algún grado de precisión.
    Desde el punto de vista conceptual, algunos autores [Tawfik &
    Chauvel, 1992; Adam & Ebert, 1991; Kalenatic & Blanco,
    1993] expresan la importancia de diferenciar entre los
    términos predicción y pronóstico, ya que de
    acuerdo a su criterio, las predicciones se basan meramente en la
    consideración de aspectos subjetivos dentro del proceso de
    estimación de eventos futuros,
    mientras que los pronósticos, se desarrollan a
    través de procedimientos
    científicos, basados en datos
    históricos, que son procesados mediante métodos
    cuantitativos.
    En lo referente a los tipos de pronósticos, estos pueden
    ser clasificados de acuerdo a tres criterios: según el
    horizonte de tiempo, según el entorno económico
    abarcado y según el procedimiento
    empleado.
    Los pronósticos según el horizonte de tiempo pueden
    ser de largo plazo, mediano plazo o corto plazo y su empleo va
    desde la elaboración de los planes a nivel
    estratégico hasta los de nivel operativo.
    Los pronósticos según el entorno económico
    pueden ser de tipo micro o de tipo macro y se definen de acuerdo
    al grado en que intervienen pequeños detalles vs. Grandes
    valores
    resumidos.
    Los pronósticos según el procedimiento empleado
    pueden ser de tipo puramente cualitativo, en aquellos casos en
    que no se requiere de una abierta manipulación de datos y
    solo se utiliza el juicio o la intuición de quien
    pronostica o puramente cuantitativos, cuando se utilizan
    procedimientos matemáticos y estadísticos que no
    requieren los elementos del juicio.
    Tal vez esta última clasificación es la más
    generalizada por los distintos autores consultados de acuerdo con
    los cuales, los métodos
    cualitativos y cuantitativos que se pueden aplicar en la
    elaboración de los pronósticos son los
    siguientes:

    • Métodos Cualitativos: Método Delphi,
      método del juicio informado, método de la
      analogía de los ciclos de vida y método de la
      investigación de mercados.
    • Métodos cuantitativos: Métodos por
      series de
      tiempo y métodos causales.

    Una clasificación de los métodos aplicados
    en la elaboración de pronósticos, realizada con
    base en Hanke & Deitsch [1996] y Schroeder [1992], se
    presenta en la tabla1 .Clasificación de los métodos
    de pronóstico

    1.4 Métodos gráficos y empíricos de
    plantación de la producción

    Para ver el gráfico seleccione la
    opción "Descargar" del menú superior

     Resulta evidente que uno de los principales
    problemas del
    administrador
    de operaciones,
    es el de seleccionar el mejor método de pronóstico,
    que debe obedecer, en el caso de los métodos
    cuantitativos, al comportamiento
    histórico de los datos, con base en el análisis de los patrones de comportamiento
    medio, tendencia, ciclos estacionales y elementos aleatorios. En
    el caso de que los datos históricos no existan o sean poco
    confiables, lo mejor es emplear un método cualitativo, los
    cuales, aunque no ofrecen un alto grado de seguridad,
    resultan mejores que nada.
    Uno de los elementos de juicio que permiten la selección
    del método, lo proporciona el análisis de error, el
    cual expresa la diferencia entre los datos reales y los
    pronosticados. Los métodos de cálculo
    del error del pronóstico más comunes son: Error
    promedio, Desviación Absoluta Media (MAD), Error Cuadrado
    Medio (MSE), Error Porcentual Medio Absoluto (MAPE) y la Media de
    las Desviaciones por Periodo (BIAS).
    De cualquier forma, el mejor pronóstico es aquel, que
    además de manipular los datos históricos mediante
    una técnica cuantitativa, también hace uso del
    juicio y el sentido común empleando el
    conocimiento de los expertos. [Hanke & Deitsch
    1996]

    Planeación a largo
    plazo

    Una de las necesidades expresas, en el camino para
    mejorar la competitividad, es la adopción
    de una correcta estrategia de operaciones, la cual es definida
    por Schroeder [1995] como una visión de la función
    de operaciones que depende de la dirección o impulso
    generales para la toma de decisiones. Esta visión, se debe
    integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque
    no siempre, se refleja en un plan formal.
    La estrategia de operaciones debe dar como resultado un
    patrón consistente de toma de decisiones en las
    operaciones y una ventaja competitiva para la
    compañía. Así mismo, Chase & Aquilano
    [1995], expresan, como aspecto importante a considerar, que dicha
    estrategia debe especificar la manera en que la empresa
    empleará sus capacidades productivas para apoyar la
    estrategia corporativa. Todo esto significa, que la estrategia de
    operaciones debe surgir de una estrategia empresarial a largo
    plazo y a su vez, debe integrarse de manera horizontal con las
    estrategias de
    los demás subsistemas de la compañía.
    De acuerdo con esta afirmación y en concordancia con
    Domínguez Machuca et al [1995], la estrategia de
    operaciones se constituye como un plan a largo plazo para el
    subsistema de operaciones, en el que se recogen los objetivos a
    lograr y los cursos de acción, así como la
    asignación de recursos a los diferentes productos y
    funciones. Todo ello debe perseguir el logro de los objetivos
    globales de la empresa en el marco de su estrategia corporativa,
    constituyendo además un patrón consistente para el
    desarrollo de las decisiones tácticas y operativas del
    subsistema. Lo anterior, no difiere del concepto de Schroeder
    [1992], quien agrega además que la estrategia de
    operaciones debe ser una estrategia funcional que debe guiarse
    por la estrategia empresarial y cuyo corazón
    debe estar constituido por la misión, la competencia
    distintiva, los objetivos y las políticas.
    En consonancia con lo anterior, Domínguez Machuca et al
    [1995] plantea, que las dos funciones básicas que ha de
    cumplir la estrategia de operaciones son:

    1. Servir como marco de referencia para la
      planificación y control de la producción, de la
      cual es su punto de partida.
    2. Marcar las pautas que permitan apreciar en qué
      medida el subsistema de operaciones esta colaborando el logro
      de la estrategia corporativa.

    Dentro de este propósito, las decisiones
    básicas que deben ser contempladas dentro de la estrategia
    de operaciones son:

    1. Decisiones de posicionamiento, que afectan la dirección
      futura de la compañía y dentro de la cual se
      incluyen los objetivos a largo plazo, el establecimiento de las
      prioridades competitivas, la fijación del modelo de
      gestión de la calidad, la selección de productos
      y la selección de procesos.
    2. Decisiones de diseño, concernientes al
      subsistema de operaciones, que implican compromiso a largo
      plazo y entre las cuales se encuentran el diseño del
      productos y procesos, la mano de obra, la apropiación de
      nuevas
      tecnologías, decisiones de capacidad,
      localización y distribución de instalaciones y
      sistemas de
      aprovisionamiento.

    Planeación
    Agregada

    La planeación agregada denominada también
    planeación combinada , se encuentra ubicada en el nivel
    táctico del proceso jerárquico de planeación
    y tiene como misión fundamental, la de establecer los
    niveles de producción en unidades agregadas a lo largo de
    un horizonte de tiempo que, generalmente, fluctúa entre 3
    y 18 meses, de tal forma que se logre cumplir con las necesidades
    establecidas en el plan a largo plazo, manteniendo a la vez
    niveles mínimos de costos y un buen
    nivel de servicio al
    cliente.
    El término agregado, en este nivel de planeación,
    implica que las cantidades a producir se deben establecer de
    manera global o como lo expresa Schroeder [1992] para una medida
    general de producción o cuando mucho para algunas pocas
    categorías de productos acumulados. De acuerdo con Nahmias
    [1997], puede ser aconsejable utilizar unidades agregadas tales
    como familias de productos, unidad de peso, unidad de volumen, tiempo
    de uso de la fuerza de trabajo o valor en dinero. De
    todas maneras, cualquier unidad agregada que se escoja debe ser
    significativa, fácilmente manejable y comprensible dentro
    del plan. De otra parte, dentro del proceso de elaboración
    del plan agregado y en áreas del cumplimiento de su
    objetivo
    fundamental, es importante el manejo de las variables que pueden
    influir en este, las cuales pueden ser clasificadas en dos
    grandes grupos. En primer
    lugar, están las variables de oferta, las
    cuales permiten modificar la capacidad de producción a
    través de la programación de horas extras,
    contratación de trabajadores eventuales,
    subcontratación de unidades y acuerdos de
    cooperación; en segundo lugar, están las variables
    de demanda, las cuales pueden influir en el comportamiento del
    mercado mediante la publicidad, el
    manejo de precios,
    promociones, etc.
    Así mismo, existen varias estrategias para la
    elaboración del plan agregado, las cuales han sido
    clasificadas por la mayoría de los autores en dos grupos,
    subdivididos así:

    1. Estrategias puras:
    • Mano de obra nivelada (con empleo de horas extras o
      trabajadores eventuales)
    • Estrategia de persecución, adaptación
      a la demanda o de caza: (con o sin empleo de la
      subcontratación).
    1. estrategias mixtas: Se realizan mezclando varias
      estrategias puras.

    Debido a las diferentes estrategias que se pueden
    adoptar, se debe obtener un plan que satisfaga las restricciones
    internas de la organización y a la vez mantenga el
    costo de
    utilización de los recursos lo más bajo
    posible.
    En cuanto a las técnicas existentes en la
    elaboración de planes agregados, de :

    1. Métodos manuales de
      gráficos y tablas
    2. Métodos matemáticos y de simulación: programación
      lineal (método
      simplex y método del transporte),
      programación cuadrática, simulación con
      reglas de búsqueda y programación con
      simulación.
    3. Métodos heurísticos: método de
      los coeficientes de gestión, método PSH
      (Production Switching Heuristic), reglas lineales de
      decisión (LDR) y búsqueda de reglas de
      decisión (SDR).

    Un análisis comparativo acerca de algunas de las
    citadas técnicas fue desarrollado por Chase & Aquilano
    [1995] y se presenta en la tabla
    Comparación entre algunos métodos de
    planificación agregada

    METODOS

    HIPOTESIS

    TÉCNICA

    Gráficos y tablas

    Ninguna

    Pruebas alternativas de planes por medio del
    tanteo. No es optimo pero si fácil de desarrollar y
    comprender.

    Programación con
    simulación

    Existencia de un programa de
    producción basado en computador.

    Prueba los planes agregados desarrollados por
    otros métodos.

    Programación lineal, método del
    transporte

    Linealidad, plantilla laboral
    constante.

    Útil para el caso especial donde los costos
    de contratación y despido no son un factor.
    Proporciona una solución óptima.

    Programación lineal, método
    simplex

    Linealidad

    Puede manejar cualquier numero de variables, pero
    muchas veces es difícil formular. Proporciona una
    solución óptima.

    Reglas de decisión lineal.

    Funciones cuadráticas de costos

    Utiliza coeficientes derivados
    matemáticamente para especificar las tasas de
    producción y los niveles de plantilla laboral en una
    serie de ecuaciones.

    Coeficientes de gestión

    Los gerentes toman básicamente buenas
    decisiones

    Emplea el análisis estadístico de
    decisiones anteriores para tomar nuevas decisiones. Se
    aplica a un sólo grupo de
    gerentes y no es óptimo.

    Reglas de búsqueda de decisiones

    Cualquier tipo de estructura de costos

    Usa procedimientos de búsqueda de patrones
    para encontrar los costos mínimos de las curvas de
    costos totales. Difícil de desarrollar, no es
    óptimo.

    Cabe anotar que, debido a su fácil
    comprensión, tal vez las de mayor utilización por
    parte de los empresarios son las de tipo manual a
    través de gráficos y tablas.

    Programa
    Maestro

    Una vez concluido el plan agregado, el siguiente paso
    consiste en traducirlo a unidades o ítems finales
    específicos. Este proceso es lo que se conoce como
    desagregación, subdivisión o descomposición
    del plan agregado y su resultado final se denomina programa
    maestro de producción (Master Production Schedule, MPS).
    Básicamente, se puede afirmar que un programa maestro de
    producción, es un plan detallado que establece la cantidad
    específica y las fechas exactas de fabricación de
    los productos finales . Al respecto, Vollmann et al [1997] agrega
    que un efectivo MPS debe proporcionar las bases para establecer
    los compromisos de envío al cliente, utilizar
    eficazmente la capacidad de la planta, lograr los objetivos
    estratégicos de la empresa y resolver las negociaciones
    entre fabricación y marketing. Las
    unidades en que puede ser expresado un MPS son:

    • Artículos acabados en un entorno
      continuo.
    • Módulos en un entorno repetitivo
    • Pedido de un cliente en un entorno de
      taller

    En cuanto al horizonte de tiempo de un MPS, la
    mayoría de los autores coinciden en que este puede ser
    variable y que dependiendo del tipo de producto, del volumen de
    producción y de los componentes de tiempo de entrega, este
    puede ir desde unas horas hasta varias semanas y meses, con
    revisiones, generalmente, semanales. Así mismo, agregan
    que, en áreas de mantener el control y evitar el caos en
    el desarrollo del MPS, es importante subdividir su horizonte de
    tiempo en tres marcos:

    • Fijo: Periodo durante el cual no es posible hacer
      modificaciones al PMP.
    • Medio fijo: Aquel en el que se pueden hacer cambios
      a ciertos productos.
    • Flexible: Lapso de tiempo más alejado, en el
      cual es posible hacer cualquier modificación al
      MPS.

    En lo referente a los insumos para la obtención
    del MPS es importante la consideración de los siguientes
    elementos el plan agregado en unidades de producto, las
    previsiones de ventas a corto
    plazo en unidades de producto, los pedidos en firme comprometidos
    con los clientes, la
    capacidad disponible de la instalación o el centro de
    trabajo y por último, otras fuentes de
    demanda.
    Dentro del proceso de formalización del MPS, algunas de
    las funciones claves que este debe cumplir son:

    • Traducir los planes agregados en artículos
      finales específicos.
    • Evaluar alternativas de
      programación.
    • Generar requerimientos de materiales.
    • Generar requerimientos de capacidad y maximizar su
      utilización.
    • Facilitar el procesamiento de la
      información.
    • Mantener las prioridades
      válidas.

    Con respecto a las técnicas existentes para
    desagregar el plan agregado y traducirlo a un MPS, se han
    desarrollado algunos modelos analíticos y de
    simulación los cuales, a juicio de los autores citados,
    adolecen de los mismos problemas de la planificación
    agregada, siendo los de mayor uso por parte de los empresarios,
    los métodos de prueba y error. No obstante, plantea la
    existencia de otros métodos para la desagregación,
    a saber:

    • Método de corte y ajuste: Pone a prueba
      diversas distribuciones de la capacidad para los productos en
      un grupo hasta que se determine una combinación
      satisfactoria.
    • Métodos de programación
      matemática: Modelos de optimización que
      permiten la minimización de los costos.
    • Métodos heurísticos: Al igual que en
      la planeación agregada, permiten llegar a soluciones
      satisfactorias aunque no óptimas.

    Por último y de acuerdo con Vollmann [1997], es
    importante anotar que un buen MPS debe tomar en cuenta las
    limitaciones de capacidad y mantenerse factible desde este punto
    de vista, lo cual puede lograrse aplicando las siguientes
    técnicas:

    • Planificación de capacidad usando factores
      agregados.
    • Listas de capacidad.
    • Perfiles de recursos.

    De estas, las más utilizadas son las dos
    últimas por su mayor exactitud.
    En lo referente a la programación de componentes, que se
    corresponde con la siguiente etapa del enfoque jerárquico,
    se ha preferido darle un tratamiento diferenciado y por tanto se
    publicará en un documento posterior.

    Unidad II Secuencias y Asignaciones

    2.1 Balanceo de líneas

    Ejecución y control de la
    producción

    El último paso dentro del proceso
    jerárquico de planificación y control, lo
    constituye el programa final de operaciones, el cual le
    permitirá saber a cada trabajador o a cada responsable de
    un centro de trabajo lo que debe hacer para cumplir el plan de
    materiales y con el, el MPS, el plan agregado y los planes
    estratégicos de la empresa.[Domínguez Machuca et
    al, 1995].
    Estas actividades, se en marcan dentro de la fase de
    ejecución y control, que en el caso de las empresas
    fabriles se denomina gestión de talleres. Un taller de
    trabajo, de acuerdo con Chase & Aquilano [1995], se define
    como una organización funcional cuyos departamentos o
    centros de trabajo se organizan alrededor de ciertos tipos de
    equipos u operaciones; en ellos, los productos fluyen por los
    departamentos en lotes que corresponden a los pedidos de los
    clientes.
    Es importante dentro de esta fase de gestión, tomar en
    consideración el tipo de configuración productiva
    que tiene el taller, pues dependiendo de esta, así mismo
    será la técnica o procedimiento a emplear en su
    programación y control. Básicamente, la generalidad
    de los autores consultados, plantea, que la configuración
    de los talleres puede ser de dos tipos:

    1. Talleres de configuración continua o en serie:
      Aquellos en donde las máquinas y centros de trabajo se
      organizan de acuerdo a la secuencia de fabricación
      (líneas de ensamblaje), con procesos estables y
      especializados en uno o pocos productos y en grandes lotes. En
      ellos, las actividades de programación están
      encaminadas principalmente, a ajustar la tasa de
      producción periódicamente.
    2. Talleres de configuración por lotes: En los
      que la distribución de máquinas y centros de
      trabajo, se organizan por funciones o departamentos con la
      suficiente flexibilidad para procesar diversidad de productos.
      Estos pueden ser de dos tipos:
    • Configurados en Flow Shop: Donde los distintos
      productos siguen una misma secuencia de
      fabricación.
    • Configurados en Job Shop: Aquellos donde los
      productos siguen secuencias de fabricación
      distintas.

    Así mismo, en la práctica, muchos talleres
    debido a las necesidades de fabricación y exigencias
    competitivas del mercado actual, han adoptado configuraciones
    híbridas, de las cuales, la más generalizada es la
    configuración celular o células de
    manufactura.
    Estas constituyen un sistema de fabricación
    diseñado para procesar familias de piezas, con una
    distribución física tal, que permite simplificar
    los procedimientos de planificación y control.
    En términos generales y en el caso más complejo,
    las actividades que se presentan en la programación y
    control de operaciones son :

    1. ¿Qué capacidad se necesita en el centro
      de trabajo?
    2. ¿Qué fecha de entrega se debe prometer
      en cada pedido?
    3. ¿En qué momento comenzar cada
      pedido?
    4. ¿Cómo asegurar que los pedidos terminen
      a tiempo?

    Las pregunta 1 puede ser resuelta a través de los
    análisis de carga; las preguntas 2 y 3 se resuelven con la
    aplicación de las técnicas de Secuenciación
    y la programación detallada y la pregunta 4 con el
    análisis de fluidez y el control insumo producto.
    Asignación de carga: En aproximación a los
    conceptos de Heizer & Render [1997], Adam & Ebert [1991],
    Lockyer [1995], Schroeder [1992] y Domínguez Machuca et al
    [1995], esta se define como la asignación de tareas a cada
    centro de trabajo o de proceso, que permite controlar la
    capacidad y la asignación de actividades
    específicas en cada centro de trabajo. En general las
    técnicas más empleadas en la asignación de
    carga son: Gráficos Gantt, perfiles de carga o diagramas de
    carga, métodos optimizadores (algoritmo de
    Kuhn o método Húngaro) y soluciones
    heurísticas (método de los índices).
    Secuenciación de pedidos: Esta actividad consiste, en la
    determinación del orden en que serán procesados los
    pedidos en cada centro de trabajo, una vez establecida la
    existencia de capacidad. El problema de la Secuenciación
    se hace más complejo en la medida que aumenta el
    número de centros de trabajo, sin importar la cantidad de
    pedidos; así mismo, es importante tomar en cuenta el tipo
    de configuración del taller, pues de esto depende la
    aplicabilidad de las diferentes técnicas. En lo referente
    a talleres configurados en Flow Shop, las técnicas
    más conocidas son:

    1. Técnicas de Secuenciación en una
      máquina: algoritmo húngaro, algoritmo de
      Kauffman, regla SPT y el método de persecución de
      objetivos utilizado en los sistemas Kanban.
    2. Técnicas de Secuenciación en varias
      máquinas: regla de Johnson para N pedidos y dos
      máquinas, regla de Johnson para N pedidos y tres
      máquinas y reglas para N pedidos y M máquinas
      (algoritmo de Campbell-Dudek-Schmith, algoritmo de Bera,
      técnicas de simulación, sistemas
      expertos y más recientemente los Sistemas
      Cooperativos Asistidos).

    Para los talleres configurados en Job Shop, debido a la
    diversidad en la secuencia de operaciones, no es posible emplear
    alguna técnica de optimización, por lo cual, la
    secuencia de operaciones, se establece en función de los
    objetivos específicos de cada programador, a través
    del uso de reglas de prioridad. recopilación realizada en
    las obras de varios autores, permite determinar que las reglas de
    prioridad más empleadas son:

    • FCFS: First come/ First serve (primero en llegar,
      primero en ser atendido).
    • FISFS: First In System/ First Serve (primero en el
      sistema, primero en ser atendido)
    • SPT: Shortes Processing Time (menor tiempo de
      procesamiento).
    • EDD: Earliest Due date (fecha de entrega más
      próxima).
    • CR: Critical Ratio (razón critica o ratio
      crítico).
    • LWR: Least Work Remaining (mínimo trabajo
      remanente).
    • FOR. Fewest Operations Remaining (número
      mínimo de operaciones remanentes).
    • ST : Slack Time (tiempo de holgura).
    • ST/O: Slack Time per Operation (tiempo de holgura
      por operación).
    • NQ: Next Queue (siguiente en la cola).

    Programación detallada: Determina los momentos de
    comienzo y fin de las actividades de cada centro de trabajo,
    así como las operaciones de cada pedido para la secuencia
    realizada. Las técnicas más utilizadas son:
    programación adelante y hacia atrás, listas de
    expedición, gráficos Gantt y programación a
    capacidad finita. Fluidez: Permite verificar que los tiempos
    planeados se cumplan, de tal forma que, si existen desviaciones
    en la producción real, se puedan tomar medidas correctivas
    a tiempo.
    Control de insumo / Producto: Controlan los niveles de
    utilización de la capacidad de cada centro de trabajo,
    mediante los informes de
    entrada/salida.
    es importante aclarar, que con independencia de la técnica
    escogida, la programación detallada y el control de
    operaciones a corto plazo, deben ser diseñadas y
    ejecutadas en función del alcance de dos objetivos
    básicos: la reducción de costos y el aumento del
    servicio al cliente.

    BALANCEO DE LÍNEAS
    (ANÁLISIS DE LA PRODUCCIÓN)
    El problema de
    diseño para encontrar formas para igualar los tiempos de
    trabajo en todas las estaciones se denomina problema de balanceo
    de línea.
    Deben existir ciertas condiciones para que la producción
    en línea sea práctica:
    1) Cantidad. El volumen o cantidad de producción debe ser
    suficiente para cubrir el costo de la preparación de la
    línea. Esto depende del ritmo de producción y de la
    duración que tendrá la tarea.
    2) Equilibrio.
    Los tiempos necesarios para cada operación en línea
    deben ser aproximadamente iguales.
    3) Continuidad. Deben tomarse precauciones para asegurar un
    aprovisionamiento continuo del material, piezas, subensambles,
    etc., y la prevención de fallas de equipo.
    Los casos típicos de balanceo de línea de
    producción son:
    1) Conocidos los tiempos de las operaciones, determinar el
    número de operarios necesarios para cada
    operación.
    2) Conocido el tiempo de ciclo, minimizar el número de
    estaciones de trabajo.
    3) Conocido el número de estaciones de trabajo, asignar
    elementos de trabajo a la misma.
    Para poder aplicar
    el balanceo de línea nos apoyaremos de las siguientes
    fórmulas:

    Para ver el gráfico seleccione la
    opción "Descargar" del menú
    superior 

    EJEMPLO 1:
    Se desea saber el Costo Unitario de
    la fabricación de 500 artículo en un turno de 8
    horas, donde el salario es de
    $50, entonces aplicando el tiempo estándar obtenido,
    tenemos que por cada elemento tenemos, teniendo en cuenta que se
    tiene una eficiencia del 90%

    Para ver la tabla seleccione la
    opción "Descargar" del menú superior

    Ya que determinamos nuestro tiempo estándar, por
    cada elemento de nuestra tarea definida, que es la
    laminación, pulido, etc., planteamos el costo unitario
    para la fabricación de 500 artículos, en un jornada
    de 8 horas de trabajo, observando la situación de la
    condiciones de trabajo en

    LÍNEAS DEL
    MULTI-MODELO
    Este acercamiento trata la planta de
    fabricación como recurso reconfigurable, que produce
    diversos modelos en las hornadas una después de la otra.
    Antes de producir una hornada, los líneas que el equipo
    (gente, herramientas, fuente material) se fija hasta juego el
    modelo o la variante requirieron. Este proceso toma tiempo. La
    hornada de productos entonces se produce según
    horario.
    La ventaja de una línea del multi-modelo es que instalado
    una vez para un modelo particular es tan eficiente como una
    línea convencional. La desventaja es que el setting-up
    toma el tiempo, que significa la producción y la
    ineficacia perdidas.
    Los problemas para el planificador de una línea del
    multi-modelo son:
    1. ¿Cómo balancear la línea para cada
    producto por separado? Esto es bastante directo, puesto que la
    función de la viabilidad tecnológica seguida por el
    uso de un método que balancea estándar
    (véase Helgeson y Birnie [ 1 ] o Moodie y jóvenes [
    2 ] ).
    2. ¿Cómo ordenar las hornadas para reducir al
    mínimo pérdidas del cambio? Es a menudo el caso que
    los cambios a partir del uno a otro tomarán menos tiempo
    que el cambio reverso.
    Este segundo problema no se discute más lejos aquí:
    es un problema que ordena estándar que el lector
    encontrará ocupado en de la mayoría de los textos
    en la gerencia de
    las operaciones. 

    LÍNEAS DEL MEZCLAR-MODELO
    El
    acercamiento del mezclar-modelo es más realista en el
    mundo moderno, dado la subida de equipo de fabricación
    flexible software-configurable. La
    premisa básica es que los productos múltiples son
    manejados por cada sitio de trabajo sin paradas para cambiar
    encima entre ellas. Esto permite una secuencia al azar del
    lanzamiento para poder hacer productos en la orden y la mezcla
    que el mercado exige.
    Una dificultad es que el contenido de trabajo en cada sitio de
    trabajo puede diferenciar de modelo al modelo. Otro, que sigue de
    esto, es que el tiempo ocioso en cada estación
    varía a partir de tiempo al tiempo dependiendo de la
    secuencia de modelos a lo largo de la línea.
    Los problemas para el planificador de un multi-modelo alinean son
    otra vez dobles:
    1. ¿Cómo balancear la línea cuando diversos
    productos tienen diverso contenido de trabajo?
    2. ¿Cómo determinar la secuencia óptima del
    lanzamiento que reduce al mínimo pérdidas?
    El segundo problema es una edición
    de gerencia de las operaciones que, otra vez, el estudiante
    afilado puede investigar de los textos de OM. Qué reparto
    del mejor o bien con aquí es el DISEÑO (el
    balancear) de una línea del mezclar-modelo. 

    BALANCEAR UNA
    LÍNEA DEL MEZCLAR-MODELO
    Aunque el problema puede
    aparecer desalentador, el método de la solución es
    absolutamente directo. Hay apenas una advertencia de
    eliminación: debe ser tecnológico factible producir
    los diversos modelos en la misma línea. ¡Así,
    it?s razonables intentar mezclar la producción, por
    ejemplo, de 10 diversos modelos del video, o de 15
    diverso TV’s en la misma línea, pero de estos no
    realistas para hacer los tractores y el avión en la misma
    línea! Realmente, debemos hablar de diversas VARIANTES del
    mismo producto, más bien que de PRODUCTOS totalmente
    diversos.
    Hay varias maneras de ir sobre esto, pero aquí y
    adaptación del procedimiento de Helgeson y de Birnies que
    es conceptual simple y fácil aplicarse. El procedimiento
    del contorno para solucionar el problema es éste:
    1. Reúna el proceso y los datos tecnológicos para
    la gama del producto, es decir tiempos de la operación y
    precedences (qué deben seguir lo que si el producto debe
    ir junto)
    2. Consiga los datos de la demanda en qué volumen de cada
    producto se requiere y en qué tarifa. Esto puede estar
    disponible como volúmenes variables absolutos, o puede
    estar como volumen agregado más datos de la mezcla del
    producto.
    3. Utilice esta información para producir una tabla de
    épocas de proceso compuestas . La tabla debe contener,
    para cada operación, un rato de proceso cargado por la
    proporción de productos usando esa operación.
    Así, una operación que toma 10 minutos en la cual
    ocurre el solamente 35% de la demanda total se convierte en los
    minutos 3½.
    4. Calcule la duración de ciclo y el número
    mínimo de las estaciones requeridas. 
    5. Construya un diagrama de la
    precedencia para el producto compuesto, demostrando qué
    operaciones dependen de otras, tomando cuenta de todas las
    variantes que se producirán. 
    6. Determine el peso posicional (picovatio) de cada
    operación, como usted para un ejercicio que balanceaba
    normal. Utilice los tiempos cargados para determinarse
    PWs. 
    7. Asigne las operaciones a las estaciones , teniendo respeto a PWs,
    precedencia y tiempo restante en el sitio de trabajo. Dependiendo
    de los objetivos y de los apremios, usted puede tener que repetir
    este paso final varias veces, intentando reducir al mínimo
    el número de sitios de trabajo, maximiza rendimiento de
    procesamiento o maximizar eficacia. 
    COmo Puede ver todo viene abajo a crear un producto ficticio de
    la composición existe qué no esta realmente pero
    que tiene las características de toda la gama, entonces
    aplicando la técnica estándar de la libra. Vamos a
    hacer un ejemplo. Las gracias van a Vonderembse [ 3 ] para su
    inspiración.
    Ejemplo: Información de fondo 
    Una planta
    de fabricación flexible debe ser fijada hasta el paquete
    una gama de los kits médicos del hospital. Todos los kits
    utilizan los mismos elementos básicos, pero hay
    variación. En el estándar el producto contiene un
    sistema de los componentes, el básico tiene un sistema
    más pequeño, mientras que la versión de lujo
    contiene los mismos artículos que el kit estándar
    pero en mayor cantidad más un par de artículos
    adicionales.
    Los datos operacionales y del producto de la mezcla para las tres
    variantes se 1 dan en la tabla siguiente

    Para ver la tabla seleccione la
    opción "Descargar" del menú superior

    Tabla 1 Datos operacionales y del
    producto de la mezcla para los tres productos

      Una salida agregada de 6.000 unidades se
    requiere a partir de una semana de trabajo eficaz de 40
    horas. 
    Solución 
    ¿Primero, vamos a determinar los tiempos de proceso del
    producto, multiplicando la época de proceso real para cada
    elemento por la proporción de la demanda para ese
    elemento. 
    Cada uno de las primeras tres demostraciones de las columnas el
    tiempo básico de la operación, y en negrilla el
    resultado cuando esto es multiplicada por la proporción de
    la demanda. ¿La columna final demuestra la suma de estas
    épocas cargadas, el tiempo de la operación del
    producto el cuál es la época eficaz para esta
    operación. En este modelo, los tiempos de la
    operación son en segundos y las sesiones de trabajo son
    sobre horas y semanas. Usted necesita estar seguro que usted
    es constante en su uso de unidades, usando multiplicadores como
    apropiado. (hacer la conversiones correctas como buen Ingeniero
    industrial)

     Para ver la tabla
    seleccione la opción "Descargar" del menú
    superior

    Después, los vamos determinan el número
    mínimo de los sitios de trabajo necesitados. 
    Duración de ciclo = (horas/semana disponible x
    3600)/(semana hecho salir) = 40 x 3600/6000 = 24
    segundos 
    Número ideal de sitios de trabajo = contenido de
    trabajo/duración de ciclo compuestos 
    = 1061/24 
    = 4,42 
    No podemos tener 0,42 de una estación, así que el
    número mínimo de estaciones es 5 (cinco). Se
    redondea como se puede apreciar.
    Después, los vamos a dibujar un diagrama de la
    precedencia. 

    Para ver el gráfico seleccione la
    opción "Descargar" del menú superior

    Diagrama de la precedencia para el
    montaje del kit médico

     Observe que en este caso no hay operaciones
    únicas a una sola variante. Si hubiera, serían
    justas dirigido como cualquier otra de Op. Sys.. El diagrama es
    constante con la columna final 
    Ahora, los let?s determinan los pesos posicionales de cada
    operación. El picovatio de una operación es la suma
    de los tiempos de proceso para TODAS LAS operaciones que dependen
    de ella, más su propio tiempo de proceso. En la tabla
    todas las operaciones dependen de la operación A. En el
    caso de una línea del mezclar-modelo, el PWs se calcula a
    partir de los tiempos compuestos establecidos anterior. El
    picovatio de A de Op. Sys. aquí es así 106,1 .
    Demuestra el PWs para el resto de ops, alineado en orden
    descendente. Nota cómo el picovatio cambia cuando las
    operaciones paralelas (B, C, D y F, G, H), están
    implicados.

    Fila del picovatio

    Operación

    Peso Posicional

    Comentario

    1

    A

    106,1

    ¿Primer de Op. Sys.? todos los otros
    dependen de ella

    2

    B

    80,4

    B, C, D es independiente

    E y ops más últimos dependen de
    cada uno

    3

    D

    76,3

    4

    C

    78,1

    5

    E

    71,4

    Suma de todo el después de
    épocas de Op. Sys.

    6

    F

    51,6

    F, G, H es independiente

    I Y J dependa de cada uno

    7

    H

    40,0

    8

    G

    37,2

    9

    I

    32,4

    F, G y H deben toda preceder I

    10

    J

    22,4

    De Op. Sys. pasado, tan Picovatio = tiempo de
    Op. Sys.

    pesos posicionales alineados de
    operaciones

     Ahora podemos asignar operaciones a las estaciones
    de la manera normal. El procedimiento heurístico
    es: 
    1. En la estación I, considere todas operaciones (es decir
    ésas para las cuales no hay operaciones precedentes). Si
    hay más de uno, seleccione eso con el picovatio más
    alto. 
    2. Continúe procurando asignar operaciones a la
    estación I hasta que no más de operaciones
    elegibles no existen ni cabrán en el tiempo restante.
    Registre el tiempo ocioso, si lo hay. 
    3. Muévase a la estación II. Repita las tentativas
    de asignar operaciones elegibles, en la orden descendente del
    picovatio, hasta que no hay operación elegible que
    cabrá. Observe que eligibility/precedence viene siempre
    antes del picovatio; El picovatio se utiliza para romper
    lazos. 
    4. Repetición hasta que se han asignado todas las
    operaciones, incluso si significa crear más que el
    número mínimo teórico de
    estaciones. 
    5. Finalmente, calcule el equilibrio retrasa cociente del (=
    100-efficiency) la hora laborable disponible y el tiempo ocioso
    total. 
    En la siguiente tabla se demuestra el procedimiento
    gradualmente.

    Para ver la tabla seleccione la
    opción "Descargar" del menú superior

    Paso a Paso determinamos estaciones de trabajo de manera
    Heurística

    Estación

    Operaciones Asignadas

    Tiempo

    I

    A, B

    0.9

    II

    D, C, E

    5.0

    III

    F, G

    0

    IV

    H, I

    6.4

    V

    J

    1.6

     

    Tiempo Total

    13.9

    Sumatoria del tiempo asignado de las
    estaciones de trabajo

     Para Calcular el Tiempo de Balanceo, el tiempo de
    ciclo fue de 24 segundos, entonces el tiempo Total Trabajando en
    Línea Balanceada = Tiempo del ciclo x Numero de
    Estaciones

    Eficiencia del Tiempo:

    Para ver las fórmulas seleccione
    la opción "Descargar" del menú
    superior

    BALANCEO DE LÍNEAS DE UNA
    PLANTA DE FABRICACIÓN
    La planta de la
    asamblea final para el barco de vela one-person de Mach 10
    está en Cupertino, California. En este tiempo solamente
    200 minutos están disponibles cada día para
    resolver una demanda diaria para 60 barcos de vela. 
    a) Dado el drenaje siguiente de la información el diagrama
    de la precedencia y asigne las tareas a los pocos sitios de
    trabajo posibles resolver la demanda.

    Tarea

    Tiempo

    Precedentes

    A

    1

    B

    1

    A

    C

    2

    A

    D

    1

    C

    E

    3

    C

    F

    1

    C

    G

    1

    D, E, F

    H

    2

    B

    I

    1

    G, H

    b) ¿Cuál es la eficacia de la
    línea? 
    c) Repita los pasos arriba con 300 minutos de tiempo de montaje
    de disponible cada día. ¿Cuál ahora es la
    eficacia de la línea? 
    d) Repita los pasos arriba con 400 minutos de tiempo de montaje
    de disponible cada día. ¿Cuál ahora es la
    eficacia de la línea? 
    Respuestas: 
    a)

    b) 

    Para ver las fórmulas seleccione
    la opción "Descargar" del menú
    superior
    Eficacia el = 78% 
    (las disposiciones múltiples en esta eficacia son
    posibles) 

    c) 

    Para ver las fórmulas seleccione
    la opción "Descargar" del menú
    superior
    Eficacia = 86,7%

    Para ver las fórmulas seleccione
    la opción "Descargar" del menú
    superior
    (las disposiciones múltiples en esta eficacia son
    posibles)

     d)

    Para ver las fórmulas seleccione
    la opción "Descargar" del menú
    superior
    Eficacia = 64,9%

    Para ver las fórmulas seleccione
    la opción "Descargar" del menú
    superior

    Nota al lector: es posible que esta página no contenga todos los componentes del trabajo original (pies de página, avanzadas formulas matemáticas, esquemas o tablas complejas, etc.). Recuerde que para ver el trabajo en su versión original completa, puede descargarlo desde el menú superior.

    Todos los documentos disponibles en este sitio expresan los puntos de vista de sus respectivos autores y no de Monografias.com. El objetivo de Monografias.com es poner el conocimiento a disposición de toda su comunidad. Queda bajo la responsabilidad de cada lector el eventual uso que se le de a esta información. Asimismo, es obligatoria la cita del autor del contenido y de Monografias.com como fuentes de información.

    Categorias
    Newsletter