Métodos de control de calidad. Calidad Total, un proceso hacia la mejora continua

Enviado por craken2

Después de 1945, Japón quedó destruido a consecuencia de la guerra, por lo que debió comenzar su reconstrucción. Para ello, envió a sus ingenieros y sus técnicos a occidente para aprender las características de los sistemas de fabricación que empleaban las compañías mas exitosas del mundo industrializado y además invitó a los mejores expertos de Europa y EE.UU. (entre ellos, Edward Deming) para que les enseñen todas las modernas técnicas de fabricación tendientes a lograr bajos costos y gran nivel de calidad.

En la década del 60, casi todas las empresas japonesas están trabajando ya con los nuevos sistemas de manufactura y comenzaban a competir seriamente con los productos que tradicionalmente eran de manufactura europea o norteamericana.

Esta pérdida de mercado hace que las empresas occidentales envíen a sus ingenieros a Japón para que estudien sus procesos de manufactura.

Ya en los setentas, Japón sigue desarrollando y volviendo mas eficaces sus sistemas productivos resultando cada vez mas competitivo en calidad, costo, diversidad y cumplimiento en las entregas. Tanto Europa como los EE.UU. en base a lo aprendido de los modernos sistemas de manufactura japoneses comienzan a desarrollar modelos adaptados a sus respectivos países y a sus posibilidades con la intención de "interceptar" y sobrepasar a la industria japonesa en un período de tiempo lo mas corto posible.

CONCEPTOS GENERALES DE CALIDAD Y CALIDAD TOTAL

En general, la definición de calidad que se obtiene de los filósofos que estudian esta temática se resume en dos categorías:

En resumen, el nivel uno de calidad significa trabajar en las especificaciones, mientras que el nivel dos significa satisfacer al cliente por lo que basándonos en esto podríamos formar nuestra propia definición de calidad como aquel modelo de producción que reúne ambas cualidades.

La Calidad Total es el nivel más evolucionado dentro de las muchas transformaciones que ha sufrido el término "Calidad" a lo largo del tiempo. En los inicios se hablaba de Control de Calidad, que se basa en técnicas de inspección aplicadas a la producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:

• Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente.
• Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades llevadas a cabo en la empresa.
• Compromiso total de la Dirección con un modelo de liderazgo activo.
• Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo.
• Involucrar al proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la calidad en la empresa.
• Identificación y gestión de los procesos clave de la organización.

La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la mejora continua en la organización y logra involucrar a todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente. Cabe aclarar que la Calidad Total es aplicable a cualquier tipo de organización y que no debe tomarse como objetivo de la empresa o como una moda efímera sino como una herramienta de la administración inteligente.

En 1992 la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad E.F.Q.M. presenta el Premio Europeo a la Calidad para empresas europeas. Para otorgar este premio, se utilizan los criterios del Modelo de Excelencia Empresarial, o Modelo Europeo para la Gestión de Calidad Total, divididos en dos grupos: los cinco primeros son los Criterios Agentes, que describen cómo se consiguen los resultados (debe ser probada su evidencia); los cuatro últimos son los Criterios de Resultados, que describen qué ha conseguido la organización (deben ser medibles) . Los nueve criterios son los siguientes:

1. Liderazgo: Cómo se gestiona la Calidad Total para llevar a la empresa hacia la mejora continua.
2. Estrategia y planificación: Cómo se refleja la Calidad Total en la estrategia y objetivos de la compañía.

Una de las grandes ventajas de la definición del modelo europeo de excelencia es su utilización como referencia para una Auto evaluación, proceso en virtud del cual una empresa se compara con los criterios del modelo para establecer su situación actual y definir objetivos de mejora.

El Aseguramiento de la Calidad es una evolución del Control de Calidad, ya que el mismo era poco eficaz para prevenir la aparición de defectos. Es por ello que fue necesario crear sistemas de calidad que incorporen la prevención y que sirvieran para anticipar los errores antes de que estos se produjeran. El objetivo de un sistema de calidad es el de garantizar que lo que ofrece una organización cumple con las especificaciones establecidas previamente por la empresa y el cliente.

Está compuesto por un conjunto de actividades, recursos y procedimientos de la organización de una empresa, que ésta establece para llevar a cabo la gestión de su calidad.

• El manual de calidad: Especifica la política de calidad de la empresa y la organización necesaria para conseguir los objetivos de aseguramiento de la calidad en toda la empresa. En él se describen la política de calidad de la empresa, la estructura organizacional, la misión de todo elemento involucrado en el logro de la Calidad, etc.
• El manual de procedimientos: sintetiza de forma clara, precisa y sin ambigüedades los Procedimientos Operativos, donde se refleja de modo detallado la forma de actuación y de responsabilidad de todo miembro de la organización dentro del marco del Sistema de Calidad de la empresa.

Es un conjunto de normas editadas y revisadas periódicamente por la Organización Internacional de Normalización (ISO) sobre el Aseguramiento de la Calidad de los procesos con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas. Estas normas aportan las reglas básicas para desarrollar un Sistema de Calidad siendo totalmente independientes del fin de la empresa o del producto o servicio que proporcione. Por ejemplo, en el caso de la ISO 9001 podemos clasificar los requisitos de la norma en 3 categorías básicas:

• Requisitos gerenciales: son aquellos volcados a la administración del sistema de Calidad de la empresa.
• Requisitos referentes al producto: tratan directa o indirectamente la calidad del producto.
• Requisitos de soporte: ayudan a la implementación y mantenimiento del sistema de Calidad existente.

Requisitos gerenciales Requisitos referentes al producto Requisitos de soporte

Se refiere al proceso de preparación necesario para alcanzar los objetivos de la calidad los cuales se resumen en los siguientes:

• Proporcionar un enfoque sistemático.
• Fijar y conseguir los objetivos de calidad.
• Orientar a toda la organización.

El equipo directivo determina los objetivos y lo despliegan hacia niveles inferiores de la organización para: identificar las acciones necesarias para lograr los objetivos; proporcionar los recursos para esas acciones, y asignar responsabilidades. Los beneficios derivados del proceso de planificación son éstos:

• Aumentar: la lealtad de clientes, el valor de la calidad y a su vez una disminución de los costes.
• Fomentar la cooperación entre departamentos.
• Proporciona la participación y el compromiso de los empleados.
• Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado.

Los principales elementos dentro de la Planificación Estratégica de la Calidad son:

• La Misión, que especifica el fin, propósito o razón etc... de ser de una organización y explica en qué negocio se encuentra.
• La Visión, que describe el estado deseado por la empresa en el futuro.
• Las Estrategias Clave, principales opciones de actuación para el futuro que la empresa define para el logro de la visión

El trabajo en equipo es beneficioso en cualquier proceso de mejora de calidad dado que cada uno de los componentes del grupo aporta sus distintas experiencias, conocimientos y puntos de vista sobre los temas de los que se tratan diariamente.

Los equipos de mejora consiguen resultados duraderos porque pueden abordar aspectos mayores que una persona sola,

Estos equipos son grupos de individuos que unen su talento y la experiencia que han desarrollado trabajando en distintas etapas del proceso que comparten y como pueden comprender completamente el proceso, tienen acceso a los conocimientos y habilidades técnicas de todos los miembros del equipo, y finalmente pueden confiar en el apoyo mutuo y en la cooperación que surge entre los componentes del grupo. Dado que los componentes del equipo representan a varias funciones y departamentos, se obtiene una profunda comprensión del problema, permitiendo a la organización resolver los problemas que afectan a varios departamentos y funciones. Para ello se deben dominar un conjunto de habilidades:

• Toma de decisiones, mediante tres pasos: recolección de información relevante, Proceso del equipo, y Resultados que es en donde se decide sobre las acciones a seguir.
• Recogida y transmisión de información. La comunicación efectiva es esencial en el proceso, usando técnicas como la capacidad de escucha o la capacidad de preguntar. A la vez y combinando esto con el manejo eficaz de las relaciones interpersonales permite la plena participación de todos los miembros del equipo.
• Realización de reuniones, ya que son la que establecen la base comunicativa del equipo.

Los componentes del equipo deben ser capaces de:

• Gestionar su tiempo: Para llevar a cabo su trabajo diario además de participar en las actividades del equipo;
• Poseer la capacidad de alternar fácilmente entre varios procesos de pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas.
• Comunicarse eficazmente para negociar las diferencias individuales.

La satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente constituye el elemento más importante de la gestión de la calidad y la base del éxito de una empresa. Por este motivo es imprescindible tener perfectamente definido para cada empresa el concepto de satisfacción de sus clientes desarrollando sistemas de medición de satisfacción del cliente y creando modelos de respuesta inmediata ante la posible insatisfacción.

Los pasos son:

• Creación de Departamentos de Servicio al Cliente
• Creación de Sistemas de Medición de la satisfacción del cliente
• Creación del concepto de Lealtad y gestión de la fidelidad del cliente.

Tanto los proveedores como los clientes tienen la mutua responsabilidad de, por un lado, suministrar y obtener las necesidades de cada uno, y por otro lado, proporcionar y actuar según el feedback (retroalimentación) recibido.

Los resultados esperados a través de estas nuevas relaciones consisten en una mayor agilidad y flexibilidad en la gestión de compras y aprovisionamientos, y la participación en proyectos de mejora conjuntos, lo que produce importantes ahorros de costes

1. ANÁLISIS DE COSTE-BENEFICIO
2. ANÁLISIS DE PARETO
3. ANÁLISIS MULTICRITERIO
4. ANÁLISIS DEL VALOR
5. COSTES DE MALA CALIDAD
6. DIAGRAMA DE ÁRBOL
7. TORMENTA DE IDEAS
8. DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO
9. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
10. DIAGRAMA DE FLUJO
11. ESTRATIFICACIÓN
12. GRÁFICOS DE CONTROL
13. GRÁFICOS Y CUADROS
14. HISTOGRAMAS
15. OTRAS HERRMIENTAS

Ahora se dará una breve descripción de cada una de ellas.

Un análisis de coste-beneficio se utiliza para determinar si los beneficios de un proceso o procedimiento dado están en proporción con los costes. se trata de un sistema muy útil para identificar todos los costes y beneficios que se esperan de una solución propuesta.

El análisis de Pareto es una comparación ordenada de factores relativos a un problema que utiliza los hechos para encontrar la máxima concentración de potencial de mejora con el mínimo número de soluciones, separando los pocos elementos pero vitales relativos al problema.

Se utiliza siempre que un grupo de personas debe tomar una decisión importante en la que concurren distintos aspectos, complejos o controvertidos. Tras la elección de las alternativas y la determinación de los criterios que se van a utilizar, se ponderan éstos según su importancia, asignándoseles un peso específico acorde con su trascendencia en los resultados. Posteriormente, cada miembro del equipo le dará a cada uno de ellos, y para cada alternativa, un valor dentro de una escala de 1 a 5

El análisis del valor es un método para diseñar o rediseñar un producto o servicio, de forma que asegure, con mínimo coste, todas las funciones que el cliente desea y está dispuesto a pagar, y únicamente éstas, con todas las exigencias requeridas y no más Los objetivos perseguidos son reducir los costes del producto o servicio y aumentar la satisfacción del cliente

Son los costes que desaparecerían si siempre se realizase cada tarea sin deficiencias. Existen tres clases principales de costes de mala calidad: Costes de evaluación / inspección, aquellos costes generados a raíz de inspecciones o controles para asegurar que no nos alejamos de los objetivos marcados; Costes de fallos internos, costes que se dan cuando el defecto o error se ha producido pero todavía éste no ha llegado al cliente final y, finalmente, Costes de fallos externos, costes que se dan cuando el defecto o error se ha producido y éste llega al cliente final

Se utilizan generalmente para identificar todas las tareas necesarias para implantar una solución. Han de realizarse dos preguntas importantes para cada rama de un diagrama de árbol: ¿garantizará la realización de todas las actividades que figuran a la derecha de un rectángulo concreto que se alcance el objetivo que contiene dicho rectángulo?, y ¿son necesarias todas las actividades que figuran a la derecha de un rectángulo concreto para alcanzar con éxito ese objetivo? Habrá que tener en cuenta los errores más comunes que se suelen cometer, como son omitir una tarea importante, llevar a cabo tareas innecesarias

Es un medio de aumentar la creatividad de los participantes. Normalmente, las listas de ideas resultantes contienen mayor cantidad de ideas nuevas e innovadoras que las listas obtenidas por otros medios

Esta herramienta es utilizada en las fases de Identificación y definición de proyectos, en Diagnóstico de la causa y Solución de la causa.

Se conoce también como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado y se utiliza en las fases de diagnóstico y solución de la causa.

El diagrama causa-efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Nos permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos.

Un diagrama de dispersión es una representación gráfica de la relación entre dos variables, muy utilizada en las fases de comprobación de teorías e identificación de causas raíz y en el diseño de soluciones y mantenimiento de los resultados obtenidos. Dos conceptos son destacables: que las relaciones de causa-efecto casi siempre muestran variaciones, y que es más fácil ver la relación en un diagrama de dispersión que en una simple tabla de números.

Un diagrama de flujo es una representación gráfica de la secuencia de pasos a realizar para producir un cierto resultado, que puede ser un producto material, una información, un servicio o una combinación de los tres. Se utiliza en gran parte de las fases del proceso de Mejora Continua, sobretodo en Definición de proyectos, Diagnóstico, Diseño e Implantación de soluciones.

La estratificación es la separación de datos en categorías o clases. Su utilización más frecuente se da durante la etapa de Diagnóstico, para identificar qué clases o tipos contribuyen al problema que hay que resolver. Podemos clasificar o separar una masa de datos en diferentes grupos o categorías. Los datos observados en un grupo dado comparten unas características comunes que definen la categoría. La estratificación es la base para otras herramientas, como el Análisis de Pareto, y se utiliza conjuntamente con otras herramientas, como los Diagramas de dispersión.

Existen variaciones en todo tipo de procesos, ya sean fenómenos naturales o invenciones humanas, estas son la variación aleatoria y la no aleatoria (resultado de una causa específica). La primera es predecible, sin embargo la segunda hace que el proceso se salga de control. Un gráfico de control presenta la variación total en un proceso (aleatoria y no aleatoria) una variación no aleatoria se indica normalmente con un punto del gráfico que queda fuera de los límites del control. No obstante, otras situaciones también pueden indicar un estado no aleatorio o fuera de control: cambios repentinos del nivel medio, oscilaciones alternadas amplias etc... Los gráficos de control se utilizan, entonces, para monitorizar un proceso y mantenerlo dentro de su capacidad operativa, es decir, bajo control.

Los gráficos y cuadros son representaciones visuales de datos. Pueden resumir grandes cantidades de información y comunicar situaciones complejas de forma clara y precisa. La variable independiente (eje horizontal) se considera causa o determinante de la dependiente (eje vertical). Los gráficos lineales sencillos tienen una sola variable dependiente para cada valor de la variable independiente, pudiendo existir varios puntos con el mismo valor para la variable dependiente. Cada tipo de gráfico tiene sus ventajas: los gráficos lineales son buenos para mostrar tendencias, los de barra son particularmente útiles para representar comparaciones entre clases y los gráficos de tarta se emplean para poner de manifiesto proporciones.

Un histograma es un resumen gráfico de la variación de un conjunto de datos. La naturaleza gráfica del histograma nos permite ver pautas que son difíciles de observar en una simple tabla numérica. Esta herramienta se utiliza especialmente en la comprobación de teorías y pruebas de validez. El propósito del histograma es, por un lado, identificar y clasificar la pauta de variación, y por otro desarrollar una explicación razonable y relevante de la pauta. La misma debe solventarse en los conocimientos del equipo y en la observación de las situaciones específicas. Las pautas habituales de variación más comunes son la distribución en campana, con dos picos, plana, en peine, con un pico aislado, o con un pico en el extremo.

Asigna cada tarea de un diagrama de árbol a una persona, grupo o departamento. La matriz especifica quién llevará a cabo cada paso y cuándo. Si se desea se puede especificar, para cada paso, quién prestará ayuda, cuál será el presupuesto, quién es el contacto externo del equipo, la situación de la tarea, etc. Todos estos detalles que aporta la matriz ayudan al equipo a estar seguro de que se realizarán las tareas necesarias.

Herramienta esencial para el éxito de los esfuerzos de mejora. Sin datos y hechos, nuestros esfuerzos por solucionar el problema se ven reducidos a una adivinanza cuya probabilidad de acierto es relativamente escasa. La generación de información comienza y termina con preguntas, siendo fundamental formular con precisión la pregunta que estamos tratando de responder, recoger los datos y hechos referentes a esa pregunta, analizar los datos para determinar la respuesta objetiva a la pregunta y exponerlos de modo que comuniquen claramente la respuesta a dicha pregunta.

Herramienta de análisis para la identificación, evaluación y prevención de los posibles fallos y sus efectos que pueden aparecer en un producto, en un servicio o en un proceso. Se considera una herramienta de planificación por su carácter preventivo.

Representación gráfica, mediante barras horizontales, de un plan de trabajo o de un calendario de actividades. Herramienta de planificación de actividades que permite ver el desarrollo de una secuencia de acciones a lo largo del tiempo.

Es un pequeño grupo de empleados que se reúnen voluntaria y periódicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo.

La idea básica de los Círculos de Calidad consiste en crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los miembros de una organización, a través del trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, así como el apoyo recíproco y bajo un enfoque de mejora continua.

• La participación en el Círculo de Calidad es voluntaria en grupos pequeños, de 4 a 6 personas en talleres pequeños, de 6 a 10 en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.
• Los miembros del Círculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos relacionados lógicamente.
• Los Círculos de Calidad se reúnen periódicamente para analizar y resolver problemas que ellos mismos descubren.
• Cada Círculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del Círculo. Dicho jefe es, por lo general, un supervisor que recibe formación especial relativa a las actividades del Círculo.

Todo aquel que participa en un programa de Círculos de Calidad recibe formación o información acorde con el grado de participación que tenga en el sistema.

• Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa, crecer en calidad, innovación, productividad y servicio al cliente.
• Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido.
• Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo. Su potenciación constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen sobrepasar los cálculos y estimaciones más optimistas.

• Formación, debe ser continua y nunca rutinario. La formación no sólo debe enriquecer al trabajador, sino, en esencia al ser humano en su plenitud ya que el conocimiento es una de las necesidades y motivaciones básicas de todo individuo.
• Trabajo en grupo. El espíritu de equipo favorece una sana competencia entre los distintos Círculos, y ésta se traduce en una superación constante tanto en las ideas como en las soluciones aportadas.
• Grupo democrático. Debe elegirse democráticamente a un líder.
• Respeto al compañero. Las ideas y mejoras surgidas como fruto del trabajo de los Círculos son patrimonio del equipo, y no de un individuo aislado.
• Reuniones cortas y en tiempo de trabajo.
• Reconocimiento explícito y formal, por parte de la empresa.
• Apoyo de la alta dirección

Las técnicas principales y básicas que se utilizan en este contexto son:

• "Brainstorming" o generación espontánea de ideas.
• Técnicas de registro de la información y el muestreo. 
• Hoja de registro. Este instrumento permite al Círculo organizar la información obtenida en un formato que puede ser fácilmente entendido y analizado.
• Técnicas de análisis de la información, diversos tipos de gráficas (barras, lineales, circulares,...) y el análisis de Pareto.
• Técnicas de análisis de problemas, donde sobresale el diagrama causa-efecto.

Para implementar los marcos de referencia del control total de calidad en la dirección del liderazgo competitivo de la calidad, son esenciales tres puntos básicos:

Primero, es que el liderazgo personal es una piedra angular de la buena dirección para movilizar el conocimiento de la calidad.

El segundo punto fundamental es que la calidad es esencial para una innovación exitosa. Existen dos razones:

-La primera es la velocidad en gran medida incrementada del desarrollo del nuevo producto.

-La segunda razón es que, cuando el producto diseñado está a punto de fabricarse en varios países, todo el proceso de desarrollo debe estructurarse clara y visiblemente.

-El tercero punto fundamental es que la calidad y el costo son complementarios y no objetivos conflictos del negocio.

Estos fundamentos aclaran que el liderazgo de la calidad es hoy en día la clave del éxito del negocio de las compañías. En correspondencia, las iniciativas nacionales y regionales están resultando de importancia creciente en el fomento del liderazgo de la calidad.

En su conjunto, todo esto hace hincapié en el hecho de que la calidad se ha convertido, en su esencia, en un modo de dirección, basado en:

Éstas son las claves para hacer de la calidad de hoy día la mejor inversión en la competitividad corporativa.

Trabajo realizado por:

técnico electrónico y estudiante de Licenciatura en sistemas de información de la Universidad Nacional de Lujan.

3er Año, Análisis de Sistemas

Agosto 2004