Diseño de la estrategia de desarrollo económico y social de la Cooperativa de Producción Agropecuaria

3. Delimitación territorial y
   caracterización de la C.P.A. "Ovidio Rivero
   Morales"
4. Elementos sintéticos de
   la matriz DAFO obtenida
5. Análisis del
   entorno
6. Opiniones sobre el entorno de
   la CPA
7. Análisis
   interno
8. Opiniones sobre los
   elementos del funcionamiento interno de la
   CPA
9. Propuesta de estrategias para
   el desarrollo económico y social
   sostenible
10. Descripción de los
    principales elementos caracterizadores
11. Algunas propuestas de planes de
    acción
12. Conclusiones
13. Recomendaciones
14. Bibliografía
15. Anexo

Introducción:

La finalidad principal del presente estudio de caso se
circunscribe al diseño
de la estrategia de desarrollo
económico y social para la C.P.A. "Ovidio Rivero
Morales" con la meta de
contribuir a mejorar la competitividad
de la misma. El trabajo se
fundamenta en que dicha cooperativa, no posee un plan
estratégico global integrado que le sirva de
instrumento a su gerencia para
la toma de
decisiones más efectivas, y el logro de una mayor
excelencia empresarial por su equipo de dirección.

La investigación, no es únicamente el
estudio de una porción del territorio santaclareño,
sino que forma parte de un proyecto nacional
de reflexión cooperativa que permita a las C.P.A. del
sistema nacional
no sólo un mejor conocimiento
de su medio social sino, también que las ayude a organizar
y diseñar objetivos,
estrategias y
planes de acción
más adecuados al entorno y a la situación
particular y oportunidades propias.

El examen se estructura en
dos fases interrelacionadas; una primera, que tiene la misión de
recoger la información relevante sobre las actividades
que desarrolla la C.P.A de una forma agregada e integrada que,
sobre una sólida base científica, permita su
adecuada aplicación práctica en la
orientación de futuras acciones
encaminadas a lograr un desarrollo equilibrado y sostenido de la
misma y una segunda fase relacionada con el diseño
estratégico de propuestas concretas sobre objetivos,
acciones de mejora y la identificación de
prioridades.

Los objetivos específicos de la
investigación a resaltar son los siguientes: 1) análisis global del entorno que condiciona
la estructura económico – empresarial de la C.P.A.;
2) análisis desde el punto de vista de la oferta y la
demanda, de la
situación y expectativas de las actividades vinculadas a
la C.P.A. y sus relaciones con las actividades de suministro,
actividades de equipamiento y actividades de apoyo; 3)
identificar los elementos positivos y negativos del
funcionamiento interno de la C.P.A.; 4) diagnóstico derivado de los análisis
realizados; 5) identificar las posibles líneas de
acción, que potencien la actual C.P.A., así como,
las que dinamicen nuevas actividades para crear empleo,
riqueza y desarrollo en su ámbito; 6) identificar las
complementariedades entre las actividades empresariales,
existentes o futuras, que dinamicen la cooperación y
favorezcan la integración horizontal y vertical del
sistema empresarial agropecuario.

La consecución del diseño
estratégico se apoyó en la implementación
del método de
diagnóstico y en la prospectiva. Asimismo, se instrumento
a partir de la simbiosis parcial de la metodología de sistemas agrarios
elaborada en el Taller Regional de Higuerote en Venezuela y de
la metodología integral de proyección para la
elaboración de escenarios económicos y sociales del
Instituto Europeo de Prospectiva y Estrategia. Por otro lado,
para su realización práctica se creo un grupo de
expertos, conformados por la Junta Directiva, técnicos y
especialistas con experiencia de la C.P.A. e informantes clave,
así como especialistas de la Delegación Territorial
del Ministerio de la Agricultura en
la provincia de Villa Clara, de la Universidad
Central de Las Villas y diplomantes de la especialidad de
Licenciatura en Economía, que
utilizaron las técnicas
siguientes: análisis documental, estudios
bibliográficos, encuestas,
entrevistas
individuales y grupales, técnicas para estimular ideas y
generar la creatividad,
especialmente, la tormenta de ideas, logrando conformar a lo
largo de sesiones plenarias reiterativas y consulta con la masa
de trabajadores, el diseño estratégico.

Delimitación
territorial y caracterización de la C.P.A. "Ovidio Rivero
Morales"

En relación al marco de análisis, la
dimensión empresarial de la cooperativa, queda acotada al
objeto social de la misma, que es la producción y comercialización de productos
agrícolas y pecuarios. A través del objeto social,
se vincula a un grupo importante de actores del territorio, es
decir, a la cadena de instituciones
agropecuarias que desarrollan su actividad en el territorio, y su
magnitud espacial, queda delimitada por una localización
empresarial en donde esta asentada la C.P.A. y las instituciones
a ella vinculadas. Ambas dimensiones con consecuencias
importantes a la hora de establecer consideraciones competitivas
y aspectos particulares de su dinámica empresarial, están fijadas
por la extensión global en la que compiten las empresas.

La C.P.A. "Ovidio Rivero Morales" se crea en mayo de
1981 como resultado del proceso de
centralización de las tierras
pertenecientes a varias C.P.A. circundantes al territorio en el
cual se encuentra enclavada actualmente la misma.

Su cadena de actividades pudiera sintéticamente
estar conformada por sus actividades principales, que incluyen un
mayor o menor grado de producción; por las de suministros,
que comprenden los inputs para su producción, y por las de
equipamiento que aportan maquinarias, equipos, instalaciones y
otros medios
necesarios para el desarrollo de la actividad principal de la
misma.

Desde el inicio su fondo de tierra es de
1415.81 hectáreas, de las cuales aproximadamente el 50% se
dedican a la rama de la agricultura no cañera y el resto a
la rama de la ganadería,
por no ser aptas para la explotación de cultivos, no
obstante, la C.P.A. clasifica por su actividad fundamental en las
viandas y hortalizas.

Sus actividades la comenzó con 264 socios, de
ellos 51 mujeres, pero ya a partir del año 1995 en que su
membresía alcanza la cifra de 245, comienza
significativamente a disminuir hasta llegar en el año 2002
a 139 socios. La causa principal de la reducción de este
principal factor de producción de la cooperativa es la
existencia de fuentes de
empleos más atractivas o de ingresos
más remunerativos en el entorno. La fuerza de
trabajo
contratada oscila alrededor de 249 obreros para un promedio total
de 388 trabajadores. El promedio de días trabajados en los
últimos años por sus cooperativistas y trabajadores
contratados y jubilados es de 288.

La cooperativa es rentable desde su fundación,
aunque sus ingresos por ventas y la
utilidades a repartir desde el año 1995 hasta el 2002 se
han constreñido ostensiblemente (Ver Anexo 1 ). En estos
momentos es autosuficiente, desde el punto de vista financiero,
pues no utiliza créditos de producción ni de
inversión, lo cual le proporciona
anualmente un ahorro de
más de 60 000 pesos por concepto de
intereses bancarios. La Junta Directiva está compuesta por
seis miembros como se muestra
más abajo, siendo el promedio de edad de los mismo de 43
años. El nivel de escolaridad de los miembros de la Junta
Directiva es el siguiente: tres con nivel universitario, dos
técnicos medios y uno con más de noveno
grado.

Es necesario precisar que al Presidente de la C.P.A. se
encuentran directamente subordinados, además de los cinco
miembros de la Junta Directiva, los cuatro jefes de cuartones,
que son la célula
básica de producción de esta cooperativa, y el jefe
del jardín, así como el jefe pecuario. A cada uno
de los jefes de cuartón se subordinan los jefes de
brigadas y al jefe pecuario tres vaquerías, un
módulo pecuario y un área de desarrollo.

La Cooperativa se rige por su Reglamento Interno y el
nivel educacional promedio de los cooperativistas es adecuado
para la actividad agropecuaria, ya que más del 60% de los
mismos tiene sexto grado o más.

Organigrama de la Junta Directiva de la C.P.A.
"Ovidio Rivero Morales" en la nueva distribución de sus fuerzas productivas en
el área.

La mayoría de las viviendas de los
cooperativistas se encuentran concentradas en un pequeño
poblado, y aunque una parte importante de ellas son de construcción rústica todas
están electrificadas y son confortables.

El territorio estudiado cuenta con tres Círculos
Sociales los cuales trabajan al servicio de
éste, y especialmente de la C.P.A., en actividades
culturales, políticas,
sociales y de trabajo. Tienen prestando servicios
cuatro Consultorios de la Familia y
una Posta Médica.

Elementos
sintéticos de la matriz DAFO
obtenida

A continuación se ofrecen ordenados por su nivel
de importancia los elementos componentes de la matriz DAFO. Los
mismos se estructuran en forma sintética en factores
externos o del entorno y en internos o del funcionamiento interno
de la CPA.

Análisis del
entorno:

En el análisis del entorno se realiza una
reflexión sobre los factores que en la actualidad son
oportunidades y amenazas para el desarrollo de la competitividad
de la C.P.A.. En el mismo se tuvo en cuenta, principalmente las
diferentes dimensiones, evaluadas por la Junta Directiva y los
demás expertos y las variables de
cada una de sus dimensiones.

I: grado de importancia dado por los participantes en el
ejercicio de la matriz DAFO y los demás expertos
mencionados más arriba.

Opiniones sobre el
entorno de la CPA.

En este aparte se recogen las percepciones de los
participantes en el ejercicio de la matriz DAFO de la CPA, sobre
los factores del entorno. En el mismo, se evidencia la necesidad
de trazar estrategias y planes de acción motivadores y
estimulantes, que promuevan la captación de la reserva de
fuerza de trabajo existente en la comunidad, lo
cual por un lado; estimularía la producción, y
así por esta vía poder acceder
con mayores volúmenes de productos al mercado deficitario
de productos agrícolas y pecuarios, así como al
mercado de las instituciones sociales, organismos del Estado y al
mercado libre agropecuario. En otro orden, con la introducción de adelantos
tecnológicos, mediante la participación en
proyectos de colaboración científico
técnicos y la consecución de recursos financieros,
junto a la calificación y recalificación de la
fuerza de trabajo, se estaría en posibilidad de dar
respuesta tanto a la demanda diversificada de productos
agropecuarios de alta calidad y en
perspectiva, en el mediano plazo, a los requerimientos del polo
turístico de la cayería norte de Caibarién.
Lo precedente, pudiera constituirse en un efectivo antídoto a los impactos agresivos de la
crisis económica internacional, el bloqueo y a las fuentes
de empleo más atractivas existentes en el entorno
cooperativo. También permitiría adentrarse en la
solución paulatina de los problemas de
viviendas y atenuar otros efectos nocivos provenientes de la
política
de precios agropecuarios y de los insumos en
particular.

Análisis interno:

El objetivo de
este análisis consiste en la determinación de los
puntos fuertes y débiles al interior de la CPA como
segunda parte del diagnóstico de la misma.

Opiniones
sobre los elementos del funcionamiento interno de la
CPA.

Las principales opiniones de los ejecutantes en el
diseño de la estrategia, en relación al
funcionamiento interno de la C.P.A. se orientan a la necesidad
perentoria de explotar eficientemente el alto porcentaje del
fondo de tierra agrícola con alta fertilidad productiva
que posee la cooperativa, así como su potencial ganadero,
mediante la alta cultura
productiva que poseen los cooperativistas, la asunción del
sentido de pertenencia entre los mismos y la capacidad y
experiencia del equipo de dirección para elevar los
rendimientos y consecuentemente la producción, para
aprovechar los potenciales de demanda presentes en los mercados cercanos
y de esta manera potenciar los ingresos.

I: grado de importancia dado por los participantes en el
ejercicio de la matriz DAFO y los demás expertos
mencionados más arriba.

Por otra parte, serán importantes elementos
componentes de las estrategias a diseñar la
superación de la base material y técnica
insuficiente y tecnológicamente atrasada y la
insuficiencia de fuerza de trabajo, en general, y en particular,
de la fuerza de trabajo joven que constituyen aspectos de primer
orden a atender, por el equipo de dirección de la C.P.A.
para garantizar la continuidad de la actividad productiva,
disminuir el efecto de la existencia de empleo más
remunerativo y/o atractivos en el entorno inmediato y la alta
dependencia de jubilados por trabajadores activos.

En este diseño, es relevante la
consideración de modernos sistemas de riego,
preferentemente, los que funcionan a partir de la
utilización de la electricidad, y
paliar de esta manera, la escasez de
combustibles, a su vez, debe tenerse en cuenta la fortaleza que
presenta la cooperativa relacionada con la importante existencia
de yuntas de bueyes.

Propuesta de
estrategias para el desarrollo económico y social
sostenible de la cooperativa de producción
agropecuaria "Ovidio Rivero Morales" del territorio de Santa
Clara"

Las estrategias que a continuación aparecen son
el resultado de la matriz de impactos cruzados (Ver Anexo 2)
conseguida a partir del enfrentamiento de las fortalezas y
debilidades con las oportunidades y amenazas obtenidas del
ejercicio de la tormenta de ideas y de otras consideraciones
útiles realizadas en la C.P.A objeto de estudio por el
equipo consultor.

Junto a las estrategias que más abajo se proponen
es conveniente que la C.P.A. perciba que su desarrollo y
excelencia no depende solamente de ella, sino también del
grado de desarrollo y competitividad de las entidades del
territorio analizado, que son sus proveedores de
suministros, equipamientos y servicios de apoyo.

Para la presentación de las estrategias se
consideró pertinente efectuar la misma teniendo en cuenta
la siguiente clasificación por esferas de
actividad:

1. Mercados, productos y competencia
2. Sistemas técnico y de
   aprovisionamiento
3. Sistema de recursos humanos
4. Sistema económico financiero
5. Sistema de dirección

I.-Mercados, productos y
competencia

1- Elaborar un programa
estratégico alternativo de producción
agropecuaria con enfoque de sostenibilidad que propicie la
explotación al 100% del alto fondo de tierra
agrícola con alta fertilidad productiva.

2.-Elaborar un programa de desarrollo ganadero
sostenible que priorice las especies bovino-caprino, la
producción de carne de cerdo y la ganadería
avícola.

3.-Elaborar programas
capaces de lograr la diversificación productiva para
conquistar mercados en MN y MLC.

4.-Elaborar un programa de elevación de la
calidad de la producción.

5.-Elaborar un programa de proyección comercial
basado en las oportunidades a aprovechar por la
C.P.A..

II.-Sistema técnico y de
aprovisionamiento

6.-Elaborar programas que permitan el mejoramiento y
aprovechamiento de la base material y técnica que posee
la cooperativa.

7.-Elaborar programas de aprovisionamiento que
incluyan los suministros, los servicios y el
equipamiento.

III.-Sistema de recursos humanos

8.-Elaborar un programa estratégico para
enfrentar el déficit de recursos
humanos y la captación, ocupación y
renovación de la fuerza de trabajo concentrada en las
comunidades rurales.

9.-Elaborar un programa directivo estratégico
capaz de definir los principios de
estimulación y remuneración de los
trabajadores

10.-Elaborar un programa que facilite la
contratación de fuerza de trabajo calificada.

11.-Elaborar un programa de remuneración y
estimulación que motive al trabajador y propicie el
sentimiento de propiedad
para elevar la productividad

IV.-Sistema económico
financiero

12.-Diseñar un programa para lograr nuevas
fuentes de
financiamiento que permitan renovar las tecnologías
existentes

13.-Promover programas financieros para fortalecer las
finanzas de
la CPA, además de programas capaces de lograr la
diversificación productiva para conquistar mercados en
MN y MLC.

14.-Elaborar un programa estratégico de rentabilidad
contentivo de variables esenciales tales como: margen de
rentabili9dad, liquidez y otras.

V.-Sistema de dirección

15.- Elaborar una proyección
estratégica del sistema de dirección que contemple
estrategias asociadas con el sistema de planificación, organización y control.

16.-Elaborar una proyección que contemple la
gestión
energética, la medioambiental de la calidad y la de mejora
continua de manera sostenible.

17.-Elaborar una proyección que incluya las
estrategias de cooperación y
contratación.

18.-Elaborar una proyección que incorpore las
innovaciones y cambios preconcebidos por la
cooperativa.

19.-Elaboración de un programa de gestión
con énfasis en una gestión actualizada y
moderna.

Descripción
de los principales elementos caracterizadores de las proyecciones
para el diseño de la estrategia de desarrollo
económico y social sostenible de la cooperativa de
producción agropecuaria "Ovidio Rivero Morales" del
territorio de Santa Clara"

I.-Mercados, productos y competencia

Los programas estratégicos alternativos de
producción y utilización efectiva del fondo total
de tierra agrícola deberán dar respuesta a la
demanda de los mercados en que opera la cooperativa, a
través de variables competitivas, contemplando canales de
distribución idóneos, eficientes y eficaces. La
definición de las estrategias y planes de acción
identificarán los principales productos que se producen y
se comercializan, sus factores atractivos y la posición de
la C.P.A. frente a la competencia. A su
vez, la instrumentación de las estrategias de
proyección de la C.P.A. considerará: los
principales mercados, teniendo presente la evolución de los mercados de destino; los
canales y estrategias de distribución, o sea, la
comercialización: directa ( mediante puntos de venta), a
mayoristas, a minoristas y otras. En cuanto a los atractivos de
los mercados contemplarán la implementación de
herramientas
de posicionamiento
como las matrices
Boston Consulting Group y la Mc. Kinsey, las cuales adaptadas a
las necesidades de este proyecto permitirán: identificar
los mercados que la C.P.A. considera más atractivos y
establecer un perfil de la posición competitiva de la
misma frente a la competencia.

Las estrategias diseñadas deberán
responder también a las variables competitivas por
mercados con la finalidad de obtener el éxito
en cada uno de los mismos.

La proyección comercial se apoyará en las
vías actuales con mayor posibilidad de acceso como
pudieran ser la programación de la participación en
exposiciones, ferias, etcétera.

II.-Sistemas técnico y de
aprovisionamiento

Las estrategias que aquí se promuevan
deberán incluir los aspectos relevantes de los sistemas
productivos de la C.P.A., abordando, los factores que en mayor o
menor medida están relacionados con los mismos.

En estas proyecciones se incluyen enfáticamente
los aspectos generales de los sistemas productivos, las
instalaciones y maquinaria, los subproductos y residuos y la
investigación desarrollo.

Las estrategias de aprovisionamiento contemplarán
los suministros, los servicios y el equipamiento, por lo que
contemplarán las estructuras de
compras e
inversiones,
los mercados de abastecimientos y los niveles de
satisfacción con los proveedores.

Las estrategias a diseñar deberán dar
respuesta a los niveles de insuficiencia y de antigüedad
tanto de las instalaciones, como de la maquinaria que actualmente
posee la C.P.A., por lo que estarían requiriendo financiamiento
para que la combinación producto-mercado futura inmediata sea una
vía potencial de desarrollo
sostenible.

Lo anterior esta indicando que, la investigación
desarrollo actualmente realizada y las previsiones de futuro,
específicamente, las inversiones en maquinarias, equipos e
instalaciones, tienen un especial interés,
por sus repercusiones en la progresiva inserción de la
C.P.A. a los nuevos requerimientos del mercado y de la gestión
empresarial.

III.-Sistema de recursos humanos

La estructura de edades denota, un cierto grado de
madurez, siendo este hecho significativo entre los
cooperativistas y con cierta incidencia entre los operarios.
Este comportamiento puede ocasionar a corto – mediano
plazo problemas de adaptación a los cambios que se
avecinan, ( especialmente tecnológicos), y problemas de
renovación generacional, sobre todo, a nivel de
directivos superiores. Por lo que se infiere que; las
estrategias a promover, en la dirección de los recursos
humanos, contemplarán prioritariamente, la
solución a la pirámide de edades desfavorable que
actualmente mantiene la cooperativa, la formación de sus
recursos humanos actuales y de los que logre captar de la
reserva existente en la comunidad y la solución al
problema del empleo. Para este último, se asumen las
consideraciones a que arriban los autores del trabajo,
Estrategias económicas y de dirección de la empresa
agropecuaria de nuevo tipo del MINAZ" y que son las
siguientes:

"a) Aumento del nivel de los
ingresos.
Definición de las fórmulas y
vías que conduzcan a un incremento sustancial y
suficientemente rápido de los ingresos de los
trabajadores y de los equipos de dirección.

b) Ampliar y mejorar la vinculación de los
ingresos a los resultados finales de la
producción. Finalidades principales:
elevar la
motivación, la responsabilidad y los ingresos. El manejo
discrecional de los mercados liberados es un incentivo viable
para apropiarse de recursos monetarios suplementarios y
distribuibles.

c) Período de distribución de los
ingresos finales a los trabajadores. La distribución
del ingreso por los resultados finales seguirá la
lógica del ciclo económico de los
cultivos (D-M…P…M´- D´). Su
distribución no será necesariamente una vez ni al
final del año económico. La dirección de
economía debe prepararse para responder a esta
exigencia.

d) Localización espacial de los
cultivos. El programa de localización de los
cultivos se confeccionará en función
de la densidad de
trabajo por cultivo y la distancia de las localidades (
comunidades rurales, y otras poblaciones) emisoras de empleo. A
mayor demanda de empleo, mayor cercanía de la
producción a los centros emisores de fuerza de trabajo y
viceversa, respetando siempre el principio de
conservación de los suelos.

e) Contratación de la mano de
obra permanente y temporal. El plan de
recursos humanos y contratación determinará la
demanda de empleo en función de los cultivos
programados, los ciclos agrícolas, la disponibilidades
de fuerza de trabajo y la situación del mercado local de
trabajo de modo que se alcance un equilibrio
razonable para las entidades cooperativas
y económicamente fundamentado entre la cantidad de
trabajadores permanentes (socios) y contratados que minimice el
costo del
desempleo
estacional y se evite al mismo tiempo una
tendencia peligrosa a la excesiva
asalarización"

IV.-Sistema económico
financiero

Es indudable que el conjunto de actividades
empresariales tiene, desde cualquier punto de vista, un fuerte
peso dentro del contexto económico de la cooperativa. En
este sentido se ha entendido necesario para el adecuado
desarrollo de las estrategias, profundizar en el
conocimiento de la evolución de las principales
variables económico-financieras de la C.P.A.. Así,
la proyección de las estrategias deberá considerar
las siguientes magnitudes esenciales de la cuenta de resultados:
ingresos, valor
añadido, resultado de explotación, cash flow y
otras. Además se estima pertinente en las proyecciones
vinculadas con el balance
general incluir el activo total, el activo fijo, y el
circulante y el fondo de rotación. Por otra parte, la
proyección de la rentabilidad deberá partir de
garantizar la sostenibilidad económica, asumiendo de
manera desagregada, variables relevantes tales como: margen,
liquidez y otras.

V.-Sistema de dirección

La conformación de las estrategias sobre el
sistema de dirección, como elemento que orienta y coordina
los restantes subsistemas hacia la consecución de los
objetivos es de suma importancia para el sistema empresarial
dado.

En la proyección del sistema de dirección
se materializan las estrategias asociadas con el sistema de
planificación, organización y control, las
relacionadas con la gestión energética, la
medioambiental de la calidad y la de mejora continua.
También se incluyen las de cooperación y
contratación, las innovaciones y cambios y finalmente los
objetivos y las estrategias de la
organización.

En estas proyecciones se reflejan las metas a largo
plazo, las líneas de acción a alcanzar y el proceso
mismo de dirección, o sea: planificación,
organización y control. Se incluyen aún, aspectos
relevantes hoy día para la competitividad de la C.P.A.
como son la innovación y el cambio que
permitan proyectar el grado de dinamismo de la cooperativa para
competir en mercados cada vez más abiertos e inestables.
La estrategia debe orientarse esencialmente, a los cambios que se
producirán en la estructura de la cartera de clientes y en los
procesos
productivos, que es donde éstos, con mayor frecuencia, se
producen. Asimismo, se proyectan la problemática de la
cooperación y la contratación como factores
importantes de la orientación estratégica,
especialmente de interés para la C.P.A..

En relación a la gestión, es conveniente
que se proyecten aspectos que pueden ser definitorios de la
existencia de una gestión actualizada y moderna, es decir,
de la calidad, la gestión energética y la
medioambiental.

En el programa estratégico de la cooperativa se
deberá resaltar los objetivos para el futuro
próximo, así como las estrategias de crecimiento en
base a diferentes combinaciones de productos mercados actuales
y/o nuevos.

La estrategia de crecimiento de la C.P.A. pudiera estar
basándose en la combinación de desarrollo de
productos, diversificación, penetración, desarrollo
de mercados. Dicha estrategia estaría apoyándose en
vender más a los mismos clientes, lo cual
implicaría importantes inversiones; generar nuevas
producciones para mercados distintos a los habituales, lo cual
requeriría un serio esfuerzo de toda la
organización; la penetración por su lado
apostaría por los productos y mercados actuales implicando
ser intensivos en la introducción de productos y por
último el desarrollo de los mercados conllevaría a
la colocación de los actuales productos en nuevos
mercados, requiriendo intensificar el esfuerzo
comercial.

Algunas propuestas
de planes de acción

En correspondencia con los programas estratégicos
propuestos algunos de los planes de acción para dar
respuesta a las mismas pudieran estar por esta
dirección.

1. Aumentar las áreas de cultivo
2. Cosechar nuevos productos demandados en el mercado
   que no han sido producidos en la entidad.
3. Lograr una diversificación de cultivos en la
   producción para satisfacer la alta demanda de alimentos no
   satisfecha y cubrir así el mercado emergente y en
   expansión.
4. Ajustes salariales individuales y colectivos teniendo
   en cuenta el desempeño, permanencia y mérito de
   los trabajadores, así como la estimulación y
   reconocimiento.
5. Crear un sistema de estimulación equilibrado,
   justo y equitativo.
6. Computarizar los programas de producción para
   lograr un alto aprovechamiento de la base material y
   técnica y la infraestructura productiva buscando la
   modernización de esta base técnico material y de
   la infraestructura existente en la CPA
7. Programa de empleo para enfrentar el déficit y
   para la renovación de la FT
8. Mantener elevada la motivación de los trabajadores, tanto
   moral como
   económica, a través del incremento del volumen y
   surtido de la canasta de bienes
   comerciales y autoconsumo
9. Aprovechar al máximo las oportunidades que se
   presenten para el financiamiento y todos los recursos con que
   se cuente para hacer frente a la crisis
   económica.
10. Estudiar el mercado de suministradores y proveedores,
    haciendo un análisis para ver cuál o
    cuáles resultarían beneficiosos para negociar con
    la entidad y así reducir pérdida por concepto de
    riesgo e
    incertidumbre
11. Llevar a cabo una política de negociación eficiente con todo tipo de
    suministradores, compradores, etcétera para obtener
    mayor rapidez en las ventas, compras y, elevar la calidad de
    las mismas.
12. Diseñar un plan de potenciación de la
    comercialización de negocios y
    financiamiento de la CPA
13. Reducir los costos mediante
    análisis previos de inversión, utilizando las
    técnicas económicas y de contabilidad
    para obtener mejores resultados
14. La negociación debe estar fundamentada en la
    producción, las inversiones, los contratos con
    consumidores, la productividad
    del trabajo, los anticipos, los salarios,
    los cuadros, los costos, la ganancia, la rentabilidad, y las
    finanzas en general conjunto con su plan
15. Trazar planes objetivos y estratégicos para
    incrementar la gestión empresarial
16. La dirección de la cooperativa debe apoyarse
    en enfoques participativos, la combinación de la
    planificación perspectiva, la continuidad de planes, y
    su optimización

Conclusiones

Las conclusiones evidencian:

1.-La necesidad de trazar estrategias y planes de
acción motivadores y estimulantes, que promuevan la
captación de la reserva de FT existente en la comunidad,
lo que; estimularía la producción, y
permitiría acceder con mayores volúmenes de
productos al mercado deficitario de productos agrícolas
y pecuarios, y al de las instituciones sociales, organismos del
Estado y al MLA.

2.-Que la introducción de adelantos
tecnológicos, mediante la participación en
proyectos de colaboración científico
técnicos y la consecución de R. financieros,
junto a la calificación y recalificación de la
FT, permitiría dar respuesta a la demanda diversificada
de productos agrop. de alta calidad en perspectiva y a los
requerimientos del polo turístico de la cayería
norte de Caibarién.

Esto sería un efectivo antídoto a los
impactos agresivos de la crisis económica internacional,
el bloqueo y a las fuentes de empleo más atractivas
existentes en el entorno cooperativo. También
permitiría adentrarse en la solución paulatina de
los problemas de viviendas y atenuar otros efectos nocivos
provenientes de la política de precios agrop. y de los
insumos en particular.

3.-La necesidad de explotar eficientemente el alto
porcentaje del fondo de tierra agrícola con alta
fertilidad productiva que posee la CPA, así como su
potencial ganadero, mediante la alta cultura productiva que
poseen los cooperativistas, la asunción del sentido de
pertenencia entre los mismos y la capacidad y experiencia del
equipo de dirección para elevar los rendimientos y
consecuentemente la producción, para aprovechar los
potenciales de demanda presentes en los mercados cercanos y de
esta manera potenciar los ingresos.

5. La importancia del mejoramiento de la BMT
   insuficiente y tecnológicamente atrasada y la
   insuficiencia de FT, en general, y en particular, de la FT
   joven que constituyen aspectos de primer orden a atender, por
   el equipo de dirección de la C.P.A. para garantizar la
   continuidad de la actividad productiva, disminuir el efecto de
   la existencia de empleo más remunerativo y/o atractivos
   en el entorno inmediato y la alta dependencia de jubilados por
   trabajadores activos.
6. Que es relevante la consideración de modernos
   sistemas de riego, preferentemente, los que funcionan a partir
   de la utilización de la electricidad, y paliar de esta
   manera, la escasez de combustibles, a su vez, debe tenerse en
   cuenta la fortaleza que presenta la cooperativa relacionada con
   la importante existencia de yuntas de bueyes.

Recomendaciones:

1. Crear las condiciones idóneas en la CPA para
   instrumentar las estrategias diseñadas con vista al
   logro de una mayor excelencia empresarial por su equipo de
   dirección.

Bibliografía:

1.-Averhoff Casamayor, Alberto C. "El proceso de
cooperativización en las UBPC del Valle del Yabú,
Tesis para
optar por el grado de master, Centro de Estudios de la
Economía Cubana, Universidad de La Habana,
1996.

2.-Averhoff Casamayor , Alberto C. "Las relaciones de
dirección empresa-UBPC:
situación actual y expectativas", en el libro
Desarrollo Rural y Participación, Dpto. de Ediciones e
Impresiones de la Universidad de La Habana, 1996.

3.-Balances financieros de la C.P.A. "Ovidio Rivero
Morales", años 1994-2002.

4.-Documento Síntesis
de Discusiones, " Taller Regional Metodología de
Sistemas Agrarios", FAO, Higuerote – Venezuela, 18 al 23
de junio/2001.

5.-Figueroa Albelo, Víctor M. y otros,
"Estrategias económicas y de dirección de la
empresa agropecuaria de nuevo tipo del MINAZ" Comisión
de gestión empresarial resultado preliminar, Informe al
MINAZ . 2003

6.-González Gurriaran, Jorge, Figueroa Dorrego,
Pedro y otros, "La cadena empresarial de la madera en
Galicia", Diagnostico estratégico y propuestas de mejora
de su competitividad, Instituto de Estudios Económicos,
Fundación Pedro Barrié de la Maza, La
Coruña, España,
1998.

7.-Jiménez Díaz, Rafael y Jaime Lamo de
Espinosa, "Agricultura Sostenible", Coedición Agrofuturo
Life, Ediciones Mundi-Prensa,
1998.

8.-Groppo Paolo, " Sistemas agrarios: ¿hacia un
nuevo enfoque territorial?, Servicio de Tenencia de la Tierra
(SDAA), FAO, Ponencia presentada en " Taller Regional
Metodología de Sistemas Agrarios", FAO, Caracas –
Venezuela, 18 al 23 de junio/2001.

Anexo No. 1
Resultados económico de la C.P.A. Ovidio Rivero
Morales en el período 1995-2002

Autor:

Msc. Alberto C. Averhoff Casamayor

Universidad Central "Marta Abreu" de Las
Villas

Subdirector Grupo de Estudios de Desarrollo Rural y
Cooperativismo

Octubre del 2004