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Diseño de la estrategia de desarrollo económico y social de la Cooperativa de Producción Agropecuaria

Enviado por aaverhoff



  1. Delimitación territorial y caracterización de la C.P.A. "Ovidio Rivero Morales"
  2. Elementos sintéticos de la matriz DAFO obtenida
  3. Análisis del entorno
  4. Opiniones sobre el entorno de la CPA
  5. Análisis interno
  6. Opiniones sobre los elementos del funcionamiento interno de la CPA
  7. Propuesta de estrategias para el desarrollo económico y social sostenible
  8. Descripción de los principales elementos caracterizadores
  9. Algunas propuestas de planes de acción
  10. Conclusiones
  11. Recomendaciones
  12. Bibliografía
  13. Anexo

Introducción:

La finalidad principal del presente estudio de caso se circunscribe al diseño de la estrategia de desarrollo económico y social para la C.P.A. "Ovidio Rivero Morales" con la meta de contribuir a mejorar la competitividad de la misma. El trabajo se fundamenta en que dicha cooperativa, no posee un plan estratégico global integrado que le sirva de instrumento a su gerencia para la toma de decisiones más efectivas, y el logro de una mayor excelencia empresarial por su equipo de dirección.

La investigación, no es únicamente el estudio de una porción del territorio santaclareño, sino que forma parte de un proyecto nacional de reflexión cooperativa que permita a las C.P.A. del sistema nacional no sólo un mejor conocimiento de su medio social sino, también que las ayude a organizar y diseñar objetivos, estrategias y planes de acción más adecuados al entorno y a la situación particular y oportunidades propias.

El examen se estructura en dos fases interrelacionadas; una primera, que tiene la misión de recoger la información relevante sobre las actividades que desarrolla la C.P.A de una forma agregada e integrada que, sobre una sólida base científica, permita su adecuada aplicación práctica en la orientación de futuras acciones encaminadas a lograr un desarrollo equilibrado y sostenido de la misma y una segunda fase relacionada con el diseño estratégico de propuestas concretas sobre objetivos, acciones de mejora y la identificación de prioridades.

Los objetivos específicos de la investigación a resaltar son los siguientes: 1) análisis global del entorno que condiciona la estructura económico – empresarial de la C.P.A.; 2) análisis desde el punto de vista de la oferta y la demanda, de la situación y expectativas de las actividades vinculadas a la C.P.A. y sus relaciones con las actividades de suministro, actividades de equipamiento y actividades de apoyo; 3) identificar los elementos positivos y negativos del funcionamiento interno de la C.P.A.; 4) diagnóstico derivado de los análisis realizados; 5) identificar las posibles líneas de acción, que potencien la actual C.P.A., así como, las que dinamicen nuevas actividades para crear empleo, riqueza y desarrollo en su ámbito; 6) identificar las complementariedades entre las actividades empresariales, existentes o futuras, que dinamicen la cooperación y favorezcan la integración horizontal y vertical del sistema empresarial agropecuario.

La consecución del diseño estratégico se apoyó en la implementación del método de diagnóstico y en la prospectiva. Asimismo, se instrumento a partir de la simbiosis parcial de la metodología de sistemas agrarios elaborada en el Taller Regional de Higuerote en Venezuela y de la metodología integral de proyección para la elaboración de escenarios económicos y sociales del Instituto Europeo de Prospectiva y Estrategia. Por otro lado, para su realización práctica se creo un grupo de expertos, conformados por la Junta Directiva, técnicos y especialistas con experiencia de la C.P.A. e informantes clave, así como especialistas de la Delegación Territorial del Ministerio de la Agricultura en la provincia de Villa Clara, de la Universidad Central de Las Villas y diplomantes de la especialidad de Licenciatura en Economía, que utilizaron las técnicas siguientes: análisis documental, estudios bibliográficos, encuestas, entrevistas individuales y grupales, técnicas para estimular ideas y generar la creatividad, especialmente, la tormenta de ideas, logrando conformar a lo largo de sesiones plenarias reiterativas y consulta con la masa de trabajadores, el diseño estratégico.

Delimitación territorial y caracterización de la C.P.A. "Ovidio Rivero Morales"

En relación al marco de análisis, la dimensión empresarial de la cooperativa, queda acotada al objeto social de la misma, que es la producción y comercialización de productos agrícolas y pecuarios. A través del objeto social, se vincula a un grupo importante de actores del territorio, es decir, a la cadena de instituciones agropecuarias que desarrollan su actividad en el territorio, y su magnitud espacial, queda delimitada por una localización empresarial en donde esta asentada la C.P.A. y las instituciones a ella vinculadas. Ambas dimensiones con consecuencias importantes a la hora de establecer consideraciones competitivas y aspectos particulares de su dinámica empresarial, están fijadas por la extensión global en la que compiten las empresas.

La C.P.A. "Ovidio Rivero Morales" se crea en mayo de 1981 como resultado del proceso de centralización de las tierras pertenecientes a varias C.P.A. circundantes al territorio en el cual se encuentra enclavada actualmente la misma.

Su cadena de actividades pudiera sintéticamente estar conformada por sus actividades principales, que incluyen un mayor o menor grado de producción; por las de suministros, que comprenden los inputs para su producción, y por las de equipamiento que aportan maquinarias, equipos, instalaciones y otros medios necesarios para el desarrollo de la actividad principal de la misma.

Desde el inicio su fondo de tierra es de 1415.81 hectáreas, de las cuales aproximadamente el 50% se dedican a la rama de la agricultura no cañera y el resto a la rama de la ganadería, por no ser aptas para la explotación de cultivos, no obstante, la C.P.A. clasifica por su actividad fundamental en las viandas y hortalizas.

Sus actividades la comenzó con 264 socios, de ellos 51 mujeres, pero ya a partir del año 1995 en que su membresía alcanza la cifra de 245, comienza significativamente a disminuir hasta llegar en el año 2002 a 139 socios. La causa principal de la reducción de este principal factor de producción de la cooperativa es la existencia de fuentes de empleos más atractivas o de ingresos más remunerativos en el entorno. La fuerza de trabajo contratada oscila alrededor de 249 obreros para un promedio total de 388 trabajadores. El promedio de días trabajados en los últimos años por sus cooperativistas y trabajadores contratados y jubilados es de 288.

La cooperativa es rentable desde su fundación, aunque sus ingresos por ventas y la utilidades a repartir desde el año 1995 hasta el 2002 se han constreñido ostensiblemente (Ver Anexo 1 ). En estos momentos es autosuficiente, desde el punto de vista financiero, pues no utiliza créditos de producción ni de inversión, lo cual le proporciona anualmente un ahorro de más de 60 000 pesos por concepto de intereses bancarios. La Junta Directiva está compuesta por seis miembros como se muestra más abajo, siendo el promedio de edad de los mismo de 43 años. El nivel de escolaridad de los miembros de la Junta Directiva es el siguiente: tres con nivel universitario, dos técnicos medios y uno con más de noveno grado.

Es necesario precisar que al Presidente de la C.P.A. se encuentran directamente subordinados, además de los cinco miembros de la Junta Directiva, los cuatro jefes de cuartones, que son la célula básica de producción de esta cooperativa, y el jefe del jardín, así como el jefe pecuario. A cada uno de los jefes de cuartón se subordinan los jefes de brigadas y al jefe pecuario tres vaquerías, un módulo pecuario y un área de desarrollo.

La Cooperativa se rige por su Reglamento Interno y el nivel educacional promedio de los cooperativistas es adecuado para la actividad agropecuaria, ya que más del 60% de los mismos tiene sexto grado o más.

Organigrama de la Junta Directiva de la C.P.A. "Ovidio Rivero Morales" en la nueva distribución de sus fuerzas productivas en el área.

La mayoría de las viviendas de los cooperativistas se encuentran concentradas en un pequeño poblado, y aunque una parte importante de ellas son de construcción rústica todas están electrificadas y son confortables.

El territorio estudiado cuenta con tres Círculos Sociales los cuales trabajan al servicio de éste, y especialmente de la C.P.A., en actividades culturales, políticas, sociales y de trabajo. Tienen prestando servicios cuatro Consultorios de la Familia y una Posta Médica.

Elementos sintéticos de la matriz DAFO obtenida

A continuación se ofrecen ordenados por su nivel de importancia los elementos componentes de la matriz DAFO. Los mismos se estructuran en forma sintética en factores externos o del entorno y en internos o del funcionamiento interno de la CPA.

Análisis del entorno:

En el análisis del entorno se realiza una reflexión sobre los factores que en la actualidad son oportunidades y amenazas para el desarrollo de la competitividad de la C.P.A.. En el mismo se tuvo en cuenta, principalmente las diferentes dimensiones, evaluadas por la Junta Directiva y los demás expertos y las variables de cada una de sus dimensiones.

Elementos del entorno

Opinión del equipo participante en el diseño estratégico

I

Oportunidades

Amenazas

I

01

Reserva de fuerza de trabajo en la Comunidad

Persistencia de la crisis económica internacional y el bloqueo.

A1

02

Mercado deficitario de productos agrícolas y pecuarios en moneda nacional (MN) y en moneda libremente convertible (MLC)

Existencia de fuentes de empleo más atractivas o de ingresos más remunerativos en el entorno.

A2

03

Acceso al mercado de las instituciones sociales, organismos del Estado, y al mercado libre agropecuario.

Política de precios agropecuarios que no estimulan a los productores.

A3

04

Demanda diversificada de productos agropecuarios de alta calidad

Altos precios de los insumos agropecuarios

A4

05

Participación en proyectos de colaboración.

Falta de recursos químicos

A5

06

Proximidad al polo turístico de la cayería norte de Villa Clara (Caibarién) con amplias posibilidades desarrollo

No asignación de recursos para la construcción de viviendas

A6

 

 

Alto nivel de delincuencia en el entorno

A7

I: grado de importancia dado por los participantes en el ejercicio de la matriz DAFO y los demás expertos mencionados más arriba.

Opiniones sobre el entorno de la CPA.

En este aparte se recogen las percepciones de los participantes en el ejercicio de la matriz DAFO de la CPA, sobre los factores del entorno. En el mismo, se evidencia la necesidad de trazar estrategias y planes de acción motivadores y estimulantes, que promuevan la captación de la reserva de fuerza de trabajo existente en la comunidad, lo cual por un lado; estimularía la producción, y así por esta vía poder acceder con mayores volúmenes de productos al mercado deficitario de productos agrícolas y pecuarios, así como al mercado de las instituciones sociales, organismos del Estado y al mercado libre agropecuario. En otro orden, con la introducción de adelantos tecnológicos, mediante la participación en proyectos de colaboración científico técnicos y la consecución de recursos financieros, junto a la calificación y recalificación de la fuerza de trabajo, se estaría en posibilidad de dar respuesta tanto a la demanda diversificada de productos agropecuarios de alta calidad y en perspectiva, en el mediano plazo, a los requerimientos del polo turístico de la cayería norte de Caibarién. Lo precedente, pudiera constituirse en un efectivo antídoto a los impactos agresivos de la crisis económica internacional, el bloqueo y a las fuentes de empleo más atractivas existentes en el entorno cooperativo. También permitiría adentrarse en la solución paulatina de los problemas de viviendas y atenuar otros efectos nocivos provenientes de la política de precios agropecuarios y de los insumos en particular.

Análisis interno:

El objetivo de este análisis consiste en la determinación de los puntos fuertes y débiles al interior de la CPA como segunda parte del diagnóstico de la misma.

Opiniones sobre los elementos del funcionamiento interno de la CPA.

Las principales opiniones de los ejecutantes en el diseño de la estrategia, en relación al funcionamiento interno de la C.P.A. se orientan a la necesidad perentoria de explotar eficientemente el alto porcentaje del fondo de tierra agrícola con alta fertilidad productiva que posee la cooperativa, así como su potencial ganadero, mediante la alta cultura productiva que poseen los cooperativistas, la asunción del sentido de pertenencia entre los mismos y la capacidad y experiencia del equipo de dirección para elevar los rendimientos y consecuentemente la producción, para aprovechar los potenciales de demanda presentes en los mercados cercanos y de esta manera potenciar los ingresos.

Elementos del funcionamiento interno

Opinión del equipo participante en el diseño estratégico

I

Fortalezas

Debilidades

I

F1

Alto porcentaje del fondo de tierra agrícola con alta fertilidad productiva.

Base material y técnica insuficiente y tecnológicamente atrasada y de medios de transporte.

D1

F2

Fuerte desarrollo de la actividad ganadera.

Falta de fuerza de trabajo y además envejecida

D2

F3

Proximidad al mercado de la ciudad de Santa Clara.

Carencia de combustible .

D3

F4

Posibilidad de utilizar los ingresos en moneda libremente convertible captados por sus ventas.

Insuficiente atención al hombre.

D4

F5

Existencia de yuntas de bueyes.

Bajos niveles de rendimientos y de producción

D5

F6

Alto cultura productiva agropecuaria de los cooperativistas.

Falta de sentido de pertenencia entre los productores colectivos

D6

F7

Capacidad y experiencia del equipo de dirección.

Insuficiente grado de utilización del fondo de tierra agrícola.

D7

 

 

Bajo nivel de captación de divisas por ventas.

D8

Falta de una cuenta bancaria en divisas

D9

Escasez de agua.

D10

Alta dependencia de jubilados por cada trabajador activo

D11

Bajo nivel de remuneración

D12

I: grado de importancia dado por los participantes en el ejercicio de la matriz DAFO y los demás expertos mencionados más arriba.

Por otra parte, serán importantes elementos componentes de las estrategias a diseñar la superación de la base material y técnica insuficiente y tecnológicamente atrasada y la insuficiencia de fuerza de trabajo, en general, y en particular, de la fuerza de trabajo joven que constituyen aspectos de primer orden a atender, por el equipo de dirección de la C.P.A. para garantizar la continuidad de la actividad productiva, disminuir el efecto de la existencia de empleo más remunerativo y/o atractivos en el entorno inmediato y la alta dependencia de jubilados por trabajadores activos.

En este diseño, es relevante la consideración de modernos sistemas de riego, preferentemente, los que funcionan a partir de la utilización de la electricidad, y paliar de esta manera, la escasez de combustibles, a su vez, debe tenerse en cuenta la fortaleza que presenta la cooperativa relacionada con la importante existencia de yuntas de bueyes.

Propuesta de estrategias para el desarrollo económico y social sostenible de la cooperativa de producción agropecuaria "Ovidio Rivero Morales" del territorio de Santa Clara"

Las estrategias que a continuación aparecen son el resultado de la matriz de impactos cruzados (Ver Anexo 2) conseguida a partir del enfrentamiento de las fortalezas y debilidades con las oportunidades y amenazas obtenidas del ejercicio de la tormenta de ideas y de otras consideraciones útiles realizadas en la C.P.A objeto de estudio por el equipo consultor.

Junto a las estrategias que más abajo se proponen es conveniente que la C.P.A. perciba que su desarrollo y excelencia no depende solamente de ella, sino también del grado de desarrollo y competitividad de las entidades del territorio analizado, que son sus proveedores de suministros, equipamientos y servicios de apoyo.

Para la presentación de las estrategias se consideró pertinente efectuar la misma teniendo en cuenta la siguiente clasificación por esferas de actividad:

  1. Mercados, productos y competencia
  2. Sistemas técnico y de aprovisionamiento
  3. Sistema de recursos humanos
  4. Sistema económico financiero
  5. Sistema de dirección

I.-Mercados, productos y competencia

1- Elaborar un programa estratégico alternativo de producción agropecuaria con enfoque de sostenibilidad que propicie la explotación al 100% del alto fondo de tierra agrícola con alta fertilidad productiva.

2.-Elaborar un programa de desarrollo ganadero sostenible que priorice las especies bovino-caprino, la producción de carne de cerdo y la ganadería avícola.

3.-Elaborar programas capaces de lograr la diversificación productiva para conquistar mercados en MN y MLC.

4.-Elaborar un programa de elevación de la calidad de la producción.

5.-Elaborar un programa de proyección comercial basado en las oportunidades a aprovechar por la C.P.A..

II.-Sistema técnico y de aprovisionamiento

6.-Elaborar programas que permitan el mejoramiento y aprovechamiento de la base material y técnica que posee la cooperativa.

7.-Elaborar programas de aprovisionamiento que incluyan los suministros, los servicios y el equipamiento.

III.-Sistema de recursos humanos

8.-Elaborar un programa estratégico para enfrentar el déficit de recursos humanos y la captación, ocupación y renovación de la fuerza de trabajo concentrada en las comunidades rurales.

9.-Elaborar un programa directivo estratégico capaz de definir los principios de estimulación y remuneración de los trabajadores

10.-Elaborar un programa que facilite la contratación de fuerza de trabajo calificada.

11.-Elaborar un programa de remuneración y estimulación que motive al trabajador y propicie el sentimiento de propiedad para elevar la productividad

IV.-Sistema económico financiero

12.-Diseñar un programa para lograr nuevas fuentes de financiamiento que permitan renovar las tecnologías existentes

13.-Promover programas financieros para fortalecer las finanzas de la CPA, además de programas capaces de lograr la diversificación productiva para conquistar mercados en MN y MLC.

14.-Elaborar un programa estratégico de rentabilidad contentivo de variables esenciales tales como: margen de rentabili9dad, liquidez y otras.

V.-Sistema de dirección

15.- Elaborar una proyección estratégica del sistema de dirección que contemple estrategias asociadas con el sistema de planificación, organización y control.

16.-Elaborar una proyección que contemple la gestión energética, la medioambiental de la calidad y la de mejora continua de manera sostenible.

17.-Elaborar una proyección que incluya las estrategias de cooperación y contratación.

18.-Elaborar una proyección que incorpore las innovaciones y cambios preconcebidos por la cooperativa.

19.-Elaboración de un programa de gestión con énfasis en una gestión actualizada y moderna.

Descripción de los principales elementos caracterizadores de las proyecciones para el diseño de la estrategia de desarrollo económico y social sostenible de la cooperativa de producción agropecuaria "Ovidio Rivero Morales" del territorio de Santa Clara"

I.-Mercados, productos y competencia

Los programas estratégicos alternativos de producción y utilización efectiva del fondo total de tierra agrícola deberán dar respuesta a la demanda de los mercados en que opera la cooperativa, a través de variables competitivas, contemplando canales de distribución idóneos, eficientes y eficaces. La definición de las estrategias y planes de acción identificarán los principales productos que se producen y se comercializan, sus factores atractivos y la posición de la C.P.A. frente a la competencia. A su vez, la instrumentación de las estrategias de proyección de la C.P.A. considerará: los principales mercados, teniendo presente la evolución de los mercados de destino; los canales y estrategias de distribución, o sea, la comercialización: directa ( mediante puntos de venta), a mayoristas, a minoristas y otras. En cuanto a los atractivos de los mercados contemplarán la implementación de herramientas de posicionamiento como las matrices Boston Consulting Group y la Mc. Kinsey, las cuales adaptadas a las necesidades de este proyecto permitirán: identificar los mercados que la C.P.A. considera más atractivos y establecer un perfil de la posición competitiva de la misma frente a la competencia.

Las estrategias diseñadas deberán responder también a las variables competitivas por mercados con la finalidad de obtener el éxito en cada uno de los mismos.

La proyección comercial se apoyará en las vías actuales con mayor posibilidad de acceso como pudieran ser la programación de la participación en exposiciones, ferias, etcétera.

II.-Sistemas técnico y de aprovisionamiento

Las estrategias que aquí se promuevan deberán incluir los aspectos relevantes de los sistemas productivos de la C.P.A., abordando, los factores que en mayor o menor medida están relacionados con los mismos.

En estas proyecciones se incluyen enfáticamente los aspectos generales de los sistemas productivos, las instalaciones y maquinaria, los subproductos y residuos y la investigación desarrollo.

Las estrategias de aprovisionamiento contemplarán los suministros, los servicios y el equipamiento, por lo que contemplarán las estructuras de compras e inversiones, los mercados de abastecimientos y los niveles de satisfacción con los proveedores.

Las estrategias a diseñar deberán dar respuesta a los niveles de insuficiencia y de antigüedad tanto de las instalaciones, como de la maquinaria que actualmente posee la C.P.A., por lo que estarían requiriendo financiamiento para que la combinación producto-mercado futura inmediata sea una vía potencial de desarrollo sostenible.

Lo anterior esta indicando que, la investigación desarrollo actualmente realizada y las previsiones de futuro, específicamente, las inversiones en maquinarias, equipos e instalaciones, tienen un especial interés, por sus repercusiones en la progresiva inserción de la C.P.A. a los nuevos requerimientos del mercado y de la gestión empresarial.

III.-Sistema de recursos humanos

La estructura de edades denota, un cierto grado de madurez, siendo este hecho significativo entre los cooperativistas y con cierta incidencia entre los operarios. Este comportamiento puede ocasionar a corto - mediano plazo problemas de adaptación a los cambios que se avecinan, ( especialmente tecnológicos), y problemas de renovación generacional, sobre todo, a nivel de directivos superiores. Por lo que se infiere que; las estrategias a promover, en la dirección de los recursos humanos, contemplarán prioritariamente, la solución a la pirámide de edades desfavorable que actualmente mantiene la cooperativa, la formación de sus recursos humanos actuales y de los que logre captar de la reserva existente en la comunidad y la solución al problema del empleo. Para este último, se asumen las consideraciones a que arriban los autores del trabajo, Estrategias económicas y de dirección de la empresa agropecuaria de nuevo tipo del MINAZ" y que son las siguientes:

"a) Aumento del nivel de los ingresos. Definición de las fórmulas y vías que conduzcan a un incremento sustancial y suficientemente rápido de los ingresos de los trabajadores y de los equipos de dirección.

b) Ampliar y mejorar la vinculación de los ingresos a los resultados finales de la producción. Finalidades principales: elevar la motivación, la responsabilidad y los ingresos. El manejo discrecional de los mercados liberados es un incentivo viable para apropiarse de recursos monetarios suplementarios y distribuibles.

c) Período de distribución de los ingresos finales a los trabajadores. La distribución del ingreso por los resultados finales seguirá la lógica del ciclo económico de los cultivos (D-M…P…M´- D´). Su distribución no será necesariamente una vez ni al final del año económico. La dirección de economía debe prepararse para responder a esta exigencia.

d) Localización espacial de los cultivos. El programa de localización de los cultivos se confeccionará en función de la densidad de trabajo por cultivo y la distancia de las localidades ( comunidades rurales, y otras poblaciones) emisoras de empleo. A mayor demanda de empleo, mayor cercanía de la producción a los centros emisores de fuerza de trabajo y viceversa, respetando siempre el principio de conservación de los suelos.

e) Contratación de la mano de obra permanente y temporal. El plan de recursos humanos y contratación determinará la demanda de empleo en función de los cultivos programados, los ciclos agrícolas, la disponibilidades de fuerza de trabajo y la situación del mercado local de trabajo de modo que se alcance un equilibrio razonable para las entidades cooperativas y económicamente fundamentado entre la cantidad de trabajadores permanentes (socios) y contratados que minimice el costo del desempleo estacional y se evite al mismo tiempo una tendencia peligrosa a la excesiva asalarización"

IV.-Sistema económico financiero

Es indudable que el conjunto de actividades empresariales tiene, desde cualquier punto de vista, un fuerte peso dentro del contexto económico de la cooperativa. En este sentido se ha entendido necesario para el adecuado desarrollo de las estrategias, profundizar en el conocimiento de la evolución de las principales variables económico-financieras de la C.P.A.. Así, la proyección de las estrategias deberá considerar las siguientes magnitudes esenciales de la cuenta de resultados: ingresos, valor añadido, resultado de explotación, cash flow y otras. Además se estima pertinente en las proyecciones vinculadas con el balance general incluir el activo total, el activo fijo, y el circulante y el fondo de rotación. Por otra parte, la proyección de la rentabilidad deberá partir de garantizar la sostenibilidad económica, asumiendo de manera desagregada, variables relevantes tales como: margen, liquidez y otras.

V.-Sistema de dirección

La conformación de las estrategias sobre el sistema de dirección, como elemento que orienta y coordina los restantes subsistemas hacia la consecución de los objetivos es de suma importancia para el sistema empresarial dado.

En la proyección del sistema de dirección se materializan las estrategias asociadas con el sistema de planificación, organización y control, las relacionadas con la gestión energética, la medioambiental de la calidad y la de mejora continua. También se incluyen las de cooperación y contratación, las innovaciones y cambios y finalmente los objetivos y las estrategias de la organización.

En estas proyecciones se reflejan las metas a largo plazo, las líneas de acción a alcanzar y el proceso mismo de dirección, o sea: planificación, organización y control. Se incluyen aún, aspectos relevantes hoy día para la competitividad de la C.P.A. como son la innovación y el cambio que permitan proyectar el grado de dinamismo de la cooperativa para competir en mercados cada vez más abiertos e inestables. La estrategia debe orientarse esencialmente, a los cambios que se producirán en la estructura de la cartera de clientes y en los procesos productivos, que es donde éstos, con mayor frecuencia, se producen. Asimismo, se proyectan la problemática de la cooperación y la contratación como factores importantes de la orientación estratégica, especialmente de interés para la C.P.A..

En relación a la gestión, es conveniente que se proyecten aspectos que pueden ser definitorios de la existencia de una gestión actualizada y moderna, es decir, de la calidad, la gestión energética y la medioambiental.

En el programa estratégico de la cooperativa se deberá resaltar los objetivos para el futuro próximo, así como las estrategias de crecimiento en base a diferentes combinaciones de productos mercados actuales y/o nuevos.

La estrategia de crecimiento de la C.P.A. pudiera estar basándose en la combinación de desarrollo de productos, diversificación, penetración, desarrollo de mercados. Dicha estrategia estaría apoyándose en vender más a los mismos clientes, lo cual implicaría importantes inversiones; generar nuevas producciones para mercados distintos a los habituales, lo cual requeriría un serio esfuerzo de toda la organización; la penetración por su lado apostaría por los productos y mercados actuales implicando ser intensivos en la introducción de productos y por último el desarrollo de los mercados conllevaría a la colocación de los actuales productos en nuevos mercados, requiriendo intensificar el esfuerzo comercial.

Algunas propuestas de planes de acción

En correspondencia con los programas estratégicos propuestos algunos de los planes de acción para dar respuesta a las mismas pudieran estar por esta dirección.

  1. Aumentar las áreas de cultivo
  2. Cosechar nuevos productos demandados en el mercado que no han sido producidos en la entidad.
  3. Lograr una diversificación de cultivos en la producción para satisfacer la alta demanda de alimentos no satisfecha y cubrir así el mercado emergente y en expansión.
  4. Ajustes salariales individuales y colectivos teniendo en cuenta el desempeño, permanencia y mérito de los trabajadores, así como la estimulación y reconocimiento.
  5. Crear un sistema de estimulación equilibrado, justo y equitativo.
  6. Computarizar los programas de producción para lograr un alto aprovechamiento de la base material y técnica y la infraestructura productiva buscando la modernización de esta base técnico material y de la infraestructura existente en la CPA
  7. Programa de empleo para enfrentar el déficit y para la renovación de la FT
  8. Mantener elevada la motivación de los trabajadores, tanto moral como económica, a través del incremento del volumen y surtido de la canasta de bienes comerciales y autoconsumo
  9. Aprovechar al máximo las oportunidades que se presenten para el financiamiento y todos los recursos con que se cuente para hacer frente a la crisis económica.
  10. Estudiar el mercado de suministradores y proveedores, haciendo un análisis para ver cuál o cuáles resultarían beneficiosos para negociar con la entidad y así reducir pérdida por concepto de riesgo e incertidumbre
  11. Llevar a cabo una política de negociación eficiente con todo tipo de suministradores, compradores, etcétera para obtener mayor rapidez en las ventas, compras y, elevar la calidad de las mismas.
  12. Diseñar un plan de potenciación de la comercialización de negocios y financiamiento de la CPA
  13. Reducir los costos mediante análisis previos de inversión, utilizando las técnicas económicas y de contabilidad para obtener mejores resultados
  14. La negociación debe estar fundamentada en la producción, las inversiones, los contratos con consumidores, la productividad del trabajo, los anticipos, los salarios, los cuadros, los costos, la ganancia, la rentabilidad, y las finanzas en general conjunto con su plan
  15. Trazar planes objetivos y estratégicos para incrementar la gestión empresarial
  16. La dirección de la cooperativa debe apoyarse en enfoques participativos, la combinación de la planificación perspectiva, la continuidad de planes, y su optimización

Conclusiones

Las conclusiones evidencian:

1.-La necesidad de trazar estrategias y planes de acción motivadores y estimulantes, que promuevan la captación de la reserva de FT existente en la comunidad, lo que; estimularía la producción, y permitiría acceder con mayores volúmenes de productos al mercado deficitario de productos agrícolas y pecuarios, y al de las instituciones sociales, organismos del Estado y al MLA.

2.-Que la introducción de adelantos tecnológicos, mediante la participación en proyectos de colaboración científico técnicos y la consecución de R. financieros, junto a la calificación y recalificación de la FT, permitiría dar respuesta a la demanda diversificada de productos agrop. de alta calidad en perspectiva y a los requerimientos del polo turístico de la cayería norte de Caibarién.

Esto sería un efectivo antídoto a los impactos agresivos de la crisis económica internacional, el bloqueo y a las fuentes de empleo más atractivas existentes en el entorno cooperativo. También permitiría adentrarse en la solución paulatina de los problemas de viviendas y atenuar otros efectos nocivos provenientes de la política de precios agrop. y de los insumos en particular.

3.-La necesidad de explotar eficientemente el alto porcentaje del fondo de tierra agrícola con alta fertilidad productiva que posee la CPA, así como su potencial ganadero, mediante la alta cultura productiva que poseen los cooperativistas, la asunción del sentido de pertenencia entre los mismos y la capacidad y experiencia del equipo de dirección para elevar los rendimientos y consecuentemente la producción, para aprovechar los potenciales de demanda presentes en los mercados cercanos y de esta manera potenciar los ingresos.

  1. La importancia del mejoramiento de la BMT insuficiente y tecnológicamente atrasada y la insuficiencia de FT, en general, y en particular, de la FT joven que constituyen aspectos de primer orden a atender, por el equipo de dirección de la C.P.A. para garantizar la continuidad de la actividad productiva, disminuir el efecto de la existencia de empleo más remunerativo y/o atractivos en el entorno inmediato y la alta dependencia de jubilados por trabajadores activos.
  2. Que es relevante la consideración de modernos sistemas de riego, preferentemente, los que funcionan a partir de la utilización de la electricidad, y paliar de esta manera, la escasez de combustibles, a su vez, debe tenerse en cuenta la fortaleza que presenta la cooperativa relacionada con la importante existencia de yuntas de bueyes.

Recomendaciones:

  1. Crear las condiciones idóneas en la CPA para instrumentar las estrategias diseñadas con vista al logro de una mayor excelencia empresarial por su equipo de dirección.

Bibliografía:

1.-Averhoff Casamayor, Alberto C. "El proceso de cooperativización en las UBPC del Valle del Yabú, Tesis para optar por el grado de master, Centro de Estudios de la Economía Cubana, Universidad de La Habana, 1996.

2.-Averhoff Casamayor , Alberto C. "Las relaciones de dirección empresa-UBPC: situación actual y expectativas", en el libro Desarrollo Rural y Participación, Dpto. de Ediciones e Impresiones de la Universidad de La Habana, 1996.

3.-Balances financieros de la C.P.A. "Ovidio Rivero Morales", años 1994-2002.

4.-Documento Síntesis de Discusiones, " Taller Regional Metodología de Sistemas Agrarios", FAO, Higuerote – Venezuela, 18 al 23 de junio/2001.

5.-Figueroa Albelo, Víctor M. y otros, "Estrategias económicas y de dirección de la empresa agropecuaria de nuevo tipo del MINAZ" Comisión de gestión empresarial resultado preliminar, Informe al MINAZ . 2003

6.-González Gurriaran, Jorge, Figueroa Dorrego, Pedro y otros, "La cadena empresarial de la madera en Galicia", Diagnostico estratégico y propuestas de mejora de su competitividad, Instituto de Estudios Económicos, Fundación Pedro Barrié de la Maza, La Coruña, España, 1998.

7.-Jiménez Díaz, Rafael y Jaime Lamo de Espinosa, "Agricultura Sostenible", Coedición Agrofuturo Life, Ediciones Mundi-Prensa, 1998.

8.-Groppo Paolo, " Sistemas agrarios: ¿hacia un nuevo enfoque territorial?, Servicio de Tenencia de la Tierra (SDAA), FAO, Ponencia presentada en " Taller Regional Metodología de Sistemas Agrarios", FAO, Caracas – Venezuela, 18 al 23 de junio/2001.

Anexo No. 1 Resultados económico de la C.P.A. Ovidio Rivero Morales en el período 1995-2002

Año

Ingresos por ventas (pesos)

Ganancia o pérdida (Pesos)

Costo por peso

Utilidades a repartir (Pesos)

1995

1 856 949

784 568

0.57

291 740

1996

1 914 052

600 664

0.68

-

1997

1 341 365

301 010

0.77

97 410

1998

1 511 920

448 913

0.70

133 610

2000

1 203 790

115 618

0.90

44 412

2001

995 681

118 170

0.88

36 416

2002

960 921

82 237

0.91

13 285

 

 

Autor:

Msc. Alberto C. Averhoff Casamayor

Universidad Central "Marta Abreu" de Las Villas

Subdirector Grupo de Estudios de Desarrollo Rural y Cooperativismo

Octubre del 2004


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