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Implantación del método propuesto




Enviado por oerp01



    1. Herramientas de toma de
      decisiones
    2. Presentación e
      instalación del método

    CAPÍTULO I

    HERRAMIENTAS DE TOMA DE DECISIONES

    1. LA TOMA DE DECISIONES

    Las alternativas son estrategias
    diferentes por las cuales puede lograrse los objetivos, su
    búsqueda es un proceso por el
    cual se establece una cadena de
    medios y fines para llenar
    un espacio entre la Necesidad a Resolver y el Logro del Objetivo, es
    importante establecer tantas alternativas dependiendo de lo
    complejo de la necesidad. La toma de
    decisiones es la acción
    de elegir entre las varias alternativas teniendo en cuenta
    aspectos como el problema a resolver y las necesidades que
    satisfacer.

    1. Características
      principales:

    a. Existen al menos dos posibles formas de actuar,
    llamadas alternativas o
    acciones, excluyentes
    entre sí, de manera que la actuación
    según una de ellas imposibilita cualquiera de las
    restantes.

    b. Mediante un proceso de decisión se elige
    una alternativa, que es la que se lleva a cabo.

    c. La elección de una alternativa ha de
    realizarse de modo que cumpla un fin determinado.

    1.2. Fases fundamentales:

    a. Predicción de las consecuencias de cada
    actuación. Esta predicción deberá
    basarse en la experiencia y se obtiene por
    inducción sobre un conjunto
    de
    datos. La recopilación de este
    conjunto de datos y su
    utilización entran dentro del campo de la

    Estadística.

    b. Valoración de las consecuencias de acuerdo
    con una escala de
    bondad o deseabilidad. Esta escala de
    valor dará lugar a un

    sistema de preferencias.

    c. Elección de la alternativa mediante un
    criterio de decisión adecuado. Este punto lleva a su
    vez asociado el problema de elección del criterio
    más adecuado para nuestra decisión,
    cuestión que no siempre es fácil de resolver de
    un modo totalmente satisfactorio.

    2. INGENIERÍA DEL VALOR

    2.1. ¿Qué es el análisis del valor?

    El Valor es la equivalencia de un bien o servicio en
    términos de otros bienes y
    servicios.
    El término suele reflejar la cuantía en dinero, o
    precio, que
    se pagará por el bien. El valor de cualquier objeto en
    un mercado
    depende de su escasez y de
    su atractivo. Cualquier artículo atractivo y escaso,
    como por ejemplo un diamante, tendrá una mayor tasa de
    intercambio, es decir, podrá intercambiarse por un bien
    de igual o mayor valor. En la teoría del valor trabajo, en
    su visión más simplista, el valor de un producto
    viene dado por la cantidad de trabajo que se necesita para
    producirlo.

    La meta del análisis del valor, que puede ser
    aplicado a los procedimientos
    como a los resultados, consiste en reducir el costo
    excesivo en el diseño. Muchas empresas
    aplican las técnicas
    de este análisis durante el proceso original de
    diseño, de tal modo que los costos cambian
    menos y los beneficios para la empresa son
    mayores.

    2.2 Técnica
    sistemática

    Los pasos de la ingeniería de valores son
    muy parecidos a los pasos para el mejoramiento de los métodos
    de trabajo. Son los siguientes:

    1. Seleccionar el problema, producto o procedimiento
      por estudiar.
    2. Obtener información de mercadotecnia, ingeniería,
      fabricación, compras,
      costos y especificaciones. Debido a la magnitud, deben ser
      abordados por un equipo.

      1. Expresar las funciones
        con un nombre y un verbo.
      2. Expresar las funciones de trabajo con verbos activos
        y nombres mensurables.
      3. Expresar las funciones de venta
        con verbos pasivos y nombres no medibles.
      4. Dividir las funciones de cada componente en primarias y
        secundarias.
    3. Definir y evaluar la función
      incluyendo características funcionales y de prestigio.
      Mudge da cuatro reglas para definirla:
    4. Crear soluciones
      por medio de investigación no estructurada o
      estructurada (listas de verificación)
    5. Evaluar las soluciones.
    6. Recomendar una solución.

    Los pasos cuatro y cinco pueden repetirse en forma
    cíclica para un proceso de mejora continua.

    2.3. Matriz de
    pagos

    Es una herramienta de la ingeniería del valor en la
    cual se analiza las soluciones partiendo de los beneficios que
    podrían redituar. Se determina un peso de 0 a 10 para
    cada beneficio (es claro que los pesos variarán de
    acuerdo con la política de la
    compañía, los departamentos dentro de la misma e
    incluso los momentos en que se haga el análisis),
    después se asigna un valor de 0 a 4 para indicar el
    resultado deseado de cada solución. El valor asignado se
    multiplica por el peso adecuado y los productos
    resultantes se suman para llegar a una calificación
    final donde la suma más alta es la solución
    más apropiada. A continuación se da un
    ejemplo:

     

     

    Soluciones

    Peso

    A

    B

    C

    Beneficio 1

    7

    0

    0

    1

    7

    2

    14

    Beneficio 2

    2

    3

    6

    4

    8

    1

    2

    Beneficio 3

    5

    2

    10

    0

    0

    1

    5

     

     

     

    16

     

    15

     

    21

    Se escogería la alternativa
    C

    3.- GRÁFICAS DE PUNTO DE
    EQUILIBRIO (CRUZADAS)

    Permiten decidir entre dos cambios de métodos
    alternativos, esto es, si se debe emplear equipo de uso general
    (bajos costos de capital y
    costos elevados de operación) o equipo especial (costos
    elevados de capital y costos bajos de operación). Para un
    determinado volumen de
    producción los costos de ambos
    métodos son iguales; a esto se denomina punto de equilibrio o
    punto de cruce.

    En la práctica se suele cometer errores en cuanto
    a suposiciones incorrectas, para esto se aconseja:

    1. Considerar los costos de las herramientas. Si es que se dispone de ellas, su
      costo será cero; también se puede usar una
      herramienta en más de un proceso, con lo que
      seduciría su costo
    2. Tomar en cuenta la eficiencia de
      la operación, es quedar, el tiempo
      estándar por unidad.
    3. Considerar el efecto de las curvas de aprendizaje. La
      alternativa con menos mano de obra tendrá menor efecto
      del aprendizaje.
    4. Contar con que las probabilidades sean
      favorables.
    5. Verificar las suposiciones antes de tomar la
      decisión.

    Como ejemplo tenemos la implantación de un
    torno
    revólver y uno horizontal. Después de un
    análisis de cada uno se llega a la ecuación
    característica mostrada en la figura. Si igualamos ambas
    ecuaciones,
    obtenemos el valor de N = 100 piezas en el punto de cruce. La
    teoría aconsejaría utilizar el torno horizontal si
    se va a producir menos de 100 piezas, de lo contrario,
    sería mejor utilizar el torno
    revólver. 

     4. ANÁLISIS
    COSTO-BENEFICIO

    Es un método más cuantitativo cuyo
    objetivo es determinar si los beneficios obtenidos superan sus
    costos y cuánto. Requiere cuatro pasos:

    1. Determinar qué ha variado en virtud del
      diseño.
    2. Expresar los cambios en unidades monetarias,
      cuantificar.
    3. Determinar el costo para implantar los
      cambios
    4. Dividir el costo entre el beneficio, la razón
      menor determina la mejor solución.

    Los puntos más críticos son los pasos uno
    y dos, pues de no contar con datos próximos a la realidad
    y de proseguir con los demás pasos, a pesar de realizar
    cálculos complejos, se obtendrá un error muy grande
    que llevará a una decisión errónea. El
    secreto está en la validez de los datos.

    La información requerida para los primeros pasos
    es:

    1. Puede estar determinada por la duración del
      equipo o por la vida del producto. También se debe
      tener en cuenta el volumen por año, el costo de la
      mano de obra por hora, los costos indirectos, entre
      otros.

    2. La vida del proyecto o de
      la aplicación.
    3. Los costos anuales.

    Se determinan calculando el costo por unidad y
    multiplicándolo por el volumen anual. Se debe
    incluir:

    • La mano de obra directa realizada
      específicamente en esta operación, el costo de
      reemplazo u operador suplente, el tiempo ocioso en que los
      trabajadores están desocupados o en otras estaciones
      de trabajo
    • Los costos de inspección del trabajador y
      los inspectores
    • El mantenimiento o costo de conservación
      de equipo, el material directo que se emplea en el producto,
      los materiales
      indirectos como los suministros, las herramientas perecederas
      que se desgastan en el proceso, la reparación de las
      herramientas
    • Los costos de servicio como energía
      eléctrica, agua,
      calefacción y alumbrado.
    • La calidad del
      producto (mejoramiento o deterioro) en términos de
      garantías, clientes o
      aceptación. El costo de la calidad (retoque y
      desperdicio) antes de que salga del departamento.
    1. Costos primos.

    Se incluye el costo de compra del equipo incluyendo
    impuestos y
    entrega, las plantillas y accesorios que se requieren para usar
    el equipo, el costo de instalación, el readiestramiento
    del operador y los costos de ingeniería.

    Además de los pasos mencionados anteriormente, el
    analista Ricardo Gómez brinda los siguientes criterios
    para el análisis de costo-beneficio:

    1. El enfoque de sistemas debe
      utilizarse para evaluar los costos y beneficios resultantes de
      un proyecto en particular, es decir, deben tomarse en cuenta
      los costos y beneficios de todos los sistemas afectados por la
      decisión.
    2. Deben utilizarse los costos y beneficios
      diferenciales o de incremento, es decir, las diferencias en
      costo y beneficio resultantes de la implantación o no
      implantación del sistema.
    3. Los costos y beneficios externos al sistema deben ser
      considerados en todo lo posible
    4. Deben considerarse apropiadamente los costos de
      oportunidad.
    5. Deben considerase proyectos de
      duración comparable.
    6. No deben agregarse depreciación o
      amortización, como un costo
      adicional, porque la recuperación de capital ya esta
      incluida en el procedimiento de descuento cuando se calcula
      valor presente de costos y beneficios
    7. Es aconsejable utilizar costos y beneficios totales,
      sin reducir ningunos costos de los beneficios totales, debido a
      que esto puede cambiar la consistencia de la relación
      costo-beneficio y las relaciones obtenidas.

    5.- TABLAS DE DECISIONES

    Las tablas de estructura de
    decisiones, también denominadas tablas de acciones ante
    riesgos o
    tablas de contingencia, son una herramienta que permite evaluar
    con bastante antelación todas las condiciones que
    podrían presentarse al implementar diversos métodos
    y su respectivo tratamiento, de esta forma se puede determinar
    cuál de los tantos métodos es el más
    adecuado, para luego implantarlo; además, permiten tomar
    decisiones de mayor calidad dado que se cuenta con dos aspectos
    de bastante importancia:

    1. Es examinado por personas bien calificadas, aplicando
      técnicas complejas al análisis, si es
      necesario.
    2. Se cuenta con menor presión
      en cuanto a tiempo, en el momento de tomar una
      decisión.

    Se supone, por simplicidad, la existencia de un
    número finito de estados y alternativas. El formato
    general de una tabla de decisión es el
    siguiente:

     

     

    Estados de la Naturaleza

    Alternativas

     

    e1

    e2

    . . .

    en

    a1

    x11

    x12

    . . .

    x1n

    a2

    x21

    x22

    . . .

    x2n

    . . .

    . . .

    . . .

    . . .

    . . .

    am

    xm1

    xm2

    . . .

    xmn

    Algunos analistas consideran que es una exposición
    de condiciones de los programas de
    computadora
    pues, al igual que en éstos se utilizan condiciones
    ("Si…") y acciones ("…entonces…") . Se utilizan con
    frecuencia como medidas de seguridad ante
    condiciones de riesgo, en este
    caso se emplean dos variables:
    frecuencia y severidad, como se muestra en el
    siguiente cuadro:

    Para ver el cuadro seleccione la
    opción "Descargar" del menú superior

    Al contar con muchas más situaciones posibles
    para las variables, es evidente que se necesitaría un
    programa de
    computador que
    trabaje con tablas, de no hacerlo resultaría imposible
    recordar todas las condiciones y el método no sería
    fiable. Si se trata de hacer este tipo de representaciones (de
    absolutamente todas las condiciones posibles) con más de
    dos variables, el problema llegaría al campo
    matemático de trabajar con espacios tridimensionales (para
    tres variables) y multidimensionales (para más variables)
    siendo la única solución utilizar un software de
    asistencia.

    Una forma alternativa de presentar las tablas de
    decisiones cuando se cuenta con más de dos variables es
    brindando una combinación verbal de las condiciones, como
    se muestra en el siguiente ejemplo donde se muestra una tabla
    para 5 posibles opciones (A, B, C, D, E):

    Si…

    …Entonces…

    Tiempo de

    implantación
    es:

    La Máxima

    inversión es:

    El aumento de

    productividad es:

    Se elige la

    Alternativa:

    1 mes

    S/. 10 000

    10%

    C

    1 mes

    S/. 9 000

    8%

    B

    2 meses

    S/. 10 000

    12%

    E

    2 meses

    S/. 15 000

    15%

    D

    4 meses

    S/. 18 000

    20%

    A

    El beneficio en su uso radica en que no se cuenta con
    presiones instantáneas, luego, las decisiones son
    más fiables.

    6.- FUNCIONES DE LA
    PROBABILIDAD

    La toma de una decisión, fundamentalmente, tiene
    que ver con combinar información
    sobre probabilidades con información sobre deseos e
    intereses. Abordar las decisiones como si fueran apuestas es la
    base de la
    teoría de la decisión.
    Significa que tenemos que compensar el valor de un cierto
    resultado contra su probabilidad.

    Para operar según los cánones de la
    teoría de la decisión debemos hacer cálculos
    del valor de un cierto resultado y sus probabilidades, y a partir
    de allí de las consecuencias de nuestras
    elecciones.

    El origen de la teoría de la decisión para
    la toma
    de decisiones se deriva de la economía,
    en el área de la función
    de la utilidad
    del pago. Propone que las decisiones deben tomarse
    calculando la utilidad y la
    probabilidad
    de rangos de opciones, y establece estrategias para una buena
    toma de decisiones. La teoría de la decisión no
    describe lo que las personas hacen en realidad, porque pueden
    surgir dificultades con los cálculos de la probabilidad y
    la utilidad de los resultados. Además, las decisiones
    pueden verse afectadas por la racionalidad subjetiva de las
    personas y por la manera en que cada persona
    percibe cada problema de decisión. Por ejemplo,
    algunas personas tienen la tendencia a evitar el riesgo
    cuando hay perspectivas de ganancia, y buscan el riesgo
    cuando las perspectivas son de pérdida.

    • Modelo Probabilístico.- Resultado incierto. En
      consecuencia, la toma de decisiones puede no generar buenos
      resultados.
    • Modelo Determinista.- Decisiones acertadas generan
      buenos resultados, es decir sin riesgo.
    1. Pronóstico

    Calcula o pronostica un valor futuro a través
    de
    los valores existentes. La
    predicción del valor es un valor y teniendo en cuenta un
    valor x. Los
    valores conocidos son valores x y
    valores y existentes, y el nuevo valor se pronostica utilizando
    regresión
    lineal. Esta función se puede utilizar para realizar
    previsiones de
    ventas, establecer requisitos de

    inventario o tendencias de los
    consumidores.

    6.2. Tendencia

    Devuelve valores que resultan de una tendencia lineal.
    Ajusta una recta (calculada con el método de
    mínimos cuadrados) a los valores
    de las
    matrices definidas por los argumentos
    conocido "y" y conocido "x". Devuelve, a lo largo de esa recta,
    los valores y correspondientes a la
    matriz definida por el argumento "nueva
    matriz x" especificado.

    6.3 Varianza.

    Medida de Riesgo; por lo tanto cuanto mayor es la
    varianza, mayor el riesgo:

    Varianza = [∑xj * xi * P(xi)]-(Valor
    Esperado)

    La Varianza es difícil de entender porque es el
    termino al cuadrado de su calculo. Este problema puede
    resolverse trabajando con la raíz cuadrada de la
    varianza, llamada Desviación Estándar.

    7. TOMA DE DECISIONES CON CRITERIOS
    MÚLTIPLES (TDCM)

    Es un enfoque relativamente nuevo desarrollado en 1980
    por Saaty. Se basa en criterios matemáticos de
    probabilidad, de acuerdo a si deseamos maximizar o minimizar
    algún efecto o circunstancia.

    Supongamos que se dan en una tabla tres alternativas
    (a1, a2, a3) para tres estados posibles del mercado (E1, E2, E3).
    Y otro

     

     

    Estados del mercado

     

    E1

    E2

    E3

    Posibilidad

    0.3

    0.6

    0.1

    Alternativas

    a1

    0.12

    0.16

    0.20

    a2

    0.31

    0.10

    0.09

    a3

    0.03

    0.08

    0.12

    Se brindará algunas estrategias para aplicar el
    TDCM a la tabla anterior, cuando se tiene valores de la
    probabilidad del mercado:

    1. Se toma una decisión basándose
      únicamente en los datos reflejados en la tabla. Si los
      datos reflejan ganancias, es deseable maximizarlos y
      suponiendo que el estado
      de mercado es E3, la alternativa será a3; pero si los
      datos representan riesgo de accidentes, la alternativa a elegir
      será a2, porque se desea minimizar.

    2. Consideraciones simples
    3. Cálculo del retorno esperado con cada
      alternativa de decisión

    El valor esperado está dado por:

    • E(a1) = 0.12*0.3 + 0.16*0.6 + 0.20*0.1 =
      0.152
    • E(a2) = 0.31*0.3 + 0.10*0.6 + 0.09*0.1 =
      0.162
    • E(a3) = 0.03*0.3 + 0.08*0.6 + 0.12*0.1 =
      0.069

    Para maximizar se escogería la alternativa a2
    porque sería la mayor tomando en cuenta las
    posibilidades del mercado, para minimizar se emplearía
    la a3.

    1. Considerar el estado con
      mayor probabilidad

    En este caso se observa que el mercado con mayor
    probabilidad de ocurrir es E2 y se escogerían las
    alternativas basándose únicamente en ese
    mercado.

    En caso que no se pueda dar valores de probabilidad al
    mercado se tienen que emplear las siguientes
    estrategias:

    1. Principio de razón
      insuficiente

    Los valores esperados son:

    • E(a1) = ( 0.12 + 0.16 + 0.20 ) / 3 =
      0.160
    • E(a2) = ( 0.31 + 0.10 + 0.09 ) / 3 =
      0.167
    • E(a3) = ( 0.03 + 0.08 + 0.12 ) / 3 =
      0.077
    1. Para el caso de minimizar se emplea el valor
      más alto de las tres alternativas y para el caso de
      maximizar se emplean los valores más pequeños,
      es decir, los peores valores que podrían ocurrir y
      sobre la base de ellos se decide.

    2. Criterio del pesimismo
    3. Criterio del optimismo

    También se denomina criterio de
    especulación y es antagónico al anterior. Para
    maximizar se escoge los valores mayores y para minimizar se
    hace lo contrario. Se puede establecerse un coeficiente de
    optimismo CO y luego A’i, donde:

    A’i = (CO)(max Aij) +
    (1-CO)(min Aij)

    Se decide sobre la base del valor de A. Por ejemplo,
    considerando CO como 0.7, se tendría:

    • A’1 = ( 0.7 )( 0.20 ) + ( 0.3 )(
      0.12 ) = 0.176
    • A’2 = ( 0.7 )( 0.31 ) + ( 0.3 )(
      0.09 ) = 0.244
    • A’3 = ( 0.7 )( 0.12 ) + ( 0.3 )(
      0.03 ) = 0.093
    1. Criterio del máximo
      arrepentimiento

    Incluye el cálculo
    de una matriz de arrepentimiento, los valores de dicha matriz
    (valores de arrepentimiento) se obtienen hallando para cada
    estado posible el máximo valor y luego se restan de
    éste los demás valores. En el ejemplo:

     

    Estados del mercado

     

    E1

    E2

    E3

    a1

    0.19

    0

    0

    a2

    0

    0.06

    0.11

    a3

    0.28

    0.08

    0.08

    Luego se escoge para cada alternativa
    los arrepentimientos máximos y en base a ellos se
    decide.

    8. DECISIONES ECONÓMICAS

    Las herramientas que se emplean con mayor frecuencia
    para decidir si se hace o no una inversión en un método propuesto
    son:

    8.1 El retorno sobre ventas

    Proporciona información sobre la efectividad
    del método sin tomar en cuenta la inversión
    original.

    GPA = Ganancia promedio anual obtenida usando el
    método

    VPA = Ventas
    promedio anuales o incremento en el valor agregado en
    dólares (estimación pesimista)

    RV = Retorno sobre ventas

    8.2 El retorno sobre la
    inversión

    Mide el grado de ganancia con respecto a la
    inversión inicial. Su inverso se denomina
    recuperación

    GPA = Ganancia promedio anual con el método
    (estimación pesimista)

    IO = Inversión Original

    RI = Retorno sobre la inversión

    R = Recuperación

    8.3. Flujo de
    efectivo descontado

    Calcula la tasa de flujo de dinero en la empresa y el
    valor del dinero en el tiempo

    VP = Valor presente del flujo de efectivo basado en
    un porcentaje de rendimiento deseado.

    FE = Flujo de efectivo

    i = Tasa de
    interés para un período dado

    n = Número de períodos de
    interés

    8.4 Rendimiento

    1. Siempre que el cargo por concepto de
      intereses de cualquier periodo se base únicamente en
      la cantidad principal y no en ninguna acumulación
      de interés,
      se dice que el interés es simple.

      I = P * s * N

      P = Cantidad Invertida

      s = Tipo de
      Interés Simple

      N= Numero de periodos anteriores al
      reintegro

    2. Interés Simple:
    3. Interés Compuesto

    Siempre que el cargo por intereses en cualquier
    periodo se basa en la cantidad principal restante más
    cualesquiera intereses acumulados hasta el principio de ese
    periodo, se dice que el interés es compuesto.

    P = Cantidad Actual de
    Dinero ( P inicial de
    presente)

    i = Tipo de efectivo de interés por
    cada periodo de intereses.

    N= Numero de periodos a interés
    compuesto

    F = Cantidad futura de Dinero ( F inicial de
    Futuro)

    A =
    Movimiento (flujo de Dinero al final
    de periodo en una serie uniforme que se prolonga por un
    numero especifico de periodos).

    G = Aumento uniforme de periodo tras periodo;
    o disminución en el flujo de dinero o de cantidades.
    (Gradiente Aritmético)

    Las siguientes formar de representar en el calculo
    de
    interés compuesto son:

    Para ver el cuadro seleccione la
    opción "Descargar" del menú superior

    CAPÍTULO 2

    PRESENTACIÓN E INSTALACIÓN DEL
    MÉTODO

    1. EL CAMBIO

    1.1. Necesidad del cambio

    Entre las muchas y numerosas razones que hacen
    necesario un cambio
    en
    la empresa y sus procesos
    tenemos:

    • El medio social y el entorno competitivo lo exigen al
      haber una divergencia importante entre su sistema de

      valores y el de la
      empresa.

    • Presiones de los propietarios sobre el equipo
      de
      gestión.
    • Objetivos ambiciosos a alcanzar y el agotamiento de
      los mecanismos clásicos de actuación.
    • Los cambios constantes y profundos en el

      mercado y en la
      competencia.

    • Los
      riesgos de supervivencia misma de la
      empresa.
    • La baja productividad
      de la empresa, y la consecuente imperiosa necesidad de
      reducir
      costos.
    • La baja
      moral colectiva.
    • Una situación de
      crisis generalizada.
    • La empresa experimenta un fuerte y rápido
      crecimiento, con lo cual deben adoptarse medidas para apuntalar
      dicho crecimiento y lograr una posición ventajosa en
      el
      mercado.
    • La necesidad de reposicionarse de cara al
      futuro,
      producto de cambios en las ventajas
      competitivas de la empresa.
    • Aparición de una nueva tecnología.
    • Cambios en empresas líderes.
    • Necesidad de dar satisfacción a los nuevos y
      más amplios reclamos de los clientes y
      consumidores.
    • Modificación en el marco legal que regula la
      actividad.
    • Importantes cambios políticos y
      económicos a nivel nacional e internacional, lo cual
      lleva a replantear los procesos y actividades de la
      empresa.

    Conociendo el punto de partida y definida con total
    claridad los
    problemas existentes (sean estos
    actuales o futuros) se debe determinar a donde se quiere llegar
    y por qué. Es aquí donde la planificación
    y el
    pensamiento estratégico pasan a
    ocupar un lugar primordial a la hora de definir la
    misión,

    los valores, la visión,
    los
    objetivos, las ventajas competitivas,
    las fortalezas y las debilidades de la
    corporación.

    1.2. El reto del cambio

    Todo cambio provoca un cierto temor natural, por
    desconocer los efectos que producirá. Sin embargo,
    estamos rodeados de un mundo de cambios, las demandas de
    antaño no son las mismas que las de hoy en día.
    Lograr cambio es uno de los procesos más
    difíciles, tanto con la gerencia
    como con los propios trabajadores. Las fuerzas que pueden
    llevar al cambio son internas o endógenas, debidas a las
    propias demandas de los trabajadores o cambios en el proceso de
    producción, y externas o exógenas. Existen dos
    puntos de vista con respecto al cambio. Por un lado se dice que
    el cambio viene de manera ocasional y una vez resuelto el
    problema se ingresa nuevamente a una etapa de tranquilidad y
    continuismo. Por otro lado, un enfoque japonés, dice que
    el cambio es permanente, siempre existe, es como navegar con
    una pequeña balsa en aguas turbulentas en donde existe
    un río con rápidos contrastes.

    F. Leisman comentó: "La habilidad que
    demostremos al ejecutar el cambio determinará la medida
    y la prontitud con que nuestros supervisores y nuestros colegas
    reconocerán que poseemos la habilidad necesaria para
    asumir una mayor responsabilidad en la
    organización. Esa habilidad, en conjunto, consiste
    en un 85% de acercamiento y un 15% de aplicación
    técnica". Un nuevo sistema puede encontrar no
    sólo falta de cooperación e indiferencia sino que
    puede enfrentarse a intentos deliberados por hacerlo
    fracasar.

    1.3 El proceso de cambio

    El Proceso de cambio comprende cinco etapas que pueden
    ser sintetizadas en el siguiente cuadro:

    ETAPA

    DESCRIPCIÓN

    De congelamiento

    estabilidad inicial

    De descongelamiento

    revisar metas, estudiar posibilidades

    De movimiento

    probar nuevos métodos, sensación
    de inseguridad

    De vuelta a congelar

    "en verdad funciona"

    De congelamiento

    estabilidad final

    1.4 Resistencia al
    cambio

    La resistencia al
    cambio se puede definir como la falta de voluntad para
    aceptar una modificación, basándose esa actitud en
    algo diferente a los deméritos del cambio en sí.
    La frecuencia con que se encuentra esa resistencia hace que
    este problema sea de importancia primordial para el ingeniero,
    ya que la mayor parte de su tiempo está dedicada a
    planear cambios. Es necesario poseer una facultad de
    convencimiento o desarrollarla

    Causas básicas de la resistencia al
    cambio:

    • La incertidumbre con respecto a la manera en la cual
      el cambio puede repercutir en su posterior desenvolvimiento a
      futuro.
    • Los intereses personales no siempre son los intereses
      de la empresa y pueden ser: lograr ascender en la organización, ser de importancia ante los
      superiores o familiares, ser estimados por los
      compañeros, ganar más dinero, recibir alguna
      satisfacción por el trabajo
      realizado, participar en la toma de decisiones, obtener
      seguridad respecto al empleo o
      salario,
      etc.
    • La creencia de que el cambio no vaya de acuerdo con
      los intereses de la empresa o no reditúe el beneficio
      esperado.

    Lo importante es que una persona puede
    resistir al cambio, a pesar de que éste aumente las
    ganancias de la industria,
    si es que el cambio está en conflicto
    con los objetivos personales.

    1.5. Formas de reducir la resistencia

    Para introducir una modificación y hacerla
    más aceptable debe tenerse en cuenta las siguientes
    recomendaciones:

    1. Explicar convincentemente la necesidad del
      cambio
    2. Explicar detalladamente la naturaleza
      del cambio con un lenguaje
      claro, directo y bien organizado
    3. Estimular la participación o por lo menos la
      sensación de participación en la
      formulación del método propuesto. Se puede
      infundir sensación de participación consultando a
      los operarios, inspectores, supervisores, mecánicos sus
      sugerencias e incluirlas en la proposición
      final.
    4. Introducir la proposición con "tacto",
      evitando las críticas o lo que se podría
      interpretar como tal.
    5. Ser oportuno al proporcionar las ideas, evitar
      presentarlas cuando la otra persona esté molesta o
      enojada, permitir que los demás se tomen su tiempo en
      pensarlo
    6. Introducir los cambios por etapas en lo
      posible
    7. "Plantar " la idea en la mente de los
      demás
    8. Demostrar interés personal en el
      bienestar de la persona afectada directamente.

    Otro enfoque plantea como estrategias reducir las
    negativas (del presente) en vez de aumentar las positivas (de lo
    que se propone). Explicar siempre las razones del cambio, las
    personas se resisten si no entienden No utilizar las amenazas
    porque en tal caso las personas tienden a resistirse más
    al cambio social que al cambio técnico

    Para ver el gráfico seleccione la
    opción "Descargar" del menú superior

    Otro factor es la negociación entre los expertos externos
    (técnicos o ingenieros interesados en los hechos) y los
    internos o locales (operarios y supervisores interesados en las
    emociones y
    actitudes) y
    el orgullo que puede surgir por parte de los primeros ante las
    propuestas de los segundos, es necesario equilibrar a ambos. Al
    interactuar ambos pueden establecer las áreas de libertad donde
    las limitaciones pueden estar dadas por índole
    económico, sindical, político o legal.

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    2. PRESENTACIÓN E IMPLANTACIÓN DEL
    MÉTODO

    2.1 Presentación

    Luego de haber elegido el mejor método, el paso
    siguiente es presentarlo. "Vender" el nuevo método es
    para algunos analistas el paso de mayor importancia en la
    ingeniería de métodos, pues no
    sirve de nada un diseño propuesto, por excelente que
    pueda ser, si es que no se pone en práctica en la
    empresa. Sólo si se logra vender el método,
    éste podrá ser instalado y aplicado.

    La presentación suele darse en una conferencia del
    directorio, para lo cual se debe estar preparado por escrito y
    por oral. El informe debe
    cumplir con ciertas partes:

      1. Extracto: Descripción breve del
        problema.
      2. Conclusiones: resultados del
        análisis.
      3. Recomendaciones: ahorros, mejoras y
        recuperación del gasto.
    1. El resumen
    2. El cuerpo
    • Naturaleza del problema.
    • Detalles sobre recolección de datos.
    • Detalles sobre los métodos de
      análisis de los datos.
    • Gráficas y diagramas
      para el centro de trabajo actual y propuesto.
    • Bosquejos, dibujos y
      especificaciones de los dispositivos propuestos y/o
      herramientas o máquinas.
    • Detalles sobre automatización o robots, si es que lo
      hubiera.
    • Razones de las conclusiones y recomendaciones del
      resumen.

    El ingeniero debe tener en todo momento cifras exactas
    sobre todos los aspectos concernientes al método puesto
    que las preguntas no siempre van a ser las que se esperan y
    para poder
    absolverlas en su totalidad se debe valer de datos más
    que de meras argucias lingüísticas. Debe estarse
    preparado ante las posibles objeciones que por lo general se
    centran en:

    1. El costo inicial.
    1. El tiempo requerido para adoptar el
      método.
    2. El inconveniente potencial mientras se realiza la
      instalación.

    2.2 Implantación

    Después que el método ha sido aprobado
    se debe implantar en la industria. Es en este paso donde se
    encuentra la mayor resistencia al cambio. Sin embargo, una vez
    aceptado, se debe vigilar y supervisar de cerca el correcto
    funcionamiento del nuevo método y "venderlo" en esta
    oportunidad a los propios operarios.

    En primer lugar se debe evaluar el lugar de trabajo
    como tal, independientemente de quien vaya a laborar
    allí, para estar seguros que se
    cuenta con las medidas o condiciones especificadas, ser
    detallista y minucioso. Una vez revisado se procede en cada
    puesto de trabajo a enseñar al operario las
    modificaciones realizadas con calma y paciencia hasta que sean
    asimiladas por completo, lo cual puede tomar minutos, horas e
    incluso días. Se prosigue a continuación con el
    siguiente operario, hasta culminar todo el proceso. No
    obstante, hay que verificar varias veces las operaciones que
    están siendo realizadas pues por tendencia natural,
    costumbre o por no haber comprendido bien algún aspecto
    se tiende a volver al método anterior de sobra
    conocido.

    Muchas veces los operarios realizan pequeños
    cambios, para ellos sin importancia, pero que en realidad
    pueden significar el fracaso del método, de allí
    la importancia del seguimiento de cada puesto durante el
    proceso de instalación.

    3. ANÁLISIS DE PUESTOS

    Al introducir un nuevo método de trabajo, se debe
    realizar un análisis minucioso del puesto de trabajo. El
    análisis de
    puestos es un procedimiento para determinar las tareas y
    requisitos de aptitudes de un puesto y el tipo de personas que se
    deben estar en ese puesto. La descripción de
    puestos es una lista de las tareas, responsabilidades,
    relaciones de informes,
    condiciones de trabajo, y responsabilidades de supervisión de un puesto producto de un
    análisis de puestos; y la especificación del puesto
    es una lista de los requerimientos humanos del puesto, esto es,
    la
    educación, la capacidad, personalidad,
    etc., necesarias.

    3.1 Objetivos de analizar un puesto

    1. El análisis de puesto proporciona
      información sobre puesto y los requerimientos humanos
      necesarios para desempeñar esas actividades. Esta
      descripción del puesto en información de la
      especificación del puesto es la base sobre la que se
      decide qué tipo de personas se recluta y contrata o en
      qué aspectos s necesitaría una capacitación al personal
      existente.

    2. Reclutamiento y selección

      También es necesaria una clara
      comprensión de lo que cada empleo representa para
      estimular su valor y la compensación (tasa base)
      apropiada para cada uno. Éstos se debe a que la
      compensación está vinculada generalmente con la
      capacidad requerida, el nivel de educación, los
      riesgos de seguridad y otros, los
      cuales son factores que se identifican por medio del

      análisis del puesto.
      También se verá que muchas empresas clasifican
      los puestos en categorías (evaluación de puestos). El

      análisis de puesto ofrece
      los
      datos para determinar el valor relativo de
      cada posición para que pueda ser
      clasificada.

    3. Compensaciones

      La evaluación de desempeño consiste
      en comparar el desempeño real de cada empleado con del
      rendimiento deseado. Con frecuencia es mediante el

      análisis de puesto que los
      ingenieros industriales y otros expertos determinan los
      criterios que se deben alcanzar y las partidas
      específicas que realizar.

    4. Evaluación de desempeño

      También se utilizará la
      información del análisis del puesto para
      diseñar los programas
      de capacitación y
      desarrollo. El análisis y las
      descripciones del puesto resultantes muestran el tipo de
      habilidades y por tanto de capacitación que se
      requieren.

    5. Capacitación
    6. Asegurar la asignación completa de
      responsabilidades

    El análisis de puestos también es
    útil para asegurar que todas las actividades que se
    tienen que realizar están en efecto asignadas a las
    posiciones específicas. El análisis de puestos se
    debe basar no sólo en lo que los empleados reportan como
    sus actividades, sino en el
    conocimiento del alcance de los puestos. Las actividades
    asaltantes se descubren con frecuencia mediante el
    análisis
    de puestos.

    3.2. Pasos para realizar un análisis de
    puestos

    1. Reunir la información previa. Es necesario
      revisar información previa disponible, como organigramas, diagramas de proceso y
      descripciones de puestos. Los organigramas muestran la forma
      en que el puesto en cuestión se relaciona con otras
      posiciones y cuál es su lugar en la
      organización. En el organigrama se identifica el título de
      cada posición y, por medio de las líneas que
      las conectan, de demuestra quién reporta a
      quién y con quien se espera que la persona que ocupa
      el puesto se comunique. Un diagrama
      de proceso permite una comprensión más
      detallada del flujo de trabajo que en la que se puede obtener
      del organigrama. En su forma más simple, un diagrama
      de proceso muestra el flujo de datos de entrada y de salida
      del puesto estudiado.
    2. Seleccionar posiciones representativas para
      analizarlas. Esto es necesario cuando hay muchos puestos
      similares por analizar y toma demasiado tiempo el
      análisis del puesto, por ejemplo las posiciones de
      todos los trabajadores de ensamble.
    3. Reunir información del análisis de
      puesto, analizar realmente el puesto a partir de los datos
      sobre las actividades que involucra, la conducta
      que se requiere de los empleados, las condiciones de trabajo
      y los requerimientos humanos.
    4. Revisar la información con los
      participantes. El análisis del puesto ofrece
      información sobre la naturaleza y las funciones del
      puesto. Esta información debe ser verificada con el
      trabajador que lo desempeña y un superior inmediato.
      Edificar la información ayudará a determinar si
      está completa y si es fácil de entender para
      todos involucrados.
    5. Elaborar una descripción y
      especificación del puesto. En la mayoría de los
      casos, una descripción y especificación de un
      puesto son dos resultados concretos del análisis de la
      oposición. La descripción del puesto es una
      relación por escrito de las actividades y
      responsabilidades inherentes al puesto, así como de
      sus características importantes como las condiciones
      de trabajo y los riesgos de seguridad. La
      especificación del puesto resume las cualidades
      personales, características, capacidades y
      antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y
      podría ser un documento separado o parte de la misma
      descripción del puesto.

    3.3. Descripción y especificaciones de
    puestos:

    Es una explicación escrita de los deberes,
    condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto
    específico. Todas las formas para la descripción
    de puestos deben tener un formato igual dentro de la
    compañía, para preservar la comparabilidad de los
    datos:

    • Datos básicos: una descripción de
      puestos puede incluir información como el código que se haya asignado al puesto
      (clave del departamento, si el puesto está sindicalizado
      o no, el número de personas que lo
      desempeñan):
      • Fecha, para determinar si la descripción
        se encuentra actualizada o no.
      • Datos de la persona que describió el
        puesto, para que el departamento de personal verifique la
        calidad de su desempeño y pueda proporcionar
        retroalimentación a sus
        analistas.
      • Localización: departamento,
        división, turno (del puesto).
      • Jerarquía, para establecer niveles de
        compensación.
      • Supervisor, es la persona que ejerce autoridad directa sobre el puesto y
        está vinculada de muchas maneras con el
        desempeño que se logre.
      • Características especiales: régimen
        de pagos por tiempo extra, si se pueden pedir cambios de
        horario, si debe existir disponibilidad para viajar,
        etc.
    • Resumen del puesto: después de la
      sección de identificación, suele continuarse con
      un resumen de las actividades que se deben desempeñar.
      Es ideal que el resumen conste de pocas frases, precisas y
      objetivas. Cada responsabilidad se describe en términos
      de las acciones esperadas y se destaca el
      desempeño.
    • Condiciones de trabajo: no sólo las
      condiciones físicas del entorno en que debe
      desempeñarse la labor, sino también las horas de
      trabajo, los riesgos profesionales, la necesidad de viajar y
      otras características.
    • Aprobaciones: las descripciones de puestos influyen
      en las decisiones sobre personal. Es preciso verificar su
      precisión. Esa verificación la puede realizar el
      supervisor del analista, el gerente de
      departamento en que se ubica el puesto y el gerente de
      personal.

    La diferencia entre una descripción de puesto y
    una especificación de puesto estriba en la perspectiva
    que se adopte. La descripción define qué es el
    puesto. La especificación describe qué tipo de
    demandas se hacen al empleado y las habilidades que debe poseer
    la persona que desempeña el puesto. No es frecuente
    separar enteramente la descripción de la
    especificación, resulta más práctico
    combinar ambos aspectos.

    4. EVALUACIÓN DE PUESTOS

    La evaluación de puestos es la
    clasificación de los trabajos con respecto a su valor o a
    su importancia. De este modo se puede identificar algunas
    desigualdades en sueldos y/o salarios para
    poder otorgar, si fuera necesario, aumentos. En general, los
    trabajadores tienden a pensar que otros que trabajan menos que
    él ganan más, debe aliviarse este pensamiento a
    través de la evaluación. Lo que se persigue es
    determinar la compensación adecuada para el trabajo
    realizado en cada puesto.

    1. Aspectos de un plan de
      evaluación
    1. Tener una base para explicar las remuneraciones de cada puesto.
    2. Explicar a los empleados cuyo sueldo se ve
      modificado.
    3. Proporcionar una base para asignar personal
      específico.
    4. Ayudar a capacitar al personal de
      supervisión.
    5. Determinar dónde existen oportunidades para
      una futura mejora de métodos.
    1. Sistemas de evaluación de
      puestos

    Se emplean cuatro métodos para esta parte,
    éstos son: el método de clasificación, el
    sistema de puntos, el método de comparación de
    factores y el de jerarquización.

    1. Método de descripción de
      grado

    También llamado método de
    clasificación, son definiciones para dividir los
    trabajos en grupos de
    salario. Luego que se han establecido los grados, se procede a
    ubicar cada puesto en un determinado grado de acuerdo con sus
    características. Se debe tener en cuenta el siguiente
    procedimiento:

    1. Describir la escala de grados para cada tipo de
      puesto y operaciones
    2. Escribir las descripciones de grados con factores
      como: tipo de puesto y complejidad, nivel educativo,
      experiencia, responsabilidades y esfuerzo.
    3. Elaborar la descripción y
      clasificación de cada puesto
    1. Sistema de puntos

    Es considerado el método de mayor exactitud
    para la clasificación ocupacional. Se hace una
    comparación directa de todos los atributos de un puesto
    con los de otros. El procedimiento es el siguiente:

    1. Definir los factores comunes a la mayoría de
      puestos
    2. Definir los grados de cada factor
    3. Establecer los puntos para cada grado de cada
      factor
    4. Descripción de cada puesto
    5. Determinar el grado de cada factor en cada
      trabajo
    6. Sumar los puntos de cada factor para cada
      puesto
    7. Convertir los puntos en tasas
      salariales
    1. Método de comparación de
      factores

    Es muy parecido al sistema de puntos pero se trabaja
    en comparación con los denominados puestos clave. Los
    pasos son:

    1. Determinar los factores y su valor en todas las
      tareas
    2. Establecer una escala de evaluación en
      unidades de dinero
    3. Descripción de puestos
    4. Evaluar cada factor de los puestos
      clave
    5. Determinar los salarios clave de acuerdo con los
      factores
    6. Evaluar cada factor de otros puestos en
      relación a los puestos clave
    7. Determinar los salarios
    1. Método de jerarquización

    Es el menos objetivo y requiere de gran conocimiento
    de todos los trabajos. Ordena los puestos de acuerdo a su orden
    de importancia o según su valor relativo. Los pasos
    son:

    1. Descripciones de puestos
    2. Jerarquizar los puestos de a cuerdo a su
      importancia
    3. Determinar el grado o clase para
      grupos de puestos
    4. Establecer salarios para cada clase o
      grado
    1. Los cuatro factores más importantes son: lo
      que se exige en términos físicos y mentales,
      lo que de demanda
      en términos de fatiga física y mental, las
      responsabilidades de cada puesto y las condiciones bajo las
      que se realiza el trabajo. Se puede añadir
      sub-factores a cada uno de los ya mencionados de acuerdo
      con las necesidades de la organización. Al realizar
      el estudio de los factores se debe contar con una minuciosa
      descripción de cada factor para el puesto de trabajo
      específico puesto que esto será la base para
      poder sustentar la asignación de los grados y
      puntos, y evitará las desigualdades de salarios o
      sueldos. De acuerdo con la National electrical
      Manufacturers association, los factores más comunes
      son:

      Para ver el cuadro seleccione la
      opción "Descargar" del menú
      superior

    2. Selección de factores
    3. Evaluación del
      desempeño

    Es recomendable la asignación de un
    comité por departamentos para la verificación del
    desempeño y asignación de los grados a cada
    factor ya establecido. Dicho comité está
    típicamente formado por:

    • Un presidente permanente (de Relaciones industriales
      o Ing. Industrial)
    • Un representante del sindicato.
    • El supervisor del departamento.
    • El encargado del departamento.
    • Un representante de la
      administración.

    En cada comité se debe tener un criterio
    establecido para cada uno de los grados de los diversos
    factores. Es recomendable analizar para cada factor todos los
    puestos y recién entonces proseguir con el siguiente
    factor, esto, para evitar las subjetividades al momento de
    asignar los grados y añadir mayor igualdad,
    objetividad y coherencia.

    Se permite también fijar los niveles de
    desempeño del puesto, con ello se consigue ofrecer a los
    empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y
    permitir a los supervisores un instrumento imparcial de
    medición de resultados. Los sistemas de
    control de puestos poseen cuatro características:
    niveles, medidas, corrección y retroalimentación.
    Los niveles de desempeño en un puesto se desarrollan a
    partir de la información que genera el análisis
    del puesto. Cuando se advierten niveles bajos de
    desempeño, se toman medidas correctivas. Las toma el
    supervisor, aunque en algunos casos interviene el gerente. La
    acción correctiva sirve al empleado como
    retroalimentación. En algunos casos, no es la conducta
    del empleado la que debe corregirse, sino la estructura misma
    del puesto. Cuando los niveles especificados no son adecuados,
    constituyen un aviso para que el personal adecuado proceda a
    tomar medidas correctivas.

    1. Capacitación

    La actividad de control
    más importante de un supervisor es la selección
    de la persona adecuada para un trabajo o puesto especifico. Una
    temporada es un proceso para satisfacer las necesidades de sus
    clientes y no solamente un sistema de productor de bienes o
    servicios. Para ello, selecciona a su personal sobre la base de
    factores fríamente calculados, y esto se hace más
    satisfactorio a eficiencia y productividad.

    Un programa de orientación debe de estar relacionado
    primeramente con el individuo y
    después con su capacidad de producción. Esto es
    verdad si se toma en cuenta que a lo largo del transcurso del
    tiempo no solamente entran y salen personas de la
    institución, si no que también, por la propia
    evolución de la misma, se hacen presente
    las causas que imponen la necesidad de capacitar al personal,
    algunas de ellas, son:

    • Mejoramiento de métodos de trabajo, lo que incluye
      cambios de maquina y / o equipo.
    • Creación de nuevas plantas o
      ampliación de centros de trabajo.
    • Fabricación de nuevos productos.
    • Altas tasas de rechazo.
    • Altas tasas de reproceso.
    • Altas tasas de desperdicio.
    • Bajos volúmenes de producción y venta.
    • Elevados índices de frecuencia y gravedad de
      accidentes.
    • Índice de rotación y ausentismo
      anormales.
    • Horas extraordinarias excesivas.
    • Falta de cooperación, etc.

    Si la persona se cansa su rendimiento bajará, pero
    después de su descanso adecuado podrá volver a su
    nivel de rendimiento.

    BIBLIOGRAFÍA

    Niebel Benjamín y Andris Freivals

    Ingeniería Industrial. Métodos,
    Estándares y Diseño del Trabajo; Editorial
    Alfaomega

    Konz Sthepan

    Diseño de Sistemas de Trabajo; Editorial
    Limusa-Noriega;

    Fernández V., Arturo

    Ingeniería de Métodos I; Universidad
    Nacional de San
    Agustín. Arequipa; 2005

    Krick Edward

    Ingeniería de Métodos; Limusa –
    Noriega Editores;

    D.W. Pearce

    Análisis Coste-Beneficio; Editorial
    Macmillan;

    Kelo Toso

    Teoría de la Administración; Colección
    Bussiness; Lima

    Hecho por:

    Oscar Efraín Ramos Ponce

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