- Antecedentes
- Objetivos
generales - Alcance del
proyecto - Procesos, herramientas y
lineamientos en paradas de plantas - Equipos de trabajo para paradas
de plantas - Herramientas para gerenciar
paradas de plantas - Apéndice
- Referencias
El Mantenimiento
Clase Mundial
establece como novena mejor practica la Gerencia de
Paradas de Plantas, la cual solo puede llevarse a cabo dentro de
este contexto siguiendo un Modelo de
Gerencia que estandarice los proyectos. Para
ello se emplean herramientas y
lineamientos que conducen a la reducción de costos y el
tiempo de
ejecución e incrementan el nivel de confiabilidad y la
disponibilidad de las Instalaciones.
El Proceso
Gerencial de Paradas de Plantas es un proceso de negocios que
consiste de un conjunto definido de eventos y
actividades que son practicadas consistentemente para producir un
resultado deseado. El propósito del Proceso Gerencial de
Paradas de Plantas es proporcionar un método
gerencial consistente para todos los eventos y actividades de
Paradas de Plantas, mediante el uso de lineamientos y procedimientos
establecidos, claramente definidos.
Una vez que se identifica la necesidad del negocio de
realizar una parada de producción, establece un proyecto. Cada
parada de planta debe ser manejada de acuerdo con el Proceso
Gerencial de Paradas de Plantas, el cual contiene una serie de
eventos y actividades que deben ser planificadas, programadas y
ejecutadas basadas en la Metodología Gerencial de Paradas de Plantas
establecida
Aprobación y respaldo del proyecto MANTENIMIENTO
CLASE MUNDIAL por los Comités Ejecutivos de PDVSA,
EXPLORACIÓN Y PRODUCCION y MANUFACTURA Y
MERCADEO en
1997 y 1998. Contemplo mejorar el Proceso de Paradas de
Planta.
El equipo guía de la comunidad de
conocimiento
corporativa de Paradas de Plantas (CCCPP) y los asistentes (80
personas) al taller dictado por Delta Catalytic recomiendan
contratar su asistencia técnica – DIC. 99 / ENE
2000
Respaldo del Comité Corporativo de Gerentes de
Mantenimiento (CCM) al plan de acción
definido por CCCPP para mejorar corporativamente los procesos y
tecnologías de Paradas de Planta. ENE 2000 y resultados
III Jornadas de Mantenimiento Noviembre 2000.
Presentación y justificación de la
contratación de la asistencia técnica de Delta
Catalytic ante la Comisión Mayor de Contratación de
Servicios. FEB
2000.
El propósito de estas cortas líneas sobre
mi experiencia en Paradas de Plantas en La Industria Petrolera
Venezolana sirva de guía para aquellos nuevos
profesionales, tanto a nivel Nacional como Internacional, puedan
aplicar esta metodología para su uso en la Planificación de Mantenimientos Mayores o
Paradas de Plantas (Turnaround), en sus Plantas e Industrias.
Aplicar las mejores prácticas en los procesos de
Paradas de Plantas de PDVSA, a fin de inducir mejora continua a
través de indicadores
claves de desempeño.
ALCANCE DEL PROYECTO (PLAN VIGENTE)
Fase 1:
.- Orientación del Proceso de Paradas de Plantas
/ Evaluación
de las prácticas existentes. Informe
- Complejo Refinador Paraguana / Refinería
Puerto La Cruz / ISLA - Refinería El Palito
- Pequiven, Exploración y Produccion Occidente /
Oriente
Fase 2:
.- Rediseño del proceso de Paradas de
Plantas.
Fase 3:
.- Iniciar la implantación del proceso de Paradas
de Plantas rediseñado. Evaluación estrategias de
masificación.
Fase 4:
.- Informe al
Comité de Dirección.
Fase 5:
.- Despliegue del proceso rediseñado en el resto
de las áreas de PDVSA.
Fase 6:
.- Desarrollo o
selección de la tecnología
de información.
Fase 7: Mejoramiento
Continuo
.- Identificar y evaluar nuevos métodos y
tecnologías de Paradas de Plantas.
1.- PROCESOS,
HERRAMIENTAS Y LINEAMIENTOS EN PARADAS DE PLANTAS.
1.1.- FASES Y PROCESOS DE PARADAS DE
PLANTAS
.-GERENCIAL TOTAL DE ACTIVOS
.- GERENCIA TOTAL DE ACTIVOS
La Gerencia del Mantenimiento Total de Activos es el
sistema de
alimentación del Modelo de Paradas de
Plantas. La siguiente tabla muestra como esta
constituida y cuales son los elementos que soportan la Gerencia
Total de Activos:
GERENCIA TOTAL DE | |
CONSTITUCION | ELEMENTOS DE |
Gerencia de Mantenimiento Rutina Gerencia de Paradas de Planta Gerencia de Proyectos (Proyectos Operacionales) | Programa de Mantenimiento Sistema de Administración Sistemas de Servicio Sistema de Datos de |
Estos elementos se basan en la infraestructura de
información de PDVSA y sus filiales
(SAP-FI, SAP-MM,
SAP-PM, SAP-PS y otros) para generar la opción
correspondiente, en nuestro caso el Proyecto de Paradas de
Plantas.
La gente de Inspección, Integridad y
Confiabilidad del Aviso, Ingeniería de Procesos de Paradas de
Plantas, Mantenimiento y Operaciones,
generan las necesidades de Mantenimiento creando los Avisos de
Trabajo, los
cuales se clasifican como se indica:
.- Se crean los avisos del tipo M1, M2, M3 y M4, los
cuales se usaran para los Modelos de
Mantenimiento Rutina.
.- Se crean los avisos del tipo M6, los cuales no
generan ninguna orden de mantenimiento y son usados para el
Modelo de Gerencia de Paradas de Plantas.
.- Los restantes avisos son para el Modelo Gerencial de
Proyectos.
.- PROYECTO PARADAS DE PLANTAS.
El proyecto de paradas de plantas permitirá a la
instalación desarrollar un sistema ordenado de
procedimientos, métodos, reglas, lineamientos y mejores
prácticas para crear y controlar todas las fases de la
parada de planta.
Elementos:
Este proyecto lo constituyen los siguientes
elementos:
.- Creación e identificación de la
parada.
.- Lista preliminar de trabajo proveniente de la parada
anterior.
.- Recomendaciones generales del plan de mejoramiento
continuo.
.- Lecciones aprendidas.
.- Presupuesto
preliminar.
.- FASES DEL PROCESO GERENCIAL DE PARADAS DE
PLANTAS.
El proceso Gerencial de Paradas de Plantas se subdivide
en cuatro fases:
.- GERENCIA INTEGRADA.
Engloba todos los elementos asociados con el desarrollo
de la lista de trabajo, crecimiento y aprobación de la
misma, incluyendo las reuniones de actualización y
seguimiento por parte del equipo de trabajo de la parada. Esta
fase constituye la planificación de mediano plazo y se
inicia entre 18 y 12 meses antes del corte de
alimentación. Esto es un lineamiento más no una
camisa de fuerza, ya que
para procesos de Parada en Plantas Compresoras, este tiempo debe
tropicalizarse a cada una de las áreas de su
aplicación.
.- SUMARIO DE ELEMENTOS CLAVES:
- Definir el equipo gerencial de la parada.
- Definir las metas, objetivos e
indicadores. - Establecer el equipo de trabajo de la parada y
asignar responsabilidades. - Establecer las reuniones de seguimiento y
actualización del equipo de la parada. - Definir WBS y disponibilidad de los equipos de
proceso. - Desarrollar, Justificar y reducir al mínimo
los elementos de la lista. - Elaborar los planes individuales de cada departamento
para el desarrollo de la parada, los cuales integraran el plan
gerencial. Cada quien debe conocer sus responsabilidades y
cumplirlas. - Aprobar la lista inicial, la fecha de corte y el
presupuesto. - Desarrollar y comunicar la programación de las fases de la
parada. - Establecer el programa de
eventos claves. - Establecer la estrategia de
los departamentos funcionales.
.- PROCESOS:
- Planificación estratégica.
- Gerencia de la lista de trabajo.
- Plan gerencial de la parada.
- Estrategias funcionales.
.- DESARROLLO DEL ALCANCE.
Esta fase integra todos los elementos asociados con el
desarrollo de los paquetes de de trabajo para establecer una
programación efectiva del trabajo de la parada.
Durante esta fase el equipo de trabajo de la parada
será responsable por:
- Desarrollar en detalle los paquetes de trabajo
planificados con toda data técnica pertinente y preparar
los estimados detallados de los trabajos. - Desarrollar diagramas de
redes
lógicas y la programación de la ejecución
del trabajo para cada elemento de la lista de
trabajo. - Determinar la duración y la ruta critica de la
parada. - Determinar la fuerza hombre
requerida y la programación de turnos. - Desarrollar el plan y las estrategias de
contratación, definir todos los materiales y
equipos requeridos, y definir el presupuesto total de la
parada. - Contar con un sistema de planificación,
programación y control que
sea capaz de comunicar la información de costos,
recursos,
progreso y acciones
correctivas requeridas para la
organización. - Responder a los cambios de alcance, así como
optimizar el uso eficiente de las competencias y
recursos disponibles.
.- SUMARIO DE ELEMENTOS CLAVES:
La Clave para el éxito
de esta fase se encuentra en:
- La definición temprana y exacta del alcance de
toda la parada. - Un sistema de planificación flexible y
dinámico. - Determinar la fuerza hombre requerida y la
programación por turnos durante la
ejecución. - Los miembros calificados del equipo de trabajo que
tengan la experticia para desarrollar planes y
controlarlos. - Un comité de gerencia (distinto a los 3
gerentes de la parada), que establezca metas y objetivos y que
haga seguimiento preciso al programa de eventos claves. Los
cuales se reúnen mensualmente durante la
planificación, cuando comienza la parada, se
reúnen semanalmente. Dentro del plan de comunicaciones se debe establecer esta
frecuencia de reuniones.
El mejoramiento continuo en esta fase se alcanza a
través de:
- La revisión critica de paradas anteriores para
detectar oportunidades. - La fijación de indicadores mínimos de
desempeño. - La utilización de nuevas herramientas y
tecnologías para reparaciones, descontaminaciones,
limpiezas, etc. - Impartir los entrenamientos especiales
requeridos. - Utilizar la retroalimentación de todos los emisores
de requerimientos de mantenimiento en el desarrollo del plan y
la programación. - Proveer procedimientos detallados para todas las
actividades críticas.
.- PROCESOS:
La fase de desarrollo del alcance consta de cuatro
procesos:
- Planificación.
- Gerencia de Materiales
- Programación
- Estrategias de Contratación.
.- EJECUCION.
Esta fase integra todos los elementos asociados con
ejecución control de trabajo de pre-parada y
post-parada.
Durante esta fase la fuerza hombre de mantenimiento se
movilizara y apoyara al equipo gerencial de la parada y juntos
ejecutaran el alcance de trabajo.
Las responsabilidades de la fuerza hombre
serán:
- Desarrollar todo el trabajo
de pre-parada incluyendo remoción de refractario,
andamiaje, etiquetado de cierres, ubicación de los
ciegos en el punto donde serán instalados,
etc.. - Asistir a operaciones para el paro y
descontaminación de unidades e instalaciones de ciegos
para aislamiento. - Ejecutar los paquetes de trabajo de una manera
efectiva y segura. - Realizar una revisión de seguridad de
pre-arranque (RSP) - Asistir a operaciones para sacar los ciegos, realizar
las inspecciones pre-arranque y arranque de los
equipos. - Realizar todo el trabajo de post-parada,
estableciéndose metas retadoras para completar el
trabajo, devolución del material no utilizado o
materiales temporales, limpieza del sitio y
desmovilización de las obras temporales.
La clave de una parada exitosa esta en el compromiso
entre el equipo de gerencia de la parada y la fuerza hombre de
mantenimiento para vigilar las metas y objetivos de la misma
(seguridad, calidad, costo y
tiempo).
Los planificadores se deben asegurar que la
información generada durante el turno, sobre progreso y
trabajos extras sea considerada para elaborar el programa del
siguiente turno.
Varias herramientas de evaluación permiten al
planificador y al supervisor realizar las acciones correctivas
necesarias para mantener la parada en programa y dentro del
presupuesto.
La mejora continua en esta fase se alcanza a
través de:
- Suministrar información detallada a los
supervisores. - Impartir orientaciones para la comprensión del
alcance de trabajo. - Actualizar y comunicar diariamente al equipo
gerencial la información de costos y
programación. - Registrar las deficiencias tal como ocurren para
referencias futuras.
.- PROCESOS:
La fase de ejecución consta de cinco
procesos:
- Pre-parada.
- Manejo de los cambios.
- Ejecución.
- Avance y actualización.
- Post-parada.
.- CIERRE
La fase de cierre integra todos los elementos asociados
a la preparación de un reporte formal de cierre para luego
utilizarlo en el desarrollo de un plan de acción de
mejoramiento continuo del proceso gerencial de
paradas.
Durante esta fase, cada uno de los representantes de los
departamentos en el equipo gerencial de la parada deberá
incluir un informe individual de los resultados de la
ejecución del plan establecido por su departamento. Los
planificadores integraran los informes
individuales como reporte formal de cierre asegurándose de
obtener la retroalimentación de los contratistas antes de
que abandonen el sitio.
Todas las áreas del proceso gerencial de paradas
de planta serán revisadas para determinar la brecha entre
los resultados, las metas y los objetivos establecidos para la
parada.
Se destacaran los costos y duraciones reales de los
paquetes de trabajo de los equipos críticos vs. los
estimados, lo cual presentara una excelente oportunidad de
mejora.
De la reunión formal de cierre (critique meeting)
debe generarse un plan de recomendaciones donde se identifiquen
las oportunidades de mejora, el responsable por cada una de ellas
y las acciones a desarrollar para su implantación. Se debe
establecer un sistema de seguimiento de las acciones
correctivas.
El equipo de paradas actualizara sistemáticamente
toda la documentación relativa de las redes
lógicas de los paquetes de trabajo y recursos estimados,
registros de
inventarios de
materiales, historia de los equipos
mantenidos y procedimientos de operaciones.
En el Apéndice No 1 se detalla el flujograma de
todo el proceso de Paradas de Plantas, en donde se indican cada
uno de los procesos y subprocesos de cada fase.
.- PROCESOS:
La fase de cierre consta de dos procesos:
- Cierre de la parada.
- Plan de Cierre.
Este plan contiene los siguientes
elementos:
- Fecha y agenda para la reunión de
cierre. - Lista de asistentes y representantes de las
contratistas. - Revisión de los resultados de los
indicadores de desempeño. - Procedimientos de cierre de contratos y
órdenes de compra. - Manuales y plan de entrenamiento para equipos nuevos o
modificados. - Lista de trabajos incompletos o diferidos para la
próxima parada. - Plantillas y lista de repuestos (BOM’s)
para equipos nuevos.
- Cierre de la Parada.
La actividad fundamental de este sub-proceso es la
reunión de cierre de la parada, durante la cual cada
departamento presenta y discute con el equipo los resultados de
su gestión. Como resultados de la
reunión se generan el plan de acción para
oportunidades de mejora y la lista preliminar de trabajos para
la próxima parada.
El equipo de parada se asegura de:
- Actualizar todo lo referente a la
documentación de la parada. - Identificar y devolver al inventario los materiales no usados y los
equipos removidos.
- Actualizar todo lo referente a la
- Lecciones aprendidas.
Este proceso esta integrado por los siguientes
sub-procesos:
- Requerimientos e insumos.
Este sub-proceso resume la información para el
plan de mejoramiento continuo:
- Reporte de cierre de la parada.
- Sumario del proceso gerencial de paradas de
plantas. - Resultados de la evaluación del sistema
gerencial de paradas. - Resultados de la evaluación de las etapas
preparatorias de la Parada. - Minutas de las reuniones mensuales del
comité de mejora continua. - Lista de oportunidades de mejoras.
- Valores de Benchmark para los
KPI’s.
- Generación del Plan de Mejora
Continua.
A partir de la identificación de las
oportunidades de mejoras se asignan recursos y se definen las
acciones correctivas a tomar para, siguiendo una
metodología de análisis causa – efecto y
estableciendo prioridades en la solución de las causas,
implantar las mejoras en los procesos dieciocho (18) meses
antes de iniciar el nuevo proyecto de paradas de
plantas.
Los resultados de la parada deberán ser
publicados vía Internet.
FASES DEL PROCESO DE GERENCIA DE PARADAS DE PLANTAS
DE PDVSA
1.2.- LINEAMIENTOS DEL PROCESO GERENCIAL DE PARADA DE
PLANTAS.
Es un enfoque sugerido que es utilizado para ayudar a
entender y aplicar el Proceso Gerencial de Paradas de Planta de
PDVSA.
El usuario debe utilizar su criterio para decidir cuanto
aplicar del lineamiento en su facilidad, dependiendo de las
circunstancias. El establecimiento de lineamientos asegura que
todas las áreas del manejo de paradas de plantas se
conducen de manera consistente.
Los departamentos deben entender y completar las
actividades de las cuales son responsables. Los individuos deben
saber que espera la gerencia de ellos y lo que cada uno de ellos
espera del otro.
- LINEAMIENTO DE LA DEFINICION DEL PROCESO GERENCIAL
DE PARADAS DE PLANTAS.
Una vez que se identifica una necesidad del negocio de
realizar una parada de producción, establece un
proyecto. Cada parada de planta debe ser manejada de acuerdo
con el Proceso Gerencial de Paradas de Plantas. El Proceso
Gerencial de Paradas de Plantas contiene una serie de eventos y
actividades que deben ser planificadas, programadas y
ejecutadas basadas en la Metodología Gerencial de
Paradas de Plantas establecida.
MEJORES PRACTICAS:
- Establecidas a partir de una Visión
Corporativa.
- Consistentes en toda la Organización.
- Apoyadas por una Metodología
definida. - Apoyada por lineamientos y procedimientos,
establecidos como documentos
referenciales en un Manual de
Referencias controlado.
- Establecidas como un Proceso de Negocios de cuatro
fases diferentes:
- Fase de Integración de Estrategias
Gerenciales. - Fase de Desarrollo del Alcance de
Trabajo. - Fase de Ejecución.
- Fase de Cierre.
- Soportadas por un Diagrama de
Flujo que identifica claramente los Elementos, Eventos y
Actividades de cada Fase. - Deben ser soportadas por una Lista de
Verificación Gerencial representada por un Programa de
Hitos o Eventos Claves (Milestone) - Deben ser optimadas a través del Proceso de
Mejoramiento Continuo.
- LINEAMIENTO DE LOS FLUJOGRAMAS
DE TRABAJO DEL PROCESO DE PARADAS DE PLANTAS.
El Diagrama de
Flujo de Trabajo debe ser utilizado junto con el "Manual de
Lineamientos, Políticas y Mejores Practicas del Proceso
Gerencial de Paradas de Plantas". Todas las instalaciones
funcionales deben tener el Diagrama de Flujo de Trabajo
Resumido para su visualización general y tener acceso al
Diagrama de Flujo de Trabajo Detallado. Los Diagramas de
Flujo de Trabajo son documentos controlados.
El Diagrama de Flujo de Trabajo Detallado se puede ver
usando el programa "Power Point"
donde los ERTF (Eventos Referenciales del Flujo de
Trabajo-ERTF) se accedan mediante hipervínculos con el
Manual de Lineamientos, Políticas y Mejores Practicas
del Proceso de Gerencia de Paradas de Plantas.
MEJORES PRACTICAS.
- Deben ser desarrolladas por personas que
representen a todas las áreas operativas en la
Corporación. - El Diagrama de Flujo de Trabajo debe ilustrar el
Proceso Gerencial de Paradas de Plantas. - Ilustrar los eventos y actividades de las
áreas funcionales. - Deben ser producidas tanto en formato Resumido como
en formato Detallado. - El Diagrama de Flujo de Trabajo Detallado esta
respaldado por los Eventos Referenciales del Flujo de Trabajo
– ERFT.
- LINEAMIENTO DE LA METODOLOGIA
GERENCIAL.
La metodología debe estar consistentemente
apoyada a través del adiestramiento y la orientación para
establecer el proceso y las mejores practicas asociadas, como
parte de la cultura de
la empresa. La
metodología, como se establece mas adelante, debe ser
aplicada a los eventos y las actividades asociadas con cada
área funcional y a los procesos de planificación,
gerencia y ejecución de todas las paradas de plantas de
todas las facilidades de la empresa
MEJORES PRACTICAS.
- Deben ser utilizadas para establecer un plan para
controlar todas las fases de la parada de la
planta. - Deben desarrollarse partiendo de una Visión
Corporativa. - Incorporado al Proceso Gerencial de Paradas de
Plantas. - Deben apoyar la definición de Productos
Claves, Objetivos y las Estrategias y Acciones requeridas
dentro de cada elemento. - Aplican el concepto de
Definir, Asignar y Controlar en todas las áreas
funcionales.
DEFINIR | ASIGNAR | CONTROLAR |
|
2. Ejecutar | 1. Listas de verificación de 2.- Programa de eventos claves 3.- Actualización, Avance, Comunicación. 4.- Seguimiento del avance. |
La metodología debe estar consistentemente
apoyada a través de adiestramiento y la orientación
para establecer el proceso y las mejores practicas asociadas,
como parte de la cultura de la Empresa. La metodología
debe ser aplicada a los eventos y las actividades asociadas con
cada área funcional y a los procesos de
planificación, gerencia y ejecución de todas las
paradas de plantas de todas las facilidades de la
empresa.
- LINEAMIENTO PARA LA DEFINICION DEL EQUIPO
GERENCIAL.
La Gerencia de Primera Línea de la Facilidad
establecerá el primer nivel organizacional para cada
parada. El primer nivel lo conforman los representantes de
Operaciones, Mantenimiento y Técnico. Estos individuos
conforman el Equipo Gerencial de Parada de Planta y deben ser
asignados de 18 a 12 meses antes de la fecha definitiva para el
corte de alimentación. El momento de la
asignación esta determinado por la magnitud y
complejidad de cada parada.
El Equipo Gerencial de Parada es responsable de
determinar la fecha de la reunión inicial de
revisión de la Lista de Trabajo. También define
lo siguiente:
- Las metas y objetivos asociados con la parada
consistente con la Lista de Trabajo y el presupuesto inicial
de la Parada. - Los Indicadores Claves de desempeño (ICD) que
serán utilizados para medir y evaluar tendencias en
las áreas que se consideran importantes para el
éxito de la parada.requerida de terminación, esto
establecerá la organización de la
parada. - La Lista de Verificación Gerencial debe ser
completada para establecer posiciones y asignar
responsabilidades para la determinación de cada
actividad, incluyendo la duración y la
fecha - Preparar el programa de Eventos Claves (Milestone)
el cual representa la fecha en que cada actividad debe ser
terminada en cada fase de la parada. - Asignar las personas responsables de asegurar que
el Plan Gerencial de Parada para cada área funcional
asociada con la parada, sea completado. - Asignar las personas responsables de preparar los
Paquetes de Trabajo Planificado (PTP) para todos los
elementos aprobados de la Lista de Trabajo.
MEJORES PRACTICAS.
- La Gerencia de la facilidad definirá el
Equipo Gerencial que manejara todos los aspectos del proyecto
para cada parada, antes de la reunión Inicial de
Revisión de la Lista de Trabajo. - Se concentran en la definición de todos los
aspectos del trabajo relacionado con la gerencia del proyecto
de parada, no solamente la lista de trabajo. - Identifican metas especificas relativas a la
seguridad, duración, costos y confiabilidad.
(Indicadores Claves de desempeño-ICD). Definen la
estrategia para lograr temprano las metas establecidas en el
proceso. - Establecen los requerimientos de la reunión
de Parada, frecuencia completa, agenda y lista de
asistentes. - Establecen métodos efectivos de
comunicación, Ej. Boletines, carteleras,
etc.
- LINEAMIENTO DEL PLAN GERENCIAL DE LA
PARADA.
Este lineamiento detalla como se prepara e incorpora
el plan especifico de cada renglón funcional, dentro de
un documento amplio llamado Plan Gerencial de Paradas de
Plantas.
El equipo Gerencial de Paradas de Plantas debe revisar
las Metas y Objetivos para identificar los productos claves de
cada evento especifico identificado en el Programa de Eventos
Claves. La organización debe proceder entonces a
suministrar el personal,
ejecutar y gerenciar el plan para lograr los productos
identificados durante todas las Fases de la Parada. Una vez que
el plan es preparado, puede ser usado como una plantilla para
las Paradas de Plantas subsiguientes.
DEFINICION DEL PLAN GERENCIAL DE LA
PARADA.
Para definir este plan, se deben cumplir los
siguientes tópicos:
1.- Visión General.
2.- Comunicaciones
3.- Recolección y Seguimiento de los
Costos.
4.- Plan técnico.
5.- Plan Operacional.
6.- Planificación y
Programación.
7.- Materiales/Herramientas/Equipos
Alquilados.
8.- Estrategia de Contratación.
9.- Administración.
10.- Adiestramiento y Desarrollo.
11.- Logística.
12.- Seguridad, Higiene y
Ambiente.
13.- Auditorias y
Revisiones.
14.- Mejoramiento Continuo.
MEJORES PRACTICAS.
- Asignar suficientes recursos calificados en las
primeras etapas del proceso de paradas de plantas para la
preparación del Plan Gerencial de Paradas de Planta.
Se sugieren de 12 a 18 meses antes del corte de
alimentación. - Definir claramente todos los elementos funcionales
que pueden influenciar los resultados de la
parada. - Comunicar y controlar la implantación del
plan escrito usando el Programa de Eventos Claves (Milestone)
y las reuniones regulares de Gerencia. - Desarrollar un Plan Gerencial de Paradas
estándar que pueda ser modificado para cada parada
importante.
- LINEAMIENTO DE PROCESOS DE GERENCIA Y APROBACION
DE LA LISTA DE TRABAJO.
Proporcionar un lineamiento consistente y establecer
un formato estándar de la Lista de Trabajo para la
recopilación, revisión, control y
aprobación de los elementos de trabajo que conforman la
Lista de Trabajo de la Parada.
La Lista de Trabajos de la Parada es un documento
integral resumido que identifica todo el trabajo requerido que
debe ser ejecutado durante una parada de planta. También
es utilizada por la Gerencia para el establecimiento del
presupuesto y las necesidades de gastos.
La Lista de Trabajo de la Parada debe utilizarse todos
los elementos del alcance de trabajo originados por:
- Ingeniería de Procesos.
- Operaciones.
- Ingeniería/Técnico.
- Proyectos de Capital.
- Cambios de Plantas.
- Inspección.
- SHA.
- Mantenimiento.
MEJORES PRACTICAS
- La revisión y aprobación de los
elementos de la lista de trabajo es un proceso continuo
gerenciado por Operaciones. - La Lista de Trabajo debe ser establecida para todas
las unidades de proceso cuyo ciclo de Mantenimiento oscile
entre 5-7 anos. - Todos los elementos de trabajo identificados para
una parada deben ser recopilados y manejados en una sola
Lista de Trabajo. - La Lista de Trabajos de la Parada debe ser
accesible electrónicamente para la Gerencia de la
Facilidad y la Corporación (análisis de
Presupuesto).
- LINEAMIENTO DEL PROCESO DE EVALUACION DE LA
PARADA.
Se debe realizar una evaluación critica durante
la ultima semana de la parada. La evaluación debe
incluir la información y retroalimentación de
todos los participantes claves, incluyendo los contratistas. La
intención de la evaluación es descubrir cualquier
fortaleza y debilidad que haya sido identificada en el Proceso
de planificación y en la Fase de Ejecución. La
evaluación de la Parada debe documentar cualquier
oportunidad para el Proceso de Paradas y el Mejoramiento
Continuo de la ejecución.
MEJORES PRACTICAS:
- Se debe realizar una evaluación critica
formal durante cada parada mayor. - La evaluación debe efectuarse en la ultima
semana de la parada. - La palabra "evaluación" no debe asumirse
como "critica". Deben identificarse también las buenas
practicas. - Realizar un foro libre de
confrontaciones para que la retroalimentación sea
positiva. - La evaluación debe incluir la
retroalimentación de los suplidores claves, los
contratistas y los empleados. - Efectuar una reunión de evaluación
Post-Parada dentro de los 30 a 60 días siguientes a la
Alimentación de la Planta.
- LINEAMIENTO DEL REPORTE DE CIERRE DE LA
PARADA.
- El Gerente de
la Parada es responsable por la recopilación de la
información de todos los departamentos y la
preparación del Reporte de Cierre de la Parada. La
información del reporte debe ser organizada antes que
el gerente asuma nuevas responsabilidades. - Cada departamento (Operaciones, Mantenimiento,
Técnico, Inspección, SHA, Procura, etc.) es
responsable de reportar los elementos relevantes y los
obstáculos encontrados durante la parada. Detallar
cualquier problema, como fueron resueltos o suministrar
sugerencias o recomendaciones de cómo se pueden
eliminar o minimizarlos para la próxima
parada.- Elementos que sirven como información
histórica referencial para la próxima
semana. - Elementos para los que se requiere tomar una
acción especifica antes de la próxima
parada. Las acciones son asignadas como responsabilidades
a personas, como parte del Plan de Mejoramiento
Continuo.
- Elementos que sirven como información
- Los elementos discutidos en el reporte son
clasificados en dos categorías: - El borrador del reporte se revisa y las
recomendaciones departamentales son aprobadas en la
reunión de evaluación Post-Parada. - El reporte de Cierre de la Parada aprobado es
emitido y distribuido a todos los involucrados después
de la reunión de evaluación
Post-Parada.
MEJORES PRACTICAS:
- Suministrar un método estructurado para
recopilar la información sobre la parada de todos los
departamentos, en un solo Reporte de Cierre de
Parada. - Este reporte debe ser publicado dentro de los
primeros 60 días después de finalizada la
parada. - Establecer los Indicadores Claves de
desempeño que serán utilizados como puntos de
referencia para la próxima parada. - Identificar entre 60-70% de los elementos de la
Lista de Trabajo para la próxima parada en el Reporte
de Cierre.
2.- EQUIPOS DE
TRABAJO PARA PARADAS DE PLANTAS
2.1.- EQUIPOS DE TRABAJOS PARA PARADAS DE
PLANTAS.
La formación de los equipos de trabajo para
paradas de plantas es de vital importancia para el desarrollo de
la misma. Este equipo debe estar integrado por personal clave,
altamente calificado y bien adiestrado, capaz de tomar decisiones
acertadas en el momento indicado utilizando para ello las mejores
practicas y estructurando un plan gerencial bien detallado que
cumpla con todos los requisitos de la parada, para lograr un
trabajo mas eficiente y productivo.
CARACTERISTICAS.
- Están integrados por personas de diversas
áreas de la organización. - Son independientes y con amplio sentido del
respeto
mutuo. - Lograr una comunicación abierta y
honesta. - Los conflictos
son analizados y resueltos de forma constructiva. - Se estimula la creatividad, respetando las iniciativas y
propiciando un mejoramiento continuo.
RECOMENDACIONES PARA UNA INTEGRACION
EFECTIVA.
- Comunicación eficaz entre los miembros del
equipo - Brindar mutuo apoyo entre los miembros del equipo y
a sus esfuerzos. - Respetar las capacidades de los integrantes del
equipo. - Ser justo, equitativo, responsable y
consistente. - Aportar lo mejor de su capacidad técnica y
profesional.
BENEFICIOS DE INTEGRAR UN EQUIPO DE
TRABAJO.
- El proceso de toma de
decisiones es mas efectivo y eficaz. - Se establecen canales de comunicación entre
los miembros del equipo. - Se logra un mayor compromiso y satisfacción
de los integrantes y el grupo
supervisorio gerencial. - Los miembros del equipo unifican esfuerzos para
lograr las metas y objetivos de la
organización. - El equipo se concibe como elemento de poder
transformador y de cambio
dentro de la estrategia del negocio de la
empresa. - El alcance de trabajo y la estrategia de
ejecución de la parada de planta es del dominio de
todos los miembros del equipo, lo que optimiza la
ejecución de los trabajos y las relaciones entre
departamentos y contratistas.
ESQUEMA DE UN EQUIPO DE TRABAJO.
2.2.- PROCESO GERENCIAL PARA PARADAS DE
PLANTAS
.- FASES DEL PROCESO GERENCIAL.
Toda industria petrolera que ejecute paradas de plantas,
debe establecer como mejores practicas las siguientes:
1.- Definir y Desarrollar a partir de la
Visión Corporativa.
- Metodología.
- Políticas y Principios.
- Procedimientos y Lineamientos.
2.- Institucionalizar un proceso
gerencial.
- Gerencia Integrada, desarrollo del alcance,
ejecución y cierre. - Listas de verificación y eventos
claves. - Entrenamiento, orientación y
comunicación.
3.- Establecer un proceso de mejora
continua.
Es el vehículo para mejorar a través de
las lecciones aprendidas. Se logra mejorar con metas retadoras y
compararnos con el benchmark.
.- ORGANIZACIÓN TIPICA DE PARADAS DE
PLANTAS.
Esta organización debe existir entre 18 y 12
meses antes de la parada (corte y
alimentación).
A continuación se mencionan las diferentes
áreas que integran el Proceso Gerencial de Paradas de
Plantas.
ADIMINISTRATIVAS | FUNCIONALES |
|
|
.- RECURSOS DE PLANIFICACION.
Durante los procesos de planificación y
programación, o fase de desarrollo de alcance, la
facilidad requiere recursos tales como:
GENERALES | HUMANOS |
|
|
Estos Cálculos de recursos deben ser realizados
con tiempo suficiente de manera que le permita a los responsables
por la parada, obtenerlos a tiempo para cumplir con la fecha
inicialmente propuesta para el corte de alimentación ,
fundamentalmente lo que se refiere al financiamiento, ya que es un elemento restrictivo
de las actividades a ejecutar. Esta información sirve a
los gerentes o supervisores para movilizar o desmovilizar los
recursos de una manera calculada y precisa.
RECURSOS REQUERIDOS PARA PLANIFICAR Y PROGRAMAR
PARADAS DE PLANTAS.
A partir del uso efectivo de la lista de trabajo, de los
eventos claves, la data histórica e introduciendo un
método de calculo para estimar el esfuerzo de
planificación se obtiene la información para tener
un mejor estimado de recursos para la planificación de la
parada. El método de calculo se estima con datos
históricos e índices procedentes de reglas de campo
comúnmente usadas por los expertos.
1.- Generación del Presupuesto estratégico
en el Proceso de la planificación.
2.- Preparar una hoja de calculo que sirva de
método de calculo para el presupuesto estimado.
3.- Determinar el numero de planificadores requeridos y
la duración de la fase de desarrollo de
alcance.
REGLAS DE CAMPO COMUNMENTE USADAS PARA RECURSOS DE
PLANIFICACION.
1.- Cada elemento de la lista de trabajo tiene entre de
15 a 20 actividades.
2.- Cada actividad tienen de 20 a 40 horas hombres
(estimadas).
3.- Un planificador de área experimentado usando
un software adecuado
puede manejar y controlar aproximadamente 6000 actividades
durante una parada (planificación, programación,
ejecución y cierre).
4.- Un planificador de área experimentado puede
planificar en promedio de 2 a 3 elementos de la lista de trabajo
por día, incluyendo redes, herramientas, materiales y en
general el desarrollo del archivo maestro
de los PTP.
5.- Un planificador de área experimentado puede
manejar en promedio de 6 a 9 elementos de la lista de trabajo por
día, excluyendo redes, herramientas, materiales y en
general el desarrollo del archivo maestro de los PTP.
6.- Un departamento de planificación con
planificadores experimentados y un software adecuado usara
aproximadamente entre 1.5 % y 2 % del total de horas hombres para
planificación, ejecución y monitoreo de la parada,
incluyendo la pre-parada y post-parada.
7.- Todo el trabajo a planificar debe estar listo 2
semanas o 10 días antes de la pre-parada para poder
realizar con suficiente tiempo el análisis What
if?, búsqueda de recursos, desarrollo de
programación, etc.
Todo esto son referencias para un estimado.
2.3.- PLAN GERENCIAL DE PARADAS DE
PLANTAS.
.- EQUIPO GERENCIAL.
La gerencia de primer nivel de la instalación
debe designar al equipo gerencial de la parada el cual
estará conformado por personal clave de las Gerencias de:
operaciones, técnico y mantenimiento. Este equipo
definirá las posiciones requeridas para la
organización de la parada en función de
su complejidad.
Funciones Básicas:
- Manejar todos los aspectos de la parada.
- Definir metas y objetivos (seguridad,
duración, costos y confiabilidad). - Establecer reunión inicial de revisión
de la Lista de Trabajo preliminar. - Establecer reuniones periódicas (frecuencia,
agenda y participantes). - Establecer métodos efectivos de
comunicación (boletines, carteleras, Intranet). - Preparar la lista de verificación gerencial
basada en la lista de trabajo y en la fecha de corte
(asignación de responsabilidades, duración y
fecha de terminación de las actividades). - Preparar el programa de eventos claves, indicando la
fecha de terminación de las actividades en cada
fase. - Asignar el responsable por el plan gerencial de cada
área funcional o administrativa. - Asignar los responsables para preparar los Paquetes
de Trabajo Planificados de todos los elementos aprobados de la
lista de trabajo.
.- PLAN GERENCIAL.
Es la integración de los planes individuales
generados por los departamentos administrativos y funcionales que
participaran en la ejecución de la parada.
Propósito:
La gerencia encargada de la instalación designa
el Equipo Gerencial de la parada conformado por personal clave
de: Operaciones, Ingeniería de Planta y Mantenimiento.
Este equipo esta encargado de definir las posiciones requeridas
en la organización considerando la complejidad de la
parada de planta.
Mejores prácticas para el plan
gerencial.
- La organización debe asignar tempranamente el
personal calificado requerido para preparar, ejecutar y
gerenciar los planes individuales de cada departamento. Esta
asignación debe ocurrir entre los 12 a 18 meses antes
del corte de alimentación. - El plan gerencial de la parada en curso debe ser
usado como una plantilla para las paradas
subsiguientes. - El plan gerencial debe ser comunicado, seguido y
controlado mediante el programa de eventos claves (milestone
schedule) y reuniones periódicas de
gerencia.
.- CONTENIDO DEL PLAN GERENCIAL.
Visión general:
- Definir las metas y objetivos para la
parada. - Definir la estrategia de
ejecución: - Establecer la razón de la parada en
términos de los equipos principales que requieren
mantenimiento. - Identificar todos los trabajos de alta
importancia, por ejemplo: trabajos de proyectos de
inversión tal como el reemplazo de acero. - Identificar todos los elementos
críticos. - Definir la coordinación entre facilidades y
entre unidades de procesos.
- Establecer la razón de la parada en
Todas y cada una de las organizaciones
involucradas en el proceso de parada de planta deben establecer
un plan a seguir el cual debe ser seguido por la gerencia
mensualmente antes de la parada y cada semana durante la parada,
por tal motivo debe llevarse un plan de Planta, Comunicaciones,
Recolección y seguimiento de los costos, Plan
técnico, Plan operacional, planificación y
programación, Materiales / herramientas / equipos
rentados, Estrategias de contratación, Administración, Adiestramiento y
desarrollo, Logística, Auditorias y revisiones y
Mejoramiento continuo. Se detallara este
último.
Mejoramiento Continuo.
- Definir el proceso para verificar la efectividad del
proceso gerencial y el grado de preparación de la
instalación para ejecutar la parada de acuerdo con el
programa establecido. - Definir el proceso para verificar la efectividad de
los sistemas
soportes de la parada. - Definir el proceso para obtener la
retroalimentación de los custodios antes de terminar la
fase de ejecución. - Definir el proceso para incorporar las lecciones
aprendidas de la parada en el curso, en un plan de
acción para el mejoramiento continuo de las paradas
futuras.
3.- HERRAMIENTAS
PARA GERENCIAR PARADAS DE PLANTAS.
La Herramientas Gerenciales constituyen el medio
apropiado para el manejo de la planificación de las
Paradas de Plantas dentro del nuevo Modelo Gerencial Corporativo,
las mismas están compuestas por el programa de eventos
claves, la lista de trabajo y los paquetes de trabajo
planificados. Los elementos en cuestión cubren los
aspectos relacionados con el desarrollo, manejo y
planificación del alcance de trabajo de un proyecto de
parada en las dos primeras fases del Proceso
Gerencial.
A continuación se expondrán los conceptos
básicos, componentes, metodología de
utilización y aplicabilidad de las herramientas
gerenciales, orientando su contenido hacia la
interrelación efectiva entre el planificador y el proceso
gerencial de paradas de plantas en función de las mejores
prácticas Clase Mundial.
3.1.- PROGRAMA DE EVENTOS CLAVES
(MILESTONE).
Carta o documento de control estructurado de forma
sistemática y secuencial en función de las
distintas actividades requeridas a lo largo del proceso gerencial
de paradas de planta. Se genera normalmente a través de un
software de planificación y control de
proyectos.
Propósito.
Indicar en detalle las fechas de inicio y
terminación de las actividades principales y su
duración, definición de recursos, asignación
de responsabilidades y control de las tareas asociadas con la
fase de integración gerencial y desarrollo del alcance de
la parada de la planta, empleando como soporte una lista de
chequeo gerencial en función de las necesidades del plan
gerencial y de una línea base de tiempo
referencial.
Importancia.
Proveer información asociada con el desarrollo de
las fases del proceso gerencial de paradas de plantas y sirve
como referencia para las reuniones de actualización de la
programación.
Eventos Claves.
Los eventos claves se definen como actividades
Principales que pueden englobar procesos, sub-procesos o
elementos que tienen una elevada incidencia en las fases de
integración gerencial y desarrollo del alcance del proceso
gerencial de la parada, pueden presentarse en forma de eventos
precedentes o procedentes y en forma independiente, dado que el
flujo de los procesos en el modelo gerencial se desarrolla tanto
de forma secuencial como en paralelo.
Descripción.
Son identificados, definidos y seleccionados de la lista
de chequeo gerencial, deben tener asignados un responsable para
su desarrollo y establecimiento y una duración estimada
que permita implementar un control y monitoreo en cuanto a su
realización y terminación.
Utilización.
Los eventos claves no son empleados para detallar la
programación de la Fase de Ejecución, dado que solo
están referidos a los aspectos principales del manejo
gerencial y planificación de la parada, aun cuando se
establezcan y controlen con respecto a fechas de
cumplimiento.
Clasificación.
La clasificación de los eventos claves no es
empleada para diferenciar su origen o relevancia dado que estos
representan la misma importancia dentro del programa, sin
embargo, es práctico ubicar por proceso las
categorías de eventos que se requieren incluir dentro del
programa final. Entre las categorías de eventos claves se
destacan las siguientes:
- Gerenciales.
- Organizacionales.
- De conformación de alcance.
- De planificación.
- De procura de materiales.
- De contratación
- De procura de materiales
- Operacionales
- De ejecución
- De cierre.
Función.
Los eventos claves tienen como
función:
- Orientar al Equipo Gerencial de la Parada con
respecto a una línea base de tiempo sobre la necesidad
de realizar una acción o actividad en una fecha
determinada, la cual servirá para facilitar el
desarrollo de los diferentes planes establecidos en el Plan
Gerencial de la Parada. - Adicionalmente permite identificar la magnitud de los
recursos requeridos y asignar las responsabilidades para cada
actividad dentro del programa de eventos claves con lo cual se
puede monitorear el cumplimiento de las tareas
asignadas.
Tipos de Programas de Eventos
Claves.
El programa de Eventos Claves puede estar conformado
por un solo documento para las paradas menores o hasta por
cuatro programas en los casos de paradas de gran magnitud y
alcance, adicionalmente en el caso de contratos de largo tiempo
y basados en planes de mantenimiento puede desarrollarse un
programa por parte del Contratista. Estos programas son los
siguientes:
- Master.
Debe contener como mínimo la fecha actual,
reuniones, fecha de corte de lista de trabajo, emisión
de documentos principales, otorgamiento de contrato,
programa de ejecución, materiales de largo tiempo de
entrega, adiestramiento, descarga de la planta, procedimientos
de parada por operaciones, procedimientos de arranque,
arranque, elementos de ruta critica, post-parada, visitas al
sitio, prefabricación.
- De operaciones.
Requiere mostrar gráficamente los
procedimientos de descarga y arranque de la planta asociados a
la parada, además debe incluir fechas de reuniones y
requerimientos relativos a la pre-parada.
- De mantenimiento.
Emplea una línea base de tiempo y programas
asociados con el desarrollo de los paquetes de trabajo,
trabajos de pre-parada, estrategias para manejo del
contratista, desarrollo de programación,
integración con el contratista, captación de
personal contratado, procura de materiales. Por lo general no
se desarrolla por separado pero es de mucha utilidad para
el control
interno de las actividades directas de mantenimiento en la
parada.
- Ingeniería o Proyectos.
Debe presentar la fecha de entrega de materiales,
otorgamiento de contrato, visitas a sitio, facilidades
temporales, trabajos de Pre-parada, reuniones de crítica.
- Del Contratista.
Están basados en el alcance de la obra e
interrelación con otros contratistas y deben ser
avalados por el Equipo Gerencial de la Parada.
LINEA BASE DE TIEMPO.
Actividades Precedentes.
Son aquellas actividades previas a otras, dispuestas de
manera que permitan desarrollar el proceso gerencial de la parada
de forma lógica
y práctica con el mayor aprovechamiento posible del
tiempo.
Las actividades precedentes pueden pertenecer o no a la
ruta critica dentro del programa. Requieren de un inicio temprano
dadas las características de la legislación
nacional y el volumen de
información que es manejado por los departamentos de
servicio que sirven como soporte para la realización de
las actividades requeridas.
Actividades Procedentes.
Son aquellas actividades de origen a otras. Se
encuentran dispuestas de acuerdo a los requerimientos previos que
deben ser cumplidos para poder llevarlas a cabo ya que en la
mayoría de los casos son el resultado o se desarrollan en
función de la actividad precedente.
Las actividades procedentes pueden pertenecer o no a la
ruta critica dentro del programa. En ocasiones son actividades
determinantes dentro de algunos procesos de la parada y son
controlados como puntos de atención en función de evitar
retrasos por descuidos en el flujo del proceso al considerarlas
como irrelevantes para la operación de la
instalación.
Esta es una línea base de tiempo referencial. En
los 90 días después de finalizada la parada
anterior se debe estar generando una lista de trabajo inicial
para la próxima parada.
Lista de chequeo Gerencial.
Es una herramienta empleada para identificar todos los
requerimientos de cada fase de la parada de planta en un adecuado
orden secuencial. Permite enfocar al Equipo Gerencial de la
Parada en el establecimiento de las metas, objetivos y desarrollo
de la organización de la parada.
Para asegurar la aplicación del mejoramiento
continuo, cada facilidad debe desarrollar una plantilla o lista
gerencial base que sirva de modelo o guía referencial a
todas las unidades involucradas en el proceso de paradas de
plantas, la cual en este caso solo será actualizada y
adecuada a las necesidades de cada parada en
particular.
Ejemplo de una Matriz de
Responsabilidades.
Conformación del Programa.
La conformación del Programa de Eventos Claves es
por lo general efectuada en forma directa a través de un
software de planificación y control de proyectos, Microsoft,
Primavera, Artemi, inclusive SAP-PS.
Aun cuando los Programas de Eventos Claves pueden ser
efectuados en forma manual con otro software tales como PowerPoint,
Word o
Excel, no se
recomienda utilizar esta vía ya que resulta impractico y
no permiten una actualización rápida y
confiable.
Responsabilidades.
La Gerencia Coordinadora de la Parada es responsable
por:
- Revisar la lista de chequeo para todas las
actividades identificadas por la organización como
necesarias y que deben ser incluidas para garantizar la
efectividad de la parada de planta. - Asignar las responsabilidades principales (R) y las
responsabilidades compartidas (r) para preparar las
actividades funcionales. - Manejar y controlar la terminación de cada
actividad que ha sido asignada. - Asignar las personas responsables que garanticen la
terminación de cada una de las actividades en la fecha
de culminación requerida, a su vez estos responsables
deberán actuar en conjunto con el coordinador de
planificación en caso de que se requieran
ajustes.
Responsables.
La tabla que se presenta a continuación nombra
los responsables para cada programa de Eventos
Claves:
Programa de Eventos | Responsables. |
Master Operaciones Mantenimiento Ingeniería y Proyectos Contratista | Equipo Gerencial de la Parada Lideres de Operaciones Coordinador de Planificación Líder del Proyecto Gerente de la Parada |
Periodos de Conformación.
El Programa de Eventos Claves es iniciado con la
conformación del equipo gerencial de la parada en la fase
de integración de estrategias de la parada en el periodo
de 12 a 18 meses antes de la ejecución de la parada. Este
programa debe ser desarrollado a través del
análisis y revisión de cada una de las actividades
por parte de todos los integrantes del equipo gerencial de la
parada desde la realización de la reunión Inicial
Gerencial de Revisión de la Parada.
El tiempo requerido para su conformación
dependerá de la cantidad de información que se
requiera evaluar e incluir en el programa.
Control de Avance.
El avance de ejecución del programa debe ser
reportado por parte del equipo gerencial de la parada en las
reuniones semanales e indicar las desviaciones que se presenten
en la culminación de actividades a fin de tomar las
acciones correctivas a la brevedad posible y disminuir las
probabilidades de modificar el plan inicial.
3.2.- LISTA DE TRABAJO (WORKLIST).
Lista de Trabajo Inicial.
La lista inicial consiste en una hoja electrónica (Excel), que será
sometida a un proceso de aprobación, prioritizacion y
consolidación.
Describe de forma corta todas las actividades requeridas
por cada una de las disciplinas con requerimientos de acciones de
mantenimiento. Se conforma en principio con el 60% – 70% del
alcance de la parada anterior y sigue alimentándose
durante la corrida de la instalación hasta la fecha de
corte de la misma.
La información es colocada en forma continua
diferenciándose por el tipo de actividad, especialidad
solicitante, identificación del equipo, luego será
fácilmente filtrada y consolidada de acuerdo a la
estrategia de planificación acordada.
Esta lista de trabajo inicial es un pote, porque cada
una de las especialidades envía a esa hoja
electrónica cada una de sus necesidades.
Proceso de Manejo de la Lista de
Trabajo.
Lista de Trabajo final.
Consiste en la consolidación de todos los
trabajos aprobados por el equipo gerencial de la parada en
función de la estructura
disgregada de trabajo (WBS y elementos PEP) de la
parada.
Es empleado el mismo tipo de formato electrónico
(Excel) utilizado en la lista inicial, contiene una
sección anexa donde se detalla todas las especialidades en
la conformación de los paquetes de trabajo planificados,
sirviendo ello para controlar el avance de los mismos.
En la lista final de trabajo reside el alcance de
trabajo de la parada y es el documento base para definir el
estimado y especificaciones del contrato de ejecución de
la misma.
Procesamiento de la
información.
El requerimiento para la parada debe ser incluido en la
hoja electrónica de forma tal que contemple todos los
campos que se describen en la siguiente tabla:
Descripción del | Descripción del | Elementos de | Elementos de |
|
|
|
|
FORMATO PARA GENERAR LISTAS DE
TRABAJO.
Responsabilidades de Manejo.
La tabla siguiente describe quienes son responsables por
el manejo de la Lista de Trabajo.
Responsables
Lista De Trabajo Inicial. | Debe ser custodiada por el líder o responsable de operaciones de |
Lista de Trabajo Final | Debe ser manejada y custodiada por el planificador |
Consulta y Visualización | Los integrantes del equipo de Mantenimiento de la |
3.3.- PAQUETES DE TRABAJO PLANIFICADO
(PTP).
Consiste en una carpeta master de trabajo que consolida
toda la información requerida para garantizar la
ejecución de las actividades aprobadas que conforman el
alcance de trabajo de un equipo, debe contener históricos,
alcance del trabajo, especificaciones de materiales,
planificación, requerimientos operacionales y de
seguridad, proyectos menores y de capital, procedimientos de
trabajo, plan de inspección y pruebas.
Conformación.
A continuación se listan las premisas que deben
seguirse para la conformación de los paquetes de trabajos
planificados.
- Comenzar luego de que se han consolidado y aprobado
las actividades referentes a un equipo, sistema o área
de trabajo. - El planificador líder asigna el
número al paquete y comienza el desglose de las listas
de chequeo, por medio de las cuales controlara toda la
información que se necesita sea incluida en el
mismo. - La estructuración de los paquetes de trabajo
dependerá de la forma como el planificador defina la
estructura PEP en el SAP-PS y el WBS de la parada en
función de la estrategia de contratación que se
defina para la misma.
El diagrama siguiente detalla cada uno de los pasos a
seguir para la conformación de los PTP’S:
Beneficios.
- Reducción de Horas Hombres en
planificación de parada. - Disminución probabilidad de
retrabajos. - Disminución de los riesgos.
- Disminución de tiempos de espera.
- Incremento de la productividad.
- Optimización de
programación. - Aseguramiento de cumplimiento de
programación. - Conformación de librerías.
Los beneficios ya descritos facilitan la
optimización del proceso de planificación dado
que permiten:
- Agrupar toda la información requerida para
la ejecución de un alcance de trabajo. - Definir la programación de las actividades
de la parada, la misma podrá ser llevada en forma
parcial hasta tener la consolidación final para
integrar todas las actividades de cada paquete. - Evitar la duplicidad de información,
manteniendo un registro
único en cuanto a la planificación de acciones
de mantenimiento para un equipo o sistema dentro del alcance
de una Parada de Planta o Mantenimiento Mayor. - Controlar la ejecución de los trabajos de
los Contratistas dado que es el elemento guía en
cuanto a especificaciones, procedimientos y alcance de
trabajo para un equipo o parte de la instalación en
particular.
Esta captura de información, no es más que
la información de cada una de las especialidades. Los
PTP’S deben guardarse en un archivo
centralizado.
El desarrollo del PTP depende de los insumos de cada
especialidad.
Elementos de los Paquetes de Trabajo.
Esta lista de verificación contiene los
siguientes elementos:
1.- Portada.
2.- Matriz de responsabilidades.
3.- Lista de verificación.
4.- Elementos de planificación.
5.- Plan de inspección.
Roles y Responsabilidades.
Planificación.
A continuación se especifican cada uno de los
roles y responsabilidades de los Planificadores:
1.- Planificador de Campo (Junior).
- Control de documentación.
- Planos Generales.
- Revisión de Paquetes de Trabajo.
- Análisis de Riesgo.
- Control de Codificación.
- Redes lógicas.
- Diagramas Gantt.
2.- Planificador de área
(intermedio).
- Requerimiento de materiales.
- Estimulación horas
hombres/equipos. - Nivelación de recursos
- Estimación de costo.
- Facilitador del equipo de trabajo.
- Programación y seguimiento,
reuniones.
3.- Coordinador de planificación
(Senior).
- Consolidación Paquetes de
Trabajo. - Aprobación Paquetes de Trabajo.
- Distribución Paquetes de
Trabajo. - Seguimientos Paquetes de Trabajo.
Operaciones.
A continuación se especifican cada uno de los
roles y responsabilidades del departamento de
Operaciones.
- Lista de ciegos.
- Lista de líneas temporales.
- Lista de válvulas para reparación y/o
reemplazo. - Requerimientos de seguridad y de
riesgo. - Requerimientos de
descontaminación. - Requerimientos de descarga y arranque.
Inspección de Equipos.
A continuación se especifican cada uno de los
roles y responsabilidades del departamento de
Inspección.
- Suministrar alcance de trabajo para todos los
elementos de equipos estáticos en las líneas de
trabajo, incluyendo cantidades y especificaciones de material
(bis a bis) y ubicación en caso de reemplazos y/o
reparaciones. - Desarrollar u suministrar los planes de
inspección y prueba para todas las actividades
QA/QC. - Verificar y establecer junto con ingeniería
de corrosión la utilización de los
procedimientos de soldadura
y requerimientos de calificación de
soldadores. - Establecer los requerimientos de
documentación (turnover package) para las actividades
de mantenimiento a ejecutarse.
Ingeniería de Planta
(Infraestructura).
A continuación se especifican cada uno de los
roles y responsabilidades del departamento de Parada de
Planta.
- Validar dibujos,
esquemáticos, especificaciones de materiales (Ej.
Reemplazo de válvulas), y procedimientos especiales
que permitan la ejecución efectiva y oportuna de las
actividades incluidas en los PTP’S. - Revisión y aprobación de todos los
cambios de ingeniería, modificaciones y dibujos de
campo. - Asegurar que todas las modificaciones sean
reflejadas en los dibujos y esquemáticos para construcción. - Desarrollar y aprobar procedimientos de prueba
hidrostática.
Metalurgia y Corrosión.
A continuación se especifican cada uno de los
roles y responsabilidades del departamento de Metalurgia y
Corrosión.
- Seleccionar y/o aprobar materiales aplicables a
modificables y/o cambios. - Desarrollar especificaciones de: procedimientos de
soldadura, preparación de superficie y
aplicación de sistemas protectivos, selección y
procedimientos de instalación de aislamientos y
refractarios. - Desarrollar y suministrar procedimientos especiales
de limpieza interna. - Soportar los requerimientos técnicos de las
actividades de ingeniería de planta, inspección
de equipos, operaciones y
planificación.
CONTROL.
Calculo de Recursos.
Premisas de planificación:
- Horas de planificación promedio: 2% del total de
hora artesanales. - 200 horas artesanales y 15 actividades por elemento de
Lista de Trabajo Final. - 01 Planificador por cada 6000 actividades.
- La planificación debe ser completada entre 4 y 10
semanas antes de la parada. - 01 Planificador procesa 03 elementos de la Lista de Trabajo
Final incluyendo los requerimientos para sus respectivos
paquetes de trabajos planificados, diariamente.
Secuencia de Calculo de Horas Hombre de
Planificadores:
15 x Elementos de la Lista Final de Trabajo.
b) Numero de Planificadores requeridos:
Numero Total de Activos / 6.000
- Numero total de Actividades:
- días Requeridos para planificación
Pre-Parada.
# Elementos de la Lista Final de Trabajo / (3 x #
planificadores).
- días Requeridos para inicio de
planificación Pre-Parada. - Total Horas Requeridas de planificación:
Días de planificación * hrs. Turno * # de
Planificadores +
Días de Ejecución * hrs. Turno * # de
Planificadores +
Días Post-Parada * hrs. Turno * # de Planificadores
+
________________________________________________
Actualización.
El control y actualización de los Paquetes de Trabajo
Planificados será efectuado mediante el procesamiento de
la información reflejada en los campos de la hoja que se
describen a continuación:
Descripción del | Descripción del | Control de | Control de |
.- notificación .- Descripción | .Descripción corta de la Planificador asignado | No del Paquete de Trabajo Planificado Status de planificación | Operaciones. Ingeniería Inspección SHA Materiales Mantenimiento Proyectos |
Actualización.
- Delta Catalityc (2001). Procesos, Herramientas y
Lineamientos de Paradas de Plantas. - Delta Catalityc (2001). Herramientas
Gerenciales. - Delta Catalityc (2001). Evaluación del
Proceso Gerencial de Paradas de Plantas.
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE PARADAS DE
PLANTAS.
Para ver los gráficos seleccione la opción
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Realizado por
Ing. CARLOS JOSE MACHUCA
Marzo del 2002