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Proceso de paradas de plantas en la industria petrolera venezolana




Enviado por machucacj35



    1. Antecedentes
    2. Objetivos
      generales
    3. Alcance del
      proyecto
    4. Procesos, herramientas y
      lineamientos en paradas de plantas
    5. Equipos de trabajo para paradas
      de plantas
    6. Herramientas para gerenciar
      paradas de plantas
    7. Apéndice
    8. Referencias

    INTRODUCCIÓN.

    El Mantenimiento
    Clase Mundial
    establece como novena mejor practica la Gerencia de
    Paradas de Plantas, la cual solo puede llevarse a cabo dentro de
    este contexto siguiendo un Modelo de
    Gerencia que estandarice los proyectos. Para
    ello se emplean herramientas y
    lineamientos que conducen a la reducción de costos y el
    tiempo de
    ejecución e incrementan el nivel de confiabilidad y la
    disponibilidad de las Instalaciones.

    El Proceso
    Gerencial de Paradas de Plantas es un proceso de negocios que
    consiste de un conjunto definido de eventos y
    actividades que son practicadas consistentemente para producir un
    resultado deseado. El propósito del Proceso Gerencial de
    Paradas de Plantas es proporcionar un método
    gerencial consistente para todos los eventos y actividades de
    Paradas de Plantas, mediante el uso de lineamientos y procedimientos
    establecidos, claramente definidos.

    Una vez que se identifica la necesidad del negocio de
    realizar una parada de producción, establece un proyecto. Cada
    parada de planta debe ser manejada de acuerdo con el Proceso
    Gerencial de Paradas de Plantas, el cual contiene una serie de
    eventos y actividades que deben ser planificadas, programadas y
    ejecutadas basadas en la Metodología Gerencial de Paradas de Plantas
    establecida

    ANTECEDENTES

    Aprobación y respaldo del proyecto MANTENIMIENTO
    CLASE MUNDIAL por los Comités Ejecutivos de PDVSA,
    EXPLORACIÓN Y PRODUCCION y MANUFACTURA Y
    MERCADEO en
    1997 y 1998. Contemplo mejorar el Proceso de Paradas de
    Planta.

    El equipo guía de la comunidad de
    conocimiento
    corporativa de Paradas de Plantas (CCCPP) y los asistentes (80
    personas) al taller dictado por Delta Catalytic recomiendan
    contratar su asistencia técnica – DIC. 99 / ENE
    2000

    Respaldo del Comité Corporativo de Gerentes de
    Mantenimiento (CCM) al plan de acción
    definido por CCCPP para mejorar corporativamente los procesos y
    tecnologías de Paradas de Planta. ENE 2000 y resultados
    III Jornadas de Mantenimiento Noviembre 2000.

    Presentación y justificación de la
    contratación de la asistencia técnica de Delta
    Catalytic ante la Comisión Mayor de Contratación de
    Servicios. FEB
    2000.

    El propósito de estas cortas líneas sobre
    mi experiencia en Paradas de Plantas en La Industria Petrolera
    Venezolana sirva de guía para aquellos nuevos
    profesionales, tanto a nivel Nacional como Internacional, puedan
    aplicar esta metodología para su uso en la Planificación de Mantenimientos Mayores o
    Paradas de Plantas (Turnaround), en sus Plantas e Industrias.

    OBJETIVO GENERAL.

    Aplicar las mejores prácticas en los procesos de
    Paradas de Plantas de PDVSA, a fin de inducir mejora continua a
    través de indicadores
    claves de desempeño.

    ALCANCE DEL PROYECTO (PLAN VIGENTE)

    Fase 1:

    .- Orientación del Proceso de Paradas de Plantas
    / Evaluación
    de las prácticas existentes. Informe

    • Complejo Refinador Paraguana / Refinería
      Puerto La Cruz / ISLA
    • Refinería El Palito
    • Pequiven, Exploración y Produccion Occidente /
      Oriente

    Fase 2:

    .- Rediseño del proceso de Paradas de
    Plantas.

    Fase 3:

    .- Iniciar la implantación del proceso de Paradas
    de Plantas rediseñado. Evaluación estrategias de
    masificación.

    Fase 4:

    .- Informe al
    Comité de Dirección.

    Fase 5:

    .- Despliegue del proceso rediseñado en el resto
    de las áreas de PDVSA.

    Fase 6:

    .- Desarrollo o
    selección de la tecnología
    de información.

    Fase 7: Mejoramiento
    Continuo

    .- Identificar y evaluar nuevos métodos y
    tecnologías de Paradas de Plantas.

    1.- PROCESOS,
    HERRAMIENTAS Y LINEAMIENTOS EN PARADAS DE PLANTAS.

    1.1.- FASES Y PROCESOS DE PARADAS DE
    PLANTAS

    .-GERENCIAL TOTAL DE ACTIVOS

    .- GERENCIA TOTAL DE ACTIVOS

    La Gerencia del Mantenimiento Total de Activos es el
    sistema de
    alimentación del Modelo de Paradas de
    Plantas. La siguiente tabla muestra como esta
    constituida y cuales son los elementos que soportan la Gerencia
    Total de Activos:

    GERENCIA TOTAL DE
    ACTIVOS

    CONSTITUCION

    ELEMENTOS DE
    SOPORTE

    Gerencia de Mantenimiento Rutina

    Gerencia de Paradas de Planta

    Gerencia de Proyectos

    (Proyectos Operacionales)

    Programa de Mantenimiento

    Sistema de Administración

    Sistemas de Servicio
    y Apoyo

    Sistema de Datos de
    Mantenimiento

    Estos elementos se basan en la infraestructura de
    información de PDVSA y sus filiales
    (SAP-FI, SAP-MM,
    SAP-PM, SAP-PS y otros) para generar la opción
    correspondiente, en nuestro caso el Proyecto de Paradas de
    Plantas.

    La gente de Inspección, Integridad y
    Confiabilidad del Aviso, Ingeniería de Procesos de Paradas de
    Plantas, Mantenimiento y Operaciones,
    generan las necesidades de Mantenimiento creando los Avisos de
    Trabajo, los
    cuales se clasifican como se indica:

    .- Se crean los avisos del tipo M1, M2, M3 y M4, los
    cuales se usaran para los Modelos de
    Mantenimiento Rutina.

    .- Se crean los avisos del tipo M6, los cuales no
    generan ninguna orden de mantenimiento y son usados para el
    Modelo de Gerencia de Paradas de Plantas.

    .- Los restantes avisos son para el Modelo Gerencial de
    Proyectos.

    .- PROYECTO PARADAS DE PLANTAS.

    El proyecto de paradas de plantas permitirá a la
    instalación desarrollar un sistema ordenado de
    procedimientos, métodos, reglas, lineamientos y mejores
    prácticas para crear y controlar todas las fases de la
    parada de planta.

    Elementos:

    Este proyecto lo constituyen los siguientes
    elementos:

    .- Creación e identificación de la
    parada.

    .- Lista preliminar de trabajo proveniente de la parada
    anterior.

    .- Recomendaciones generales del plan de mejoramiento
    continuo.

    .- Lecciones aprendidas.

    .- Presupuesto
    preliminar.

    .- FASES DEL PROCESO GERENCIAL DE PARADAS DE
    PLANTAS.

    El proceso Gerencial de Paradas de Plantas se subdivide
    en cuatro fases:

    .- GERENCIA INTEGRADA.

    Engloba todos los elementos asociados con el desarrollo
    de la lista de trabajo, crecimiento y aprobación de la
    misma, incluyendo las reuniones de actualización y
    seguimiento por parte del equipo de trabajo de la parada. Esta
    fase constituye la planificación de mediano plazo y se
    inicia entre 18 y 12 meses antes del corte de
    alimentación. Esto es un lineamiento más no una
    camisa de fuerza, ya que
    para procesos de Parada en Plantas Compresoras, este tiempo debe
    tropicalizarse a cada una de las áreas de su
    aplicación.

    .- SUMARIO DE ELEMENTOS CLAVES:

    • Definir el equipo gerencial de la parada.
    • Definir las metas, objetivos e
      indicadores.
    • Establecer el equipo de trabajo de la parada y
      asignar responsabilidades.
    • Establecer las reuniones de seguimiento y
      actualización del equipo de la parada.
    • Definir WBS y disponibilidad de los equipos de
      proceso.
    • Desarrollar, Justificar y reducir al mínimo
      los elementos de la lista.
    • Elaborar los planes individuales de cada departamento
      para el desarrollo de la parada, los cuales integraran el plan
      gerencial. Cada quien debe conocer sus responsabilidades y
      cumplirlas.
    • Aprobar la lista inicial, la fecha de corte y el
      presupuesto.
    • Desarrollar y comunicar la programación de las fases de la
      parada.
    • Establecer el programa de
      eventos claves.
    • Establecer la estrategia de
      los departamentos funcionales.

    .- PROCESOS:

    • Planificación estratégica.
    • Gerencia de la lista de trabajo.
    • Plan gerencial de la parada.
    • Estrategias funcionales.

    .- DESARROLLO DEL ALCANCE.

    Esta fase integra todos los elementos asociados con el
    desarrollo de los paquetes de de trabajo para establecer una
    programación efectiva del trabajo de la parada.

    Durante esta fase el equipo de trabajo de la parada
    será responsable por:

    • Desarrollar en detalle los paquetes de trabajo
      planificados con toda data técnica pertinente y preparar
      los estimados detallados de los trabajos.
    • Desarrollar diagramas de
      redes
      lógicas y la programación de la ejecución
      del trabajo para cada elemento de la lista de
      trabajo.
    • Determinar la duración y la ruta critica de la
      parada.
    • Determinar la fuerza hombre
      requerida y la programación de turnos.
    • Desarrollar el plan y las estrategias de
      contratación, definir todos los materiales y
      equipos requeridos, y definir el presupuesto total de la
      parada.
    • Contar con un sistema de planificación,
      programación y control que
      sea capaz de comunicar la información de costos,
      recursos,
      progreso y acciones
      correctivas requeridas para la
      organización.
    • Responder a los cambios de alcance, así como
      optimizar el uso eficiente de las competencias y
      recursos disponibles.

    .- SUMARIO DE ELEMENTOS CLAVES:

    La Clave para el éxito
    de esta fase se encuentra en:

    • La definición temprana y exacta del alcance de
      toda la parada.
    • Un sistema de planificación flexible y
      dinámico.
    • Determinar la fuerza hombre requerida y la
      programación por turnos durante la
      ejecución.
    • Los miembros calificados del equipo de trabajo que
      tengan la experticia para desarrollar planes y
      controlarlos.
    • Un comité de gerencia (distinto a los 3
      gerentes de la parada), que establezca metas y objetivos y que
      haga seguimiento preciso al programa de eventos claves. Los
      cuales se reúnen mensualmente durante la
      planificación, cuando comienza la parada, se
      reúnen semanalmente. Dentro del plan de comunicaciones se debe establecer esta
      frecuencia de reuniones.

    El mejoramiento continuo en esta fase se alcanza a
    través de:

    • La revisión critica de paradas anteriores para
      detectar oportunidades.
    • La fijación de indicadores mínimos de
      desempeño.
    • La utilización de nuevas herramientas y
      tecnologías para reparaciones, descontaminaciones,
      limpiezas, etc.
    • Impartir los entrenamientos especiales
      requeridos.
    • Utilizar la retroalimentación de todos los emisores
      de requerimientos de mantenimiento en el desarrollo del plan y
      la programación.
    • Proveer procedimientos detallados para todas las
      actividades críticas.

    .- PROCESOS:

    La fase de desarrollo del alcance consta de cuatro
    procesos:

    • Planificación.
    • Gerencia de Materiales
    • Programación
    • Estrategias de Contratación.

    .- EJECUCION.

    Esta fase integra todos los elementos asociados con
    ejecución control de trabajo de pre-parada y
    post-parada.

    Durante esta fase la fuerza hombre de mantenimiento se
    movilizara y apoyara al equipo gerencial de la parada y juntos
    ejecutaran el alcance de trabajo.

    Las responsabilidades de la fuerza hombre
    serán:

    • Desarrollar todo el trabajo
      de pre-parada incluyendo remoción de refractario,
      andamiaje, etiquetado de cierres, ubicación de los
      ciegos en el punto donde serán instalados,
      etc..
    • Asistir a operaciones para el paro y
      descontaminación de unidades e instalaciones de ciegos
      para aislamiento.
    • Ejecutar los paquetes de trabajo de una manera
      efectiva y segura.
    • Realizar una revisión de seguridad de
      pre-arranque (RSP)
    • Asistir a operaciones para sacar los ciegos, realizar
      las inspecciones pre-arranque y arranque de los
      equipos.
    • Realizar todo el trabajo de post-parada,
      estableciéndose metas retadoras para completar el
      trabajo, devolución del material no utilizado o
      materiales temporales, limpieza del sitio y
      desmovilización de las obras temporales.

    La clave de una parada exitosa esta en el compromiso
    entre el equipo de gerencia de la parada y la fuerza hombre de
    mantenimiento para vigilar las metas y objetivos de la misma
    (seguridad, calidad, costo y
    tiempo).

    Los planificadores se deben asegurar que la
    información generada durante el turno, sobre progreso y
    trabajos extras sea considerada para elaborar el programa del
    siguiente turno.

    Varias herramientas de evaluación permiten al
    planificador y al supervisor realizar las acciones correctivas
    necesarias para mantener la parada en programa y dentro del
    presupuesto.

    La mejora continua en esta fase se alcanza a
    través de:

    • Suministrar información detallada a los
      supervisores.
    • Impartir orientaciones para la comprensión del
      alcance de trabajo.
    • Actualizar y comunicar diariamente al equipo
      gerencial la información de costos y
      programación.
    • Registrar las deficiencias tal como ocurren para
      referencias futuras.

    .- PROCESOS:

    La fase de ejecución consta de cinco
    procesos:

    • Pre-parada.
    • Manejo de los cambios.
    • Ejecución.
    • Avance y actualización.
    • Post-parada.

    .- CIERRE

    La fase de cierre integra todos los elementos asociados
    a la preparación de un reporte formal de cierre para luego
    utilizarlo en el desarrollo de un plan de acción de
    mejoramiento continuo del proceso gerencial de
    paradas.

    Durante esta fase, cada uno de los representantes de los
    departamentos en el equipo gerencial de la parada deberá
    incluir un informe individual de los resultados de la
    ejecución del plan establecido por su departamento. Los
    planificadores integraran los informes
    individuales como reporte formal de cierre asegurándose de
    obtener la retroalimentación de los contratistas antes de
    que abandonen el sitio.

    Todas las áreas del proceso gerencial de paradas
    de planta serán revisadas para determinar la brecha entre
    los resultados, las metas y los objetivos establecidos para la
    parada.

    Se destacaran los costos y duraciones reales de los
    paquetes de trabajo de los equipos críticos vs. los
    estimados, lo cual presentara una excelente oportunidad de
    mejora.

    De la reunión formal de cierre (critique meeting)
    debe generarse un plan de recomendaciones donde se identifiquen
    las oportunidades de mejora, el responsable por cada una de ellas
    y las acciones a desarrollar para su implantación. Se debe
    establecer un sistema de seguimiento de las acciones
    correctivas.

    El equipo de paradas actualizara sistemáticamente
    toda la documentación relativa de las redes
    lógicas de los paquetes de trabajo y recursos estimados,
    registros de
    inventarios de
    materiales, historia de los equipos
    mantenidos y procedimientos de operaciones.

    En el Apéndice No 1 se detalla el flujograma de
    todo el proceso de Paradas de Plantas, en donde se indican cada
    uno de los procesos y subprocesos de cada fase.

    .- PROCESOS:

    La fase de cierre consta de dos procesos:

    • Cierre de la parada.
      • Plan de Cierre.

    Este plan contiene los siguientes
    elementos:

    • Fecha y agenda para la reunión de
      cierre.
    • Lista de asistentes y representantes de las
      contratistas.
    • Revisión de los resultados de los
      indicadores de desempeño.
    • Procedimientos de cierre de contratos y
      órdenes de compra.
    • Manuales y plan de entrenamiento para equipos nuevos o
      modificados.
    • Lista de trabajos incompletos o diferidos para la
      próxima parada.
    • Plantillas y lista de repuestos (BOM’s)
      para equipos nuevos.
    • Cierre de la Parada.

    La actividad fundamental de este sub-proceso es la
    reunión de cierre de la parada, durante la cual cada
    departamento presenta y discute con el equipo los resultados de
    su gestión. Como resultados de la
    reunión se generan el plan de acción para
    oportunidades de mejora y la lista preliminar de trabajos para
    la próxima parada.

    El equipo de parada se asegura de:

      • Actualizar todo lo referente a la
        documentación de la parada.
      • Identificar y devolver al inventario los materiales no usados y los
        equipos removidos.
    • Lecciones aprendidas.

    Este proceso esta integrado por los siguientes
    sub-procesos:

    • Requerimientos e insumos.

    Este sub-proceso resume la información para el
    plan de mejoramiento continuo:

    • Reporte de cierre de la parada.
    • Sumario del proceso gerencial de paradas de
      plantas.
    • Resultados de la evaluación del sistema
      gerencial de paradas.
    • Resultados de la evaluación de las etapas
      preparatorias de la Parada.
    • Minutas de las reuniones mensuales del
      comité de mejora continua.
    • Lista de oportunidades de mejoras.
    • Valores de Benchmark para los
      KPI’s.
    • Generación del Plan de Mejora
      Continua.

    A partir de la identificación de las
    oportunidades de mejoras se asignan recursos y se definen las
    acciones correctivas a tomar para, siguiendo una
    metodología de análisis causa – efecto y
    estableciendo prioridades en la solución de las causas,
    implantar las mejoras en los procesos dieciocho (18) meses
    antes de iniciar el nuevo proyecto de paradas de
    plantas.

    Los resultados de la parada deberán ser
    publicados vía Internet.

    FASES DEL PROCESO DE GERENCIA DE PARADAS DE PLANTAS
    DE PDVSA

    1.2.- LINEAMIENTOS DEL PROCESO GERENCIAL DE PARADA DE
    PLANTAS.

    Es un enfoque sugerido que es utilizado para ayudar a
    entender y aplicar el Proceso Gerencial de Paradas de Planta de
    PDVSA.

    El usuario debe utilizar su criterio para decidir cuanto
    aplicar del lineamiento en su facilidad, dependiendo de las
    circunstancias. El establecimiento de lineamientos asegura que
    todas las áreas del manejo de paradas de plantas se
    conducen de manera consistente.

    Los departamentos deben entender y completar las
    actividades de las cuales son responsables. Los individuos deben
    saber que espera la gerencia de ellos y lo que cada uno de ellos
    espera del otro.

    • LINEAMIENTO DE LA DEFINICION DEL PROCESO GERENCIAL
      DE PARADAS DE PLANTAS.

    Una vez que se identifica una necesidad del negocio de
    realizar una parada de producción, establece un
    proyecto. Cada parada de planta debe ser manejada de acuerdo
    con el Proceso Gerencial de Paradas de Plantas. El Proceso
    Gerencial de Paradas de Plantas contiene una serie de eventos y
    actividades que deben ser planificadas, programadas y
    ejecutadas basadas en la Metodología Gerencial de
    Paradas de Plantas establecida.

    MEJORES PRACTICAS:

    1. Establecidas a partir de una Visión
      Corporativa.
    • Consistentes en toda la Organización.
    • Apoyadas por una Metodología
      definida.
    • Apoyada por lineamientos y procedimientos,
      establecidos como documentos
      referenciales en un Manual de
      Referencias controlado.
    1. Establecidas como un Proceso de Negocios de cuatro
      fases diferentes:
    • Fase de Integración de Estrategias
      Gerenciales.
    • Fase de Desarrollo del Alcance de
      Trabajo.
    • Fase de Ejecución.
    • Fase de Cierre.
    1. Soportadas por un Diagrama de
      Flujo que identifica claramente los Elementos, Eventos y
      Actividades de cada Fase.
    2. Deben ser soportadas por una Lista de
      Verificación Gerencial representada por un Programa de
      Hitos o Eventos Claves (Milestone)
    3. Deben ser optimadas a través del Proceso de
      Mejoramiento Continuo.
    • LINEAMIENTO DE LOS FLUJOGRAMAS
      DE TRABAJO DEL PROCESO DE PARADAS DE PLANTAS.

    El Diagrama de
    Flujo de Trabajo debe ser utilizado junto con el "Manual de
    Lineamientos, Políticas y Mejores Practicas del Proceso
    Gerencial de Paradas de Plantas". Todas las instalaciones
    funcionales deben tener el Diagrama de Flujo de Trabajo
    Resumido para su visualización general y tener acceso al
    Diagrama de Flujo de Trabajo Detallado. Los Diagramas de
    Flujo de Trabajo son documentos controlados.

    El Diagrama de Flujo de Trabajo Detallado se puede ver
    usando el programa "Power Point"
    donde los ERTF (Eventos Referenciales del Flujo de
    Trabajo-ERTF) se accedan mediante hipervínculos con el
    Manual de Lineamientos, Políticas y Mejores Practicas
    del Proceso de Gerencia de Paradas de Plantas.

    MEJORES PRACTICAS.

    1. Deben ser desarrolladas por personas que
      representen a todas las áreas operativas en la
      Corporación.
    2. El Diagrama de Flujo de Trabajo debe ilustrar el
      Proceso Gerencial de Paradas de Plantas.
    3. Ilustrar los eventos y actividades de las
      áreas funcionales.
    4. Deben ser producidas tanto en formato Resumido como
      en formato Detallado.
    5. El Diagrama de Flujo de Trabajo Detallado esta
      respaldado por los Eventos Referenciales del Flujo de Trabajo
      – ERFT.
    • LINEAMIENTO DE LA METODOLOGIA
      GERENCIAL.

    La metodología debe estar consistentemente
    apoyada a través del adiestramiento y la orientación para
    establecer el proceso y las mejores practicas asociadas, como
    parte de la cultura de
    la empresa. La
    metodología, como se establece mas adelante, debe ser
    aplicada a los eventos y las actividades asociadas con cada
    área funcional y a los procesos de planificación,
    gerencia y ejecución de todas las paradas de plantas de
    todas las facilidades de la empresa

    MEJORES PRACTICAS.

    1. Deben ser utilizadas para establecer un plan para
      controlar todas las fases de la parada de la
      planta.
    2. Deben desarrollarse partiendo de una Visión
      Corporativa.
    3. Incorporado al Proceso Gerencial de Paradas de
      Plantas.
    4. Deben apoyar la definición de Productos
      Claves, Objetivos y las Estrategias y Acciones requeridas
      dentro de cada elemento.
    5. Aplican el concepto de
      Definir, Asignar y Controlar en todas las áreas
      funcionales.

    DEFINIR

    ASIGNAR

    CONTROLAR

    1. Productos claves por área
      funcional.
    2. Objetivos
    3. Estrategias
    1. Actividades:
    • Preparar procedimientos
    • Desarrollar programas
    • Adiestrar, Instruir, Orientar.
    • Delegar Responsabilidades

    2. Ejecutar

    1. Listas de verificación de
    planificación.

    2.- Programa de eventos claves
    (milestone).

    3.- Actualización, Avance, Comunicación.

    4.- Seguimiento del avance.

     La metodología debe estar consistentemente
    apoyada a través de adiestramiento y la orientación
    para establecer el proceso y las mejores practicas asociadas,
    como parte de la cultura de la Empresa. La metodología
    debe ser aplicada a los eventos y las actividades asociadas con
    cada área funcional y a los procesos de
    planificación, gerencia y ejecución de todas las
    paradas de plantas de todas las facilidades de la
    empresa.

    • LINEAMIENTO PARA LA DEFINICION DEL EQUIPO
      GERENCIAL.

    La Gerencia de Primera Línea de la Facilidad
    establecerá el primer nivel organizacional para cada
    parada. El primer nivel lo conforman los representantes de
    Operaciones, Mantenimiento y Técnico. Estos individuos
    conforman el Equipo Gerencial de Parada de Planta y deben ser
    asignados de 18 a 12 meses antes de la fecha definitiva para el
    corte de alimentación. El momento de la
    asignación esta determinado por la magnitud y
    complejidad de cada parada.

    El Equipo Gerencial de Parada es responsable de
    determinar la fecha de la reunión inicial de
    revisión de la Lista de Trabajo. También define
    lo siguiente:

    1. Las metas y objetivos asociados con la parada
      consistente con la Lista de Trabajo y el presupuesto inicial
      de la Parada.
    2. Los Indicadores Claves de desempeño (ICD) que
      serán utilizados para medir y evaluar tendencias en
      las áreas que se consideran importantes para el
      éxito de la parada.

      requerida de terminación, esto
      establecerá la organización de la
      parada.

    3. La Lista de Verificación Gerencial debe ser
      completada para establecer posiciones y asignar
      responsabilidades para la determinación de cada
      actividad, incluyendo la duración y la
      fecha
    4. Preparar el programa de Eventos Claves (Milestone)
      el cual representa la fecha en que cada actividad debe ser
      terminada en cada fase de la parada.
    5. Asignar las personas responsables de asegurar que
      el Plan Gerencial de Parada para cada área funcional
      asociada con la parada, sea completado.
    6. Asignar las personas responsables de preparar los
      Paquetes de Trabajo Planificado (PTP) para todos los
      elementos aprobados de la Lista de Trabajo.

    MEJORES PRACTICAS.

    1. La Gerencia de la facilidad definirá el
      Equipo Gerencial que manejara todos los aspectos del proyecto
      para cada parada, antes de la reunión Inicial de
      Revisión de la Lista de Trabajo.
    2. Se concentran en la definición de todos los
      aspectos del trabajo relacionado con la gerencia del proyecto
      de parada, no solamente la lista de trabajo.
    3. Identifican metas especificas relativas a la
      seguridad, duración, costos y confiabilidad.
      (Indicadores Claves de desempeño-ICD). Definen la
      estrategia para lograr temprano las metas establecidas en el
      proceso.
    4. Establecen los requerimientos de la reunión
      de Parada, frecuencia completa, agenda y lista de
      asistentes.
    5. Establecen métodos efectivos de
      comunicación, Ej. Boletines, carteleras,
      etc.
    • LINEAMIENTO DEL PLAN GERENCIAL DE LA
      PARADA.

    Este lineamiento detalla como se prepara e incorpora
    el plan especifico de cada renglón funcional, dentro de
    un documento amplio llamado Plan Gerencial de Paradas de
    Plantas.

    El equipo Gerencial de Paradas de Plantas debe revisar
    las Metas y Objetivos para identificar los productos claves de
    cada evento especifico identificado en el Programa de Eventos
    Claves. La organización debe proceder entonces a
    suministrar el personal,
    ejecutar y gerenciar el plan para lograr los productos
    identificados durante todas las Fases de la Parada. Una vez que
    el plan es preparado, puede ser usado como una plantilla para
    las Paradas de Plantas subsiguientes.

    DEFINICION DEL PLAN GERENCIAL DE LA
    PARADA.

    Para definir este plan, se deben cumplir los
    siguientes tópicos:

    1.- Visión General.

    2.- Comunicaciones

    3.- Recolección y Seguimiento de los
    Costos.

    4.- Plan técnico.

    5.- Plan Operacional.

    6.- Planificación y
    Programación.

    7.- Materiales/Herramientas/Equipos
    Alquilados.

    8.- Estrategia de Contratación.

    9.- Administración.

    10.- Adiestramiento y Desarrollo.

    11.- Logística.

    12.- Seguridad, Higiene y
    Ambiente.

    13.- Auditorias y
    Revisiones.

    14.- Mejoramiento Continuo.

    MEJORES PRACTICAS.

    1. Asignar suficientes recursos calificados en las
      primeras etapas del proceso de paradas de plantas para la
      preparación del Plan Gerencial de Paradas de Planta.
      Se sugieren de 12 a 18 meses antes del corte de
      alimentación.
    2. Definir claramente todos los elementos funcionales
      que pueden influenciar los resultados de la
      parada.
    3. Comunicar y controlar la implantación del
      plan escrito usando el Programa de Eventos Claves (Milestone)
      y las reuniones regulares de Gerencia.
    4. Desarrollar un Plan Gerencial de Paradas
      estándar que pueda ser modificado para cada parada
      importante.
    • LINEAMIENTO DE PROCESOS DE GERENCIA Y APROBACION
      DE LA LISTA DE TRABAJO.

    Proporcionar un lineamiento consistente y establecer
    un formato estándar de la Lista de Trabajo para la
    recopilación, revisión, control y
    aprobación de los elementos de trabajo que conforman la
    Lista de Trabajo de la Parada.

    La Lista de Trabajos de la Parada es un documento
    integral resumido que identifica todo el trabajo requerido que
    debe ser ejecutado durante una parada de planta. También
    es utilizada por la Gerencia para el establecimiento del
    presupuesto y las necesidades de gastos.

    La Lista de Trabajo de la Parada debe utilizarse todos
    los elementos del alcance de trabajo originados por:

    • Ingeniería de Procesos.
    • Operaciones.
    • Ingeniería/Técnico.
    • Proyectos de Capital.
    • Cambios de Plantas.
    • Inspección.
    • SHA.
    • Mantenimiento.

    MEJORES PRACTICAS

    1. La revisión y aprobación de los
      elementos de la lista de trabajo es un proceso continuo
      gerenciado por Operaciones.
    2. La Lista de Trabajo debe ser establecida para todas
      las unidades de proceso cuyo ciclo de Mantenimiento oscile
      entre 5-7 anos.
    3. Todos los elementos de trabajo identificados para
      una parada deben ser recopilados y manejados en una sola
      Lista de Trabajo.
    4. La Lista de Trabajos de la Parada debe ser
      accesible electrónicamente para la Gerencia de la
      Facilidad y la Corporación (análisis de
      Presupuesto).
    • LINEAMIENTO DEL PROCESO DE EVALUACION DE LA
      PARADA.

    Se debe realizar una evaluación critica durante
    la ultima semana de la parada. La evaluación debe
    incluir la información y retroalimentación de
    todos los participantes claves, incluyendo los contratistas. La
    intención de la evaluación es descubrir cualquier
    fortaleza y debilidad que haya sido identificada en el Proceso
    de planificación y en la Fase de Ejecución. La
    evaluación de la Parada debe documentar cualquier
    oportunidad para el Proceso de Paradas y el Mejoramiento
    Continuo de la ejecución.

    MEJORES PRACTICAS:

    1. Se debe realizar una evaluación critica
      formal durante cada parada mayor.
    2. La evaluación debe efectuarse en la ultima
      semana de la parada.
    3. La palabra "evaluación" no debe asumirse
      como "critica". Deben identificarse también las buenas
      practicas.
    4. Realizar un foro libre de
      confrontaciones para que la retroalimentación sea
      positiva.
    5. La evaluación debe incluir la
      retroalimentación de los suplidores claves, los
      contratistas y los empleados.
    6. Efectuar una reunión de evaluación
      Post-Parada dentro de los 30 a 60 días siguientes a la
      Alimentación de la Planta.
    • LINEAMIENTO DEL REPORTE DE CIERRE DE LA
      PARADA.
    1. El Gerente de
      la Parada es responsable por la recopilación de la
      información de todos los departamentos y la
      preparación del Reporte de Cierre de la Parada. La
      información del reporte debe ser organizada antes que
      el gerente asuma nuevas responsabilidades.
    2. Cada departamento (Operaciones, Mantenimiento,
      Técnico, Inspección, SHA, Procura, etc.) es
      responsable de reportar los elementos relevantes y los
      obstáculos encontrados durante la parada. Detallar
      cualquier problema, como fueron resueltos o suministrar
      sugerencias o recomendaciones de cómo se pueden
      eliminar o minimizarlos para la próxima
      parada.

      1. Elementos que sirven como información
        histórica referencial para la próxima
        semana.
      2. Elementos para los que se requiere tomar una
        acción especifica antes de la próxima
        parada. Las acciones son asignadas como responsabilidades
        a personas, como parte del Plan de Mejoramiento
        Continuo.
    3. Los elementos discutidos en el reporte son
      clasificados en dos categorías:
    4. El borrador del reporte se revisa y las
      recomendaciones departamentales son aprobadas en la
      reunión de evaluación Post-Parada.
    5. El reporte de Cierre de la Parada aprobado es
      emitido y distribuido a todos los involucrados después
      de la reunión de evaluación
      Post-Parada.

    MEJORES PRACTICAS:

    1. Suministrar un método estructurado para
      recopilar la información sobre la parada de todos los
      departamentos, en un solo Reporte de Cierre de
      Parada.
    2. Este reporte debe ser publicado dentro de los
      primeros 60 días después de finalizada la
      parada.
    3. Establecer los Indicadores Claves de
      desempeño que serán utilizados como puntos de
      referencia para la próxima parada.
    4. Identificar entre 60-70% de los elementos de la
      Lista de Trabajo para la próxima parada en el Reporte
      de Cierre.

    2.- EQUIPOS DE
    TRABAJO PARA PARADAS DE PLANTAS

    2.1.- EQUIPOS DE TRABAJOS PARA PARADAS DE
    PLANTAS.

    La formación de los equipos de trabajo para
    paradas de plantas es de vital importancia para el desarrollo de
    la misma. Este equipo debe estar integrado por personal clave,
    altamente calificado y bien adiestrado, capaz de tomar decisiones
    acertadas en el momento indicado utilizando para ello las mejores
    practicas y estructurando un plan gerencial bien detallado que
    cumpla con todos los requisitos de la parada, para lograr un
    trabajo mas eficiente y productivo.

    CARACTERISTICAS.

    • Están integrados por personas de diversas
      áreas de la organización.
    • Son independientes y con amplio sentido del
      respeto
      mutuo.
    • Lograr una comunicación abierta y
      honesta.
    • Los conflictos
      son analizados y resueltos de forma constructiva.
    • Se estimula la creatividad, respetando las iniciativas y
      propiciando un mejoramiento continuo.

    RECOMENDACIONES PARA UNA INTEGRACION
    EFECTIVA.

    • Comunicación eficaz entre los miembros del
      equipo
    • Brindar mutuo apoyo entre los miembros del equipo y
      a sus esfuerzos.
    • Respetar las capacidades de los integrantes del
      equipo.
    • Ser justo, equitativo, responsable y
      consistente.
    • Aportar lo mejor de su capacidad técnica y
      profesional.

    BENEFICIOS DE INTEGRAR UN EQUIPO DE
    TRABAJO.

    • El proceso de toma de
      decisiones es mas efectivo y eficaz.
    • Se establecen canales de comunicación entre
      los miembros del equipo.
    • Se logra un mayor compromiso y satisfacción
      de los integrantes y el grupo
      supervisorio gerencial.
    • Los miembros del equipo unifican esfuerzos para
      lograr las metas y objetivos de la
      organización.
    • El equipo se concibe como elemento de poder
      transformador y de cambio
      dentro de la estrategia del negocio de la
      empresa.
    • El alcance de trabajo y la estrategia de
      ejecución de la parada de planta es del dominio de
      todos los miembros del equipo, lo que optimiza la
      ejecución de los trabajos y las relaciones entre
      departamentos y contratistas.

    ESQUEMA DE UN EQUIPO DE TRABAJO.

    2.2.- PROCESO GERENCIAL PARA PARADAS DE
    PLANTAS

    .- FASES DEL PROCESO GERENCIAL.

    Toda industria petrolera que ejecute paradas de plantas,
    debe establecer como mejores practicas las siguientes:

    1.- Definir y Desarrollar a partir de la
    Visión Corporativa.

    • Metodología.
    • Políticas y Principios.
    • Procedimientos y Lineamientos.

    2.- Institucionalizar un proceso
    gerencial.

    • Gerencia Integrada, desarrollo del alcance,
      ejecución y cierre.
    • Listas de verificación y eventos
      claves.
    • Entrenamiento, orientación y
      comunicación.

    3.- Establecer un proceso de mejora
    continua.

    Es el vehículo para mejorar a través de
    las lecciones aprendidas. Se logra mejorar con metas retadoras y
    compararnos con el benchmark.

    .- ORGANIZACIÓN TIPICA DE PARADAS DE
    PLANTAS.

    Esta organización debe existir entre 18 y 12
    meses antes de la parada (corte y
    alimentación).

    A continuación se mencionan las diferentes
    áreas que integran el Proceso Gerencial de Paradas de
    Plantas.

    ADIMINISTRATIVAS

    FUNCIONALES

    • S.H.A
    • Auditoria
    • Adiestramiento y Desarrollo
    • Mejoramiento Continuo
    • Contratación
    • Materiales, Herramientas y Equipos
      Rentados.
    • Comunicaciones
    • Operaciones
    • Inspección
    • Ingeniería de
      Procesos
    • Ejecución de
      Mantenimiento.
    • Proyectos Operacionales.
    • Equipos Rotativos.

    .- RECURSOS DE PLANIFICACION.

    Durante los procesos de planificación y
    programación, o fase de desarrollo de alcance, la
    facilidad requiere recursos tales como:

    GENERALES

    HUMANOS

    • Tiempo
    • Financiamiento
    • Entrenamiento
    • Hardware
    • Software
    • Oficinas y otros
    • Gerentes
    • Planificadores
    • Operadores
    • Inspectores Técnicos.
    • Inspectores de Seguridad.
    • Ingeniería de Procesos y
      otros.

    Estos Cálculos de recursos deben ser realizados
    con tiempo suficiente de manera que le permita a los responsables
    por la parada, obtenerlos a tiempo para cumplir con la fecha
    inicialmente propuesta para el corte de alimentación ,
    fundamentalmente lo que se refiere al financiamiento, ya que es un elemento restrictivo
    de las actividades a ejecutar. Esta información sirve a
    los gerentes o supervisores para movilizar o desmovilizar los
    recursos de una manera calculada y precisa.

    RECURSOS REQUERIDOS PARA PLANIFICAR Y PROGRAMAR
    PARADAS DE PLANTAS.

    A partir del uso efectivo de la lista de trabajo, de los
    eventos claves, la data histórica e introduciendo un
    método de calculo para estimar el esfuerzo de
    planificación se obtiene la información para tener
    un mejor estimado de recursos para la planificación de la
    parada. El método de calculo se estima con datos
    históricos e índices procedentes de reglas de campo
    comúnmente usadas por los expertos.

    1.- Generación del Presupuesto estratégico
    en el Proceso de la planificación.

    2.- Preparar una hoja de calculo que sirva de
    método de calculo para el presupuesto estimado.

    3.- Determinar el numero de planificadores requeridos y
    la duración de la fase de desarrollo de
    alcance.

    REGLAS DE CAMPO COMUNMENTE USADAS PARA RECURSOS DE
    PLANIFICACION.

    1.- Cada elemento de la lista de trabajo tiene entre de
    15 a 20 actividades.

    2.- Cada actividad tienen de 20 a 40 horas hombres
    (estimadas).

    3.- Un planificador de área experimentado usando
    un software adecuado
    puede manejar y controlar aproximadamente 6000 actividades
    durante una parada (planificación, programación,
    ejecución y cierre).

    4.- Un planificador de área experimentado puede
    planificar en promedio de 2 a 3 elementos de la lista de trabajo
    por día, incluyendo redes, herramientas, materiales y en
    general el desarrollo del archivo maestro
    de los PTP.

    5.- Un planificador de área experimentado puede
    manejar en promedio de 6 a 9 elementos de la lista de trabajo por
    día, excluyendo redes, herramientas, materiales y en
    general el desarrollo del archivo maestro de los PTP.

    6.- Un departamento de planificación con
    planificadores experimentados y un software adecuado usara
    aproximadamente entre 1.5 % y 2 % del total de horas hombres para
    planificación, ejecución y monitoreo de la parada,
    incluyendo la pre-parada y post-parada.

    7.- Todo el trabajo a planificar debe estar listo 2
    semanas o 10 días antes de la pre-parada para poder
    realizar con suficiente tiempo el análisis What
    if?
    , búsqueda de recursos, desarrollo de
    programación, etc.

    Todo esto son referencias para un estimado.

    2.3.- PLAN GERENCIAL DE PARADAS DE
    PLANTAS.

    .- EQUIPO GERENCIAL.

    La gerencia de primer nivel de la instalación
    debe designar al equipo gerencial de la parada el cual
    estará conformado por personal clave de las Gerencias de:
    operaciones, técnico y mantenimiento. Este equipo
    definirá las posiciones requeridas para la
    organización de la parada en función de
    su complejidad.

    Funciones Básicas:

    • Manejar todos los aspectos de la parada.
    • Definir metas y objetivos (seguridad,
      duración, costos y confiabilidad).
    • Establecer reunión inicial de revisión
      de la Lista de Trabajo preliminar.
    • Establecer reuniones periódicas (frecuencia,
      agenda y participantes).
    • Establecer métodos efectivos de
      comunicación (boletines, carteleras, Intranet).
    • Preparar la lista de verificación gerencial
      basada en la lista de trabajo y en la fecha de corte
      (asignación de responsabilidades, duración y
      fecha de terminación de las actividades).
    • Preparar el programa de eventos claves, indicando la
      fecha de terminación de las actividades en cada
      fase.
    • Asignar el responsable por el plan gerencial de cada
      área funcional o administrativa.
    • Asignar los responsables para preparar los Paquetes
      de Trabajo Planificados de todos los elementos aprobados de la
      lista de trabajo.

    .- PLAN GERENCIAL.

    Es la integración de los planes individuales
    generados por los departamentos administrativos y funcionales que
    participaran en la ejecución de la parada.

    Propósito:

    La gerencia encargada de la instalación designa
    el Equipo Gerencial de la parada conformado por personal clave
    de: Operaciones, Ingeniería de Planta y Mantenimiento.
    Este equipo esta encargado de definir las posiciones requeridas
    en la organización considerando la complejidad de la
    parada de planta.

    Mejores prácticas para el plan
    gerencial.

    • La organización debe asignar tempranamente el
      personal calificado requerido para preparar, ejecutar y
      gerenciar los planes individuales de cada departamento. Esta
      asignación debe ocurrir entre los 12 a 18 meses antes
      del corte de alimentación.
    • El plan gerencial de la parada en curso debe ser
      usado como una plantilla para las paradas
      subsiguientes.
    • El plan gerencial debe ser comunicado, seguido y
      controlado mediante el programa de eventos claves (milestone
      schedule) y reuniones periódicas de
      gerencia.

    .- CONTENIDO DEL PLAN GERENCIAL.

    Visión general:

    • Definir las metas y objetivos para la
      parada.
    • Definir la estrategia de
      ejecución:
      • Establecer la razón de la parada en
        términos de los equipos principales que requieren
        mantenimiento.
      • Identificar todos los trabajos de alta
        importancia, por ejemplo: trabajos de proyectos de
        inversión tal como el reemplazo de acero.
      • Identificar todos los elementos
        críticos.
      • Definir la coordinación entre facilidades y
        entre unidades de procesos.

    Todas y cada una de las organizaciones
    involucradas en el proceso de parada de planta deben establecer
    un plan a seguir el cual debe ser seguido por la gerencia
    mensualmente antes de la parada y cada semana durante la parada,
    por tal motivo debe llevarse un plan de Planta, Comunicaciones,
    Recolección y seguimiento de los costos, Plan
    técnico, Plan operacional, planificación y
    programación, Materiales / herramientas / equipos
    rentados, Estrategias de contratación, Administración, Adiestramiento y
    desarrollo, Logística, Auditorias y revisiones y
    Mejoramiento continuo. Se detallara este
    último.

    Mejoramiento Continuo.

    • Definir el proceso para verificar la efectividad del
      proceso gerencial y el grado de preparación de la
      instalación para ejecutar la parada de acuerdo con el
      programa establecido.
    • Definir el proceso para verificar la efectividad de
      los sistemas
      soportes de la parada.
    • Definir el proceso para obtener la
      retroalimentación de los custodios antes de terminar la
      fase de ejecución.
    • Definir el proceso para incorporar las lecciones
      aprendidas de la parada en el curso, en un plan de
      acción para el mejoramiento continuo de las paradas
      futuras.

    3.- HERRAMIENTAS
    PARA GERENCIAR PARADAS DE PLANTAS.

    La Herramientas Gerenciales constituyen el medio
    apropiado para el manejo de la planificación de las
    Paradas de Plantas dentro del nuevo Modelo Gerencial Corporativo,
    las mismas están compuestas por el programa de eventos
    claves, la lista de trabajo y los paquetes de trabajo
    planificados. Los elementos en cuestión cubren los
    aspectos relacionados con el desarrollo, manejo y
    planificación del alcance de trabajo de un proyecto de
    parada en las dos primeras fases del Proceso
    Gerencial.

    A continuación se expondrán los conceptos
    básicos, componentes, metodología de
    utilización y aplicabilidad de las herramientas
    gerenciales, orientando su contenido hacia la
    interrelación efectiva entre el planificador y el proceso
    gerencial de paradas de plantas en función de las mejores
    prácticas Clase Mundial.

    3.1.- PROGRAMA DE EVENTOS CLAVES
    (MILESTONE).

    Carta o documento de control estructurado de forma
    sistemática y secuencial en función de las
    distintas actividades requeridas a lo largo del proceso gerencial
    de paradas de planta. Se genera normalmente a través de un
    software de planificación y control de
    proyectos.

    Propósito.

    Indicar en detalle las fechas de inicio y
    terminación de las actividades principales y su
    duración, definición de recursos, asignación
    de responsabilidades y control de las tareas asociadas con la
    fase de integración gerencial y desarrollo del alcance de
    la parada de la planta, empleando como soporte una lista de
    chequeo gerencial en función de las necesidades del plan
    gerencial y de una línea base de tiempo
    referencial.

    Importancia.

    Proveer información asociada con el desarrollo de
    las fases del proceso gerencial de paradas de plantas y sirve
    como referencia para las reuniones de actualización de la
    programación.

    Eventos Claves.

    Los eventos claves se definen como actividades
    Principales que pueden englobar procesos, sub-procesos o
    elementos que tienen una elevada incidencia en las fases de
    integración gerencial y desarrollo del alcance del proceso
    gerencial de la parada, pueden presentarse en forma de eventos
    precedentes o procedentes y en forma independiente, dado que el
    flujo de los procesos en el modelo gerencial se desarrolla tanto
    de forma secuencial como en paralelo.

    Descripción.

    Son identificados, definidos y seleccionados de la lista
    de chequeo gerencial, deben tener asignados un responsable para
    su desarrollo y establecimiento y una duración estimada
    que permita implementar un control y monitoreo en cuanto a su
    realización y terminación.

    Utilización.

    Los eventos claves no son empleados para detallar la
    programación de la Fase de Ejecución, dado que solo
    están referidos a los aspectos principales del manejo
    gerencial y planificación de la parada, aun cuando se
    establezcan y controlen con respecto a fechas de
    cumplimiento.

    Clasificación.

    La clasificación de los eventos claves no es
    empleada para diferenciar su origen o relevancia dado que estos
    representan la misma importancia dentro del programa, sin
    embargo, es práctico ubicar por proceso las
    categorías de eventos que se requieren incluir dentro del
    programa final. Entre las categorías de eventos claves se
    destacan las siguientes:

    • Gerenciales.
    • Organizacionales.
    • De conformación de alcance.
    • De planificación.
    • De procura de materiales.
    • De contratación
    • De procura de materiales
    • Operacionales
    • De ejecución
    • De cierre.

    Función.

    Los eventos claves tienen como
    función:

    • Orientar al Equipo Gerencial de la Parada con
      respecto a una línea base de tiempo sobre la necesidad
      de realizar una acción o actividad en una fecha
      determinada, la cual servirá para facilitar el
      desarrollo de los diferentes planes establecidos en el Plan
      Gerencial de la Parada.
    • Adicionalmente permite identificar la magnitud de los
      recursos requeridos y asignar las responsabilidades para cada
      actividad dentro del programa de eventos claves con lo cual se
      puede monitorear el cumplimiento de las tareas
      asignadas.

    Tipos de Programas de Eventos
    Claves.

    El programa de Eventos Claves puede estar conformado
    por un solo documento para las paradas menores o hasta por
    cuatro programas en los casos de paradas de gran magnitud y
    alcance, adicionalmente en el caso de contratos de largo tiempo
    y basados en planes de mantenimiento puede desarrollarse un
    programa por parte del Contratista. Estos programas son los
    siguientes:

    • Master.

    Debe contener como mínimo la fecha actual,
    reuniones, fecha de corte de lista de trabajo, emisión
    de documentos principales, otorgamiento de contrato,
    programa de ejecución, materiales de largo tiempo de
    entrega, adiestramiento, descarga de la planta, procedimientos
    de parada por operaciones, procedimientos de arranque,
    arranque, elementos de ruta critica, post-parada, visitas al
    sitio, prefabricación.

    • De operaciones.

    Requiere mostrar gráficamente los
    procedimientos de descarga y arranque de la planta asociados a
    la parada, además debe incluir fechas de reuniones y
    requerimientos relativos a la pre-parada.

    • De mantenimiento.

    Emplea una línea base de tiempo y programas
    asociados con el desarrollo de los paquetes de trabajo,
    trabajos de pre-parada, estrategias para manejo del
    contratista, desarrollo de programación,
    integración con el contratista, captación de
    personal contratado, procura de materiales. Por lo general no
    se desarrolla por separado pero es de mucha utilidad para
    el control
    interno de las actividades directas de mantenimiento en la
    parada.

    • Ingeniería o Proyectos.

    Debe presentar la fecha de entrega de materiales,
    otorgamiento de contrato, visitas a sitio, facilidades
    temporales, trabajos de Pre-parada, reuniones de crítica.

    • Del Contratista.

    Están basados en el alcance de la obra e
    interrelación con otros contratistas y deben ser
    avalados por el Equipo Gerencial de la Parada.

    LINEA BASE DE TIEMPO.

    Actividades Precedentes.

    Son aquellas actividades previas a otras, dispuestas de
    manera que permitan desarrollar el proceso gerencial de la parada
    de forma lógica
    y práctica con el mayor aprovechamiento posible del
    tiempo.

    Las actividades precedentes pueden pertenecer o no a la
    ruta critica dentro del programa. Requieren de un inicio temprano
    dadas las características de la legislación
    nacional y el volumen de
    información que es manejado por los departamentos de
    servicio que sirven como soporte para la realización de
    las actividades requeridas.

    Actividades Procedentes.

    Son aquellas actividades de origen a otras. Se
    encuentran dispuestas de acuerdo a los requerimientos previos que
    deben ser cumplidos para poder llevarlas a cabo ya que en la
    mayoría de los casos son el resultado o se desarrollan en
    función de la actividad precedente.

    Las actividades procedentes pueden pertenecer o no a la
    ruta critica dentro del programa. En ocasiones son actividades
    determinantes dentro de algunos procesos de la parada y son
    controlados como puntos de atención en función de evitar
    retrasos por descuidos en el flujo del proceso al considerarlas
    como irrelevantes para la operación de la
    instalación.

    Esta es una línea base de tiempo referencial. En
    los 90 días después de finalizada la parada
    anterior se debe estar generando una lista de trabajo inicial
    para la próxima parada.

    Lista de chequeo Gerencial.

    Es una herramienta empleada para identificar todos los
    requerimientos de cada fase de la parada de planta en un adecuado
    orden secuencial. Permite enfocar al Equipo Gerencial de la
    Parada en el establecimiento de las metas, objetivos y desarrollo
    de la organización de la parada.

    Para asegurar la aplicación del mejoramiento
    continuo, cada facilidad debe desarrollar una plantilla o lista
    gerencial base que sirva de modelo o guía referencial a
    todas las unidades involucradas en el proceso de paradas de
    plantas, la cual en este caso solo será actualizada y
    adecuada a las necesidades de cada parada en
    particular.

    Ejemplo de una Matriz de
    Responsabilidades.

    Conformación del Programa.

    La conformación del Programa de Eventos Claves es
    por lo general efectuada en forma directa a través de un
    software de planificación y control de proyectos, Microsoft,
    Primavera, Artemi, inclusive SAP-PS.

    Aun cuando los Programas de Eventos Claves pueden ser
    efectuados en forma manual con otro software tales como PowerPoint,
    Word o
    Excel, no se
    recomienda utilizar esta vía ya que resulta impractico y
    no permiten una actualización rápida y
    confiable.

    Responsabilidades.

    La Gerencia Coordinadora de la Parada es responsable
    por:

    • Revisar la lista de chequeo para todas las
      actividades identificadas por la organización como
      necesarias y que deben ser incluidas para garantizar la
      efectividad de la parada de planta.
    • Asignar las responsabilidades principales (R) y las
      responsabilidades compartidas (r) para preparar las
      actividades funcionales.
    • Manejar y controlar la terminación de cada
      actividad que ha sido asignada.
    • Asignar las personas responsables que garanticen la
      terminación de cada una de las actividades en la fecha
      de culminación requerida, a su vez estos responsables
      deberán actuar en conjunto con el coordinador de
      planificación en caso de que se requieran
      ajustes.

    Responsables.

    La tabla que se presenta a continuación nombra
    los responsables para cada programa de Eventos
    Claves:

    Programa de Eventos
    Claves

    Responsables.

    Master

    Operaciones

    Mantenimiento

    Ingeniería y Proyectos

    Contratista

    Equipo Gerencial de la Parada

    Lideres de Operaciones

    Coordinador de Planificación

    Líder del Proyecto

    Gerente de la Parada

    Periodos de Conformación.

    El Programa de Eventos Claves es iniciado con la
    conformación del equipo gerencial de la parada en la fase
    de integración de estrategias de la parada en el periodo
    de 12 a 18 meses antes de la ejecución de la parada. Este
    programa debe ser desarrollado a través del
    análisis y revisión de cada una de las actividades
    por parte de todos los integrantes del equipo gerencial de la
    parada desde la realización de la reunión Inicial
    Gerencial de Revisión de la Parada.

    El tiempo requerido para su conformación
    dependerá de la cantidad de información que se
    requiera evaluar e incluir en el programa.

    Control de Avance.

    El avance de ejecución del programa debe ser
    reportado por parte del equipo gerencial de la parada en las
    reuniones semanales e indicar las desviaciones que se presenten
    en la culminación de actividades a fin de tomar las
    acciones correctivas a la brevedad posible y disminuir las
    probabilidades de modificar el plan inicial.

    3.2.- LISTA DE TRABAJO (WORKLIST).

    Lista de Trabajo Inicial.

    La lista inicial consiste en una hoja electrónica (Excel), que será
    sometida a un proceso de aprobación, prioritizacion y
    consolidación.

    Describe de forma corta todas las actividades requeridas
    por cada una de las disciplinas con requerimientos de acciones de
    mantenimiento. Se conforma en principio con el 60% – 70% del
    alcance de la parada anterior y sigue alimentándose
    durante la corrida de la instalación hasta la fecha de
    corte de la misma.

    La información es colocada en forma continua
    diferenciándose por el tipo de actividad, especialidad
    solicitante, identificación del equipo, luego será
    fácilmente filtrada y consolidada de acuerdo a la
    estrategia de planificación acordada.

    Esta lista de trabajo inicial es un pote, porque cada
    una de las especialidades envía a esa hoja
    electrónica cada una de sus necesidades.

    Proceso de Manejo de la Lista de
    Trabajo.

     Lista de Trabajo final.

    Consiste en la consolidación de todos los
    trabajos aprobados por el equipo gerencial de la parada en
    función de la estructura
    disgregada de trabajo (WBS y elementos PEP) de la
    parada.

    Es empleado el mismo tipo de formato electrónico
    (Excel) utilizado en la lista inicial, contiene una
    sección anexa donde se detalla todas las especialidades en
    la conformación de los paquetes de trabajo planificados,
    sirviendo ello para controlar el avance de los mismos.

    En la lista final de trabajo reside el alcance de
    trabajo de la parada y es el documento base para definir el
    estimado y especificaciones del contrato de ejecución de
    la misma.

    Procesamiento de la
    información.

    El requerimiento para la parada debe ser incluido en la
    hoja electrónica de forma tal que contemple todos los
    campos que se describen en la siguiente tabla:

    Descripción del
    Equipo

    Descripción del
    Trabajo

    Elementos de
    Definición

    Elementos de
    Costos

    • Identificación
    • Descripción
    • Tipo
    • Area de Ubicación
    • No de Orden o Aviso SAP
    • Descripción corta de la
      actividad.
    • Solicitante.
    • Fecha de inclusión

     

    • Categoría
    • Tipo de trabajo
    • Prioridad.
    • Status
    • Verificación de aplicación de
      análisis Costo-Riesgo-Beneficio.
    • Costo Estimado de la Actividad.

    FORMATO PARA GENERAR LISTAS DE
    TRABAJO.

    Responsabilidades de Manejo.

    La tabla siguiente describe quienes son responsables por
    el manejo de la Lista de Trabajo.

    Responsables

    Lista De Trabajo Inicial.

    Debe ser custodiada por el líder o responsable de operaciones de
    la instalación, desde su inicio luego del proceso de
    cierre hasta que se conforma el equipo gerencial de la
    parada.

    Lista de Trabajo Final

    Debe ser manejada y custodiada por el planificador
    líder de la parada hasta el cierre de la
    misma.

    Consulta y Visualización

    Los integrantes del equipo de Mantenimiento de la
    instalación así como del equipo gerencial de
    la parada tendrán acceso a la hoja paro no
    están autorizados a ingresar o modificar
    información en la misma.

    3.3.- PAQUETES DE TRABAJO PLANIFICADO
    (PTP).

    Consiste en una carpeta master de trabajo que consolida
    toda la información requerida para garantizar la
    ejecución de las actividades aprobadas que conforman el
    alcance de trabajo de un equipo, debe contener históricos,
    alcance del trabajo, especificaciones de materiales,
    planificación, requerimientos operacionales y de
    seguridad, proyectos menores y de capital, procedimientos de
    trabajo, plan de inspección y pruebas.

    Conformación.

    A continuación se listan las premisas que deben
    seguirse para la conformación de los paquetes de trabajos
    planificados.

    • Comenzar luego de que se han consolidado y aprobado
      las actividades referentes a un equipo, sistema o área
      de trabajo.
    • El planificador líder asigna el
      número al paquete y comienza el desglose de las listas
      de chequeo, por medio de las cuales controlara toda la
      información que se necesita sea incluida en el
      mismo.
    • La estructuración de los paquetes de trabajo
      dependerá de la forma como el planificador defina la
      estructura PEP en el SAP-PS y el WBS de la parada en
      función de la estrategia de contratación que se
      defina para la misma.

    El diagrama siguiente detalla cada uno de los pasos a
    seguir para la conformación de los PTP’S:

    Beneficios.

    • Reducción de Horas Hombres en
      planificación de parada.
    • Disminución probabilidad de
      retrabajos.
    • Disminución de los riesgos.
    • Disminución de tiempos de espera.
    • Incremento de la productividad.
    • Optimización de
      programación.
    • Aseguramiento de cumplimiento de
      programación.
    • Conformación de librerías.

    Los beneficios ya descritos facilitan la
    optimización del proceso de planificación dado
    que permiten:

    • Agrupar toda la información requerida para
      la ejecución de un alcance de trabajo.
    • Definir la programación de las actividades
      de la parada, la misma podrá ser llevada en forma
      parcial hasta tener la consolidación final para
      integrar todas las actividades de cada paquete.
    • Evitar la duplicidad de información,
      manteniendo un registro
      único en cuanto a la planificación de acciones
      de mantenimiento para un equipo o sistema dentro del alcance
      de una Parada de Planta o Mantenimiento Mayor.
    • Controlar la ejecución de los trabajos de
      los Contratistas dado que es el elemento guía en
      cuanto a especificaciones, procedimientos y alcance de
      trabajo para un equipo o parte de la instalación en
      particular.

    Esta captura de información, no es más que
    la información de cada una de las especialidades. Los
    PTP’S deben guardarse en un archivo
    centralizado.

    El desarrollo del PTP depende de los insumos de cada
    especialidad.

    Elementos de los Paquetes de Trabajo.

    Esta lista de verificación contiene los
    siguientes elementos:

    1.- Portada.

    2.- Matriz de responsabilidades.

    3.- Lista de verificación.

    4.- Elementos de planificación.

    5.- Plan de inspección.

    Roles y Responsabilidades.

    Planificación.

    A continuación se especifican cada uno de los
    roles y responsabilidades de los Planificadores:

    1.- Planificador de Campo (Junior).

    • Control de documentación.
    • Planos Generales.
    • Revisión de Paquetes de Trabajo.
    • Análisis de Riesgo.
    • Control de Codificación.
    • Redes lógicas.
    • Diagramas Gantt.

    2.- Planificador de área
    (intermedio).

    • Requerimiento de materiales.
    • Estimulación horas
      hombres/equipos.
    • Nivelación de recursos
    • Estimación de costo.
    • Facilitador del equipo de trabajo.
    • Programación y seguimiento,
      reuniones.

    3.- Coordinador de planificación
    (Senior).

    • Consolidación Paquetes de
      Trabajo.
    • Aprobación Paquetes de Trabajo.
    • Distribución Paquetes de
      Trabajo.
    • Seguimientos Paquetes de Trabajo.

    Operaciones.

    A continuación se especifican cada uno de los
    roles y responsabilidades del departamento de
    Operaciones.

    • Lista de ciegos.
    • Lista de líneas temporales.
    • Lista de válvulas para reparación y/o
      reemplazo.
    • Requerimientos de seguridad y de
      riesgo.
    • Requerimientos de
      descontaminación.
    • Requerimientos de descarga y arranque.

    Inspección de Equipos.

    A continuación se especifican cada uno de los
    roles y responsabilidades del departamento de
    Inspección.

    • Suministrar alcance de trabajo para todos los
      elementos de equipos estáticos en las líneas de
      trabajo, incluyendo cantidades y especificaciones de material
      (bis a bis) y ubicación en caso de reemplazos y/o
      reparaciones.
    • Desarrollar u suministrar los planes de
      inspección y prueba para todas las actividades
      QA/QC.
    • Verificar y establecer junto con ingeniería
      de corrosión la utilización de los
      procedimientos de soldadura
      y requerimientos de calificación de
      soldadores.
    • Establecer los requerimientos de
      documentación (turnover package) para las actividades
      de mantenimiento a ejecutarse.

    Ingeniería de Planta
    (Infraestructura).

    A continuación se especifican cada uno de los
    roles y responsabilidades del departamento de Parada de
    Planta.

    • Validar dibujos,
      esquemáticos, especificaciones de materiales (Ej.
      Reemplazo de válvulas), y procedimientos especiales
      que permitan la ejecución efectiva y oportuna de las
      actividades incluidas en los PTP’S.
    • Revisión y aprobación de todos los
      cambios de ingeniería, modificaciones y dibujos de
      campo.
    • Asegurar que todas las modificaciones sean
      reflejadas en los dibujos y esquemáticos para construcción.
    • Desarrollar y aprobar procedimientos de prueba
      hidrostática.

    Metalurgia y Corrosión.

    A continuación se especifican cada uno de los
    roles y responsabilidades del departamento de Metalurgia y
    Corrosión.

    • Seleccionar y/o aprobar materiales aplicables a
      modificables y/o cambios.
    • Desarrollar especificaciones de: procedimientos de
      soldadura, preparación de superficie y
      aplicación de sistemas protectivos, selección y
      procedimientos de instalación de aislamientos y
      refractarios.
    • Desarrollar y suministrar procedimientos especiales
      de limpieza interna.
    • Soportar los requerimientos técnicos de las
      actividades de ingeniería de planta, inspección
      de equipos, operaciones y
      planificación.

    CONTROL.

    Calculo de Recursos.

    Premisas de planificación:

    • Horas de planificación promedio: 2% del total de
      hora artesanales.
    • 200 horas artesanales y 15 actividades por elemento de
      Lista de Trabajo Final.
    • 01 Planificador por cada 6000 actividades.
    • La planificación debe ser completada entre 4 y 10
      semanas antes de la parada.
    • 01 Planificador procesa 03 elementos de la Lista de Trabajo
      Final incluyendo los requerimientos para sus respectivos
      paquetes de trabajos planificados, diariamente.

    Secuencia de Calculo de Horas Hombre de
    Planificadores:

    1. 15 x Elementos de la Lista Final de Trabajo.

      b) Numero de Planificadores requeridos:

      Numero Total de Activos / 6.000

    2. Numero total de Actividades:
    3. días Requeridos para planificación
      Pre-Parada.

    # Elementos de la Lista Final de Trabajo / (3 x #
    planificadores).

    1. días Requeridos para inicio de
      planificación Pre-Parada.
    2. Total Horas Requeridas de planificación:

    Días de planificación * hrs. Turno * # de
    Planificadores +

    Días de Ejecución * hrs. Turno * # de
    Planificadores +

    Días Post-Parada * hrs. Turno * # de Planificadores
    +

    ________________________________________________

    Actualización.

    El control y actualización de los Paquetes de Trabajo
    Planificados será efectuado mediante el procesamiento de
    la información reflejada en los campos de la hoja que se
    describen a continuación:

    Descripción del
    Equipo

    Descripción del
    Trabajo

    Control de
    planificación

    Control de
    Especialidades

    .- notificación

    .- Descripción

    .Descripción corta de la
    actividad.

    Planificador asignado

    No del Paquete de Trabajo Planificado

    Status de planificación

    Operaciones.

    Ingeniería

    Inspección

    SHA

    Materiales

    Mantenimiento

    Proyectos

    Actualización.

    REFERENCIA BIBLIOGRAFICA

    • Delta Catalityc (2001). Procesos, Herramientas y
      Lineamientos de Paradas de Plantas.
    • Delta Catalityc (2001). Herramientas
      Gerenciales.
    • Delta Catalityc (2001). Evaluación del
      Proceso Gerencial de Paradas de Plantas.

    APENDICE 1

    FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE PARADAS DE
    PLANTAS.

    Para ver los gráficos seleccione la opción
    "Descargar" del menú superior

     

     

    Realizado por

    Ing. CARLOS JOSE MACHUCA

    Marzo del 2002

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