Desarrollo de la Dirección por objetivos hacia un enfoque estratégico

Enviado por cristobalc

Es necesario el estudio, análisis y exposición de las teorías, antecedentes, corrientes e investigaciones que definen o caracterizan el amplio espectro con que la ciencia de la dirección enfatiza la necesidad que tienen las organizaciones de disponer de un sistema de dirección, cuya tecnología gerencial permita su permanencia y desarrollo en correspondencia con los profundos y continuos cambios que acontecen en el entorno, lo cual requiere de un análisis crítico de las experiencias internacionales y de su adecuación y aplicación a las condiciones, no sólo de la economía nacional, sino también a las exigencias que define el objeto de estudio práctico al que se aplica.

Para el desarrollo de este estudio se procedió, bajo un enfoque de proceso, en el que se integran la literatura especializada, clásica y contemporánea, de forma tal que se permite un tránsito de lo general a lo particular (Fig.1.1), definiendo las interrelaciones existentes entre los factores que describen el grado de desarrollo alcanzado por la DPO desde el punto de vista conceptual y práctico, permitiendo con ello, integrar criterios generalmente compartidos con aquellos que constituyen paradigmas que revolucionan o enriquecen la ciencia de la dirección.

Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

1. Consideraciones generales sobre el desarrollo de la dirección.

al y como se expresa en la figura 1.1, uno de los principales insumos en el estudio de la gestión empresarial son las teorías de la dirección que, vistas a la luz del mundo contemporáneo, son el resultado de un proceso acumulativo de aportaciones, principios y postulados provenientes de diversas escuelas o corrientes [Piedrahita, 1988; Makridakis, 1993; Chavienato, 1994; Koontz & Weihrich, 1998; Davis & Newstrom, 1996; Harrington, 1997], cuyos resultados buscan establecer las pautas necesarias que permitan una adecuada relación entre eficacia y eficiencia al considerar el intercambio de la empresa con el entorno.

El análisis realizado de las principales teorías asociadas a la dirección (Anexo 1), ha permitido poner de manifiesto los aspectos esenciales que describen los diferentes puntos de vista que favorecen o limitan el desarrollo de sus concepciones; sin embargo, es característico que todas tomen en consideración, de una forma u otra, las influencias e interrelaciones que se generan entre los diferentes elementos que las componen y que actúan sobre la dirección para la obtención de resultados, lo que manifiesta la aplicación de un enfoque de sistema que, al ser expresado en el contexto gerencial, se puede definir como: el conjunto de diferentes subsistemas cuya tarea administrativa consiste en relacionar, integrar y coordinar dichos subsistemas para conformar un todo armónico y flexible que se orienta al alcance de objetivos comunes.

Este enfoque tomó gran auge en los años ‘60 y su aplicabilidad, en la solución de los problemas que enfrentan las organizaciones, se mantiene, lo que se expresa en el reconocimiento de la necesidad de definir y adoptar un sistema de dirección que dé respuesta a las exigencias endógenas y exógenas a partir del desarrollo de los elementos básicos que lo componen: valores, objetivos, principios, funciones, estructura, filosofía, estilo, carácter de la organización y tecnología de dirección [Hernández, 1982; Kast & Rosenzweig, 1994; Davis & Newstrom, 1996], aspectos que comúnmente se expresan a través de funciones clave tales como: Planeación, Organización, Integración, Mando, y Control [Carnota, 1990; Robbins, 1994; Koontz & Weihrich, 1998; Reyes, 1996], las que en su interacción, dotan al sistema de características que permiten su permanencia, adaptabilidad y desarrollo; entre las más relevantes se encuentran: finalidad múltiple, retroalimentación, entropía negativa, equifinalidad, equilibrio dinámico, jerarquía y límite del sistema, aspectos que se han de valorar en el diseño y ejecución de los mismos [Makridakis, 1993; Kast & Rosenzweig, 1994; Navarro, 1994; Mintzberg,1994].

El análisis realizado refleja que, a través de los años, las teorías y enfoques administrativos, han evolucionado en proporción directa con el desarrollo de tres factores fundamentales que describen el escenario donde las organizaciones se desempeñan [Menguzzato & Renau, 1991; Ordóñez, 1995]:

• Concepción de los Recursos Humanos: Modificaciones en los supuestos asociados al desempeño del hombre, orientándose hacia un mayor dinamismo, intervención y autogestión del personal. -------------------------------------------------------- (Poder de Decidir y Actuar)
• Conocimiento del Entorno: Cambios acelerados y complejos en el ambiente actual y futuro que obligan a las organizaciones a evaluar y proyectar variantes para el logro de los objetivos definidos. ------------------------------------------------------------- (Pensamiento Estratégico)
• Competencia Tecnológica: Surgimiento de nuevos productores y productos que obligan a las organizaciones al desarrollo e incorporación de innovaciones tecnológicas orientadas a satisfacer las necesidades de los clientes, lo que incide directamente sobre las actuales estructuras y procesos de dirección. --------------------------- (Reingenería)

Como resultado de la integración de estos factores, los sistemas de dirección han desarrollado modos de administrar que ponen de manifiesto la forma en que las organizaciones han asumido los procesos de cambio (Fig. 1.2), dicha conducta será empleada, a los efectos de esta investigación, como parámetro que indica el desarrollo progresivo alcanzado por la dirección.

Al enmarcar el desarrollo de la dirección es necesario remitirse a la llamada Dirección Científica de Frederick W. Taylor, cuyas características esenciales se desarrollaron durante los años ‘50 y ‘60. Durante este periodo las organizaciones operaban, por lo general, en un medio estable, sin grandes cambios, lo que posibilitaba planificar a partir de las experiencias pasadas, función que, a su vez, concentraba su utilidad en el estudio de los procesos productivos como vía para un desempeño eficiente en cada puesto, dejando a un lado el papel que el entorno, el mercado y el personal ejercen sobre la organización, aspectos que, por lo tanto, no son desarrollados en la gestión empresarial [Besseyre, 1992; Goldsmith, 1996; Cuesta, 1997]. Tal situación permitió caracterizar a las organizaciones como sistemas cerrados, cuyo "motor propulsor" se basa en las relaciones de ordeno y mando, donde el factor humano constituye un medio manipulado hacia el incremento de los niveles productivos. En estas condiciones los sistemas de dirección poseen un marcado carácter reactivo; es decir, a partir de las decisiones tomadas por los órganos superiores, cada nivel recibe las órdenes como un estímulo que genera, en respuesta, las reacciones correspondientes para su cumplimiento, lo cual garantiza un rápido nivel de reacción, uniformidad en la actuación a todos los niveles, poca exigencia en el desarrollo profesional del personal y un alto grado de centralización de la información y los recursos. Sin embargo, dentro de la no pequeña lista de inconvenientes atribuidos a este modo administrativo, resulta importante señalar la dependencia e inmovilismo que produce el sistema cuando este no es capaz de generar el Qué, el Cómo y los recursos necesarios para mantener el proceso desde la cúspide, limitando a cada nivel la capacidad creadora e innovadora del personal, cuyas consecuencias (conflictos e insatisfacciones) dan, finalmente, al traste con el alcance de los objetivos propuestos.

Durante los años ‘70 y ‘80, se incrementa la influencia del entorno sobre las organizaciones, disminuyendo la certeza de las predicciones que hasta el momento habían regido el futuro. A partir de este momento, la inestabilidad e incertidumbre caracterizan el entorno de las organizaciones, las que comienzan a prepararse anticipadamente en aquellos acontecimientos que por su frecuencia son conocidos. Tal situación permitió identificar este modo de administrar como predictivo, cuyos efectos han sido rápidamente recogidos en los indicadores de tiempo, costo y calidad de las acciones inicialmente previstas.

Es importante señalar que en esta etapa surgen corrientes y teorías (Círculos de Calidad; Planeación Estratégica; Intrepreneurship) en respuesta a las principales contradicciones entre jefes y subordinados provenientes del modo anterior, con el propósito de satisfacer las necesidades de participación y desarrollo que tanto los clientes internos como externos demandaban. Sin embargo, el empleo de los nuevos métodos y estilos de dirección no significó un cambio profundo con relación al modo de dirección precedente, debido a que la esencia básica de estos estilos es, reducir la resistencia a la autoridad formal y lograr la aceptación por parte de los clientes de las producciones ya elaboradas; pese a lo anterior, es importante señalar que esta etapa permitió dar a conocer el nivel de influencia que el factor humano ejerce sobre la existencia y desarrollo de las organizaciones [Odiorne, 1990; French, 1993; Koontz & Weihrich, 1998].

Ya en los finales de siglo, las organizaciones operan bajo profundos y dramáticos cambios que exigen de una elevada formación e implicación de los RRHH como elemento esencial del sistema de dirección; así como la determinación de objetivos retadores que consideren el entorno y su turbulencia, lo cual requiere del análisis de opciones que conduzcan de forma estratégica a los fines trazados [Isidor, 1995; Ordoñez, 1995; Ferriol, 1996; García & Dolan,1997]. En esta situación, los sistemas de dirección desarrollan un carácter objetivo, que parte del conocimiento de la misión y la visión de la organización, hasta la determinación de los objetivos estratégicos, tácticos y operativos que se han de alcanzar como respuesta directa a las necesidades del mercado.

En la actualidad, los sistemas de dirección buscan y se proyectan en el énfasis de las virtudes y los valores como factores esenciales para asegurar el máximo desarrollo de las organizaciones [García & Dolan, 1997], promueven una cultura inspirada en la misión y visión como vía para desarrollar un sentido de pertenencia y compromiso con los objetivos organizacionales y orientan su estilo de trabajo a la aplicación de métodos y técnicas participativas que buscan mejorar la calidad de los procesos productivos y de dirección.

El desarrollo que la dirección ha experimentado, tiene también su reflejo en el marco nacional, no escapando nuestras organizaciones de las fallas y errores que por concepción o desconocimiento sobre los procesos administrativos, se han cometido; no obstante, como parte del propio desarrollo, se advierten tendencias que corrigen o revolucionan el desempeño organizacional; un ejemplo de ello es el proceso de Perfeccionamiento Empresarial que el país desarrolla, el que a su vez, constituye una importante guía e instrumento de dirección para que las organizaciones económicas puedan, sobre la base del diseño o perfeccionamiento de sus sistemas, generar transformaciones con el principal objetivo de incrementar al máximo su eficiencia, competitividad, creatividad y responsabilidad en todos los niveles [Col., 1999]

Las teorías analizadas reflejan el grado de desarrollo e integración alcanzado por la dirección, que si bien ha sufrido profundos cambios referidos a la posición de la organización frente a su ambiente interno y externo, mediante el desarrollo de esferas y aspectos de la actividad empresarial, también es válido señalar que, en sus aspectos fundamentales y básicos, no ha cambiado. La función clásica de la dirección sigue siendo la misma: convertir los recursos, en bienes y/o servicios con resultados económicos y sociales altamente satisfactorios. Por ello, la dirección ha de seguir planeando, organizando, decidiendo y evaluando el desarrollo de la organización. La producción de bienes y/o servicios, el mercadeo, las finanzas, la tecnología, el manejo de los recursos materiales y humanos, etcétera, siguen siendo funciones ineludibles de la dirección, que requieren del empleo de tecnologías gerenciales que permitan una adecuada gestión de dichas funciones para el logro de resultados.

1. Evolución de la Dirección por Objetivos: modelos y tendencias actuales.

Dentro de las teorías analizadas, reviste especial importancia la DPO, máxime cuando se enfatiza la necesidad de contar con mecanismos que posibiliten la obtención de resultados concretos a partir de acciones orientadas por una finalidad común: objetivo. Por tanto, al analizar el papel de los objetivos dentro del proceso de dirección, la DPO constituye el exponente más significativo. Si bien no existe una persona a la que se le pueda considerar creadora de una administración que haga énfasis en los objetivos, la historia ha reconocido como promotor y defensor de esta idea a Peter F. Drucker [Hernández, 1995; Weihrich, 1995; Koontz & Weihrich, 1998; Reyes, 1996]; aunque otros autores [Dessler, 1991; Reiff & Bassford, 1996; García & Dolan, 1997] advierten su aplicación desde los años ‘40, basándose en los principios del "éxito psicológico" de Chris Argyris y en la "teoría del establecimiento de metas" desarrolladas por Edwin Locke. En tal sentido, en 1945, Marshall Dimmock señaló la importancia de definir objetivos para cualquier actividad organizada, al afirmar que los objetivos proveen la piedra angular para cualquier organización. Aún así, resulta innegable que a partir de que en 1954 Peter F. Drucker declara: "los objetivos son necesarios en cualquier área donde el desempeño y los resultados afecten de modo directo y vital la supervivencia y la prosperidad de la empresa" [Weihrich, 1995], se inició una nueva era para la dirección bajo el nombre de Administración por Objetivos (APO). Desde entonces, la APO ha sido ampliamente difundida, produciéndose una amplia literatura en la que no sólo su nombre ha sufrido cambios (Dirección por Objetivos, Administración por Resultados, Administración por Acuerdos), sino también, su finalidad dentro de la organización [Raía, 1993; Morrisey, 1994; Weihrich, 1995]; poniéndose de manifiesto, con la diversidad de nombres y conceptos, los diferentes enfoques bajo los cuales se justifica su empleo. Los enfoques expuestos (ver Anexo 2) no coinciden en su totalidad, siendo una de las respuestas que puede explicar este hecho, el que no todos los enfoques pertenecen a la misma etapa del proceso evolutivo alcanzado por la DPO. Tabla 1.

Como se puede apreciar en la Tabla 1, la DPO ha transitado por cinco etapas fundamentales, por ello es lógico encontrar en las definiciones, autores que enfatizan la integración de objetivos organizacionales con el desarrollo personal (objetivo individual) [Humble, 1970], otros resaltan la importante relación entre jefes y subordinados en el establecimiento de los objetivos [Odiorne, 1994], existen quienes se orientan hacia la integración entre los diferentes objetivos y de estos con los niveles o posiciones jerárquicas [Reddin & Ryan, 1993; García & Dolan, 1997]; otros asumen la DPO como un proceso de cambio [Morrisey, 1994; Hernández, 1995] y las concepciones más avanzadas, desarrollan la DPO como un sistema de dirección [Odiorne, 1994; Weihrich, 1995; Reiff & Bassfold, 1996; Reyes, 1996].

El análisis anterior confirma que no existe una única forma para el desarrollo de la DPO, destacándose que si bien es cierto que el diseño de modelos de DPO bajo la concepción de sistema, permite integrar etapas y hacer verdaderamente productiva la administración, es necesario señalar que su diseño como sistema sigue siendo aún poco desarrollado, contándose con numerosos procedimientos (Anexo 3) que constituyen técnicas operatorias enunciadas como "recetas" para el trabajo y que por lo tanto, no garantizan un adecuado proceso de cambio que, necesaria y conjuntamente, se produce en las organizaciones al intentar asimilarlos, máxime si se considera que los problemas administrativos tienen expresiones propias en cada organización y que ellos influyen de forma relevante en la factibilidad de un modelo sobre otro. Por ello, es necesario el estudio y comparación de los modelos asociados a dicho enfoque y valorar cómo estos responden a las demandas establecidas por el medio competitivo empresarial (análisis macro), así como su adecuación a las características de las empresas pequeñas y medianas (análisis micro).

Tomando como base los pasos y etapas planteados por los diferentes autores que han estudiado las vías y métodos de lograr una implementación exitosa de la DPO, en la presente investigación se establecen como criterios para su análisis los aspectos siguientes:

1. Etapa evolutiva; según los rasgos de mayor relevancia empleados en el proceso;
2. Estilo de dirección que requiere o genera el funcionamiento del proceso;
3. Momentos en que se concibe y se establece la participación;
4. Implicados en la filosofía de dirección;
5. Rasgos estratégicos de la concepción;
6. Carácter del procedimiento;
7. Nivel de implicación técnico - organizativa para las organizaciones que adoptan dichos procedimientos.

En el Anexo 4 se muestra el análisis crítico realizado que permitió determinar las características siguientes:

• Pese a que los pasos y etapas interactúan, no existe un marcado enfoque de sistema que ponga de manifiesto su operación como sistema de dirección.
• Elevada tendencia al desarrollo de un estilo de dirección de tipo consultivo, quedando este proceso muy lejos de una concepción de participación en los procesos de dirección.
• Solamente se conciben formas elementales de participación asociadas al proceso de determinación de objetivos.
• La determinación de objetivos se establece entre jefes y subordinados, pero ambos con jerarquía en la organización, siendo muy limitada la participación de los niveles de base de la organización.
• Se limita el desarrollo estratégico de la organización, a la aplicación de la planificación estratégica.
• Generalmente, los modelos establecen las reglas básicas del proceso de elaboración de objetivos; sin embargo, no es común el desarrollo de procedimientos para la conducción sistemática de estos procesos.
• En algunos casos se reconoce la implantación de la DPO como un proceso de cambio, pero no se establecen fases y orientaciones sobre cómo conducir el cambio y qué modificaciones requieren las organizaciones para asimilar la DPO.

Como se ha podido apreciar, existen diferentes tendencias en los diseños de modelos de DPO; sin embargo, el propio estudio realizado destaca la existencia de elementos comunes que permiten establecer rasgos característicos asociados a esta teoría [Humble, 1970; Giegold, 1982; Chavienato, 1994]:

1. Establecimiento de objetivos entre los ejecutivos y superiores.
2. Establecimiento de objetivos para cada nivel.
3. Integración vertical de objetivos.
4. Establecimiento de etapas para la revisión, retroalimentación y ajuste.
5. Énfasis en la medición y control.
6. Participación actuante de la jefatura.
7. Apoyo intenso del ¨staff¨ durante los primeros períodos.

A estos criterios pueden añadirse:

8. Finalidad en los resultados.
9. Diseño y ejecución de planes.
10. Delimitación de responsabilidad.
11. Entrenamiento del personal.
12. Descentralización.

La literatura internacional y nacional reconoce en la DPO, una teoría que "ha sobrevivido" desarrollando la capacidad de adaptarse a las condiciones del entorno y a las características de los diferentes sectores productivos y de servicios, siendo hoy empleada, no sólo en la industria, sino también en hospitales, el turismo y la administración pública [Giegold, 1982; Weihrich, 1995; Rodríguez, 1998; Col, 1998], donde un importante número de resultados permiten validar los aportes y ventajas que esta teoría brinda a la organización y a sus miembros (Anexo 8). Sin embargo, unido a los criterios anteriores, la práctica administrativa también recoge opiniones opuestas al desarrollo de la DPO, apoyadas en su mayoría, por su fracaso en algunas organizaciones, cuyas experiencias sirven para el estudio de las principales causas que generan problemas y fallos durante el diseño y aplicación de la DPO (Anexo 9). No obstante, pese a las críticas [Rovira, 1986; Levinson, 1992; García & Dolan, 1997], el análisis teórico - práctico sobre la aplicación de los diseños de DPO [Herrera Lemus & Martínez, 1993, 1996; Herrera Lemus, 1996, 1997, 1998-2, 1999, 2000-2; Columbie, 1998; Díaz, Carballal & Rodríguez, 1998] revela que, una elevada proporción de estos fracasos está dada por fallas en la comprensión del concepto y errores en su aplicación [Reiff & Bassfold, 1998], no asociándose estas fallas a problemas relacionados con la filosofía que esta teoría desarrolla.

Se deriva de todo lo anterior, la necesidad de estudiar y evaluar para cada organización en particular, aquellos aspectos que han devenido en pautas o condiciones para una adecuada implementación, las cuales evitan caer en errores ya conocidos e incrementar con ello las posibilidades de éxito.

1. Principales pautas para el desarrollo exitosos de la DPO

Una de las principales críticas a la DPO, ha sido que puede generar una mentalidad de trabajo a corto plazo como reflejo de una escasa visión estratégica que no es capaz de integrar en un mismo criterio el Qué y el Para qué de cada acción. El alcance y proyección de la organización se expresan en el significado del vocablo estrategia, concepto que aunque ha sido ampliamente difundido en los últimos años, registra su empleo desde los años ‘60, sin que ello haya conllevado necesariamente a una uniformidad de criterios [Henderson, 1996; Valle, 1996; Omahe, 1997].

El análisis realizado de las definiciones y modelos de estrategia aplicados por las organizaciones [Besseyre 1990; Menguzzato & Renau, 1991; Yañez, 1992; Makridakis, 1993; Mintzberg, 1993; Deus, 1994; Stoner, 1994; Weihrich, 1995; Steiner, 1996; Koontz & Weihrich, 1998; Morrisey, 1997] permitió determinar dos tendencias básicas en su desarrollo: los que la conciben como una finalidad a lograr (fin) y aquellos que la definen como un proceso mediante el cual se establecen las vías para el logro de los objetivos (medio). Es importante destacar, a los efectos de esta investigación, que al concebir la estrategia como un medio que permite sustituir la corazonada y la intuición por procedimientos sistemáticos y racionales, las organizaciones adoptan dos patrones de comportamiento con relación al entorno: a) comportamiento reactivo, define la estrategia como el patrón de respuesta de la organización a su entorno, b) el comportamiento proactivo, identifica la estrategia como el programa general que se traza una organización para alcanzar los objetivos y ejecutar así su misión [Stoner, 1997], siendo este último concepto, el que debe ser aplicado en la dirección de las empresas pequeñas y medianas.

• Evolución en la finalidad de la planeación: del énfasis en el rendimiento (planificación operativa) al énfasis en la posición (planeación a largo plazo) y de esta, a la orientación perspectiva (planeación estratégica).
• Orientación al cumplimiento de los objetivos en cada nivel (generales y específicos).
• Limitada aplicación de la concepción estratégica en la dirección.
• Implementación a través de un procedimiento estructurado.
• Integración de las concepciones sobre en el desarrollo estratégica aplicado a las organizaciones

Lo anterior confirma la necesidad de disponer en las organizaciones de elementos que garanticen y obliguen a desarrollar un pensamiento que parta del análisis correspondiente entre los resultados actuales y las aspiraciones futuras. Para ello, los sistemas de dirección han de contar con procedimientos que posibiliten evaluar la visión de la organización, su análisis interno y externo, sus objetivos, planes y mecanismos de control, así como el desarrollo de un personal implicado en el mejoramiento del sistema, aspectos que hoy forman parte del enfoque estratégico en las organizaciones.

Por ello, al valorar la posibilidad de desarrollar un enfoque estratégico en el marco de los procesos de dirección de las ORGANIZACIONES PEQUEÑAS Y MEDIANAS , es preciso considerar: [Warnecke, 1987; Markridakis, 1993; Paganini & Capote, 1994; Morrisey, 1997; Stoner, 1997; Handy & Porter, 1997]:

• La existencia de más de una forma de interpretar la realidad.
• El resultado de la negociación y el consenso será siempre más dinámico y motivante que los elementos que conforman el conflicto.
• La planificación parte de reconocer y estudiar la turbulencia del entorno para prever los escenarios alternativos que se orienten a una finalidad común, integrándose a este proceso la ejecución y evaluación de objetivos.
• El modelo de organización de los procesos productivos y de servicios se orienta a satisfacer la demanda cuantitativa y cualitativa.
• La formación de equipos para la toma de decisiones permite fomentar la autonomía y el desarrollo de inversiones inteligentes.

Para el desarrollo de una filosofía de dirección que permita, en un marco flexible y estratégico, dar respuesta a las problemáticas empresariales, se debe considerar, además, otro conjunto de elementos que se orienten al desarrollo de una cultura que favorezca una mayor motivación y compromiso del personal en los asuntos de la empresa.

• El ambiente empresarial: influencia de los recursos humanos en la DPO.

l ambiente empresarial, también denominado atmósfera o cultura organizacional, presupone el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten los miembros de una organización y que a criterio de varios autores [Schein, 1993; Robbins, 1994; Chavienato, 1994; Ordóñez, 1995; Davis & Newstrom, 1996; Stoner, 1997], está compuesto por diferentes elementos de carácter intangible y dinámico, caracterizados o expresados a través de varios factores, tales como: los valores, el estilo de dirección, la estructura de la organización y la relación empresa – entorno, variables que a su vez interactúan y permiten orientar un programa de trabajo que posibilite conducir y desarrollar el proceso de cambio para el perfeccionamiento de las actividades de dirección en las empresas pequeñas y medianas.

Por ello, resulta innegable el valor que en los últimos años se le ha conferido a los RRHH, los que se consideran el capital más valioso con que cuenta una organización. Afirmación que alcanza un especial significado en las empresas de servicios y dentro de ellas en las empresas pequeñas y medianas; donde, con el desempeño de cada miembro se garantiza o se pierde el futuro de la organización. Por ello, conscientes de la influencia que los rasgos de la cultura ejercen sobre el desempeño final alcanzado por la organización, los sistemas y mecanismos de dirección buscan despertar en el personal el deseo de un mejor desempeño individual y organizacional, motivando, a su vez, la posibilidad de asumir responsabilidades y la estimulación por el logro de los objetivos, [Davis & Newstrom, 1996; Harrington, 1997].

De ahí, que al ser el hombre objeto y sujeto de dirección y los objetivos ser establecidos y logrados por la acción del hombre, este tenga tanta importancia e influencia en el desarrollo de los sistemas de dirección [Hernández, 1982; Carnota, 1990 Valle, 1996] y en especial, en la DPO, lo cual ha llevado a varios autores [Duncan, 1986; Bernar, 1989; Drucker, 1994] a plantear que, antes de pensar en implantar la DPO en una empresa, deben ser analizados los valores, actitudes y estilos de dirección, pues de no hacerse así, se corre el riesgo de que los esfuerzos que se realicen en el proceso de implantación sean inútiles, causando una verdadera pérdida de recursos, tiempo y esfuerzos.

Al analizar los factores que forman parte de la cultura manifiesta de las organizaciones y que, a los efectos de esta investigación, pudieran favorecen o frenan los intentos de perfeccionar la dirección en las empresas en la introducción de la DPO, resulta útil el estudio de los elementos siguientes:

• Valores

• Estilo de dirección

Participación: Numerosas investigaciones han demostrado la influencia que la participación de las personas tiene sobre los resultados productivos y sociales del trabajo en las organizaciones [Portuondo, 1989; Vroom, 1990; Quintanilla, 1993; Davis & Newstrom, 1996; Rodríguez, 1996; Prado & García, 1997]; por ello, conjuntamente con la evolución de las teorías de dirección, los procesos participativos han transitado desde concepciones estrechas y manipuladas, hasta el diseño de sistemas participativos de alto rendimiento (Fig. 1.3).

 Este desarrollo se fundamenta en el esfuerzo por combatir la alienación y enajenación de los trabajadores, planteado por Marx en 1887 y en el desarrollo de las capacidades intelectuales y profesionales del personal, el cual, tal y como Weihrich (1995) plantea: "...ya no quiere acatar órdenes ciegamente, exige parte de las acciones, saber hacia donde se dirige la organización y de qué modo puede contribuir a los objetivos trazados...".

Como respuesta a las necesidades anteriores, se reconocen distintos esquemas y sistemas que permiten la participación del personal en los aspectos relativos a la organización y sus procesos, identificándose tres esferas básicas de participación [Adaptado de Quintanilla, 1993; Chavienato, 1994; Robbins, 1994; Davis & Newstrom, 1996; Sherman & Bohlander & Snell, 1999; Noer, 1997; Gómez, 1996; Rodríguez, 1997]:

• Participación en el trabajo: los trabajadores son responsables y enriquecen el desempeño de las tareas que tienen asignadas en la creación de un producto o servicio.
• Participación económica: mediante la recepción de salarios, incentivos, primas, etcétera el personal participa de las utilidades logradas por la organización.
• Participación en el proceso de dirección: incluye la participación en el establecimiento de objetivos, en la toma de decisiones, en la solución de problemas y en los procesos de cambio.

Dichas esferas no son desarrolladas por igual en los diferentes enfoques que pueden ser empleados en las organizaciones para el fomento de la participación (Anexo 11) los que poseen las características siguientes:

• Las nuevas concepciones sobre participación buscan reconocer y desarrollar el compromiso individual y colectivo hacia los objetivos de la organización, generar y fomentar valores organizacionales, integrar al personal en los procesos de toma de decisiones estimulando con ello el sentido de pertenencia y de desarrollo profesional.
• Los enfoques asociados a la participación no son excluyentes y pueden ser integrados en el desarrollo de un sistema de dirección.
• El desarrollo o implementación de una concepción participativa depende, en elevado grado, del estilo de dirección desarrollado por los niveles superiores, aunque su diseño está relacionado con las condiciones técnicas, organizativas y culturales de cada organización.

Al analizar el tema en el contexto de las Organizaciones pequeñas y medianas , es importante señalar que el desarrollo de mecanismos para una adecuada participación e implicación del personal, en los asuntos operativos y estratégicos de la empresa, no requiere de "complicados y "empapelados" proceso, pues este tipo de instalaciones, pueden desarrollar vías mucho más efectivas propias de sus características (dimensiones, cantidad de personal, facilidad para la comunicación vertical y horizontal, flexibilidad de sus estructuras organizativas), lo que permite a los dirigentes de todos los niveles, ampliar las oportunidades de interactuar de forma directa y eficaz con los trabajadores. Algunos autores llegan a considerar [Pickle & Abrahmson, 1990; Oñate & Gutiérrez & Padilla, 1994; Prado & García, 1997], que ninguno de los sistemas utilizados por las grandes empresas pueden aportar la frescura, espontaneidad, amplitud y variedad de matices que la interacción personal directa ofrece en las pequeñas y medianas empresas.

En este caso, lo importante es que los dirigentes de las Organizaciones pequeñas y medianas no desperdicien las oportunidades de interacción y participación que se les ofrecen a diario, lo cual también implica, su estimulación a través de conductas abiertas que constituyan la base de la participación [Martínez & Herrera & Portuondo, 1999].

Delegación: Constituye una de las principales vías a través de la cual se establecen las oportunidades de contribución individual, descentralización de funciones y calidad en la toma de decisiones, necesarias en el desarrollo de la DPO como filosofía de dirección. La delegación, a diferencia de los puntos ya tratados, no puede formar parte de la cultura organizacional por interés o decisión de los niveles superiores de dirección, los cuales disponen, en determinado grado, sobre la implementación formal y/o estructural de funciones, estructuras, mecanismos de participación, formulación de valores, objetivos, etcétera. La delegación requiere de una aceptación real por parte de los mandos directos que, entendiendo su utilidad y función, deciden aplicarlos en el desempeño diario de sus cargos [Rico, 1996].

Por tanto, desarrollar un acertado estilo de dirección conlleva a poner en práctica procesos de participación y delegación, los que se han de acompañar de objetivos claros que orienten las funciones de cargo o puesto, la formación del personal, la creación de equipos, las necesidades de perfeccionamiento, entre otros; aspectos que encuentran en la filosofía DPO un excelente medio para su desarrollo, más aún en las Organizaciones pequeñas y medianas donde, a consecuencia de la relativa sencillez de los organigramas, se favorece su aplicación [Robbins, 1994; Palom, 1996; Taylor, 1996].

• Estructura de la organización.

• Reducción del número de niveles (organizaciones planas).
• Elevado nivel de descentralización y autonomía.
• Diversificación de funciones y tareas.
• Capacidad constante para revisar la estrategia.

1. La organización se define estructuralmente según los objetivos para los que existe.
2. Las empresas de servicio requieren estudiar sus actuales diseños en función del cliente en busca de un servicio personalizado.
3. El ajuste de la estructura organizativa influye sobre otros aspectos de la organización, resultando interesante los elementos que según Harrington (1997) son sensibles a estas modificaciones: estilo de dirección, dirección de los RRHH, organización técnico – funcional.

Por todo lo anterior es necesario integrar en el sistema de dirección de una empresa los valores, el estilo, la participación y que el diseño de la organización permita su desarrollo en función del cumplimiento de los objetivos.

1. Consideraciones sobre el desarrollo de la DPO en las empresas cubanas.

En correspondencia con el análisis realizado en el apartado 1.3 y como expresión de la voluntad para perfeccionar la labor de dirección empresarial a través de fórmulas más autónomas y ajustadas a nuestras condiciones y realidades, el Gobierno ha decidido la estructuración de objetivos en los distintos niveles de dirección.

Por ello, al analizar el grado en que las empresas se han integrado al proceso de adopción de la DPO (Herrera, 200), es necesario plantear que la DPO, tal y como fue planteada por Peter F. Drucker en 1954, no resuelve hoy los problemas de las empresas cubanas. Su mal manejo, la extrapolación exacta de otros países y sectores y los frecuentes errores de interpretación y aplicación, han llevado a más de una institución al fracaso [Rovira, 1986; Levinson, 1991]. Si a ello se añaden los aspectos señalados en el dictamen nacional sobre el proceso de elaboración de los objetivos estratégicos de 1998-2000 en los OACE, así como los resultados de investigación realizados en distintos sectores de nuestra economía [Herrera Lemus, 1998-3; Aguirre, 1998; Columbie, 1998; Portuondo, 1998; Díaz, Carballal & Rodríguez, 1998] y en particular en las EMPRESAS DE SERVICIO [Pérez, 1994; Velázquez, 1994; Piña, 1996; Herrera Lemus, 1996, 1997, 1999, 2000, 2000-1], se encuentran un conjunto de insuficiencias que frenan y/o limitan el actual desarrollo de la DPO en Cuba (Anexo 5), destacándose como las más comunes, las siguientes:

• Implementar bajo el nombre de DPO sólo una parte de ella, confundiendo el sistema con el establecimiento de objetivos.
• No concebir la implementación de la DPO como un proceso de cambio gradual.
• Inadecuados estilos de dirección que declaran o practican un rechazo a la delegación y a la participación.
• No definir e instrumentar la DPO como un sistema de dirección que integre y coordine todas las actividades clave de la organización.
• Procesos de implantación de la DPO no adecuados a las condiciones concretas de cada organización.
• Ausencia de programas de capacitación en función de la introducción de la DPO.
• Carencia de un análisis estratégico y participativo en la determinación de objetivos.

A partir del análisis anterior todos los casos señalan la necesidad de contar con un diseño de dirección que, bajo la concepción de sistema, dé respuesta a las principales dificultades encontradas; a la vez que evita caer en otras deficiencias provocadas por la falta de un programa general para su implantación [Lage, 1998; Romillo, 1999], aspectos recogidos en las investigaciones que sustentan esta tesis doctoral [Martínez & Herrera Lemus, 1996, 2000; Martínez, Herrera Lemus & col., 1999; Herrera Lemus, 1996, 1998, 1998; 2000, 2000-1] y que fundamentan, a criterio de la autora, la necesidad de desarrollar una nueva concepción para la gestión empresarial a partir de integrar en un sistema único, las principales ventajas de la DPO, la gestión estratégica y la gerencia participativa, adecuándolas a las características propias del las Organizaciones pequeñas y medianas , concepción que se define en este trabajo como Sistema de Gestión Participativa por Objetivos con Enfoque Estratégico (SGPPO-EE).

A partir del estudio realizado sobre la DPO y otras teorías de dirección, se definen como principales aspectos a puntualizar los siguientes:

1. El desarrollo de las diferentes concepciones de la dirección ha significado una evolución en la práctica gerencial enfatizando los procesos de adaptación de las empresas al entorno mediante la utilización de los objetivos, las estrategias e incrementando la participación de los trabajadores en la toma de decisiones con un enfoque situacional.
2. No se puede plantear que existe una sola forma de introducir la DPO en el contexto empresarial, aunque en esencia, los diseños presentados tengan la misma base: los objetivos como instrumento básico de dirección y control.
3. El análisis de los modelos de DPO, permite afirmar que, en su gran mayoría, constituyen técnicas operatorias de carácter general, que se diferencian, no sólo, en su secuencia tecnológica, la que se plantea debe ser adecuada según la cultura y la situación peculiar de cada país y empresa, sino también, con relación a su concepción para el trabajo en la organización; no encontrándose en la literatura ni en las investigaciones analizadas modelos que valoren de forma especifica el proceder para las Organizaciones pequeñas y medianas con una concepción sistémica.
1. El enfoque estratégico, en los términos en que se plantea este trabajo, constituye un instrumento para la acción práctica de la dirección en las Organizaciones pequeñas y medianas, pues mediante su aplicación en cada empresa se generan un conjunto de elementos estratégicos básicos, a través de los cuales se proyecta la organización, imprimiendo a la gestión mayor solidez y con ello una reducción de la incertidumbre y del riesgo en la toma de decisiones.
2. El interés por desarrollar la participación y lograr la implicación de los RRHH en la dirección se fundamenta, entre otros, aspectos en que:

• Los trabajadores conocen mejor que nadie sus tareas y el entorno donde las realizan.
• Los trabajadores han progresado intelectualmente y se encuentran en un estado de potencial creativo en el que, si se les brinda la oportunidad, pueden hacer contribuciones significativas para mejorar el desempeño de la empresa.
• La participación constituye una fuente poderosa de formación y de motivación. No debe olvidarse que las personas se interesan más por aquello en lo que participan.
• La participación es el medio para lograr calidad en la toma de decisiones.
• La participación es un proceso compartido entre superiores y subordinados que crean un compromiso y una responsabilidad capaz de generar beneficios a escala toda la organización.

1. La integración del enfoque estratégico y participativo a la DPO permite desarrollar un sistema de dirección que, como resultado de la integración, permita gestionar adecuadamente los cambios de la organización, no sólo aquellos de carácter externo, sino también aquellos, que en el orden interno ocurren producto del desarrollo profesional, técnico y social del personal.

Para ver el cuadro seleccione la opción "Descargar" del menú superior

Fuentes: Adaptado de [Piedrahita, 1988; Alonso & Blanco, 1990; Spendolini, 1992; Makridakis, 1993; Harari, 1997; García & Dolan, 1997]

Consiste en un conjunto de procedimientos formales o moderadamente formales que empiezan con la fijación de metas y van a la revisión del desempeño. La clave está en que es un proceso de participación activa del gerente y miembros del personal a todos los niveles organizacionales, estableciendo vínculos entre las funciones de planeación y control.

Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

Fuente: Koontz, H. & O´Donnell, C. (1967)

Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

Fuente: Koontz, H & Weihrich, H. (1998)

Fuente: Hodgetts, R. M. (1989)

Fuente: Giegold, W. C. (1982)

Fuente: Davis, K. & Newstrom, J. (1985)

Fase # 1: Dimensión individual entre Jefes y subordinados sobre el trabajo.

Fase # 2: Establecimiento de objetivos a corto plazo

Fase # 3: Reunión con el supervisor para discutir el progreso hacia los objetivos.

Fase # 4: Establecimiento de puntos de chequeo.

Fuente: Levinson, H. (1991)

1. Fijar Metas Organizacionales.
2. Fijar Metas Departamentales.
3. Analizar las metas departamentales con los subordinados y le solicita que elaboren sus propias metas, o sea, como van a contribuir.
4. Definir los resultados esperados (fijar metas individuales).
5. Revisar el desempeño: medir los resultados comparando lo real con lo esperado.
6. Ofrecer retroalimentación: analizar y evaluar el progreso.

1. Confección de planes estratégicos.
1. Confección de planes tácticos.
1. Determinación de cada nivel de responsabilidad de los objetivos.
1. Preparación de propuestas de mejora para cada una de las diferentes funciones.
1. Establecimiento de estructura flexible.
1. Desarrollo de los sistemas de comunicación.
1. Determinación de los niveles de seguimiento y de control de los resultados.
1. Realización de programas de formación.
1. Cuidadosa selección del personal.
1. Motivar a todos los niveles.

Fuente: Maqueda, F. J. (1991.)

Fuente: Chiong, T. (1993)

Para ver el cuadro seleccione la opción "Descargar" del menú superior

Fuente: Raía, A. P. (1993)

1. Definición de Objetivos
1. Determinar sectores de responsabilidad o sectores claves de trabajo.
2. Determinar medidas de presentación por sectores de responsabilidad.
3. Definición de objetivos.
2. Desarrollo de Planes de Acción
1. Determinar etapas.
2. Marcar la relación entre etapas.
3. Responsables por etapas.
4. Recursos Humanos.
5. Tiempo requerido.
6. Fecha para el término.
3. Control.
1. Definición de normas a medir.
2. Información de retroalimentación.
4. Evaluación anual
1. Identificación de las actuaciones deficientes y sus causas.
2. Toma de decisiones.
3. Proyección del nuevo ciclo.

Fuente: Reiff, W. E. & Bassford, G (1995)

• SISTEMA DE INFORMACION
• CULTURA DE LA ORGANIZACION
• MODELO DE ORGANIZACIÓN
• GENESIS DE GASTOS

Fuente: Cuervo, J. & Varela, J. (1994)

Modelo de la DPO propuesto por Algore

1. Definir metas.
2. Análisis de Indicadores Condicionales.
3. Determinación de los Objetivos.
4. Selección de Indicadores de Desempeño.
5. Análisis de los Resultados vs presupuesto.
6. Evaluación.
7. Recompensa.

Fuente: Algore. (1994)

Fuente: Kast, F. E. & Rosenzweiz, J. E. (1994)

Fuente: Hampton, D. R. (1996)

Fuente: García, S & Dolan, S. (1997)

Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

Fuente: Humble, J. W. (1970)

Fuente: French, W. L. & Hollman, R. W. (1993)

Fuente. Odiorne, G (1994)

Para ver el cuadro seleccione la opción "Descargar" del menú superior

Fuente: Arjona, A. (1979)

anexo 4. Análisis de los modelos de implementación de la DPO.

Para ver el cuadro seleccione la opción "Descargar" del menú superior

Fuente: Integrado de [Dessler, 1991; Morrisey, 1994; Hernández, 1995; Weihrich, 1995; Reyes, 1996; Reiff & Bassford, 1996; García & Dolan, 1997; Koontz & Weihrich, 1998]

• No se dispone de un Programa General para la implantación de la DPO en el que se expresen las acciones principales que den respuesta a las indicaciones del CECM en cuanto al desarrollo de esta actividad para el año y hasta donde se aspira llegar.
• Falta de integración entre los objetivos, el plan técnico – económico y el presupuesto en cada año.
• Desactualización de los objetivos estratégicos para nuevos periodos o etapas.
• Areas de resultados claves que no constituyen expresión de lo esencial en la organización.
• Limitado procesos de conciliación e integración entre las partes involucradas en el cumplimiento de objetivos.
• Escasa orientación de objetivos dirigidos a la actividad de los recursos humanos, solamente señalándose aislados aspectos referidos a la capacitación.
• Es insuficiente el proceso de concertación de objetivos entre los diferentes niveles; el proceso es poco participativo y en la mayoría de las ocasiones lo que ocurre es que se bajan los objetivos, como si fueran tareas orientadas a los niveles inferiores o se copian los objetivos de los niveles superiores.
• Inadecuados métodos y procedimientos para el establecimiento de los objetivos que limitan la concertación entre los diferentes niveles, así como en su ejecución y control.
• Imprecisiones en las formulaciones de objetivos y sus criterios de medidas, así como su correspondencia con los indicadores de la emulación.
• No establecer desde el momento en que se definen los objetivos, cómo se controlan y ejecutan para compatibilizar el plan, el control y la ejecución.
• Poca sistematicidad en la elaboración y ejecución de programas de capacitación para adquirir conocimientos y habilidades necesarias que reclaman los métodos y técnicas modernas asociados a la DPO y la Planeación Estratégica.
• En numerosos casos se carece de una estrategia de preparación técnico – profesional que capacite a los recursos humanos para los nuevos retos que las organizaciones se trazan.
• Inestable trabajo entre los dirigentes y los equipos de asesores que no permite un apoyo de los principales cuadros a la implantación de la DPO.
• Soluciones mecánicas y poco creativas.
• Valores no definidos formalmente e integrados al proceso de dirección.
• Mecanismos de motivación, reconocimiento y estimulación que no permiten la creación de una Cultura Organizacional Socialista.
• Se mantienen insuficiencias, bastante generalizadas en los métodos eficaces y participativos para el control y la ejecución por objetivos, que como se ha indicado están vinculados a la creación de una nueva cultura de dirección.
• No se ha avanzado en la correspondencia que debe lograrse en la evaluación del desempeño individual con los resultados del trabajo que tributen a los objetivos.
• Se ha avanzado en la determinación de objetivos estratégicos, pero no así en el reconocimiento de una estrategia coherente que permita su logro.

Fuente: Adaptado de [Lage, 1997; 1998, 1999; Romillo, 1999]

Autores:

Doctora (Ph.D) en Ciencias Técnicas, Máster (MBA) en Dirección, Ingeniera Industrial.

Profesora Asistente.

Centro de Estudios de Técnicas de Dirección

Facultad de Contabilidad y Finanzas.

Universidad de La Habana

Doctor (Ph.D) en Ciencias Económicas, Ingeniero Industrial.

Profesor Titular.

Centro de Estudios de Dirección Empresarial.

Facultad de Ciencias Empresariales

Universidad Central "Marta Abreu" de Las Villas.

Habana 2005