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Desarrollo de la Dirección por objetivos hacia un enfoque estratégico




Enviado por cristobalc



    1. Consideraciones generales
      sobre el desarrollo de la dirección
    2. Evolución de la
      Dirección por Objetivos: modelos y tendencias
      actuales
    3. Principales pautas para el
      desarrollo exitosos de la DPO
    4. Consideraciones sobre el
      desarrollo de la DPO en las empresas
      cubanas
    5. Conclusiones
    6. Bibliografía
    7. Anexos

    Introducción.

    Es necesario el estudio, análisis y exposición
    de las teorías, antecedentes, corrientes e
    investigaciones que definen o caracterizan el
    amplio espectro con que la ciencia de
    la dirección enfatiza la necesidad que tienen las organizaciones de
    disponer de un sistema de dirección, cuya tecnología gerencial
    permita su permanencia y desarrollo en
    correspondencia con los profundos y continuos cambios que
    acontecen en el entorno, lo cual requiere de un análisis
    crítico de las experiencias internacionales y de su
    adecuación y aplicación a las condiciones, no
    sólo de la economía nacional,
    sino también a las exigencias que define el objeto de
    estudio práctico al que se aplica.

    Para el desarrollo de este estudio se procedió,
    bajo un enfoque de proceso, en el
    que se integran la literatura especializada,
    clásica y contemporánea, de forma tal que se
    permite un tránsito de lo general a lo particular
    (Fig.1.1), definiendo las interrelaciones existentes entre los
    factores que describen el grado de desarrollo alcanzado por la
    DPO desde el punto de vista conceptual y práctico,
    permitiendo con ello, integrar criterios generalmente compartidos
    con aquellos que constituyen paradigmas que
    revolucionan o enriquecen la ciencia de la
    dirección.

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    Fig. 1.1 Proceso de análisis para la
    elaboración del Marco
    Teórico. Fuente: La autora.

    1. Consideraciones generales sobre el
      desarrollo de la dirección.

    al y como se expresa en la figura 1.1, uno de los
    principales insumos en el estudio de la gestión
    empresarial son las teorías de la dirección
    que, vistas a la luz del mundo
    contemporáneo, son el resultado de un proceso acumulativo
    de aportaciones, principios y
    postulados provenientes de diversas escuelas o corrientes
    [Piedrahita, 1988; Makridakis, 1993; Chavienato, 1994; Koontz
    & Weihrich, 1998; Davis & Newstrom, 1996; Harrington,
    1997
    ], cuyos resultados buscan establecer las pautas
    necesarias que permitan una adecuada relación entre
    eficacia y eficiencia al considerar el intercambio
    de la empresa con el
    entorno.

    El análisis realizado de las principales
    teorías asociadas a la dirección (Anexo 1), ha
    permitido poner de manifiesto los aspectos esenciales que
    describen los diferentes puntos de vista que favorecen o limitan
    el desarrollo de sus concepciones; sin embargo, es
    característico que todas tomen en consideración, de
    una forma u otra, las influencias e interrelaciones que se
    generan entre los diferentes elementos que las componen y que
    actúan sobre la dirección para la obtención
    de resultados, lo que manifiesta la aplicación de un
    enfoque de sistema que, al ser expresado en el contexto
    gerencial, se puede definir como: el conjunto de diferentes
    subsistemas cuya tarea administrativa consiste en relacionar,
    integrar y coordinar dichos subsistemas para conformar un todo
    armónico y flexible que se orienta al alcance de objetivos
    comunes.

    Este enfoque tomó gran auge en los años
    ‘60 y su aplicabilidad, en la solución de los
    problemas que
    enfrentan las organizaciones, se mantiene, lo que se expresa en
    el reconocimiento de la necesidad de definir y adoptar un
    sistema de
    dirección que dé respuesta a las exigencias
    endógenas y exógenas a partir del desarrollo de los
    elementos básicos que lo componen: valores,
    objetivos, principios, funciones,
    estructura,
    filosofía, estilo, carácter de la
    organización y tecnología de dirección
    [Hernández, 1982; Kast & Rosenzweig, 1994; Davis
    & Newstrom, 1996
    ], aspectos que comúnmente se
    expresan a través de funciones clave tales como: Planeación, Organización, Integración, Mando, y Control
    [Carnota, 1990; Robbins, 1994; Koontz & Weihrich, 1998;
    Reyes, 1996
    ], las que en su interacción, dotan al sistema de
    características que permiten su permanencia, adaptabilidad
    y desarrollo; entre las más relevantes se encuentran:
    finalidad múltiple, retroalimentación, entropía negativa, equifinalidad, equilibrio
    dinámico, jerarquía y límite del sistema,
    aspectos que se han de valorar en el diseño
    y ejecución de los mismos [Makridakis, 1993; Kast &
    Rosenzweig, 1994; Navarro, 1994;
    Mintzberg,1994
    ].

    El análisis realizado refleja que, a
    través de los años, las teorías y enfoques
    administrativos, han evolucionado en proporción directa
    con el desarrollo de tres factores fundamentales que describen el
    escenario donde las organizaciones se desempeñan
    [Menguzzato & Renau, 1991; Ordóñez,
    1995
    ]:

    • Concepción de los Recursos
      Humanos
      : Modificaciones en los supuestos asociados al
      desempeño del hombre,
      orientándose hacia un mayor dinamismo,
      intervención y autogestión del personal.
      ——————————————————–
      (Poder de
      Decidir y Actuar)
    • Conocimiento del Entorno: Cambios acelerados y
      complejos en el ambiente
      actual y futuro que obligan a las organizaciones a evaluar y
      proyectar variantes para el logro de los objetivos definidos.
      ————————————————————-
      (Pensamiento
      Estratégico)
    • Competencia Tecnológica: Surgimiento de
      nuevos productores y productos
      que obligan a las organizaciones al desarrollo e
      incorporación de innovaciones tecnológicas
      orientadas a satisfacer las necesidades de los clientes, lo
      que incide directamente sobre las actuales estructuras
      y procesos de
      dirección. —————————
      (Reingenería)

    Como resultado de la integración de estos
    factores, los sistemas de
    dirección han desarrollado modos de administrar que ponen
    de manifiesto la forma en que las organizaciones han asumido los
    procesos de cambio (Fig.
    1.2), dicha conducta
    será empleada, a los efectos de esta investigación, como parámetro que
    indica el desarrollo progresivo alcanzado por la
    dirección.

    Al enmarcar el desarrollo de la dirección es
    necesario remitirse a la llamada Dirección
    Científica de Frederick W. Taylor, cuyas
    características esenciales se desarrollaron durante los
    años ‘50 y ‘60. Durante este periodo las
    organizaciones operaban, por lo general, en un medio estable, sin
    grandes cambios, lo que posibilitaba planificar a partir de las
    experiencias pasadas, función
    que, a su vez, concentraba su utilidad en el
    estudio de los procesos productivos como vía para un
    desempeño eficiente en cada puesto, dejando a un lado el
    papel que el entorno, el mercado y el
    personal ejercen sobre la organización, aspectos que, por
    lo tanto, no son desarrollados en la gestión
    empresarial [Besseyre, 1992; Goldsmith, 1996; Cuesta,
    1997
    ]. Tal situación permitió caracterizar a
    las organizaciones como sistemas cerrados, cuyo "motor propulsor"
    se basa en las relaciones de ordeno y mando, donde el factor
    humano constituye un medio manipulado hacia el incremento de los
    niveles productivos. En estas condiciones los sistemas de
    dirección poseen un marcado carácter
    reactivo; es decir, a partir de las decisiones tomadas por
    los órganos superiores, cada nivel recibe las
    órdenes como un estímulo que genera, en respuesta,
    las reacciones correspondientes para su cumplimiento, lo cual
    garantiza un rápido nivel de reacción, uniformidad
    en la actuación a todos los niveles, poca exigencia en el
    desarrollo profesional del personal y un alto grado de centralización de la información y los recursos. Sin embargo,
    dentro de la no pequeña lista de inconvenientes atribuidos
    a este modo administrativo, resulta importante señalar la
    dependencia e inmovilismo que produce el sistema cuando este no
    es capaz de generar el Qué, el Cómo y los recursos
    necesarios para mantener el proceso desde la cúspide,
    limitando a cada nivel la capacidad creadora e innovadora del
    personal, cuyas consecuencias (conflictos e
    insatisfacciones) dan, finalmente, al traste con el alcance de
    los objetivos propuestos.

    Durante los años ‘70 y ‘80, se
    incrementa la influencia del entorno sobre las organizaciones,
    disminuyendo la certeza de las predicciones que hasta el momento
    habían regido el futuro. A partir de este momento, la
    inestabilidad e incertidumbre caracterizan el entorno de las
    organizaciones, las que comienzan a prepararse anticipadamente en
    aquellos acontecimientos que por su frecuencia son conocidos. Tal
    situación permitió identificar este modo de
    administrar como predictivo, cuyos efectos han sido
    rápidamente recogidos en los indicadores de
    tiempo,
    costo y calidad de las
    acciones
    inicialmente previstas.

    Es importante señalar que en esta etapa surgen
    corrientes y teorías (Círculos de Calidad;
    Planeación Estratégica; Intrepreneurship) en
    respuesta a las principales contradicciones entre jefes y
    subordinados provenientes del modo anterior, con el
    propósito de satisfacer las necesidades de
    participación y desarrollo que tanto los clientes internos
    como externos demandaban. Sin embargo, el empleo de los
    nuevos métodos y
    estilos de dirección no significó un cambio
    profundo con relación al modo de dirección
    precedente, debido a que la esencia básica de estos
    estilos es, reducir la resistencia a la
    autoridad
    formal y lograr la aceptación por parte de los clientes de
    las producciones ya elaboradas; pese a lo anterior, es importante
    señalar que esta etapa permitió dar a conocer el
    nivel de influencia que el factor humano ejerce sobre la
    existencia y desarrollo de las organizaciones [Odiorne, 1990;
    French, 1993; Koontz & Weihrich, 1998
    ].

    Ya en los finales de siglo, las organizaciones operan
    bajo profundos y dramáticos cambios que exigen de una
    elevada formación e implicación de los RRHH como
    elemento esencial del sistema de dirección; así
    como la determinación de objetivos retadores que
    consideren el entorno y su turbulencia, lo cual requiere del
    análisis de opciones que conduzcan de forma
    estratégica a los fines trazados [Isidor, 1995;
    Ordoñez, 1995; Ferriol, 1996; García &
    Dolan,1997
    ]. En esta situación, los sistemas de
    dirección desarrollan un carácter objetivo,
    que parte del conocimiento
    de la misión y
    la visión de la organización, hasta la
    determinación de los objetivos estratégicos,
    tácticos y operativos que se han de alcanzar como
    respuesta directa a las necesidades del mercado.

    En la actualidad, los sistemas de dirección
    buscan y se proyectan en el énfasis de las virtudes y
    los valores
    como factores esenciales para asegurar el máximo
    desarrollo de las organizaciones [García & Dolan,
    1997
    ], promueven una cultura
    inspirada en la misión y visión como vía
    para desarrollar un sentido de pertenencia y compromiso con los
    objetivos organizacionales y orientan su estilo de trabajo a la
    aplicación de métodos y técnicas
    participativas que buscan mejorar la calidad de los procesos
    productivos y de dirección.

    El desarrollo que la dirección ha experimentado,
    tiene también su reflejo en el marco nacional, no
    escapando nuestras organizaciones de las fallas y errores que por
    concepción o desconocimiento sobre los procesos
    administrativos, se han cometido; no obstante, como parte del
    propio desarrollo, se advierten tendencias que corrigen o
    revolucionan el desempeño organizacional; un ejemplo de
    ello es el proceso de Perfeccionamiento Empresarial que el
    país desarrolla, el que a su vez, constituye una
    importante guía e instrumento de dirección para que
    las organizaciones económicas puedan, sobre la base del
    diseño o perfeccionamiento de sus sistemas, generar
    transformaciones con el principal objetivo de
    incrementar al máximo su eficiencia,
    competitividad, creatividad y
    responsabilidad en todos los niveles [Col.,
    1999
    ]

    Las teorías analizadas reflejan el grado de
    desarrollo e integración alcanzado por la
    dirección, que si bien ha sufrido profundos cambios
    referidos a la posición de la organización frente a
    su ambiente interno y externo, mediante el desarrollo de esferas
    y aspectos de la actividad empresarial, también es
    válido señalar que, en sus aspectos fundamentales y
    básicos, no ha cambiado. La función clásica
    de la dirección sigue siendo la misma: convertir los
    recursos, en bienes y/o
    servicios con
    resultados económicos y sociales altamente
    satisfactorios
    . Por ello, la dirección ha de seguir
    planeando, organizando, decidiendo y evaluando el desarrollo de
    la organización. La producción de bienes y/o servicios, el
    mercadeo, las
    finanzas, la
    tecnología, el manejo de los recursos materiales y
    humanos, etcétera, siguen siendo funciones ineludibles de
    la dirección, que requieren del empleo de
    tecnologías gerenciales que permitan una adecuada
    gestión de dichas funciones para el logro de
    resultados.

    1. Evolución de la Dirección
      por Objetivos: modelos y
      tendencias actuales.

    Dentro de las teorías analizadas, reviste
    especial importancia la DPO, máxime cuando se enfatiza la
    necesidad de contar con mecanismos que posibiliten la
    obtención de resultados concretos a partir de acciones
    orientadas por una finalidad común: objetivo. Por
    tanto, al analizar el papel de los objetivos dentro del proceso
    de dirección, la DPO constituye el exponente más
    significativo. Si bien no existe una persona a la que
    se le pueda considerar creadora de una administración que haga énfasis en
    los objetivos, la historia ha reconocido como
    promotor y defensor de esta idea a Peter F. Drucker
    [Hernández, 1995; Weihrich, 1995; Koontz &
    Weihrich, 1998; Reyes, 1996
    ]; aunque otros autores
    [Dessler, 1991; Reiff & Bassford, 1996; García
    & Dolan, 1997
    ] advierten su aplicación desde los
    años ‘40, basándose en los principios del
    "éxito psicológico" de Chris Argyris y en la
    "teoría del establecimiento de metas" desarrolladas
    por Edwin Locke. En tal sentido, en 1945, Marshall Dimmock
    señaló la importancia de definir objetivos para
    cualquier actividad organizada, al afirmar que los objetivos
    proveen la piedra angular para cualquier organización.
    Aún así, resulta innegable que a partir de que en
    1954 Peter F. Drucker declara: "los objetivos son
    necesarios en cualquier área donde el desempeño y
    los resultados afecten de modo directo y vital la supervivencia y
    la prosperidad de la empresa
    "
    [Weihrich, 1995], se
    inició una nueva era para la dirección bajo el
    nombre de Administración por Objetivos (APO). Desde
    entonces, la APO ha sido ampliamente difundida,
    produciéndose una amplia literatura en la que no
    sólo su nombre ha sufrido cambios (Dirección por
    Objetivos, Administración por Resultados,
    Administración por Acuerdos), sino también, su
    finalidad dentro de la organización [Raía, 1993;
    Morrisey, 1994; Weihrich, 1995
    ]; poniéndose de
    manifiesto, con la diversidad de nombres y conceptos, los
    diferentes enfoques bajo los cuales se justifica su empleo. Los
    enfoques expuestos (ver Anexo 2) no coinciden en su totalidad,
    siendo una de las respuestas que puede explicar este hecho, el
    que no todos los enfoques pertenecen a la misma etapa del
    proceso evolutivo
    alcanzado por la DPO. Tabla 1.

    Tabla 1: Evolución de la Dirección por
    Objetivos.

    Para ver el cuadro seleccione la
    opción "Descargar" del menú superior

    Fuente: Adaptado de: [Odiorne, 1994; Weihrich,
    1995; Koontz & Weihrich, 1998
    ].

    Como se puede apreciar en la Tabla 1, la DPO ha
    transitado por cinco etapas fundamentales, por ello es
    lógico encontrar en las definiciones, autores que
    enfatizan la integración de objetivos organizacionales con
    el desarrollo
    personal (objetivo individual) [Humble, 1970], otros
    resaltan la importante relación entre jefes y subordinados
    en el establecimiento de los objetivos [Odiorne, 1994],
    existen quienes se orientan hacia la integración entre los
    diferentes objetivos y de estos con los niveles o posiciones
    jerárquicas [Reddin & Ryan, 1993; García
    & Dolan, 1997
    ]; otros asumen la DPO como un proceso de
    cambio [Morrisey, 1994; Hernández, 1995] y las
    concepciones más avanzadas, desarrollan la DPO como un
    sistema de dirección
    [Odiorne, 1994; Weihrich,
    1995; Reiff & Bassfold, 1996; Reyes, 1996
    ].

    El análisis anterior confirma que no existe
    una única forma para el desarrollo de la DPO
    ,
    destacándose que si bien es cierto que el diseño de
    modelos de DPO bajo la concepción de sistema, permite
    integrar etapas y hacer verdaderamente productiva la
    administración, es necesario señalar que su
    diseño como sistema sigue siendo aún poco
    desarrollado
    , contándose con numerosos procedimientos
    (Anexo 3) que constituyen técnicas operatorias enunciadas
    como "recetas" para el trabajo y
    que por lo tanto, no garantizan un adecuado proceso de cambio
    que, necesaria y conjuntamente, se produce en las organizaciones
    al intentar asimilarlos, máxime si se considera que los
    problemas administrativos tienen expresiones propias en cada
    organización y que ellos influyen de forma relevante en la
    factibilidad
    de un modelo sobre
    otro. Por ello, es necesario el estudio y comparación de
    los modelos asociados a dicho enfoque y valorar cómo estos
    responden a las demandas establecidas por el medio competitivo
    empresarial (análisis macro), así como su
    adecuación a las características de las empresas
    pequeñas y medianas (análisis micro).

    Tomando como base los pasos y etapas planteados por los
    diferentes autores que han estudiado las vías y
    métodos de lograr una implementación exitosa de la
    DPO, en la presente investigación se establecen como
    criterios para su análisis los aspectos
    siguientes:

    1. Etapa evolutiva; según los rasgos de
      mayor relevancia empleados en el proceso;
    2. Estilo de dirección que requiere o
      genera el funcionamiento del proceso;
    3. Momentos en que se concibe y se establece
      la
      participación;
    4. Implicados en la filosofía de
      dirección;
    5. Rasgos estratégicos de la
      concepción
      ;
    6. Carácter del procedimiento;
    7. Nivel de implicación técnico
      – organizativa
      para las organizaciones que adoptan dichos
      procedimientos.

    En el Anexo 4 se muestra el
    análisis crítico realizado que permitió
    determinar las características siguientes:

    • Pese a que los pasos y etapas interactúan, no
      existe un marcado enfoque de sistema que ponga de manifiesto su
      operación como sistema de dirección.
    • Elevada tendencia al desarrollo de un estilo de
      dirección de tipo consultivo, quedando este proceso muy
      lejos de una concepción de participación en los
      procesos de dirección.
    • Solamente se conciben formas elementales de
      participación asociadas al proceso de
      determinación de objetivos.
    • La determinación de objetivos se establece
      entre jefes y subordinados, pero ambos con jerarquía en
      la organización, siendo muy limitada la
      participación de los niveles de base de la
      organización.
    • Se limita el desarrollo estratégico de la
      organización, a la aplicación de la planificación
      estratégica.
    • Generalmente, los modelos establecen las reglas
      básicas del proceso de elaboración de objetivos;
      sin embargo, no es común el desarrollo de procedimientos
      para la conducción sistemática de estos
      procesos.
    • En algunos casos se reconoce la implantación
      de la DPO como un proceso de cambio, pero no se establecen
      fases y orientaciones sobre cómo conducir el cambio y
      qué modificaciones requieren las organizaciones para
      asimilar la DPO.

    Como se ha podido apreciar, existen diferentes
    tendencias en los diseños de modelos de DPO; sin embargo,
    el propio estudio realizado destaca la existencia de elementos
    comunes que permiten establecer rasgos característicos
    asociados a esta teoría
    [Humble, 1970; Giegold, 1982; Chavienato,
    1994
    ]:

    1. Establecimiento de objetivos entre los ejecutivos y
      superiores.
    2. Establecimiento de objetivos para cada
      nivel.
    3. Integración vertical de objetivos.
    4. Establecimiento de etapas para la revisión,
      retroalimentación y ajuste.
    5. Énfasis en la medición y control.
    6. Participación actuante de la jefatura.

      A estos criterios pueden añadirse:

    7. Apoyo intenso del ¨staff¨ durante los
      primeros períodos.
    8. Finalidad en los resultados.
    9. Diseño y ejecución de
      planes.
    10. Delimitación de responsabilidad.
    11. Entrenamiento del personal.
    12. Descentralización.

    La literatura internacional y nacional reconoce en la
    DPO, una teoría que "ha sobrevivido" desarrollando la
    capacidad de adaptarse a las condiciones del entorno y a las
    características de los diferentes sectores productivos y
    de servicios, siendo hoy empleada, no sólo en la industria,
    sino también en hospitales, el turismo y la
    administración pública [Giegold, 1982; Weihrich,
    1995; Rodríguez, 1998; Col, 1998
    ], donde un importante
    número de resultados permiten validar los aportes y
    ventajas que esta teoría brinda a la organización y
    a sus miembros (Anexo 8). Sin embargo, unido a los criterios
    anteriores, la práctica administrativa también
    recoge opiniones opuestas al desarrollo de la DPO, apoyadas en su
    mayoría, por su fracaso en algunas organizaciones, cuyas
    experiencias sirven para el estudio de las principales causas que
    generan problemas y fallos durante el diseño y
    aplicación de la DPO (Anexo 9). No obstante, pese a las
    críticas [Rovira, 1986; Levinson, 1992; García
    & Dolan, 1997
    ], el análisis teórico –
    práctico sobre la aplicación de los diseños
    de DPO [Herrera Lemus & Martínez, 1993, 1996;
    Herrera Lemus, 1996, 1997, 1998-2, 1999, 2000-2; Columbie, 1998;
    Díaz, Carballal & Rodríguez, 1998
    ] revela
    que, una elevada proporción de estos fracasos está
    dada por fallas en la comprensión del concepto y
    errores en su aplicación [Reiff & Bassfold,
    1998
    ], no asociándose estas fallas a problemas
    relacionados con la filosofía que esta teoría
    desarrolla.

    Se deriva de todo lo anterior, la necesidad de estudiar
    y evaluar para cada organización en particular, aquellos
    aspectos que han devenido en pautas o condiciones para una
    adecuada implementación, las cuales evitan caer en errores
    ya conocidos e incrementar con ello las posibilidades de éxito.

    1. Principales pautas para el desarrollo
      exitosos de la DPO
    • El enfoque estratégico en la
      dirección.

    Una de las principales críticas a la DPO, ha sido
    que puede generar una mentalidad de trabajo a corto plazo como
    reflejo de una escasa visión estratégica que no es
    capaz de integrar en un mismo criterio el Qué y el Para
    qué de cada acción.
    El alcance y proyección de la organización se
    expresan en el significado del vocablo estrategia,
    concepto que aunque ha sido ampliamente difundido en los
    últimos años, registra su empleo desde los
    años ‘60, sin que ello haya conllevado
    necesariamente a una uniformidad de criterios [Henderson,
    1996; Valle, 1996; Omahe, 1997
    ].

    El análisis realizado de las definiciones y
    modelos de estrategia
    aplicados por las organizaciones [Besseyre 1990; Menguzzato
    & Renau, 1991; Yañez, 1992; Makridakis, 1993;
    Mintzberg, 1993; Deus, 1994; Stoner, 1994; Weihrich, 1995;
    Steiner, 1996; Koontz & Weihrich, 1998; Morrisey, 1997
    ]
    permitió determinar dos tendencias básicas en su
    desarrollo: los que la conciben como una finalidad a lograr (fin)
    y aquellos que la definen como un proceso mediante el cual se
    establecen las vías para el logro de los objetivos
    (medio). Es importante destacar, a los efectos de esta
    investigación, que al concebir la estrategia como un medio
    que permite sustituir la corazonada y la intuición por
    procedimientos sistemáticos y racionales, las
    organizaciones adoptan dos patrones de comportamiento
    con relación al entorno: a) comportamiento
    reactivo, define la estrategia como el patrón de
    respuesta de la organización a su entorno, b) el
    comportamiento proactivo, identifica la estrategia como el
    programa
    general que se traza una organización para alcanzar los
    objetivos y ejecutar así su misión [Stoner,
    1997
    ], siendo este último concepto, el que debe ser
    aplicado en la dirección de las empresas pequeñas y
    medianas.

    1. El desarrollo de las organizaciones y la complejidad
      cada vez más creciente del entorno, fundamentan la
      necesidad de integrar el análisis estratégico a
      los procesos de dirección, como se refleja en el
      análisis descrito en la Tabla 2.

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      Fuente: Adaptado de: [Menguzzato & Renau,
      1991; Bowman, 1996; Morrisey, 1997; Rodríguez, 1998;
      Díaz, Ramírez & Palacios,
      1999
      ].

    2. Tabla 2: Evolución de la concepción
      estratégica en la dirección.
    3. El análisis anterior permitió
      establecer los rasgos esenciales que caracterizan la
      concepción estratégica en la dirección,
      aspecto que en el estudio teórico – práctico de
      los sistemas y procedimientos gerenciales asociados a la DPO
      muestra el comportamiento siguiente:
    • Evolución en la finalidad de la
      planeación: del énfasis en el rendimiento
      (planificación operativa) al
      énfasis en la posición (planeación a largo
      plazo) y de esta, a la orientación perspectiva
      (planeación estratégica).
    • Orientación al cumplimiento de los objetivos
      en cada nivel (generales y específicos).
    • Limitada aplicación de la concepción
      estratégica en la dirección.
    • Implementación a través de un procedimiento
      estructurado.
    • Integración de las concepciones sobre en el
      desarrollo estratégica aplicado a las
      organizaciones

    Lo anterior confirma la necesidad de disponer en las
    organizaciones de elementos que garanticen y obliguen a
    desarrollar un pensamiento que parta del análisis
    correspondiente entre los resultados actuales y las aspiraciones
    futuras. Para ello, los sistemas de dirección han de
    contar con procedimientos que posibiliten evaluar la
    visión de la organización, su análisis
    interno y externo, sus objetivos, planes y mecanismos de control,
    así como el desarrollo de un personal implicado en el
    mejoramiento del sistema, aspectos que hoy forman parte del
    enfoque estratégico en las organizaciones.

    Por ello, al valorar la posibilidad de desarrollar un
    enfoque estratégico en el marco de los procesos de
    dirección de las ORGANIZACIONES PEQUEÑAS Y MEDIANAS
    , es preciso considerar: [Warnecke, 1987; Markridakis, 1993;
    Paganini & Capote, 1994; Morrisey, 1997; Stoner, 1997; Handy
    & Porter, 1997
    ]:

    • La existencia de más de una forma de
      interpretar la realidad.
    • El resultado de la negociación y el consenso será
      siempre más dinámico y motivante que los
      elementos que conforman el conflicto.
    • La planificación parte de reconocer y estudiar
      la turbulencia del entorno para prever los escenarios
      alternativos que se orienten a una finalidad común,
      integrándose a este proceso la ejecución y
      evaluación de objetivos.
    • El modelo de organización de los procesos
      productivos y de servicios se orienta a satisfacer la demanda
      cuantitativa y cualitativa.
    • La formación de equipos para la toma de
      decisiones permite fomentar la autonomía y el
      desarrollo de inversiones
      inteligentes.

    Para el desarrollo de una filosofía de
    dirección que permita, en un marco flexible y
    estratégico, dar respuesta a las problemáticas
    empresariales, se debe considerar, además, otro conjunto
    de elementos que se orienten al desarrollo de una cultura que
    favorezca una mayor motivación
    y compromiso del personal en los asuntos de la empresa.

    • El ambiente empresarial: influencia de los
      recursos
      humanos en la DPO.

    l ambiente empresarial, también denominado
    atmósfera
    o cultura
    organizacional, presupone el conjunto de suposiciones,
    creencias, valores y normas que
    comparten los miembros de una organización y que a
    criterio de varios autores [Schein, 1993; Robbins, 1994;
    Chavienato, 1994; Ordóñez, 1995; Davis &
    Newstrom, 1996; Stoner, 1997
    ], está compuesto por
    diferentes elementos de carácter intangible y
    dinámico, caracterizados o expresados a través de
    varios factores, tales como: los valores, el estilo de
    dirección
    , la estructura de la
    organización y la relación empresa –
    entorno
    , variables que
    a su vez interactúan y permiten orientar un programa de
    trabajo que posibilite conducir y desarrollar el proceso de
    cambio para el perfeccionamiento de las actividades de
    dirección en las empresas pequeñas y
    medianas.

    Por ello, resulta innegable el valor que en
    los últimos años se le ha conferido a los RRHH, los
    que se consideran el capital
    más valioso con que cuenta una organización.
    Afirmación que alcanza un especial significado en las
    empresas de servicios y dentro de ellas en las empresas
    pequeñas y medianas; donde, con el desempeño de
    cada miembro se garantiza o se pierde el futuro de la
    organización. Por ello, conscientes de la influencia que
    los rasgos de la cultura ejercen sobre el desempeño final
    alcanzado por la organización, los sistemas y mecanismos
    de dirección buscan despertar en el personal el deseo de
    un mejor desempeño individual y organizacional, motivando,
    a su vez, la posibilidad de asumir responsabilidades y la
    estimulación por el logro de los objetivos, [Davis
    & Newstrom, 1996; Harrington, 1997
    ].

    De ahí, que al ser el hombre
    objeto y sujeto de dirección y los objetivos ser
    establecidos y logrados por la acción del hombre, este
    tenga tanta importancia e influencia en el desarrollo de los
    sistemas de dirección [Hernández, 1982; Carnota,
    1990 Valle, 1996
    ] y en especial, en la DPO, lo cual ha
    llevado a varios autores [Duncan, 1986; Bernar, 1989; Drucker,
    1994
    ] a plantear que, antes de pensar en implantar la DPO en
    una empresa,
    deben ser analizados los valores, actitudes y
    estilos de dirección
    , pues de no hacerse así,
    se corre el riesgo de que los
    esfuerzos que se realicen en el proceso de implantación
    sean inútiles, causando una verdadera pérdida de
    recursos, tiempo y esfuerzos.

    Al analizar los factores que forman parte de la cultura
    manifiesta de las organizaciones y que, a los efectos de esta
    investigación, pudieran favorecen o frenan los intentos de
    perfeccionar la dirección en las empresas en la introducción de la DPO, resulta útil
    el estudio de los elementos siguientes:

    • Valores

    Los valores, también registrados en la
    literatura como principios orientadores, convicciones
    básicas o normas operativas y de conducta, no declaran
    diferencias significativas en las distintas concepciones que
    los definen [Schein, 1993; García & Dolan, 1997;
    Harrington, 1997
    ] existiendo consenso respecto a la
    influencia recíproca entre valores y cultura
    organizacional, aspecto que para algunos tiene como base las
    creencias, estilos y concepciones que desarrollan los
    dirigentes [Ouchi, 1982; Menguzzato & Renau, 1991;
    Odiorne, 1994; Reyes, 1996
    ]. Es por ello, que resulta de
    vital importancia detectar, evaluar y potenciar la
    relación que subsiste entre los valores presentes en la
    organización y aquellos que el sistema de
    dirección pretende generar o desarrollar, hasta llegar a
    integrar una filosofía generalmente compartida que
    permita, sobre la base de los valores y objetivos definidos,
    orientar la conducta cotidiana, cohesionar y dar sentido a la
    voluntad colectiva.

    En muchos casos, estos enunciados son difíciles
    de lograr, pero la mayor limitante que afecta su
    aplicación, lo constituye el carácter subjetivo,
    abstracto y generalista con el que son identificados, siendo
    considerados propios del ejercicio académico, en el que
    se identifican las "buenas intenciones" que en la
    práctica no son siempre aplicadas. En tal sentido, es
    necesario modificar en dirigentes y trabajadores la
    concepción sobre la utilidad práctica de los
    valores, los que requieren para su funcionamiento efectivo,
    penetrar toda la organización, desagregándose
    hasta el nivel de cada persona, siendo incorporados en el
    desarrollo práctico de funciones y procesos de la
    dirección: (proyección estratégica,
    determinación de objetivos, estilo de dirección
    que identifica el mando, evaluación y control del
    desempeño, políticas de estimulación y
    desarrollo del personal y la organización, etc.)
    [Herrera, 2000-3; Herrera Lemus & Martínez,
    2000
    ].

    • Estilo de dirección

    Las organizaciones declaran una marcada diferencia en
    el modo en que estas son dirigidas, siendo
    característico asociar el estilo de dirección al
    comportamiento desarrollado por los dirigentes, según
    los patrones definidos por Douglas McGregor (1962) que
    establece los puntos extremos en el comportamiento de la
    dirección; o sea, autoritario, caracterizado en el
    desarrollo de la denominada Teoría "X"; y el
    democrático, fundamentado a partir de la también
    denominada Teoría "Y", enriquecida esta última,
    con los estudios realizados por William Ouchi (1982), al
    establecer la llamada Teoría "Z" y por M. S. Inove &
    D.G. Murray (1992) con el establecimiento de la Teoría
    "W" [Ouchi, 1982; Quintanilla, 1993; Werther & Davis,
    1993; Davis & Newstrom, 1996
    ].

    Al valorar las condiciones en que se desempeñan
    las organizaciones cubanas y de manera especial las
    organizaciones pequeñas y medianas, resulta de vital
    importancia estudiar el comportamiento administrativo a partir
    de integrar los procesos asociados a la participación y
    la delegación, cuyos rasgos permiten identificar el
    estilo practicado por la organización en su
    relación jefe – subordinado.

    Participación: Numerosas investigaciones
    han demostrado la influencia que la participación de las
    personas tiene sobre los resultados productivos y sociales del
    trabajo en las organizaciones [Portuondo, 1989; Vroom, 1990;
    Quintanilla, 1993; Davis & Newstrom, 1996; Rodríguez,
    1996; Prado & García, 1997
    ]; por ello,
    conjuntamente con la evolución de las teorías de
    dirección, los procesos participativos han transitado
    desde concepciones estrechas y manipuladas, hasta el diseño de
    sistemas participativos de alto rendimiento (Fig.
    1.3).

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    gráfico seleccione la opción "Descargar" del
    menú superior 

     Este desarrollo se fundamenta en el esfuerzo por
    combatir la alienación y enajenación de los trabajadores, planteado
    por Marx en 1887 y en
    el desarrollo de las capacidades intelectuales
    y profesionales del personal, el cual, tal y como Weihrich (1995)
    plantea: "…ya no quiere acatar órdenes ciegamente, exige
    parte de las acciones, saber hacia donde se dirige la
    organización y de qué modo puede contribuir a los
    objetivos trazados…".

    Como respuesta a las necesidades anteriores, se
    reconocen distintos esquemas y sistemas que permiten la
    participación del personal en los aspectos relativos a la
    organización y sus procesos, identificándose tres
    esferas básicas de participación [Adaptado
    de
    Quintanilla, 1993; Chavienato, 1994; Robbins,
    1994; Davis & Newstrom, 1996; Sherman & Bohlander &
    Snell, 1999; Noer, 1997
    ; Gómez, 1996;
    Rodríguez, 1997]:

    • Participación en el trabajo: los
      trabajadores son responsables y enriquecen el desempeño
      de las tareas que tienen asignadas en la creación de un
      producto o
      servicio.
    • Participación económica:
      mediante la recepción de salarios,
      incentivos,
      primas, etcétera el personal participa de las utilidades
      logradas por la organización.
    • Participación en el proceso de
      dirección
      : incluye la participación en el
      establecimiento de objetivos, en la toma de decisiones, en la
      solución de problemas y en los procesos de
      cambio.

    Dichas esferas no son desarrolladas por igual en los
    diferentes enfoques que pueden ser empleados en las
    organizaciones para el fomento de la participación (Anexo
    11) los que poseen las características
    siguientes:

    • Las nuevas concepciones sobre participación
      buscan reconocer y desarrollar el compromiso individual y
      colectivo hacia los objetivos de la organización,
      generar y fomentar valores organizacionales, integrar al
      personal en los procesos de toma de decisiones estimulando con
      ello el sentido de pertenencia y de desarrollo
      profesional.
    • Los enfoques asociados a la participación no
      son excluyentes y pueden ser integrados en el desarrollo de un
      sistema de dirección.
    • El desarrollo o implementación de una
      concepción participativa depende, en elevado grado, del
      estilo de dirección desarrollado por los niveles
      superiores, aunque su diseño está relacionado con
      las condiciones técnicas, organizativas y culturales de
      cada organización.

    Al analizar el tema en el contexto de las Organizaciones
    pequeñas y medianas , es importante señalar que el
    desarrollo de mecanismos para una adecuada participación e
    implicación del personal, en los asuntos operativos y
    estratégicos de la empresa, no requiere de "complicados y
    "empapelados" proceso, pues este tipo de instalaciones, pueden
    desarrollar vías mucho más efectivas propias de sus
    características (dimensiones, cantidad de personal,
    facilidad para la
    comunicación vertical y horizontal, flexibilidad de
    sus estructuras organizativas), lo que permite a los dirigentes
    de todos los niveles, ampliar las oportunidades de interactuar de
    forma directa y eficaz con los trabajadores. Algunos autores
    llegan a considerar [Pickle & Abrahmson, 1990;
    Oñate & Gutiérrez & Padilla, 1994; Prado
    & García, 1997
    ], que ninguno de los sistemas
    utilizados por las grandes empresas pueden aportar la frescura,
    espontaneidad, amplitud y variedad de matices que la
    interacción personal directa ofrece en las pequeñas
    y medianas empresas.

    En este caso, lo importante es que los dirigentes de las
    Organizaciones pequeñas y medianas no desperdicien las
    oportunidades de interacción y participación que se
    les ofrecen a diario, lo cual también implica, su
    estimulación a través de conductas abiertas que
    constituyan la base de la participación
    [Martínez & Herrera & Portuondo,
    1999
    ].

    Delegación: Constituye una de las
    principales vías a través de la cual se establecen
    las oportunidades de contribución individual, descentralización de funciones y calidad en
    la toma de decisiones, necesarias en el desarrollo de la DPO como
    filosofía de dirección. La delegación, a
    diferencia de los puntos ya tratados, no
    puede formar parte de la cultura organizacional por interés o
    decisión de los niveles superiores de dirección,
    los cuales disponen, en determinado grado, sobre la
    implementación formal y/o estructural de funciones,
    estructuras, mecanismos de participación,
    formulación de valores, objetivos, etcétera. La
    delegación requiere de una aceptación real por
    parte de los mandos directos que, entendiendo su utilidad y
    función, deciden aplicarlos en el desempeño diario
    de sus cargos [Rico, 1996].

    Por tanto, desarrollar un acertado estilo de
    dirección conlleva a poner en práctica procesos de
    participación y delegación, los que se han de
    acompañar de objetivos claros que orienten las funciones
    de cargo o puesto, la formación del personal, la
    creación de equipos, las necesidades de perfeccionamiento,
    entre otros; aspectos que encuentran en la filosofía DPO
    un excelente medio para su desarrollo, más aún en
    las Organizaciones pequeñas y medianas donde, a
    consecuencia de la relativa sencillez de los organigramas, se
    favorece su aplicación [Robbins, 1994; Palom, 1996;
    Taylor, 1996
    ].

    • Estructura de la
      organización.

    La necesidad de mejorar las interfaces entre
    áreas y niveles, unido al compromiso de contribuir al
    logro de objetivos clave, obliga a generar en las
    organizaciones un equilibrio entre funciones y poderes que
    permita gestionar los conflictos a la vez que se dispone de
    flexibilidad en las operaciones de
    los procesos y situaciones.

    En tal sentido, la tendencia en el diseño o
    rediseño organizativo posee los rasgos
    característicos siguientes [Mintzberg, 1991; Barvel,
    1992; Deus, 1994; Strategor, 1995; Castellano,
    1998
    ]:

    • Reducción del número de niveles
      (organizaciones planas).
    • Elevado nivel de descentralización y
      autonomía.
    • Diversificación de funciones y
      tareas.
    • Capacidad constante para revisar la
      estrategia.

    En el sector turístico estos elementos ganan
    mucha más fuerza, pues
    cada función y tarea puede "complicarse" con la
    acción de cada cliente, el
    cual espera satisfacer sus demandas sin tener que desplazarse,
    ocupando el trabajador el rol de servir de interface entre el
    cliente y los servicios [Mestre; 1995; Gallego, 1994;
    Harrington, 1997
    ], lo cual obliga a un mayor dominio de
    funciones y una mayor libertad de
    decisión al nivel de base.

    Como resultado de lo anterior se evidencian tres
    aspectos importantes;

    1. La organización se define estructuralmente
      según los objetivos para los que existe.
    2. Las empresas de servicio requieren estudiar sus
      actuales diseños en función del cliente en busca
      de un servicio personalizado.
    3. El ajuste de la estructura organizativa influye sobre
      otros aspectos de la organización, resultando
      interesante los elementos que según Harrington (1997)
      son sensibles a estas modificaciones: estilo de
      dirección, dirección de los RRHH,
      organización técnico –
      funcional.

    Por todo lo anterior es necesario integrar en el sistema
    de dirección de una empresa los valores, el estilo, la
    participación y que el diseño de la
    organización permita su desarrollo en función del
    cumplimiento de los objetivos.

    1. Consideraciones sobre el desarrollo de la
      DPO en las empresas cubanas.

    En correspondencia con el análisis realizado en
    el apartado 1.3 y como expresión de la voluntad para
    perfeccionar la labor de dirección empresarial a
    través de fórmulas más autónomas y
    ajustadas a nuestras condiciones y realidades, el Gobierno ha
    decidido la estructuración de objetivos en los distintos
    niveles de dirección.

    Por ello, al analizar el grado en que las empresas se
    han integrado al proceso de adopción
    de la DPO (Herrera, 200), es necesario plantear que la
    DPO, tal y como fue planteada por Peter F. Drucker en 1954, no
    resuelve hoy los problemas de las empresas cubanas
    . Su mal
    manejo, la extrapolación exacta de otros países y
    sectores y los frecuentes errores de interpretación y aplicación, han
    llevado a más de una institución al fracaso
    [Rovira, 1986; Levinson, 1991]. Si a ello se añaden
    los aspectos señalados en el dictamen nacional sobre el
    proceso de elaboración de los objetivos
    estratégicos de 1998-2000 en los OACE, así como los
    resultados de investigación realizados en distintos
    sectores de nuestra economía [Herrera Lemus,
    1998-3;
    Aguirre, 1998; Columbie, 1998; Portuondo, 1998;
    Díaz, Carballal & Rodríguez, 1998
    ] y en
    particular en las EMPRESAS DE SERVICIO [Pérez, 1994;
    Velázquez, 1994; Piña, 1996;
    Herrera Lemus,
    1996, 1997, 1999, 2000, 2000-1
    ], se encuentran un conjunto de
    insuficiencias que frenan y/o limitan el actual desarrollo de
    la DPO
    en Cuba (Anexo 5), destacándose como las
    más comunes, las siguientes:

    • Implementar bajo el nombre de DPO sólo una
      parte de ella, confundiendo el sistema con el establecimiento
      de objetivos.
    • No concebir la implementación de la DPO como
      un proceso de cambio gradual.
    • Inadecuados estilos de dirección que declaran
      o practican un rechazo a la delegación y a la
      participación.
    • No definir e instrumentar la DPO como un sistema de
      dirección que integre y coordine todas las actividades
      clave de la organización.
    • Procesos de implantación de la DPO no
      adecuados a las condiciones concretas de cada
      organización.
    • Ausencia de programas de
      capacitación en función de la
      introducción de la DPO.
    • Carencia de un análisis estratégico y
      participativo en la determinación de
      objetivos.

    A partir del análisis anterior todos los casos
    señalan la necesidad de contar con un
    diseño de dirección que, bajo la concepción
    de sistema
    , dé respuesta a las principales
    dificultades encontradas; a la vez que evita caer en otras
    deficiencias provocadas por la falta de un programa general para
    su implantación [Lage, 1998; Romillo, 1999],
    aspectos recogidos en las investigaciones que sustentan esta
    tesis doctoral
    [Martínez & Herrera Lemus, 1996, 2000;
    Martínez, Herrera Lemus & col., 1999; Herrera Lemus,
    1996, 1998, 1998; 2000, 2000-1
    ] y que fundamentan, a criterio
    de la autora, la necesidad de desarrollar una nueva
    concepción para la gestión empresarial a partir de
    integrar en un sistema único, las principales
    ventajas de la DPO, la gestión estratégica y la
    gerencia
    participativa, adecuándolas a las características
    propias del las Organizaciones pequeñas y medianas ,
    concepción que se define en este trabajo como Sistema
    de Gestión Participativa por Objetivos con Enfoque
    Estratégico (SGPPO-EE)
    .

    Conclusiones:

    A partir del estudio realizado sobre la DPO y otras
    teorías de dirección, se definen como principales
    aspectos a puntualizar los siguientes:

    1. El desarrollo de las diferentes concepciones de la
      dirección ha significado una evolución en la
      práctica gerencial enfatizando los procesos de
      adaptación de las empresas al entorno mediante la
      utilización de los objetivos, las estrategias e
      incrementando la participación de los trabajadores en la
      toma de decisiones con un enfoque situacional.
    2. No se puede plantear que existe una sola forma de
      introducir la DPO en el contexto empresarial, aunque en
      esencia, los diseños presentados tengan la misma base:
      los objetivos como instrumento básico de
      dirección y control.
    3. El análisis de los modelos de DPO, permite
      afirmar que, en su gran mayoría, constituyen
      técnicas operatorias de carácter general, que se
      diferencian, no sólo, en su secuencia
      tecnológica, la que se plantea debe ser adecuada
      según la cultura y la situación peculiar de cada
      país y empresa, sino también, con relación
      a su concepción para el trabajo en la
      organización; no encontrándose en la literatura
      ni en las investigaciones analizadas modelos que valoren de
      forma especifica el proceder para las Organizaciones
      pequeñas y medianas con una concepción
      sistémica.
    4. El enfoque estratégico, en los
      términos en que se plantea este trabajo, constituye un
      instrumento para la acción práctica de la
      dirección en las Organizaciones pequeñas y
      medianas, pues mediante su aplicación en cada empresa se
      generan un conjunto de elementos estratégicos
      básicos, a través de los cuales se proyecta la
      organización, imprimiendo a la gestión mayor
      solidez y con ello una reducción de la incertidumbre y
      del riesgo en la toma de decisiones.
    5. El interés por desarrollar la
      participación y lograr la implicación de los RRHH
      en la dirección se fundamenta, entre otros, aspectos en
      que:
    • Los trabajadores conocen mejor que nadie sus tareas y
      el entorno donde las realizan.
    • Los trabajadores han progresado intelectualmente y se
      encuentran en un estado de
      potencial creativo en el que, si se les brinda la oportunidad,
      pueden hacer contribuciones significativas para mejorar el
      desempeño de la empresa.
    • La participación constituye una fuente
      poderosa de formación y de motivación. No debe olvidarse que las
      personas se interesan más por aquello en lo que
      participan.
    • La participación es el medio para lograr
      calidad en la toma de decisiones.
    • La participación es un proceso compartido
      entre superiores y subordinados que crean un compromiso y una
      responsabilidad capaz de generar beneficios a escala toda la
      organización.
    1. La integración del enfoque estratégico
      y participativo a la DPO permite desarrollar un sistema de
      dirección que, como resultado de la integración,
      permita gestionar adecuadamente los cambios de la
      organización, no sólo aquellos de carácter
      externo, sino también aquellos, que en el orden interno
      ocurren producto del desarrollo profesional, técnico y
      social del personal.

    Bibliografía

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      estratégica de los Recursos Humanos. Madrid:
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    Anexo 1 Principales
    teorías de dirección a partir de la década
    de los ’50

    Para ver el cuadro seleccione la
    opción "Descargar" del menú superior

    Fuentes: Adaptado de [Piedrahita, 1988; Alonso &
    Blanco, 1990; Spendolini, 1992; Makridakis, 1993; Harari, 1997;
    García & Dolan, 1997
    ]

    Anexo 2. Compendio sobre conceptos de
    Dirección por Objetivos

    1. Administración por Objetivos: Proceso de
      administrar en virtud del cual todo el trabajo se organiza en
      términos de resultados específicos que
      habrán de alcanzarse en cada tiempo determinado, de
      forma tal que las relaciones concretas contribuyen al logro
      de los objetivos generales de la empresa.

    2. Miller, E. [1966]

      Es un sistema por el cual, al principio de un
      período que se pretende evaluar, superior y
      subordinado discuten los resultados específicos que se
      deben obtener en el período midiéndose siempre
      que se pueda.

    3. Koontz & O’Donnell,
      [1967]

      Un sistema dinámico que busca lograr la
      interacción entre la necesidad que tiene la
      organización de esclarecer y obtener sus metas de
      utilidad y crecimiento con la necesidad que tiene el gerente de
      contribuir y autodesarrollarse.

    4. Humble, J.W. [1970]

      Enfoque para la planeación y
      evaluación administrativa en el que se establecen, por
      cada jefe, metas específicas para un año u otro
      período de tiempo sobre la base de las metas que cada
      uno puede lograr, para que los resultados totales de la
      empresa puedan realizarse.

    5. McConKey, D. [1972]

      Se fundamenta en un análisis de las
      necesidades específicas del grupo y los
      obstáculos a los cuales se enfrentan… Los objetivos
      son necesarios en cualquier área donde el
      desempeño y los resultados afecten de modo directo y
      vital la supervivencia y prosperidad de la
      empresa.

    6. Drucker, P.F. [1973]

      Administración por Objetivos: Es un proceso
      mediante el cual el supervisor y el subordinado identifican
      las metas de este último, definen los resultados
      esperados y utilizan estas medidas como base para el control
      y la planificación del futuro.

    7. Hodgetts, R.M. [1989]

      Administración por Objetivos: Incluye fijar
      metas específicas y verificables con cada colaborador
      y luego analizar periódicamente su progreso hacia la
      consecución de esas metas.

    8. Dessler, G. [1991]

      Forma de obtener mejores resultados en la
      acción de administrar. No es una adición a la
      tarea del administrador, es una manera de hacerla. La
      APO puede extenderse hacia abajo hasta la supervisión de la primera línea
      con la condición de que la alta gerencia respalde y
      apoye su aplicación.

      En su forma más breve la APO puede
      descubrirse como un método por el cual el gerente de alto
      nivel y el gerente subordinado identifican las áreas
      principales de estándares para una buena o mala
      actuación y planifican la medición de los
      resultados conforme a esos estándares.

    9. Stephen, M. R. [1993]

      Administración por Objetivos:
      Filosofía pro-activa de Administración,
      orientada a los resultados, incluye el estilo participativo a
      todos los niveles, proceso que considera pasos
      interdependientes o interrelacionados.

    10. Raía, A.P. [1993]

      La Dirección por Objetivos: Es la
      determinación diaria de estándares de medida
      eficientes para los puestos directivos y las conversiones
      periódicas de estos en objetivos a cumplir, en fechas
      determinadas, asociados a ellas, vinculados horizontal y
      verticalmente y con la planificación
      futura.

    11. Redden, B. & Ryan, D. [1993]

      Es una forma de pensar que requiere el cambio
      radical de estilo, valores y supervisión,
      prácticas para posibilitar la participación en
      la fijación de objetivos, autosupervisión y
      autocontrol.

    12. Hernández, B. [1994]

      Enfoque administrativo directo y lógico,
      implica una identificación clara y precisa de los
      objetivos o resultados deseados, el establecimiento de un
      programa realista para lograrlo y una evaluación de la
      ejecución en términos de resultados medibles;
      puede ser algo difícil y tedioso al emplearlo ya que
      requiere que muchos administradores cambien radicalmente sus
      estilos administrativos y que ejecuten actividades que puedan
      encontrar menos interesantes y agradables que la que
      está acostumbrados a realizar.

    13. Morrisey, G. [1994]

      Un proceso
      administrativo en el que el supervisor y el subordinado,
      trabajando con una definición clara de las metas
      comunes y las prioridades de la organización,
      establecidas por la alta administración, identifican
      en forma conjunta las áreas principales de
      responsabilidad de los individuos, en función de los
      resultados que se esperan de él y utilizan esas
      medidas como guías para manejar la unidad y evaluar
      las contribuciones de cada uno de sus
      miembros.

    14. Odiorne, G. S. [1994]

      Sistema dinámico que integra la necesidad de
      la compañía de alcanzar sus objetivos de lucro
      y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de
      contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y
      compensador de administración de empresa. Es una
      técnica participativa de planeación y
      evaluación; a través de la cual superiores y
      subordinados conjuntamente, definen aspectos prioritarios y
      establecen objetivos (resultados) a ser alcanzados en un
      determinado período de tiempo y en términos
      cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones
      (metas) y hacen seguimiento sistemáticamente del
      desempeño (control), procediendo a las correcciones
      necesarias.

    15. Chiavenato, I. [1994]

      Sistema administrativo completo que integra muchas
      actividades administrativas clave de una manera
      sistemática, dirigida conscientemente hacia el logro
      eficaz y eficiente (es decir productivo) de los objetivos
      organizacionales e individuales.

    16. Weihrich, H. [1995]

      Dirección con Objetivos y Resultados: Cada
      supervisor y su jefe establecen por escrito y en forma
      independiente los objetivos para los siguientes seis meses,
      luego los objetivos para el departamento y al final del
      período se evalúan y se transita hacia
      arriba.

    17. Nueva Enciclopedia de Turismo [1995]

      Jefes y subordinados inmediatos fijan las metas que
      en cada campo han de lograrse en un periodo determinado para
      la obtención de resultados a través del
      desarrollo de la participación y la máxima
      cuantificación.

    18. Reyes, A. [1996]

      Herramienta de Dirección propuesta desde
      mediados del siglo XX para racionalizar y motivar la
      eficiencia productiva (el esfuerzo personal) donde los
      objetivos deben descomponerse en objetivos más
      específicos para que las diferentes áreas
      funcionales y miembros de la empresa puedan hacerlos
      suyos.

    19. García, S. & Dolan, S. L.
      [1997]
    20. Stoner, J. F. [1997]

    Consiste en un conjunto de procedimientos formales o
    moderadamente formales que empiezan con la fijación de
    metas y van a la revisión del desempeño. La clave
    está en que es un proceso de participación activa
    del gerente y miembros del personal a todos los niveles
    organizacionales, estableciendo vínculos entre las
    funciones de planeación y control.

    Anexo 3: Modelos para implementar la
    DPO

    Modelo de DPO propuesto por Harold
    Koontz y Cyril O´Donnell

    Para ver el gráfico seleccione la
    opción "Descargar" del menú superior

    Fuente: Koontz, H. & O´Donnell, C.
    (1967)

    Modelo de DPO propuesto por Harold
    Koontz.

    Para ver el gráfico seleccione la
    opción "Descargar" del menú superior

    Fuente: Koontz, H & Weihrich, H.
    (1998)

    Modelo Básico de la DPO por
    R.M. Hodgetts

     Para ver el
    gráfico seleccione la opción "Descargar" del
    menú superior

    Fuente: Hodgetts, R. M.
    (1989)

    Diagrama de Flujo del Proceso DPO
    propuesto por Willian C. Giegold

     Para ver el
    gráfico seleccione la opción "Descargar" del
    menú superior

    Fuente: Giegold, W. C.
    (1982)

    Modelo DPO propuesto por Keith Davis y
    John W. Newstrom

     Para ver el
    gráfico seleccione la opción "Descargar" del
    menú superior

    Fuente: Davis, K. & Newstrom, J.
    (1985)

    Procedimiento Ideal para el Desarrollo
    de la DPO por H. Levison

    Fase # 1: Dimensión individual entre Jefes y
    subordinados sobre el trabajo.

    Fase # 2: Establecimiento de objetivos a corto
    plazo

    Fase # 3: Reunión con el supervisor para discutir
    el progreso hacia los objetivos.

    Fase # 4: Establecimiento de puntos de
    chequeo.

    Fase # 5: Discusión entre jefes y subordinados,
    al final del período, para determinar los resultados
    obtenidos.

    Fuente: Levinson, H. (1991)

    Modelo de DPO propuesto por G.
    Dessler

    1. Fijar Metas Organizacionales.
    2. Fijar Metas Departamentales.
    3. Analizar las metas departamentales con los
      subordinados y le solicita que elaboren sus propias metas, o
      sea, como van a contribuir.
    4. Definir los resultados esperados (fijar metas
      individuales).
    5. Revisar el desempeño: medir los resultados
      comparando lo real con lo esperado.
    6. Ofrecer retroalimentación: analizar y evaluar
      el progreso.

    Fuente: Dessler, G. (1991)

    Modelo para la Implantación de
    la DPO propuesto por F. J. Maqueda

    1. Confección de planes
      estratégicos.
    2. Confección de planes
      tácticos.
    3. Determinación de cada nivel de
      responsabilidad de los objetivos.
    4. Preparación de propuestas de mejora
      para cada una de las diferentes funciones.
    5. Establecimiento de estructura
      flexible.
    6. Desarrollo de los sistemas de comunicación.
    7. Determinación de los niveles de
      seguimiento y de control de los resultados.
    8. Realización de programas de
      formación.
    9. Cuidadosa selección del personal.
    10. Motivar a todos los niveles.

    Fuente: Maqueda, F. J. (1991.)

    Sistema de Administración
    Propuesto por Tamara Chionz Pozo.

     Para ver el
    gráfico seleccione la opción "Descargar" del
    menú superior

    Fuente: Chiong, T. (1993)

    Modelo de la DPO propuesto por A. P.
    Raía.

    Para ver el cuadro seleccione la
    opción "Descargar" del menú superior

    Fuente: Raía, A. P.
    (1993)

    Modelo: Componentes del Sistema
    –DPO- propuesto por W. E. Reiff y G.
    Bassford

      1. Determinar sectores de responsabilidad o sectores
        claves de trabajo.
      2. Determinar medidas de presentación por
        sectores de responsabilidad.
      3. Definición de objetivos.
    1. Definición de Objetivos

      1. Determinar etapas.
      2. Marcar la relación entre
        etapas.
      3. Responsables por etapas.
      4. Recursos Humanos.
      5. Tiempo requerido.
      6. Fecha para el término.
    2. Desarrollo de Planes de Acción

      1. Definición de normas a medir.
      2. Información de
        retroalimentación.
    3. Control.

      1. Identificación de las actuaciones
        deficientes y sus causas.
      2. Toma de decisiones.
      3. Proyección del nuevo ciclo.
    4. Evaluación anual

    CICLO

     Para ver el
    gráfico seleccione la opción "Descargar" del
    menú superior

    Fuente: Reiff, W. E. & Bassford, G
    (1995)

    Sistemas Claves de la Dirección
    Participativa Por Objetivos propuesto por J. Cuervo y J.
    Varela

    • SISTEMA DE INFORMACION
    • CULTURA DE LA ORGANIZACION
    • MODELO DE ORGANIZACIÓN
    • GENESIS DE GASTOS

    Fuente: Cuervo, J. & Varela, J. (1994)

    Modelo de la DPO propuesto por
    Algore

    1. Definir metas.
    2. Análisis de Indicadores
      Condicionales.
    3. Determinación de los Objetivos.
    4. Selección de Indicadores de
      Desempeño.
    5. Análisis de los Resultados vs presupuesto.
    6. Evaluación.
    7. Recompensa.

    Fuente: Algore. (1994)

    Etapas del enfoque de
    Administración Por Objetivos y Resultados propuesto
    por

    F. E. Kast

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    Fuente: Kast, F. E. & Rosenzweiz, J. E.
    (1994)

    Modelo para la implementación de la D.P.O.
    propuesto por D. R. Hampton

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    Fuente: Hampton, D. R. (1996)

    Modelo de D.P.O. (Propuesta Ortodoxa)
    propuesto por S. García y S.L. Dolan

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    Fuente: García, S & Dolan, S.
    (1997)

    Modelo de Administración Por
    Objetivos propuesto por John W. Humble.

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    Fuente: Humble, J. W. (1970)

    Modelo: Fases de la DPO propuesto por
    W. L. French y R. W. Hollman.

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    Fuente: French, W. L. & Hollman, R. W.
    (1993)

    Modelo DPO propuesto por G. S.
    Odiorne

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    Fuente. Odiorne, G (1994)

    Modelo de DPO propuesto por I.
    Chavienato

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    Modelo: Etapas y Fases de la DPO
    propuestas por A. Arjona

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    Fuente: Arjona, A. (1979)

    anexo 4. Análisis de los modelos de
    implementación de la DPO.

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    Fuente: Integrado de [Dessler, 1991;
    Morrisey, 1994; Hernández, 1995; Weihrich, 1995;
    Reyes, 1996; Reiff & Bassford, 1996; García &
    Dolan, 1997; Koontz & Weihrich, 1998]

    Anexo 5. PRINCIPALES INSUFICIENCIAS EN LOS PROCESOS
    DE INTRODUCCIÓN DE LA DPO

    • No se dispone de un Programa General para la
      implantación de la DPO en el que se expresen las
      acciones principales que den respuesta a las indicaciones del
      CECM en cuanto al desarrollo de esta actividad para el
      año y hasta donde se aspira llegar.
    • Falta de integración entre los objetivos, el
      plan
      técnico – económico y el presupuesto en
      cada año.
    • Desactualización de los objetivos
      estratégicos para nuevos periodos o etapas.
    • Areas de resultados claves que no constituyen
      expresión de lo esencial en la
      organización.
    • Limitado procesos de conciliación e
      integración entre las partes involucradas en el
      cumplimiento de objetivos.
    • Escasa orientación de objetivos dirigidos a la
      actividad de los recursos humanos, solamente
      señalándose aislados aspectos referidos a la
      capacitación.
    • Es insuficiente el proceso de concertación de
      objetivos entre los diferentes niveles; el proceso es poco
      participativo y en la mayoría de las ocasiones lo que
      ocurre es que se bajan los objetivos, como si fueran tareas
      orientadas a los niveles inferiores o se copian los objetivos
      de los niveles superiores.
    • Inadecuados métodos y procedimientos para el
      establecimiento de los objetivos que limitan la
      concertación entre los diferentes niveles, así
      como en su ejecución y control.
    • Imprecisiones en las formulaciones de objetivos y sus
      criterios de medidas, así como su correspondencia con
      los indicadores de la emulación.
    • No establecer desde el momento en que se definen los
      objetivos, cómo se controlan y ejecutan para
      compatibilizar el plan, el control y la
      ejecución.
    • Poca sistematicidad en la elaboración y
      ejecución de programas de capacitación para
      adquirir conocimientos y habilidades necesarias que reclaman
      los métodos y técnicas modernas asociados a la
      DPO y la Planeación Estratégica.
    • En numerosos casos se carece de una estrategia de
      preparación técnico – profesional que
      capacite a los recursos humanos para los nuevos retos que las
      organizaciones se trazan.
    • Inestable trabajo entre los dirigentes y los equipos
      de asesores que no permite un apoyo de los principales cuadros
      a la implantación de la DPO.
    • Soluciones mecánicas y poco
      creativas.
    • Valores no definidos formalmente e integrados al
      proceso de dirección.
    • Mecanismos de motivación, reconocimiento y
      estimulación que no permiten la creación de una
      Cultura Organizacional Socialista.
    • Se mantienen insuficiencias, bastante generalizadas
      en los métodos eficaces y participativos para el control
      y la ejecución por objetivos, que como se ha indicado
      están vinculados a la creación de una nueva
      cultura de dirección.
    • No se ha avanzado en la correspondencia que debe
      lograrse en la evaluación del desempeño
      individual con los resultados del trabajo que tributen a los
      objetivos.
    • Se ha avanzado en la determinación de
      objetivos estratégicos, pero no así en el
      reconocimiento de una estrategia coherente que permita su
      logro.

    Fuente: Adaptado de [Lage, 1997; 1998, 1999; Romillo,
    1999
    ]

     

     

    Autor:

    Dra. Katy Caridad Herrera Lemus

    Doctora (Ph.D) en
    Ciencias
    Técnicas, Máster (MBA) en Dirección,
    Ingeniera Industrial.

    Profesora Asistente.

    Centro de Estudios de Técnicas de
    Dirección

    Facultad de Contabilidad y
    Finanzas.

    Universidad de La Habana

    Dr. C; Ing; Carlos Cristóbal Martínez
    Martínez

    Doctor (Ph.D) en Ciencias Económicas, Ingeniero
    Industrial.

    Profesor Titular.

    Centro de Estudios de Dirección
    Empresarial.

    Facultad de Ciencias Empresariales

    Universidad Central "Marta Abreu" de Las
    Villas.

    Habana 2005

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