En una empresa tradicional solamente se reciben mandatos, los gerentes no siempre saben si los empleados están trabajando bien, usualmente los horarios son confusos, los trabajadores siempre deben quedarse callados, tienen poco o ningún control sobre su trabajo, no hay motivación por las cosas relacionadas con su oficio (lo ven más como por obligación que como algo que les agrada hacer) sino por las cosas que están fuera del trabajo –y cuando existe motivación es de poca duración–, el personal sólo le da importancia a su salario, sus vacaciones y sus pensiones, el paradigma que tiene la mayoría de las personas que trabajan en la empresa es "No hagas algo que no tengas que hacer. Luego, haz lo menos posible", durante todo el día la gente se mueve con parsimonia hasta el momento de marchar a casa, casi nadie está interesado por el prójimo, no prometen lo que cumple cuando se trata de hacer un mejor trabajo, todos asumen sólo la responsabilidad necesaria y existe un gran temor al cambio.

Este tipo de actitudes en las compañías trae consecuencias como realizar un trabajo monótono y de baja calidad, confusión en las personas que trabajan en la empresa, falta de comunicación, no existe confianza entre ellos mismo, no contribuyen en las decisiones, se desconoce si trabajan bien, nadie sabe lo que está pasando, no tienen el tiempo suficiente como para resolver los problemas, personas resuelven los problemas de terceros, no dan prestigio a los demás por sus ideas o esfuerzos y escasez de recursos, conocimientos y entrenamiento.

Para solucionar estos conflictos, muchas compañías han empleados programas como pláticas motivacionales, círculos de calidad, sueldos más altos, calidad de vida en el trabajo, organización aplanada, equipos de trabajo, sistemas de sugerencias, más entrenamiento, mejores comunicaciones, relaciones más cercanas y seguridad en el trabajo; cuyos resultados no han sido los esperados.

Como idea, el empowerment se remonta probablemente a los comienzos del management moderno, específicamente en 1988 gracias a los expertos Kenneth Blanchard y Paul Hersey. Sin embargo, se consolidó a principios de la década de los 90 con el propósito de mejorar la práctica de la delegación y liberar el potencial disponible en las personas.

Definición de Empowerment

Los elementos más importantes del empowerment son:

• Responsabilidad ante los resultados.
• Poder para la toma de decisiones.
• Recursos materiales para la ejecución.
• Información y conocimientos necesarios.
• Competencia profesional del sujeto apoderado.

De acuerdo con Koontz y Weichrich, actúa de esta forma:

• Poder=Responsabilidad (P=R)
• Si Poder>Responsabilidad (P>R)=El jefe, quien no se hace responsable por sus actos, tendría una conducta autocrática.
• Si Responsabilidad>Poder (R>P)=Los empleados se sentirían frustrados debido a la falta del poder que se requiere para ejercer las labores de las que son responsables.

El empowerment se basa en 10 principios:

1. Asignar responsabilidades en las diversas tareas labores a realizar.
2. Asignar autoridad y responsabilidad sobre sus actividades.
3. Definir estándares de excelencia.
4. Facilitar capacitaciones necesarias para que se alcancen los estándares de calidad.
5. Proveer la información y el conocimiento necesario.
6. Proveer retroalimentación sobre el desempeño.
7. Reconocer oportunamente los logros alcanzados.
8. Confiar totalmente en los empleados.
9. Dejar espacios para el proceso.
10. Colaborar con dignidad y respeto.

• Promueve la innovación y la creatividad
• Se toman mejores decisiones, las cuales se hacen en equipo.
• Enriquece los puestos de trabajo.
• El proceso requiere de manera imprescindible de colaboradores entrenados para asumir las crecientes responsabilidades.
• El personal se siente responsable no solamente por su tarea, sino también por hacer que la organización funcione mejor.
• El individuo soluciona sus problemas activamente en vez de duplicar órdenes.
• Los equipos de trabajo mejoran su perforance cuando alcanzan mejores niveles de productividad y toman iniciativas sobre hechos correctos.
• La organización se estructura de tal manera que facilitan la tarea de sus integrantes, de modo que puedan hacer no sólo lo que se les pide, si no también lo que se necesita hacer.
• La información es procesada y manejada por todos los miembros del equipo de trabajo.
• El liderazgo propicia la participación.
• El líder es democrático, crea las condiciones para el conocimiento, no impone sus criterios.
• Autodisciplina y compromiso por parte de los miembros del equipo.
• Respeto y reconocimiento de las ideas de todos los miembros del equipo.

Para llevar a cabo este proceso, se necesitan algunos de los siguientes requisitos:

• Satisfacción personal: Es importante que el trabajo resulte satisfactorio y relevante, debe ser una vía adecuada para reflejar valores, desarrollar conocimientos y habilidades, y asumir responsabilidades.
• Responsabilidad: Los subordinados deben sentirse responsables de las funciones que realizan. Deben acostumbrarse a asumir responsabilidades, a tomar decisiones y tener en cuenta al gerente como punto de apoyo.
• Coaching: Los dirigentes orientan, apoyan y enseñan con el fin de una mejora continua de la actuación y desarrollo profesional.
• Autoestima: El trabajador podrá probar cosas nuevas acentuando su deseo de aprender. El superior fomentará esta autoestima escuchando y entendiendo a sus empleados.
• Participación: Se implantará una continua comunicación y despliegue de información entre jefes y empleados.
• Control: Se graduará y adaptará el control de acuerdo con la personalidad de la persona controlada.
• Medición: Cada individuo tendrá la capacidad de conocer su rendimiento y las probables vías de mejora.
• Alcance del control: Una gran cantidad de trabajadores por gerente y la pirámide jerárquica se hará más pequeña al desarrollando el auto liderazgo de cada subordinado.
• Trabajo en equipo: Se crearán equipos autogestionados donde lo que más importa son cada uno de los integrantes y las decisiones que toma en grupo de forma unánime.
• Interdependencia: Se deben conservar de las relaciones interpersonales y el manejo de situaciones de conflicto, lo cual tiene que ser labor cotidiana de todos, sin recurrir necesariamente a los gerentes.
• Formación técnica: Formación técnica y humana para los subordinados, así como técnicas de dirección y supervisión para los puestos de mando.
• Sentido comercial en toda la organización: La percepción de los clientes de una empresa empieza a aumentar debido al trato que reciben de toda persona vinculada con la misma.
• Tecnología de la información: Los medios de comunicación posibilitan la toma de decisiones, haciendo posible contar con empresas más dinámicas y modernas, dispuestas a asumir con premura cambios y nuevas tendencias.

1. Conseguir el total apoyo de los superiores al proyecto.
2. Definir la visión del proyecto y compartirla con todos los que participan en él.
3. Desarrollar el enfoque de la organización, las estrategias y los valores, lo cuales deberán ser compartidos por los integrantes de la organización.
4. Crear equipos de trabajo de una forma continua.
5. Formar a la mano de obra de la organización en los conceptos vinculados con el liderazgo, la delegación, equipos autodirigidos, entre otros.
6. Diseñar adecuadamente los puestos: Tareas, objetivos y responsabilidades incorporados a cada uno de ellos y comunicar a todos los interesados al respecto.
7. Definir correctamente los objetivos a escala corporativa y los que se esperan de cada individuo y que deben estar alineados con la estrategia de la organización.
8. Formar sistemas de comunicación apropiados para tener feedback sobre el sistema.
9. Definir sistemas de gestión del desempeño para evaluar y desarrollar el rendimiento de cada uno de los integrantes de la empresa señalando los puntos fuertes y débiles y planes de acción consecuente así como planes de carrera asociados.
10. Definir sistemas de retribución variable.

No obstante se requiere trabajar en equipo para lograr un cambio en la cultura del trabajo. De esta manera, el empowerment se puede establecer con seguridad. Además, si se canalizan las energías para un objetivo común, se logra una sinergia, es decir que las cosas se realizan en conjunto, pues indica que, cuando todas las áreas del negocio se orientan hacia el mismo objetivo, las acciones paralelas de entidades separadas tienen en su totalidad un efecto mayor que la suma de sus efectos individuales.

Cuando se crea un equipo de alta eficiencia, se deduce un proceso de desarrollo y en su camino se atraviesa por tres etapas para poder alcanzarla, los cuales son los siguientes:

1. Fase 1: Reclutamiento de los individuos. Cuando los equipos tienden a centrarse en la persona, a tener objetivos individuales, a no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar el conflicto.
2. Fase 2: Grupos. Cuando los integrantes desarrollan una identidad grupal, definen sus roles, esclarecen su propósito y establecen normas para trabajar juntos.
3. Fase 3: Equipo. Cuando los equipos se concentran en el propósito, los integrantes no sólo lo entienden sino que están comprometidos con él y lo utilizan para orientar las acciones y decisiones.

Un caso de esta técnica es la popular franquicia McDonald’s, la cual cada mes reconocen a un trabajador a través del "Empleado del mes", el cual le hacen una entrega de Bs. 100.000 y colocan una placa con su foto y su nombre. De esta manera motiva a los subordinados a trabajar mejor y a superarse.

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