La gestión de la calidad en el servicio postventa

1. Resumen
2. El proceso de servicio postventa
3. Tipos de servicios postventa
4. La gestión de la calidad en el proceso de servicio postventa
5. Acciones para gestionar la calidad en el proceso servicio postventa
6. Técnicas y herramientas para la gestión de la calidad en el proceso de servicio postventa
7. Bibliografía

Resumen

Muchos creen que la responsabilidad de la organización con la calidad cesa cuando sus productos (o servicios) se han vendido pero realmente no es así, después de la venta mucho puede pasar en relación con este producto y los clientes demandándose de un servicio postventa en el cual también hay que gestionar la calidad.

Frecuentemente se identifican los servicios postventa con productos tangibles, de larga vida útil pero estos no son los únicos que se pueden prestar, en este trabajo se presentan otros tipos de servicios postventa que no se identifican como tal y no siempre se le presta la debida atención.

Además se caracterizan las entradas y salidas para el servicio postventa y se describen acciones para gestionar la calidad en él así como algunas técnicas que se pueden emplear.

El proceso de servicio postventa.

La calidad de un producto está dada por su capacidad de satisfacer determinadas necesidades y expectativas de los clientes, depende del "valor total" que estos atribuyan al producto. Para Zuthaml (1988, Citado en Colectivo de Autores, 1999) el valor percibido por el cliente es la valoración total que el cliente realiza de la utilidad de un producto basada en la percepción de lo que se recibe y se da a cambio y este valor total comprende tres dimensiones:

• Valor de compra: El cliente se pregunta cuanto valor le reportará determinado producto.
• Valor de uso: Se relaciona con la satisfacción que produce un producto durante su uso.
• Valor final: Es la satisfacción que reporta a al cliente después del consumo total.

La composición del valor demuestra que en todo momento la empresa debe preocuparse por la satisfacción del cliente con determinado producto.

Según Carothers, Sander y Kirby (Citado en Colectivo de Autores, 1998, p. 18) "las empresas que no suministren suficiente valor, por incapacidad o por propia decisión, serán eliminadas selectivamente por los clientes"

Una de las maneras de agregar valor a un producto es mediante el desarrollo de un buen servicio postventa que incluso, si es deficiente, puede afectar negativamente la opinión del cliente y disminuir los niveles de las ventas.

Después de la venta una empresa no puede olvidarse de sus productos y servicios pues el comportamiento de estos durante su uso o consumo y la percepción de los clientes al respecto es imprescindible para la mejora continua de los procesos que desarrolla.

Como actividades posteriores a la venta se incluyen:

• Manejo de quejas.
• Adiestramiento para el uso.
• Instalación.
• Mantenimiento.
• Reparación.

El servicio postventa tiene marcada importancia para el logro de la calidad pues es el último proceso de la espiral de la calidad y garantiza el paso a un nivel superior en cuanto a la calidad al permitir conocer la opinión de los clientes e identificar oportunidades de mejora, así como evaluar los productos y procesos garantizando la retroalimentación necesaria.

En el sector productivo el servicio postventa puede realizarlo la misma empresa productora, sin embargo con frecuencia lo realiza otra organización que representa a la que produce. En la esfera de los servicios la actividad postventa es más especifica y sí la realiza el propio proveedor de este.

El proceso de servicio postventa tiene una estrecha relación con el resto de los procesos claves que aseguran la calidad como se muestra en la figura 1.

Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior 

 Figura 1. Relación del proceso de servicio postventa con otros procesos del ciclo de vida del producto.

Como en todo proceso el servicio postventa necesita elementos de entrada que proceden de otros procesos de la organización o del entorno como son:

Entradas del entorno: Son elementos que generalmente pertenecen al entorno de la organización y pasan a formar parte del proceso directamente o de manera indirecta.

• Necesidades y expectativas de los clientes: Para que realmente sea criterio diferenciador entre las empresas y agregue valor al producto, el servicio postventa debe diseñarse y desarrollase en función de lo que los clientes necesitan, desean y esperan. Este elemento procede del entorno en que se desempeña la organización pero también puede ser un resultado obtenido del proceso de Investigación de Mercados. Existen diferentes tipos de expectativas (Colectivo de autores, 1999):

Las expectativas como estándar de predicción	Se puede atribuir a las expectativas una función predictora realizada por el cliente respecto a lo que supone que ocurrirá durante la prestación
Las expectativas como estándar ideal	Se refiere al nivel deseado de desempeño.
Las expectativas mínimas	Nivel bajo de desempeño aceptable por el consumidor.
Las expectativas merecidas.	Basadas en la evaluación subjetiva que realizan los consumidores de su propia inversión de tiempo y dinero.
Normas basadas en la experiencia	Desempeño que los clientes consideran posible en función de sus experiencias previas.
Expectativas comparativas	Expectativas del consumidor en torno a otras marcas.

• Situación de la competencia: En el mercado actualmente se manifiesta una rivalidad entre las organizaciones para ganar clientes, por tanto, toda actividad que desarrolle una entidad debe considerar la manera de realizarla sus "enemigos" y el servicio postventa no es una excepción. Las características de las actividades posteriores a la venta que desarrolla una empresa no pueden ser peores que las del servicio que oferta su competidor.

Entradas de otros procesos: Estos elementos constituyen resultados de procesos o actividades que desarrolla la organización.

• Planeación estratégica de calidad: Todos los procesos que desarrolle una organización deben estar orientados hacia lograr un producto de calidad por lo que de manera general la entidad se traza una estrategia para lograrla. Al cumplimiento de esta estrategia contribuyen todas las subdivisiones de la empresa que deberán trabajar sobre la base de esta. Para desarrollar el servicio postventa también hay que tener presente las aspiraciones de la organización en cuanto a calidad.
• Producto o servicio vendido: El servicio postventa tiene como característica que se realiza durante el uso o consumo del producto o posterior a este, por tanto un elemento de partida fundamental de este proceso es el producto o servicio vendido que constituye su objeto.

Este elemento puede estar consumido totalmente (peinado realizado y que genere una reclamación en el caso de una peluquería), en uso (un equipo electrodoméstico roto en el caso de un taller) o puede ser que aún no se haya estrenado (un elevador para instalar).

• Características y alcance de los productos y servicios: Debido a que el objeto de trabajo en este proceso es un producto vendido, es imprescindible que se conozcan sus características, posibilidades y limitaciones.
• Instrucciones sobre el producto: Igualmente para desarrollar un servicio postventa sus ejecutores deben tener instrucciones sobre el uso y operación de los productos y servicios.
• Comportamiento del proceso en períodos anteriores: El proceso de servicio postventa, y toda la organización, existe para satisfacer necesidades y expectativas de sus clientes que son cada vez mayores. Por esta razón la prestación del servicio postventa debe ser mejorada continuamente sobre la base de resultados alcanzados.
• Garantía de calidad: Ninguna obra humana está exenta de tener deficiencias y de encerrar errores. Para enmendar esta situación en lo que satisfacción del cliente y calidad se refiere, se establecen períodos y elementos de garantía de los que se responsabiliza el productor o proveedor de servicios. Estos términos son definidos como parte del proceso de diseño del producto y de su realización y tienen que tenerse en cuenta durante la prestación del servicio postventa.
• Insumos y recursos: Para desarrollar el servicio postventa se necesita un nivel de recursos materiales, humanos, financieros e informativos que la organización debe garantizar.

Como resultado del proceso de servicio postventa se obtienen elementos como:

Salidas al entorno: Un grupo de las salidas de este proceso están dirigidas hacia el entorno representado en este caso por los clientes.

• Producto apto para el uso: Este elemento es el resultado fundamental de los servicios de instalación, mantenimiento y reparaciones cuya función es conservar y/o restaurar las características del producto que le permiten satisfacer las necesidades del cliente o crear las condiciones para el uso efectivo del bien en el caso de las instalaciones.
• Usuario adiestrado y preparado para el consumo del bien: Un objetivo del servicio postventa es garantizar el uso efectivo y racional de los productos y servicios mediante el adiestramiento al usuario de cómo hacerlo.
• Cliente con determinado grado de satisfacción: El servicio postventa, en cualquiera de sus formas se realiza para agregar valor al producto y como resultado de este emerge determinado grado de satisfacción del cliente con lo realizado.

• Solución a una queja o inconformidad: Durante la utilización o consumo de un producto pueden presentarse situaciones que provoquen una inconformidad al cliente quien se quejará ante la organización y una de las actividades postventa es analizar y procesar esa queja para dar solución a la inconformidad.

Salidas a otros procesos de la organización: Entre todos los procesos que se desarrollan en la organización existe un estrecho vínculo establecido por las salidas de unos hacia otros.

• Información para el control de los procesos: Mediante las diferentes actividades posteriores a las ventas se pueden registrar datos que servirán para el control de los diferentes procesos que se desarrollan en la organización.
• Valoración de productos y proceso: A partir de información obtenida durante la prestación del servicio postventa se podrá valorar el resultado de productos y procesos anteriores a partir de un seguimiento de estos y de la opinión de los clientes
• Deficiencias del producto o servicio: Durante la prestación de servicios postventa pueden detectarse deficiencias del producto que puedan haberse producido en etapas anteriores.
• Oportunidades de mejora: La valoración de los procesos y productos y la detección de deficiencias en estos permiten identificar oportunidades de mejora para la organización.

1.1 Tipos de servicios postventa.

Quizás sea el proceso de servicio postventa el más variable de todos los procesos del ciclo de vida del producto pues está en función de los clientes, del producto en si y del desarrollo de los procesos anteriores.

Las distintas actividades que se desarrollan posteriores a la venta de los productos y servicios pueden clasificarse en dos grandes grupos: los servicios técnicos que se realizan a los productos y los servicios que, relacionados con los productos, se prestan a los clientes.

Servicios técnicos a los productos:

En este grupo se incluyen diversas actividades que se realizan con el objetivo de materializar, mantener o restablecer a productos, fundamentalmente de larga vida útil, sus características y propiedades como son:

Instalación: La instalación comprende un conjunto de operaciones que se realizan en el local del cliente para poner el producto en condiciones de utilización e incluye además su puesta en funcionamiento. La complejidad de este proceso depende de las características del propio producto y puede realizarse por especialistas o por el propio usuario, en este último caso el consumidor debe ser instruido y/o adiestrado para estas tareas.

Cuando la instalación es realizada por especialistas estos necesitan, en primer lugar, estar formados en cuanto a las características del producto y de su instalación y pueden contar además con herramientas e instrucciones especiales de instalación.

Para que la instalación pueda realizarla el propio usuario esta debe ser sencilla y con pocas operaciones que deben estar claramente orientadas e ilustradas paso a paso en instrucciones que deben acompañar al producto o ser facilitadas por el vendedor.

Mantenimiento: Durante su utilización algunos productos se ensucian y/o sufren desgaste lo que puede llegar a impedir que cumplan su función con la consecuente insatisfacción del cliente. Para garantizar que estas afectaciones sean controladas y no tengan mayores consecuencias se realizan actividades de mantenimiento para restablecer al producto alguna de sus características y mantener otras.

El mantenimiento puede incluir inspecciones, ensayos, limpieza, lubricación, sustitución de partes entre otras actividades y en función del producto de que se trate podrán realizarse diferentes tipos de mantenimiento.

Reparaciones: Las reparaciones se realizan con el objetivo de restituir al producto características que ha perdido mediante la sustitución de piezas y/o componentes o a través de simples ajustes.

Durante un periodo de tiempo, denominado periodo de garantía, el proveedor reparará el producto sin costo alguno para el cliente, gratuitamente, si cumple con requisitos previamente establecidos.

La garantía es limitada en cuanto a:

• Responsabilidad: De modo que el productor no sufra pérdidas debido a daños producidos por el usuario o por un tercero.
• Desembolso: De modo que el productor no llegue a ser victima de una escalada de costos. En la forma usual de garantía, el compromiso del productor se limita solo al valor de reposición del producto.
• Tiempo: De modo que los fallos después de un periodo razonable de tiempo de utilización no se atribuirán al fabricante.

Una vez vencido el tiempo de garantía el proveedor reparará los productos debiendo pagar el cliente por este servicio. Estas son las reparaciones postgarantia.

Los servicios técnicos anteriormente señalados pueden prestarlos las empresa productora en sus instalaciones o subcontratarlo a otras pero en todos los casos deben realizarse por personal debidamente capacitado. Corresponde al productor garantizar la debida profesionalidad de los serviciadores y desarrollar una gestión de los talleres en los que se presta el servicio.

Los productos no son iguales y por tanto no requieren el mismo tratamiento en lo que a servicio técnico postventa se refiere. Lele y Sheth (Citado en Colectivo de autores, 1998) plantean un modelo para este servicio que parte de considerar los costes en dos variantes:

• Costes propios de la reparación en si (personal, tiempo, piezas, desplazamientos, recambios, etcétera)
• Costes de los fallos, que representan los costes que le generan a los clientes los fallos que se producen en los productos; es decir, costes en molestias o en dinero, como pueden ser gastos adicionales, pérdidas por falta de productividad, etcétera.

Sobre la base de estos criterios se establecieron cuatro categorías de productos a cada uno de los cuales correspondía una estrategia. Las clasificaciones para los productos fue:

	Categoría de productos	Costes de reparación	Coste de los fallos
1	Desechables	Bajos	Bajos
2	Reparables	Altos	Bajos
3	Respuesta rápida	Altos	Altos
4	No pueden fallar	Muy altos	Muy altos

Las características de cada grupo de productos son:

• Desechables: Los usuarios disponen de muchas alternativas para subsanar el fallo del producto y generalmente optan por sustituirlos, por ejemplo baterías y relojes de bajo precio. En este caso no se requiere potenciar un fuerte servicio técnico de postventa pues este es también "desechable" y no determina en la decisión de compra.
• Reparables: Pueden tener altos costes de reparación pero los clientes generalmente optan por repararlos; por el contrario tienen costes de los fallos bajo pues sus poseedores no tienen que incurrir en gastos adicionales en caso de que sufran desperfectos, tal es el caso de algunos electrodomésticos (televisor, radio). En estos casos la empresa debe desarrollar acciones para establecer un eficiente y eficaz servicio de reparaciones pues la clave radica en la facilidad de obtención de este y en su bajo coste.
• Respuesta rápida: Tienen altos costes de reparaciones y de los fallos, aunque los últimos pueden representar varias veces los primeros, como es el caso de equipos y maquinarias industriales y de sistemas informáticos; las pérdidas que pueden ocasionar los desperfectos de estos productos pueden ser de gran importancia monetaria e incluso implicar gastos adicionales (alquiler de otros, subcontratación del servicio). En este caso el éxito radica en desarrollar un servicio que garantice una reparación rápida a un coste razonable.
• No pueden fallar: Tienen costes de reparación muy altos y sus desperfectos pueden ocasionar verdaderas catástrofes, por ejemplo equipos médicos o grandes sistemas informáticos. Para estos productos el objetivo es garantizar la "operabilidad" permanente de los equipos, por ejemplo mediante un sistema de revisiones y de mantenimiento preventivo.

Servicios a los clientes: Estos son los servicios que se prestan al cliente para que puedan hacer uso más efectivo de los productos aumentando así la percepción del valor de estos. En este grupo se destacan, como fundamentales, los procesos de adiestramiento para el uso y el manejo de quejas.

Adiestramiento para el uso: La utilización de equipos por especialistas es cada vez más profesional, sin embargo, el uso de los consumidores está marcada por la ignorancia que impide que estos obtengan los máximos beneficios. Esta dificultad se manifiesta también en el sector de los servicios. Esta situación puede tener dos causas fundamentalmente:

• No se destina suficiente tiempo y recursos a la formación y aprendizaje para la utilización de productos.
• No se usa la información disponible o se usa en situaciones no previstas.

La empresa debe establecer un sistema de comunicación con el cliente mediante el cual conozca como el cliente utiliza sus productos y formarlo, orientarlo, adiestrarlo para que lo haga eficazmente y obtenga de él el mayor provecho.

En productos complejos, que requieren de una instalación especial, por parte de especialistas o por el propio cliente, estos servicios se pueden combinar. En productos sencillos y en los servicios es más difícil enmarcar estas actividades que a veces se solapan con la venta o con la prestación del servicio básico.

Manejo de Quejas: La existencia de una queja demuestra la existencia de un "defecto" en el producto o servicio que afecta la satisfacción del cliente. Sin embargo, las reclamaciones son una pobre medida del desempeño del sistema; algunos se quejan aunque el producto o servicio cumpla con los requisitos mientras que otros no lo hacen a pesar de existir desviaciones, pues existen factores que influyen en el comportamiento de las quejas como son:

• Clima económico: Las quejas aumentan en un mercado vendedor, y disminuyen en uno consumidor, aún para el mismo producto.
• Características de los clientes: En la manifestación de las quejas influyen las características de las personas como edad, nivel de escolaridad, temperamento, conocimiento del producto entre otras.
• Importancia del producto: Para productos y servicios muy importantes el número de quejas tiende a aumentar pues los clientes no pueden ignorar o aceptar el fallo.
• Momento en que se presenta el fallo: Cuando el fallo se produce mucho después de la compra, fundamentalmente para los productos de larga duración, este es asumido como algo normal y no origina una queja.
• Precio unitario: Cuando el cliente a pagado una suma elevada por disfrutar de un producto, por lo general, espera obtener más valor y cuando estos no cumplen sus expectativas se produce una queja al respecto. Cuando el precio disminuye el número de quejas respecto a la cantidad de defectos que se producen se hace menor, siendo prácticamente despreciable para precios sumamente bajos (menos de la unidad).

En realidad las quejas reales son mucho menores que las potenciales y la empresa debe lograr que cada vez más las quejas potenciales se conviertan en reales. Para esto es necesario tener en cuenta factores que inhiben la manifestación de las quejas entre los que se pueden mencionar:

• Carencia de importancia: Hay defectos que son considerados "menores" y resulta más fácil remediarlos que realizar una reclamación.
• Suposición: En algunos casos se toleran fallos porque se supone que no se puede hacer nada por evitarlo y que son obra del azar.
• Desagradables experiencias anteriores: La existencia de experiencias anteriores desfavorables, ya sufridas personalmente o referenciadas por amistades, pueden inhibir la realización de una queja.
• Mecanismos demasiado engorrosos: En ocasiones los procedimientos establecidos para la recepción, tramitación y solución de la queja causan, a los clientes, más molestias que el fallo como tal.

2. La gestión de la calidad en el proceso de servicio postventa.

La percepción de calidad es la diferencia que existe entre las expectativas del cliente, que es lo que este espera obtener como consecuencia de la prestación del servicio, y lo que en realidad obtiene. La calidad tiene dos componentes:

• Calidad interna, relacionada con los aspectos técnicos - operativos del servicio.
• Calidad externa, que es la evaluación que realizan los clientes de la forma en que se realizó el servicio.

El fracaso de una empresa de servicio puede tener su origen en una inadecuada concepción (calidad interna) o en la materialización de este diseño (calidad externa).

Para lograr un servicio postventa verdaderamente satisfactorio la empresa debe realizar una gestión de la calidad que la asegure desde el punto de vista interno como externo.

2.1 Acciones para gestionar la calidad en el proceso servicio postventa.

Para gestionar la calidad en el proceso de servicio postventa se desarrollan acciones para planificar, implementar, mejorar y controlar la calidad en este proceso.

PLANEAR:

La planificación de la calidad, de todos los procesos, significa decidir: ¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo? y ¿Con qué hacerlo?. Para esto es necesario:

• Determinar los requisitos para cada servicio.

Para lograr un servicio postventa con calidad hay que definir qué características debe tener. De manera general las características del servicio pueden ser (Senlle, A..,1996, p. 18):

• Cuantitativas.

Son aquellas que pueden ser medidas por una cantidad. Para el caso de los servicios postventa pueden ser algunas características cuantitativas el tiempo de respuesta en el caso de las reparaciones y en el manejo de quejas, el grado de cumplimiento de un contrato en los mantenimientos, el tiempo de ejecución de las instalaciones, el número de visitas o llamadas para solicitar un servicio entre otros.

• Cualitativas.

Estas características son más difíciles de cuantificar pues son fundamentalmente subjetivas y se observan principalmente en los momentos de interacción entre el cliente y el proveedor de servicio. Tal es el caso de la confianza, la atención, las condiciones ambientales, etc.

• Propias del servicio, referidas al proceso.

Si bien las características anteriores se refieren al servicio en si, esta se relaciona con la forma en que se desarrollan los procesos para su prestación y se utilizan fundamentalmente para valorar la calidad interna.

Algunas de estas características pueden ser la duración del proceso, las personas que intervienen en el proceso, la disponibilidad de recursos, el estado de elementos complementarios del proceso.

• Referidas a la interrelación personal.

Estas características se manifiestan en el plano de las relaciones humanas entre el serviciador y el cliente y están relacionadas con la preparación la cortesía, la comunicación, etc.

En ocasiones existen características obligatorias del servicio impuestas por regulaciones legales, por los clientes o por el fabricante en el caso de que el servicio postventa sea subcontratado.

• Definir los indicadores para evaluar el desempeño y los niveles a alcanzar en cada servicio.

La calidad del servicio puede evaluarse de distintas maneras:

• Estadísticamente.
• Cuantificadamente.
• Por los efectos.
• Por las actitudes.
• Por las conductas observables.
• En relación con el tiempo.
• Por el grado de satisfacción del cliente

Todas estas formas se complementan con la definición de indicadores de su comportamiento los que tienen varias formas de establecerse: en valor absoluto, en valor relativo por cantidad de servicios o en incrementos.

Los indicadores son patrones para medir la eficiencia, eficacia y efectividad del servicio postventa por lo que al definirlos se deben determinar también los niveles a alcanzar en cada uno. A continuación se muestran algunos indicadores para el caso de los servicios postventa.

TIPO DE SERVICIO	INDICADORES
Instalación	Tiempo de respuesta. Número de quejas. Indicadores financieros.
Mantenimiento	Cumplimiento del plan Tiempo de respuesta. Número de quejas. Indicadores financieros.
Reparación	Tiempo de respuesta. Porciento de casos solucionados. Porciento de roturas técnicas solucionadas. Índice de devoluciones. Valor (en dinero) de las devoluciones. Número de quejas. Tasa de fallo. Indicadores financieros.
Manejo de quejas	Tiempo de respuesta. Índice de solución. Valor (en dinero) de las inconformidades
Adiestramiento al cliente	Roturas por mala operación. Reclamaciones originadas por desconocimiento del cliente.

• Diseñar mecanismos para determinar la necesidad de cada servicio.

Los productos existen para satisfacer determinada necesidad, por lo tanto el primer paso durante la prestación del servicio postventa es identificar la necesidad que lo origina. La organización debe definir procedimientos, mecanismos, medios y todo lo necesario para recepcionar la necesidad del servicio.

Este es el primer contacto que tiene el cliente con el serviciador y la existencia de mecanismos desfavorables pueden afectar negativamente la percepción del cliente por lo que se deben diseñar procedimientos facilitadores para que el cliente solicite el servicio o manifieste de alguna manera su necesidad de estos sin causarles molestias.

• Diseñar el procedimiento para la realización de cada servicio.

Para garantizar que el servicio se desarrolle de la mejor manera posible se deben definir y de ser necesario documentar los procedimientos para su realización en los que se establezcan como prestar el servicio. En los anexos del No. 12 al No. 15 se muestran propuestas de procedimientos (en forma gráfica) para los distintos tipos de servicios.

• Diseñar los registros y documentos a utilizar en cada servicio.

Los documentos y registros proporcionan los datos y las evidencias para el control y la mejora de la calidad en los distintos procesos.

Los documentos necesarios y sus características dependen de las particularidades de cada servicio, de su complejidad, su alcance y de las necesidades de información; sin embargo se pueden recomendar como documentos para el servicio postventa los siguientes:

• • Requisitos del servicio.
  • Objetivos de Calidad.
  • Plan de formación y capacitación.
  • Procedimiento de trabajo.
  • Control de no conformidades.
  • Control de medidas correctivas y preventivas tomadas.
  • Registros de inconformidades (cliente, inconformidad, causa, fechas de recepción y solución).
  • Registro de trabajos realizados (cliente, equipamiento, recursos, técnicos, tiempos de inicio y fin)
  • Control de equipos de medición (equipos, estado, plan de verificación o calibración)
  • Control de recursos.
  • Control de proveedores.
  • Registro de trabajos pendientes.
  • Acta de conformidad de los clientes.
  • Documentación del producto.
  • Plan de mantenimiento.
  • Control de propiedad del cliente (cliente, equipo, fechas de entrada y salida, estado, responsable).
• Definir los recursos necesarios.

Todos los procesos para su realización necesitan recursos. Para garantizar la realización del proceso postventa con calidad se requiere determinar los recursos y materiales necesarios. Por ejemplo es necesario determinar las piezas necesarias para las reparaciones, los insumos para las instalaciones y mantenimientos, etc.

• Definir la estructura organizativa necesaria y asignar responsabilidades y funciones.

Todos los trabajadores que intervienen en el servicio postventa juegan un papel importante para el logro de un servicio de calidad y para garantizar un resultado favorable es necesario que cada miembro del equipo de trabajo conozca y comprenda sus responsabilidades y funciones en él. Es por eso que como parte de la planeación de la calidad en el servicio postventa se debe definir la estructura organizativa definiendo las responsabilidades y funciones de todos los trabajadores.

• Definir las necesidades de capacitación y/o formación del personal.

Para prestar un servicio de calidad el personal encargado de esto debe contar con la debida formación. En la norma ISO 9001: 2000, como parte del requisito 6.2.2 "Adiestramiento, conciencia y competencia" se establece que: "La organización identificará las necesidades de competencia del personal que realiza actividades que influyen en la calidad" (ISO 9001: 2000, p. 10).

Durante la planificación de la calidad se determinan las necesidades de formación y/o capacitación del personal con vistas a garantizar la competencia de estos. A partir de estas necesidades se establecerá un plan de superación. Esta actividad también deberá ser documentada.

IMPLEMENTAR:

De manera general implementar la calidad en el proceso de servicios postventa significa llevar a la practica la planificación de esta, lo que significa:

• Capacitar al personal encargado del desarrollo del servicio.
• Adquirir los recursos necesarios para la prestación de cada servicio.
• Implantar los mecanismos de recepción de las necesidades de cada servicio
• Implantar el procedimiento diseñado para la realización de cada servicio.
• Utilizar los documentos y registros diseñados para cada servicio.

CONTROLAR:

El control se debe realizar tanto al proceso de servicio postventa como al resultado de este (el servicio en si) lo que significa:

• Medir el desempeño real del sistema para lo cual se debe:

Calcular los indicadores del desempeño de cada servicio.

Registrar el procedimiento utilizado para cada servicio.

Revisar la utilización de los registros.

• Comparar el desempeño real con el planificado lo que significa:

Comparar con los niveles planificados.

Comparar el procedimiento práctico con el diseñado.

• Identificar desviaciones.
• Determinar sus causas y los responsables.
• Actuar en consecuencia, lo que implica:

Tomar acciones correctivas y preventivas para evitar las desviaciones.

Evaluar la efectividad de las medidas tomadas.

Registrar las medidas tomadas.

MEJORAR:

La mejora de los procesos, que constituye la base del desarrollo, es consecuencia de la necesidad de satisfacer necesidades y expectativas cada vez más crecientes, las presiones competitivas y los avances técnicos. Esta tiene lugar cuando, después de alcanzados los niveles planificados se trazan metas más ambiciosas y exigentes que conducen a un grado de perfección mayor y a una calidad superior de productos.

La mejora de la calidad en el proceso de servicio postventa conduce a una nueva planificación de esta, por lo tanto requiere:

• Redefinir los requisitos de cada servicio y los indicadores para evaluar el desempeño y los niveles a alcanzar en cada servicio.
• Perfeccionar los mecanismos para identificar la necesidad de cada servicio.
• Rediseñar el procedimiento para la realización de cada servicio.
• Rediseñar los registros y los documentos a utilizar para cada servicio.
• Redefinir los recursos necesarios.
• Redefinir la estructura organizativa necesaria y asignar nuevas responsabilidades y funciones.
• Redefinir las necesidades de capacitación y/o formación del personal.

Las etapas de la gestión de la calidad en el proceso de servicio postventa (planear, implementar, controlar y mejorar) no se dan de manera lineal sino interactiva, así por ejemplo durante la planificación y la implementación se ejecutan también acciones de control y de mejora.

2.2 Técnicas y herramientas para la gestión de la calidad en el proceso de servicio postventa.

Para la gestión de la calidad en el proceso de servicio postventa se pueden utilizar varias técnicas estadísticas y gerenciales, alguna de las cuales se enmarcan en una etapa del ciclo de gestión especifica, por ejemplo en control, mientras otras son de uso más general. Algunas de estas técnicas se describen brevemente a continuación:

Tormenta de ideas .

El brainstorming (palabra formada a partir de brain = cerebro, y storm = tempestad) es otra forma de analizar los problemas de una empresa.

Para facilitar la gestión del brainstorming, Osborn enunció cinco reglas de juego, fáciles en su formulación pero difíciles de aplicar por grupos no entrenados.

1. No criticar.
2. Una idea emitida ha de ser momentáneamente aceptada para la discusión.
3. Buscar el máximo de ideas. 
4. Se busca preferentemente mejorar y combinar ideas.
5. Seleccionar y ordenar ideas.

El brainstorming debe practicarse por un grupo entre cinco y ocho personas, con duración oscilante de treinta minutos a dos horas, dependiendo de la complejidad del tema sobre el  cual reflexionar. El animador asume el papel de hacer respetar las reglas del juego, especialmente la de no criticar, y anota las ideas emitidas. Al tiempo, ha de esforzarse en mantener el ritmo del grupo, relanzando la búsqueda cuando se tienda a una relajación excesiva, y evitando los discursos largos y llenos de vaguedades.

A veces se pasa por momentos críticos en que parece agotarse la imaginación ante lo que el animador debe estimular a los demás miembros, para que emitan más sugerencias y alternativas. En esos momentos, será bueno relanzar alguna idea ya puesta sobre la mesa, o presentar alguna nueva para salir del estancamiento.

Ingeniería del valor. (Juran, J. M., 1993).

La ingeniería del valor (análisis del valor) se puede definir como la aplicación sistemática de un conjunto de técnicas que identifican funciones necesarias, establecen valores para las mismas y desarrollan alternativas para desempeñarlas, al mínimo costo posible.

La aplicación del análisis del valor requiere de:

• Identificar los principales elementos de un producto, servicio o proyecto.
• Analizar las funciones que realizan los elementos del proyecto.
• Desarrollar varios diseños alternativos para ejecutar esas funciones.
• Asignarles costos (incluso los costos de su ciclo de vida completo) a cada una de las alternativas más prometedoras.
• Seleccionar una de las alternativas y desarrollarlas.

El tamaño del equipo que desarrollan el análisis puede fluctuar entre cuatro y veinte personas, pero se debe tener la presencia de un representante del cliente o usuario que pueda ser capaz de tomar decisiones sobre su realización.

Árboles de estructuras. (Juran, J. M., 1993, p. 22.38).

Un árbol de estructura es un diagrama que se inicia con el problema y se desdobla en "subproblemas" de los que se analizan sus posibles causas. La estructura de un árbol de estructura es la siguiente:

 Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior 

Diagrama de causa y efecto. (Juran, J. M., 1993)

En cualquier proceso productivo ocurren determinados problemas evidenciados por la aparición de defectos en los productos. 

El estudio de estos problemas (causas) y los defectos que provocan (efectos) es de suma importancia para elevar la calidad de las producciones. 

Un diagrama de causa - efecto es la técnica gráfica que consiste en definir un efecto y hallar las causas que lo provocan.

Primero se establecen las causas generales que provocan el efecto y después cada una de estas causas se subdividen en subcausas y así sucesivamente hasta lograr relacionar todos los factores que puedan provocar el efecto. Posteriormente cada una de estas causas es analizada detenidamente para señalar aquellas que más problemas provoquen en el efecto.

Disección de un proceso. Flujogramas. (Juran, J. M., 1993).

En la norma ISO 9000: 2000 "Sistemas de Gestión de la Calidad. Vocabulario" se establece que un proceso es una o más actividades, materias para controles que utilizan recursos para transformar las entradas a salidas (ISO 9000: 2000, p. 14). Para un mejor análisis de la características y/o deficiencias del proceso es útil y recomendable su disección, separándolo en las actividades que lo componen.

La disección de un proceso puede facilitarse mediante un diagrama de flujo (flujograma) que muestra sus etapas pues representa la descripción del movimiento a través de los pasos del proceso en orden secuencial mediante símbolos.

Métodos de registros de datos, gráfico de tarjado. (Méndez, O., 2001).

Son una herramienta fundamental para la recolección sistemática de datos que provienen de determinadas observaciones de un fenómeno. En ellas no se recopila el valor numérico, sino marcas de gráficas que expresan la ocurrencia de un fenómeno. 

Un registro de la información sobre los defectos que ocurren, es de gran utilidad, pues permite un análisis de los mismos para tomar medidas con el objetivo de eliminar la producción de defectos. El inspector al detectar la presencia de determinado defecto hará una marca en la parte correspondiente del gráfico y por simple inspección se sacan conclusiones 

Los gráficos de tarjado más comunes son:

• Gráficos de registro
• Gráficos de localización
• Gráficos de marcado

Gráficos simples. (Méndez, O., 2001).

Gran parte de la experiencia humana se obtiene a través de la observación de determinado fenómeno; para ello es necesario recopilar datos sobre este. Sin embargo el análisis de los datos tal y como son obtenidos puede ser complejo y requerir representarlos de manera gráfica.

Los tipos de gráficos simples más comúnmente utilizados son:

• Gráfico poligonal (Gráfico de comportamiento)
• Gráfico de barras
• Diagrama circular  o de pastel

Histogramas. (Juran, J. M., 1993)

La representación gráfica de una distribución de frecuencia hace posible comprender la naturaleza y la extensión de la variación observada en una serie de datos, cuando uno considera la información cuantitativa obtenida de características medidas.  

Los diferentes valores de frecuencia de un conjunto de datos se llama "distribución de frecuencia" y su representación gráfica se denomina histograma. 

Los histogramas pueden ser:

2. Histogramas de datos repetidos
3. Histogramas de datos dentro de ciertos límites (datos agrupados)

Gráficos en función del tiempo con frecuencias relativas acumuladas. (Juran, J. M., 1993).

En ocasiones algunos datos, por si solos no brindan suficiente información y se analiza entonces su comportamiento acumulado en el tiempo y de manera relativa. Tal es el caso, por ejemplo, de las reclamaciones de un servicio o de las roturas de determinado equipo. En este análisis se representa, por un eje, el tiempo y por el otro la suma acumulada de la reclamación o el fallo respecto a la cantidad de servicios prestados o de productos vendidos.

Diagrama de Pareto. (Juran, J. M., 1993).

Para designar los proyectos específicos que se deben abordar se utilizan diversas técnicas; una de las más valiosas el Principio de Pareto. 

Por regla general, los problemas de calidad en los procesos así como en los productos y/o servicios son muchos y lógicamente las pérdidas se deben a la suma de todos los problemas Está ampliamente demostrado que las pérdidas no están uniformemente distribuidas entre los problemas, sino que por el contrario, un pequeño número de problemas causan la mayoría de las pérdidas. 

Para resolver eficientemente los problemas de calidad hay que dedicarse precisamente a los problemas que causan las mayores pérdidas. El diagrama de Pareto es una técnica muy eficiente para la solución de esta situación. 

Gráficos de control. (Méndez, O., 2001).

Los objetivos fundamentales que persigue el control del proceso son:

2. La prevención de los problemas crónicos que se puedan manifestar en el proceso.
3. El descubrimiento de las causas que originan  estos problemas.
4. La creación de remedios permanentes para eliminar estas causas.

El gráfico de control es la comparación gráfico - cronológica de las características de calidad del producto con unos límites.

En los gráficos de control en la vertical se colocan los valores de las magnitudes de las características de calidad y en las horizontales se coloca el número de orden de las muestras o pruebas y el tiempo. Frecuentemente en las líneas horizontales se hace referencia a los límites de las especificaciones (superior LSE e inferior LIE). Con los límites de control en el gráfico también pueden colocarse los límites preventivos, la salida de valores de estos límites es un aviso. El intervalo entre los límites preventivos es, por lo general, el 65% del intervalo existente entre los límites de control. 

Los gráficos de control pueden utilizarse para características variables, que pueden ser medidas por valores. Miden el comportamiento de una sola característica y por lo general se combinan dos tipos de gráficos:

1. Gráfico de Ajuste para representar la tendencia central de cada muestra.
2. Gráfico de Variabilidad que representa la variabilidad de cada valor.

Los gráficos de control por variables más conocidos son: 

• Gráficos de control de medias o promedios (X)
• Gráficos de control de medianas (M)
• Gráficos de control de valores individuales o de elementos (Xi)
• Gráficos de control de desviaciones típicas (s)
• Gráficos de control de recorridos (R)

Las características cualitativas de los productos se determinan mediante atributos y para su análisis se utilizan los gráficos de control por atributos que tienen como ventaja, en comparación con los gráficos de control por variables, que con un solo gráfico se pueden controlar al mismo tiempo varias características de calidad, teniendo en cuenta que los artículos son defectuosos o tienen defectos si alguna característica se sale de los límites permisibles. Sin embargo la efectividad de este tipo de gráfico es menor, pues brinda menos información por la forma en que la refleja. 

Los tipos de gráficos de control por atributos más utilizados son:

• fracción defectuosa, p 
• unidades defectuosas, np   
• Porciento de unidades defectuosas, 100p 
• número de defectos por unidad, u
• número de defectos por muestra, c                          
• número de deméritos por unidades, du. 

Es de destacar que estas no son todas las técnicas con que se cuenta sino unas de las más sencillas y universales pues existen también otras muy específicas de determinado sector u organización.

Por otro lado estas herramientas no se utilizan separadamente y se combinan con vistas a complementarse y disponer de mejor información y métodos para la toma de decisiones en las empresas.

Bibliografía.

1. Alvarez Pantoja, Jose, Osmay Peña Morales. Dinámica del proceso enseñanza-aprendizaje del tema "la gestión de la calidad en el servicio postventa" / José Álvarez Pantoja, Osmay Morales Peña. Holguín._ _ Universidad de Holguín "Oscar Lucero Moya", 2000. Trabajo de Diploma (Ingeniería Industrial).
2. Colectivo de autores. Administración por calidad total. / Colectivo de autores._ _ Monterrey: Edición Limitada. 1996_ _ 125 p.
3. Diseño del servicio paso a paso. / Colectivo de autores. Madrid: Díaz de Santos. 1998._ _ 158 p.
4. Colectivo de autores. Medición de la calidad en los servicios. / Colectivo de autores._ _ Barcelona. 1999._ _ 55 p.
5. ISO 8402: 1994. Gestión de calidad y aseguramiento de la calidad. Vocabulario.
6. ISO 9000: 2000. Sistema de Gestión de la Calidad. Vocabulario._ _ 33 p.
7. ISO 9001: 2000. Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos._ _ 24 p.
8. Juran, J. M. Manual de control de la calidad, Cuarta edición. Partes 1, 3, 4, 5. / J . M. Juran._ _ La Habana. 1993.
9. Méndez Bustabad, Ofelia. Calidad y Competitividad. / Ofelia Méndez Bustabad. ww.ispjae.cu/eventos/colaeiq/Cursos/Curso6. 2001.
10. Michelena Fernández, Ester. Modelo para el mejoramiento continuo de la calidad aplicado a empresas de la industria médico farmacéutica cubana. / Ester Michelena Fernández._ _ Tesis en opción al grado científico de Doctor en Ciencias Técnicas._ _ Ciudad de La Habana: Instituto Superior Politécnico José Antonio Echevarria. 2000._ _ 98 p.
11. Yamaguchi, Keichi. El aseguramiento de la calidad en Japón. / Keichi Yamaguchi._ _ La Habana. 1989._ _ 108 p.
12. Senlle, Andrés. ISO 9000 en empresas de servicios. / Andrés Senllé._ _ Barcelona: Gestión 2000. 1996._ _ 184 p.
13. Willighan, Ron: ¡Escúchame! !Yo soy tu cliente!. Prentice Hall.

Autoras:

Damarys Peña Escobio

Ingeniera Industrial. Universidad de Holguín (2003).

damaris[arroba]faceii.uho.edu.cu

Maira Moreno Pino

Ingeniera Industrial, Doctora en Ciencias Pedagógicas (2003).

mmorero[arroba]faceii.uho.edu.cu

Temática: Gestión de la calidad, administración.