Modelo de Gestión Económica Presupuestal

1. Resumen
2. Conceptos
   generales
3. El
   presupuesto
4. El presupuesto y un
   enfoque económico
5. La gestión
   económica presupuestal
6. Un modelo de gestión
   económica presupuestal
7. A modo de
   conclusión
8. Anexos

RESUMEN

Este trabajo ha
sido desarrollado en base a la investigación teórica con el
objetivo de
diseñar un modelo que
sirva de herramienta para que la gestión económica
presupuestal de una empresa
privada o institución pública sea eficiente y
eficaz. El modelo que se desarrolla en el presente documento
también ha sido conceptuado en la experiencia obtenida en
la
administración de recursos y
gestión económica presupuestal.

Inicialmente se explica los conceptos generales sobre la
gestión presupuestal dando énfasis en el concepto de la
integración de procesos.
Luego se explica la teoría
del presupuesto
maestro usado en las empresas como una
herramienta que formaliza los planes de producción.

También se hace una relación entre el
concepto de un presupuesto con
un enfoque contable y económico resaltándose la
diferencia entre ambos enfoques y la contribución de
algunos de los principios
microeconómicos en la gestión económica
presupuestal.

En tal sentido se desarrolla un modelo que tiene como
objetivo plantear un orden y una lógica
pudiendo ser utilizado tanto para empresas privadas como
públicas, las mismas que administran un presupuesto que
contribuye al logro de los objetivos y de
la misión. El
modelo cuenta con un esquema de base de datos
relacional que permitiría contar con la información en tiempo real
sobre el avance del gasto del presupuesto y su relación
con la contabilidad,
la logística y la gestión presupuestal.
Finalmente se explica las tendencias que se podrían
presentar en una gestión presupuestal y los tipos de
gestión.

CAPÍTULO
I

CONCEPTOS GENERALES

Las instituciones
sean privadas o públicas cuentan con recursos
económicos los mismos que deben ser administrados de
manera eficiente para lograr los objetivos y cumplir con la
misión asignada.

En el caso de las instituciones públicas, los
recursos económicos, a través de un presupuesto,
son distribuidos en diferentes objetivos, metas, y partidas
siguiendo los lineamientos de la administración pública. En el caso
de las empresas privadas, el presupuesto normalmente sigue un
orden contable.

Un presupuesto deber ser visto como una "herramienta que
nos permite medir el desempeño de una gestión". A su vez
cuantifica los planes de tal manera de poder evaluar
en que medida se van cumpliendo éstos.

La teoría administrativa nos explica que un
"presupuesto maestro es aquel que resume las actividades que han
sido planeadas en una organización tales como ventas,
producción, distribución y finanzas,
convirtiéndose así en una expresión formal y
cuantitativa de los planes de la empresa."

También "el presupuesto involucra todas las
actividades de la empresa a
través de la coordinación, es decir, integra a la
organización y ayuda al cumplimiento de las metas y
objetivos, y por ende, de la misión."

Si la administración de los recursos
económicos de una institución solamente se lleva a
cabo con una visión diaria, el cumplimiento de las metas y
objetivos se verían afectados. El volumen de
trabajo diario y la responsabilidad de las empresas pueden crear
distorsiones y alejar a los responsables de la gestión de
una visión futura lo que podría ocasionar un
alejamiento sistemático del esfuerzo que conlleve al
cumplimiento de las metas y objetivos de la
dependencia.

La cadena de producción

Un concepto interesante que enriquece la gestión
presupuestal es el de la "cadena de producción".
Martín Christopher desarrolla este concepto de manera
didáctica y pragmática de tal manera
de aportar un esquema tanto de análisis como de trabajo en los procesos
relacionados con la logística y el flujo de recursos. El
autor define la cadena de producción de la siguiente
manera:

"es la red de organizaciones
relacionadas en los diferentes procesos y actividades que
producen valor en
forma de productos y
servicios
entregados al consumidor".

Este concepto marca la
diferencia con los sistemas
logísticos clásicos en el sentido que considera al
sistema como una
entidad y no relega la responsabilidad a las áreas
funcionales como compras,
producción, distribución y ventas.

En cuanto a la producción:

"es un objetivo compartido de todas las funciones de la
cadena y es de un significado estratégico en vista de su
influencia en los costos
económicos……".

En adición nos explica el autor que:

"la cadena de producción proporciona un nuevo
enfoque de los sistemas: la integración y no sólo
la interconexión".

Christopher explica que la cadena de producción
ha evolucionado en el tiempo.

Hace una comparación muy interesante entre los
sistemas clásicos y los modernos, los mismos que incluyen
al mercado, proveedores y
clientes:

"La gestión de la cadena de producción
difiere significativamente del clásico control de
materias primas y producción en cuatro aspectos.
Primero, contempla la cadena de producción como una
única entidad antes que relegar la responsabilidad
fragmentada de varios segmentos de la cadena de
producción a áreas funcionales como compras,
producción, distribución y ventas
………………El segundo
rasgo distintivo de la gestión de la cadena de
producción fluye directamente del primero: requiere
– y en último término depende de ello
– tomar una decisión estratégica. La
"producción" es un objetivo compartido de
prácticamente todas las funciones de la cadena, y es de
un significado estratégico particular debido a su
impacto sobre los costes generales y la cuota de mercado.
Tercero, la gestión de la cadena de producción
proporciona una perspectiva distinta de la existencias que son
utilizadas como mecanismo de equilibrio
de último, no primer, recurso. Finalmente, la
gestión de la cadena de producción requiere un
nuevo enfoque de los sistemas: la integración, no
simplemente la interconexión, es la clave.

Todos estos rasgos y todos los retos del entorno
comercial que se hallan en pos de avanzar hacia la
gestión de la cadena de producción apunta en un
mismo sentido: hacia la cima. Sólo la dirección general puede asegurar que los
objetivos funcionales en conflicto a
lo largo de la cadena de producción se reconcilien y
equilibren; que las existencias adopten su papel adecuado como
mecanismo para ocuparse de los inevitables desequilibrios
residuales sistemas que reduzca el nivel de vulnerabilidad
comercial. Los directores de logística y materias primas
seguirán teniendo un papel importante, pero sólo
la dirección general puede esperarse que tenga la
perspectiva necesaria para reconocer el significado de la
gestión de la cadena de producción, y sólo
la dirección general puede proporcionar el ímpetu
necesario para adoptar este nuevo enfoque".

La evolución de los conceptos sobre la
relación que debe existir entre las partes que conforman
un sistema logístico, tiene una tendencia hacia la
integración total. Christopher da énfasis en el
concepto de la integración que lo diferencia de manera
importante de la interconexión. Este último
concepto se relaciona más con una organización
funcional donde cada parte del sistema logístico asume
solamente su responsabilidad dentro de su área lo que
podría ocasionar que no exista una responsabilidad
compartida. En este caso, la dirección general es la
llamada a desarrollar una política clara sobre
como deben coordinar las diferentes funciones.

Teniendo en consideración que cada una de las
partes, asumiendo que son procesos relevantes, influyen en el
valor del producto
final, que a final de cuentas, es el
objetivo más importante de todos los procesos en su
conjunto, se hace necesario que la dirección general haga
los esfuerzos para lograr la integración de las diferentes
funciones.

En este sentido, los diferentes procesos intervienen en
la creación de valor al producto final a lo largo de la
cadena de producción, es decir, la materia prima
va adquiriendo valor a través de todos los procesos hasta
convertirse en un producto final listo para ser ofrecido al
mercado y a su vez al consumidor. Cabe destacar que el valor del
producto se concreta cuando es colocado en el punto de venta o cuando
está en manos del consumidor.

En otras palabras, la materia prima
va adquiriendo un valor potencial que se vuelve valor efectivo
cuando el consumidor lo valora y lo adquiere para satisfacer una
necesidad. Aquí la expectativa de la empresa juega un
papel importante en el sentido que el objetivo es satisfacer
necesidades de los consumidores lo que conllevará a uno de
los objetivos estratégicos de la empresa, que es la
creación de riqueza.

Sin embargo no debemos olvidar que existen empresas sin
fines de lucro, donde la rentabilidad
es distribuida en el pago de los factores de producción.
En este caso, no existe la creación de riqueza financiera
mas sí de una riqueza de otro tipo, en el sentido que,
dependiendo del servicio que
ofrezca esta empresa, la sociedad se
verá favorecida.

También la expectativa del consumidor es de vital
importancia pues éste espera un nivel de
satisfacción de sus necesidades cada vez que consume un
producto donde finalmente toma la decisión de volver a
consumirlo o no. Si decide consumirlo nuevamente, significa que
las expectativas han sido colmadas. Caso contrario, es porque las
expectativas de satisfacción de necesidades no coinciden
con las obtenidas.

Un caso que merece ser señalado es el de las
instituciones públicas, las mismas que producen y ofrecen
bienes y
servicios
públicos, respectivamente, los cuales son consumidos
por la población en general.

Muchas veces estos bienes y servicios públicos
ocasionan externalidades positivas para las empresas privadas, lo
cual no solamente benefician a éstas sino también
benefician al consumidor en vista que las empresas pueden colocar
productos más baratos toda vez que las inversiones,
en muchos casos, relacionadas a servicios públicos como
carreteras, agua, electricidad,
telefonía, seguridad
interna, las ha efectuado el
Estado.

Así la cadena de producción, definida por
Christopher, es una integración externa que integra a tres
instancias: proveedores, a la cadena de producción interna
y, a los clientes. En otras palabras la cadena de
producción enlaza dos mercados,
primero, el de insumos, segundo, el de consumo; en el
primero se encuentran los proveedores, y en el segundo, los
consumidores o usuarios finales.

En este sentido, el esfuerzo debe ser dirigido a la
integración y no solamente a la interconexión. Este
último es necesario pero no suficiente. Sin embargo la
integración requiere de una buena definición de los
procesos relevantes para lograr la eficiencia.

El autor nos explica que la dirección general
sería la encargada de convencer a la empresa que los
objetivos funcionales se relacionan con los objetivos
estratégicos. Es decir, los diferentes directores deben
coordinar de tal manera que todos los procesos den valor a la
producción final.

También la dirección general debe
encargarse de disminuir la rivalidad que pueda originarse bajo un
enfoque totalmente funcional en el sentido que normalmente se
forman especies de "islas" entre las diferentes funciones lo que
queda claro toda vez que no coordinan y no están
convencidos sobre la importancia de la influencia que tiene su
función
en la creación de valor del producto o servicio ofrecido
al cliente y en
adición, al logro de los objetivos
estratégicos.

Los procesos

En el año 1998, la Dirección de
Instrucción de la Marina de Guerra del
Perú programó una serie de conferencias a cargo del
Dr. F.C. Toscano, ex funcionario de la IBM, sobre temas de
administración de recursos, denominadas: "El Reto
Estratégico, Transformar la Organización". En una
de las conferencias, se vio el tema de los procesos y de su
importancia en una organización.

Se desarrolló de manera clara y concisa el
concepto de un proceso el
cual es el siguiente:

"Un proceso es una serie de actividades
lógicamente relacionadas que producen un resultado final
específico para un cliente interno o
externo".

En esta definición vemos claramente que los
procesos tienen una lógica interna con miras a un
resultado, y que este resultado es la satisfacción de un
requerimiento, tanto para clientes que están en la
organización como para los que están fuera.
También se explicó en la conferencia que
los procesos se relacionan entre ellos y que forman un
eslabonamiento y así van agregando valor al producto hasta
convertirlo en un bien final y entregarlo al cliente.

Entre muchos aspectos, los procesos muestran:

"primero, como la empresa opera y conduce su negocio,
es decir, son una pantalla de cómo se ha organizado la
empresa y como es dirigido, segundo, las interrelaciones que
existen en su operación, tercero, los puntos de contacto
con los clientes, cuarto, como se puede lograr un mejoramiento
continuo y, finalmente, donde se puede hacer reingeniería."

En ese sentido, una organización basada en
procesos es flexible para poder detectar fallas y enmendarlas de
manera rápida y eficaz lo que permitiría un
mejoramiento continuo.

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 También se podría conocer de una
manera más simple la lógica misma de la empresa y
cual es la relación con los clientes de manera tal que el
trato con este último se mejore constantemente.

Toscano hace un análisis y compara una estructura
organizacional con un enfoque de procesos. El primer caso
define el flujo de "autoridad" y,
el segundo, define lo que "hace" la
organización.

En cuanto a la relación que existe entre los
procesos y las funciones jerárquicas, explica el
conferencista que pueden existir procesos únicos, procesos
repetidos, procesos que atraviesan la organización y
cadenas de procesos.

Observando la figura Nº 1, tenemos una empresa con
tres componentes funcionales y seis procesos relevantes. Los tres
triángulos, de izquierda a derecha son tres
funciones. Vemos que los procesos "A" y "B" se relacionan con la
función Nº 1, el proceso "C" atraviesa la
organización, y los procesos "D","E", y "F", a pesar que
se relaciona cada uno con una sola función, forman un
eslabonamiento hacia adelante de tal manera de atravesar a la
organización, de manera secuencial, empezando con la
función Nº 1, y luego acabar en la función
Nº 3.

También se observa que algunos procesos se
relacionan con los proveedores y/o clientes. En el caso del
proceso "C", que atraviesa a la organización se relaciona
tanto con los proveedores como con los clientes. Igual sucede con
el proceso "B", pero en este caso, son procesos únicos lo
cual significa que son repetitivos en cada función. En el
caso del proceso "C", depende de las tres funciones, lo cual
significa que algunas actividades del proceso se relacionan con
los proveedores y otras actividades con los clientes.

En la conferencia mencionada se explicó
también que un enfoque de procesos permite analizar a la
empresa en una "perspectiva total" así como a "nivel
procesos". En el caso de la perspectiva total, se ve a la empresa
como un todo debiendo identificar los procesos relevantes de la
empresa, su interrelación, la participación en la
organización y si son adecuados en base a los objetivos
propuestos.

Con respecto a las interrelaciones, se puede utilizar el
diagrama de
bloques o el diagrama de burbujas, de tal manera de determinar
las diferentes interrelaciones, actividades y procesos que
integran a los proveedores y clientes con la empresa.

En cuanto a la identificación, la alta gerencia es la
encargada de tal tarea toda vez que tiene todo el panorama de la
empresa, la visión, misión, objetivos
estratégicos y metas. Un método
recomendado en la conferencia fue la de la cadena de
valor, modelo desarrollado por Michael Porter, citado
anteriormente (pie de página Nº 7).

Un aspecto importante es la participación de los
procesos a lo largo de toda la organización. En tal
sentido, se debe definir la relación existente entre los
procesos y su vínculo con las diferentes funciones en la
organización.

El Análisis y Diseño
de Sistemas

Una vez desarrollado el concepto general de un
presupuesto, de la cadena de producción y de los procesos,
se incluye la importancia de contar con un sistema de
gestión presupuestal, capaz de controlar la
administración del presupuesto asignado a los diferentes
niveles de las empresas o de las instituciones públicas,
así como proporcionar la información en tiempo real
para el análisis de la eficiencia y efectividad en el
gasto.

En cuanto a la esencia del análisis y
diseño de sistema:

"Se podría decir que el propósito del
análisis y diseño es, al menos, evitar que se
caiga el proyecto, y lo
óptimo, que articule completamente las necesidades del
negocio con base en una comprensión de sus problemas
actuales y que se encuentre la solución que mejor
satisfaga las necesidades y se ajuste a la restricción
presupuestal de recursos y tiempo impuestos por
el propio negocio"

En cuanto a la importancia de efectuar el
análisis tenemos que:

"El análisis es el proceso de determinar
qué se necesita hacer, antes de decidir cómo debe
hacerse. El diseño es el proceso de determinar
cuál de muchas posibles soluciones
es la mejor para lograr lo que se necesita hacer, respetando
las restricciones tecnológicas y de presupuesto del
proyecto. El diseño es el arte del
compromiso"

De acuerdo a las citas anteriores, una gestión
relacionada a la utilización de recursos, como es el caso
de la ejecución de un presupuesto, el análisis de
un sistema es muy útil toda vez que permite detectar las
necesidades relacionadas a los procedimientos y
procesos inherentes a la administración de recursos. El
análisis será luego una herramienta poderosa para
detectar problemas en el seno de la organización y
plantear soluciones sobretodo en la
comunicación entre las partes de la
organización, el flujo de información y las
coordinaciones rutinarias y especiales.

Ahora bien, el diseño de un sistema, bajo el
enfoque citado, nos ayuda a entender con mayor precisión
el "que" se hará y "cómo" se logrará,
respectivamente. Sin embargo, existirán muchas maneras de
lograr soluciones a los problemas de comunicación, de coordinación y del
flujo de información teniendo en consideración la
tecnología
disponible. Estos conceptos se relacionan con la eficiencia en la
asignación de los recursos.

Supongamos que en el mercado se cuenta con dos
tecnologías de la información, la primera, una
tecnología de punta, donde cierta empresa tiene
restricciones de presupuesto para su implementación;
segundo, tecnologías que no son de punta pero que se
encuentran disponibles en el mercado y que la empresa si puede
acceder dada su capacidad financiera.

En este caso, el diseño se efectúa
teniendo en consideración la restricción
presupuestal y la tecnología. En otras palabras surge un
problema económico que debe resolverse con eficiencia y
eficacia.
"maximizar una producción sujeto a dos restricciones, la
presupuestal y la tecnológica".

La producción comprendería "la cantidad de
información a ser tratada y la eficacia en las
transacciones propias de la gestión presupuestal"; la
restricción presupuestal incluiría los "recursos
económicos y capacidad de endeudamiento", y la
restricción tecnológica abarcaría las
"limitaciones en conocimiento y
aprendizaje
para acceder a la mejor tecnología disponible en el
mercado para el diseño del sistema".

Si bien es cierto, lo óptimo es contar con la
tecnología de punta, mas no se hace necesario para lograr
niveles altos de eficiencia y eficacia. Esta situación no
sucede si el producto obtenido está sujeto a una competencia
galopante que empuja a las empresas a adoptar tecnologías
que rindan economías de escala; pero si
la competencia se caracteriza por tener tecnologías que
generen costos unitarios homogéneos, éstas pueden
competir.

En síntesis,
el producto, la restricción presupuestal y la
tecnología disponible, serán los elementos
comprendidos en el diseño e implementación del
sistema. Sin embargo, como el análisis se relaciona con el
"que se puede hacer", nos lleva a dar rienda suelta a la
imaginación en el ordenamiento de los procesos sin tener
en consideración la tecnología y la
restricción presupuestal, concepto muy parecido al
utilizado en la administración estratégica, la
"visión de la organización".

CAPÍTULO
II

EL PRESUPUESTO

Conceptos básicos de un presupuesto
maestro

El presupuesto se relaciona con los planes de
producción de una empresa y en adición es una
herramienta que nos permite medir el desempeño de una
gestión. A su vez cuantifica los planes de tal manera de
poder evaluar en que medida se van cumpliendo los
objetivos.

El uso de los presupuestos
también incluye a las organizaciones gubernamentales,
empresas no lucrativas y a individuos. Como ejemplo tenemos los
presupuestos familiares que son basados en el ingreso mensual,
sueldos o salarios y son
gastados de tal manera de satisfacer necesidades.

El administrador
utiliza el presupuesto como una herramienta que le permite tener
un orden para el planeamiento y
control de las gestiones relacionadas con la producción
aumentando la eficiencia en la gestión administrativa.
Este aumento de la eficiencia no es más que un incremento
en la productividad de
la empresa que traerá como consecuencia la capacidad de
colocar productos con costos unitarios menores y así ser
más competitiva por el lado de los costos.

El presupuesto maestro es aquel que resume las
actividades que han sido planeadas en una organización
tales como ventas, producción, distribución y
finanzas, convirtiéndose así en una
expresión formal y cuantitativa de los planes de la
empresa.

El presupuesto maestro involucra todas las actividades
de la empresa a través de la coordinación, es
decir, integra a la organización y ayuda al cumplimiento
de las metas y objetivos.

Las ventajas principales de un presupuesto son las
siguientes:

1. Al formalizar las responsabilidades de los
   administradores en la planeación, se ven obligados a pensar en
   el futuro.
2. Proporciona expectativas definitivas que son el mejor
   marco de trabajo para juzgar el desempeño
   subsiguiente.
3. Ayuda a los administrativos a coordinar sus esfuerzos
   de tal manera que los objetivos de la organización en
   conjunto sean congruentes con los objetivos de sus
   partes.

Si la administración de la organización
solamente se lleva a cabo con una visión diaria, el
cumplimiento de los objetivos se dificulta. Sin embargo, dada la
responsabilidad diaria de la organización, en muchos casos
se pierde el concepto de la gestión futura y por tanto el
esfuerzo sufriría una distorsión con respecto a las
metas y objetivos trazados por la empresa. En tal sentido, se
hace necesario tener claro los objetivos y por tanto las políticas
que conduzcan al cumplimiento de éstas.

La gestión de presupuesto permite en la
organización la comunicación en los diferentes
niveles jerárquicos, en el sentido de coordinar los
objetivos y el cumplimiento de éstos. Luego la
gestión traerá como consecuencia que la
organización en su conjunto sea más eficiente y
eficaz en la asignación de los recursos y en logro de los
objetivos, respectivamente.

Las diferentes actividades de la organización se
integrarán a través de sus planes de tal manera que
el esfuerzo sea conjunto y no aislado por actividades. El
administrador no solamente visualiza su departamento sino todos
lo demás pudiendo de esta forma tener una
visualización global de todas las actividades y
departamentos de la organización. Siendo así, las
decisiones de asignar recursos no crearán conflictos
entre los departamentos y actividades en vista que el presupuesto
ha sido coordinado con una visión general de la
organización.

Para una gestión de presupuesto efectiva se hace
necesaria la proyección precisa de las ventas y de los
costos de operación.

Un pronóstico y un presupuesto de ventas no son
lo mismo. El pronóstico se efectúa teniendo en
consideración unas condiciones dadas en el mercado, es
decir, se asumen supuestos. El pronóstico es una
predicción de las ventas, en cambio un
presupuesto de ventas es básicamente una decisión
para crear condiciones de ventas. En base a varios pronósticos, para diferentes condiciones de
mercado, se diseña un presupuesto de ventas.

En el presupuesto de ventas se toma en cuenta las
opiniones del personal de
ventas, administradores, funcionarios y personal que de alguna
manera contribuyan a enriquecer la información que permita
tomar la decisión de presupuestación;
también se considera el análisis de la
información estadística disponible tal como la
correlación entre las ventas y las condiciones del mercado
(investigación
de mercado).

La comparación entre los resultados reales y la
gestión de presupuesto permitirá evaluar el
desempeño de los funcionarios. Los resultados reales se
relacionan con el logro de los objetivos de manera cuantificada.
Sin embargo la diferencia entre los objetivos reales y el
presupuesto que cuantifica los planes y los objetivos, puede
deberse a muchos factores de mercado. Estas diferencias
harán las veces de retroalimentación al sistema lo que
permitirá replantear, si fuese necesario, los
objetivos.

La gestión de presupuesto en muchos casos no es
bien vista, sobretodo en el caso de los administradores de nivel
medio en vista que es visualizada como un elemento limitador del
gasto. Este caso se podría presentar en las instituciones
públicas donde el presupuesto no nace de un esfuerzo de
ventas y por el contrario, es asignado de manera mensual y en
donde la gran parte de la organización no participa en el
diseño del presupuesto ni del gasto de ésta. Una
forma de contrarrestar esta actitud
negativa hacia la gestión de presupuesto es que existan
canales de información donde se detalle la importancia y
la necesidad de contar con un presupuesto eficiente y sobretodo
como influye en el éxito
de la organización, en base a la eficiencia en la
asignación de los recursos y a la eficacia en el logro de
los objetivos.

A menudo el administrador está más
concentrado en la parte técnica contable del presupuesto
pero algunas veces no considera que tan importante es que las
actividades y los departamentos deben estar integrados tanto para
la formulación del presupuesto como para el gasto
respectivo. En la gestión presupuestal se deben integrar
las actividades y departamentos de tal manera que la
participación sea plena en toda la organización.
Sólo así la organización en su conjunto
aceptará un presupuesto y su debida importancia para el
logro de los objetivos. Esta forma de presupuestar es más
eficiente que la vertical, pues, esta última es
rígida y sólo parte de la organización
contribuye en el diseño del presupuesto.

Tenemos otro enfoque para la formulación del
presupuesto maestro,

"En esencia hay dos extremos en el desarrollo
del presupuesto maestro: 1) el enfoque de la alta gerencia y,
2) el enfoque de la "base" de la organización. En el
enfoque de la alta gerencia, los principales funcionarios, como
los altos ejecutivos de ventas, producción, finanzas y
administración, pronostican las ventas con base en su
experiencia y conocimiento de la compañía y de la
industria.
En el enfoque de la base de la organización, el
pronóstico empieza desde abajo con cada uno de los
vendedores. En la mayor parte de las empresas, el enfoque que
realmente se adopta se encuentra en algún punto de los
extremos, probablemente más cerca del enfoque de la base
de la organización y la gerencia emplea los beneficios
de ambos enfoques generales. La ventaja principal del enfoque
de la alta gerencia está en que es más
rápido y automáticamente tiene el respaldo de la
alta gerencia. Una desventaja importante es que la gerencia
media, la gerencia baja y otros empleados claves no participan
en las decisiones presupuestarias y por tanto no es probable
que brinden la cooperación y energía necesaria
para que el presupuesto tenga éxito. La ventaja
principal del enfoque de la base de la organización
radica en que todos los niveles de la compañía
participan de alguna manera en el desarrollo de la
estimación presupuestal y, por consiguiente hay mayor
probabilidad de
que acepten el presupuesto y sienten la responsabilidad de
operar dentro de los límites
establecidos".

Como conclusión, un presupuesto formaliza los
objetivos de la organización y los pasos que
permitirán lograr los mismos. Inicialmente se proyectan
las ventas y luego los costos de
producción. También se hace necesario
incentivar la participación de los diferentes niveles de
la organización a menudo en los niveles medios de la
empresa, quienes verían la gestión presupuestal
como un elemento limitador del gasto. Por último, un buen
presupuesto contribuirá en la evaluación
de la gestión y en que medida se han cumplido con los
objetivos.

CAPÍTULO
III

EL PRESUPUESTO Y UN ENFOQUE
ECONÓMICO

En el mercado las empresas venden sus productos y
obtienen un ingreso monetario. Descontando los costos
económicos nos quedamos con la rentabilidad
económica. Los costos económicos deben considerar
los recursos que la empresa necesita para que opere y produzca,
es decir, la adquisición de insumos, materiales y
requerimientos en general. Estos costos pueden ser organizados
como un presupuesto el mismo que puede ser visualizado en dos
fases: antes y después de la producción. Si es
antes, estamos en el caso de un proyecto, si es después,
estamos en el caso de un presupuesto ejecutado.

Con esta información tendríamos estadísticas, las mismas que
permitirían analizar y evaluar la gestión
presupuestaria, así como comparar las acciones
planeadas y en que medida se han llevado a cabo. Sin embargo es
necesario resaltar que existen muchos factores externos e
internos que influyen en la empresa.

Existen factores externos que afectan a las empresas
como es el caso del entorno macroeconómico. Por decir, en
el caso de una empresa importadora le convendría un
tipo de cambio
fijo y una moneda apreciada, mientras que a una empresa
exportadora le es más favorable un sistema de tipo de
cambio flexible y una moneda depreciada, respecto al dólar
de los Estados Unidos de
N.A., respectivamente.

En general son muchas las variables
macroeconómicas que afectarían a la empresa, tales
como la inflación, recesión, fuga de capitales,
crisis de
balanza de pagos,
caída de la actividad económica internacional,
aumento de los precios
internacionales de los insumos, etc.

El entorno microeconómico puede ser analizado por
el lado de la demanda y de
la oferta. En el
primer caso, es importante conocer el posicionamiento
del producto en los diferentes segmentos del mercado. La elasticidad de la
demanda y la cantidad de productos sustitutos influyen en las
ventas. La capacidad adquisitiva cumple un rol importante al
igual que los gustos y preferencias. En el segundo caso, la
estructura del
mercado influye en la estrategia que
adopte la empresa dada la competencia.

Si la estructura del mercado se asemeja a la competencia
perfecta, los precios los fija el mercado y no la empresa. La
rentabilidad se convierte en una variable endógena. Si la
estructura del mercado es de competencia imperfecta, la empresa
tendría alguna capacidad para fijar el precio de sus
productos sin embargo siempre dependerá de la demanda que
representa la preferencia de los consumidores.

Ahora bien, la elaboración del presupuesto
incluye la proyección de las ventas y por tanto el
conocimiento de la demanda del producto a ser colocado en el
mercado a través de los determinantes de la misma. En
algunos casos se hace necesario contar con técnicas
estadísticas que nos permitirían, en base a
información acumulada en el tiempo, investigar, analizar y
obtener resultados interesantes de causalidad entre variables del
entorno micro y macroeconómico.

También se hace necesario conocer las
características del mercado, es decir, identificar a las
empresas proveedoras si es que se desenvuelven en un mercado
competitivo, monopólico u oligopólico. En el
primero de los casos, el proveedor no tendrá poder de
fijación del precio de los productos que coloca en el
mercado, en cambio en los dos siguientes casos, si lo
tendrá. Si es así, se hará necesario
negociar con los proveedores teniendo en consideración el
poder de éstos.

El gasto presupuestal es un ejercicio dinámico y
diario e implica constantes comparaciones entre ventas y gastos. Se hace
necesario tener el control de los costos económicos lo que
significa conocer el mercado de los insumos. Este mercado
también tiene su demanda y oferta y por tanto
podría haber fluctuaciones en los precios de los
insumos.

Existen muchos factores influyentes en la
elaboración de un presupuesto. Sin embargo se hace
necesario plantear que el objetivo de la empresa es lograr un
nivel de producción pre-establecido y minimizar los
costos. La empresa conoce la demanda del producto el mismo que
estaría posicionado en determinado segmento del mercado y
por tanto organiza su producción en base a los pedidos de
sus clientes o al consumo regular de los mismos. Así la
empresa tendrá una racionalidad de minimizar costos
económicos.

En una empresa las ventas podrían oscilar por
cambios en la demanda del producto, viéndose afectada la
rentabilidad. Ante esta situación, el presupuesto
también cambiaría dependiendo de la
oscilación de los ingresos. En este
caso es difícil tener un objetivo de producción
estable quedando la alternativa entre minimizar costos o definir
un presupuesto reducido para cubrir costos económicos por
la caída de las ventas y tratar de producir lo
máximo que se pueda.

En economías estables, asumiendo un negocio
eficiente, las ventas serían relativamente constantes,
mientras que en una economía inestable,
las empresas se verán afectadas al no poder proyectar
ingresos económicos.

También es importante resaltar el caso de las
instituciones públicas. En estas últimas los
ingresos no provienen de un esfuerzo de ventas sino de un
presupuesto fiscal el cual
habrá que administrarlo con ciertos criterios. Entonces la
pregunta será ¿cómo administrar un
presupuesto que se obtiene sin efectuar venta alguna?
¿Qué tipo de empresa es? Estas preguntas las
responderemos más adelante.

Los presupuestos deben ser administrados con criterios
económicos y no sólo contables. La teoría
microeconómica nos explica algunos de los criterios a ser
adoptados en la utilización de un presupuesto. Un concepto
muy importante es el costo relativo de
los insumos. Se basan en los costos de oportunidad de cada uno de
éstos, es decir, cuanto de un recurso se sacrifica si
elegimos el uso de otro. Esta información se puede lograr
vía el ratio de precios relativos.

En cuanto a los costos económicos, éstos
incluyen los costos contables y de oportunidad, pudiéndose
establecer que en muchos casos una rentabilidad contable puede
ser realmente un costo económico. Los costos contables
serían aquellos en que se incurren en el proceso
productivo. Los costos de oportunidad son aquellos que pudiendo
ser una ganancia no lo son, es decir, lo que se deja de
ganar.

Otro concepto interesante es la capacidad de las
empresas en la sustitución de un recurso por otro, dada la
tecnología. Pueden existir procesos intensivos en
tecnología de punta los cuales no se encuentran
disponibles en el mercado local, y su adquisición requiere
un gran esfuerzo tanto por razones
financieras como por la preparación del personal para
su uso respectivo. Sin embargo es importante proyectar los
beneficios en el tiempo que se lograrían al efectuar la
inversión respectiva, lo cual implica el
estudio de la demanda del producto a ser colocado en el
mercado.

Otras tecnologías pueden estar disponibles en el
mercado pero algunas empresas tendrán las mismas
limitaciones indicadas en el párrafo
anterior. Por último, las tecnologías que no son de
punta ni son las más modernas y están disponibles
en el mercado, cuyos procesos no dejan de ser eficientes si el
producto es de calidad y si la
competencia, considerando la tecnología, es bastante
homogénea. La disponibilidad de recursos y de las
tecnologías, así como la posibilidad de su
adquisición en base a los objetivos planteados se
convierte en un reto.

Un proceso productivo requiere de una serie de recursos
y éstos pueden ser usados en diferentes cantidades y
calidades. Lo interesante sería que exista la capacidad de
la empresa en poder escoger la calidad de los mismos, dado los
costos relativos de los insumos, poder sustituir un insumo por
otro de tal manera de no afectar el producto final. Por decir, un
proceso puede ser intensivo en bienes de capital o
intensivo en recursos
humanos. Dependiendo de la escasez de los
insumos, éstos se harán más caros. Como
ejemplo veamos una economía con un mercado de trabajo que
se caracterice porque los sueldos reales son bajos.

El recurso humano es relativamente abundante comparado
con otro insumo que pueda sustituirlo. Sin embargo el producto
final puede lograrse intercambiando un recurso por otro pero
hasta cierto límite. Existirá un mínimo
necesario de cada recurso que debe ser usado. En síntesis,
dependiendo de la tecnología existiría cierta
capacidad para jugar con el uso de los insumos dependiendo del
costo relativo.

Luego, para la toma de
decisiones, se deberá considerar un conjunto de
variables que permitan la asignación óptima de los
recursos, es decir, lograr la eficacia y eficiencia
económica.

La administración de un presupuesto es importante
para lograr los objetivos de la empresa, ya sea minimizando
costos o maximizando la producción.

A continuación analizaremos la
administración de un presupuesto de una empresa o
institución que puede ser privada o pública. El
modelo que se explicará más adelante considera
empresas o instituciones que cuentan con un presupuesto, con
objetivos y una misión, independientemente si son privadas
o públicas. En el último caso, estas instituciones
normalmente reciben un fondo económico para lograr los
objetivos planteados y finalmente cumplir con una misión.
Este caso también se presenta en empresas grandes donde
existe un gran presupuesto y éste es distribuido en
diferentes niveles y actividades los cuales deben rendir cuenta
de los objetivos logrados y del gasto efectuado.

CAPÍTULO
IV

LA GESTIÓN ECONÓMICA
PRESUPUESTAL

Podemos establecer que toda empresa o institución
tiene objetivos, y debe administrar un presupuesto de manera
eficiente y eficaz para cumplir con su misión. La pregunta
es la siguiente: ¿cómo ser eficaz y eficiente al
administrar un presupuesto que permite lograr un objetivo que
agregue valor a nuestra empresa o institución?
¿Tenemos la visión del presupuesto y la forma como
se gastará? En tal sentido, el presupuesto debe ser visto
inicialmente como un todo y luego por partes, es decir, de lo
general a lo particular. Sin embargo, en su diseño,
también se hace necesario tener un enfoque de lo
particular a lo general, siendo realmente una mezcla de ambos
enfoques.

Contar con un presupuesto significa tener disponibilidad
de un monto de dinero, el
mismo que debe ser gastado de tal manera de lograr los objetivos
y cumplir con la misión, que finalmente es la razón
de ser de la institución. En este sentido, el presupuesto
es una herramienta y no el objetivo en si, pero al analizarse la
gestión de presupuesto como una parte importante dentro de
la organización, ésta se convierte en un objetivo
intermedio para lograr los objetivos que forman parte de la
misión de la organización.

El presupuesto se debe relacionar con los objetivos
planteados y con la misión. El no tener la visión
clara de los objetivos dará lugar que el gasto
administrativo y operativo sea desordenado y por impulsos los
mismos que dependerán de criterios con poco rigor
profesional. Sin embargo, los objetivos no siempre pueden medirse
de manera exacta, es decir, no puede cuantificarse
fácilmente. En este caso, los objetivos se pueden cumplir
de manera excelente, buena, regular o no cumplirse.

Existiría subjetividad en la evaluación y
ésta podría ser minimizada si el presupuesto es
gastado de manera ordenada, teniendo bien claro los objetivos, lo
que implica que las adquisiciones deben ser realizadas con
criterio económico. Ahora bien, se tienen que dar
prioridades en los criterios a ser utilizados en las
adquisiciones.

Si nos basamos en el costo tan sólo, tenemos que
tener en consideración que lo más barato es lo
menos duradero. Por tanto las adquisiciones deben ser efectuadas
con eficiencia lo que significa utilizar los recursos de tal
manera de lograr los objetivos minimizando costos
económicos, lo que no necesariamente significa adquirir lo
más barato. La desventaja de comprar lo más barato
es que puede crear una distorsión en el logro de los
objetivos. La distorsión consistiría en hacernos de
bienes y servicios que sólo contribuyan al logro de los
objetivos de manera limitada.

En otras palabras, los bajos precios pueden crear una
ilusión adquisitiva, lo cual afecta la objetividad que
debe existir al relacionar las adquisiciones con el logro de los
objetivos. En tal sentido, deberán existir
estándares a ser usados como política de la
empresa. Estos dependerán de la dirección de la
misma. Un estándar importante sería la calidad de
los bienes, pues habrá que tomar una decisión que
consistiría en definir los niveles de calidad en las
adquisiciones lo que a su vez se relaciona con los objetivos y el
horizonte de tiempo de duración de éstos. En este
aspecto toma relevancia si la dependencia brinda servicios al
cliente, y más aún si son servicios públicos
como por ejemplo la salud y la
educación.

Planteando otra pregunta: ¿Podemos relacionar los
recursos económicos disponibles y su uso con el logro de
los objetivos? Si el gasto es planeado de acuerdo a los
objetivos, podríamos relacionar el uso y la
asignación de los recursos con el logro de los objetivos.
Sin embargo siempre existirán algunos gastos que no
contribuyan directamente con el logro de los objetivos lo que no
necesariamente dará lugar a ineficiencia. En este caso es
importante poder detectar y medir en que magnitud se presentan
este tipo de gasto.

Aquí surgiría la cuestión en que
nivel la institución es intensiva en gastos productivos,
relacionados directamente con la producción, o con la
gestión administrativa. Por decir, los gastos de motivación, capacitación y bienestar no están
relacionados de manera directa con la gestión
administrativa y productiva, pero contribuye considerablemente en
la eficiencia de la gestión en su conjunto. En este
sentido, se hace necesario crear estándares de intensidad
entre los tipos de gastos anteriormente mencionados.

¿La Dirección o Gerencia de la
institución puede tener la información sobre los
montos gastados por objetivos y los respectivos saldos de tal
manera que si se requiere efectuar un gasto la decisión
sea rápida y óptima? El jefe de la
institución puede o no delegar dicho control dependiendo
de la complejidad de la gestión administrativa, sin
embargo siempre se hará necesario tener actualizada la
información en vista que la toma de decisiones, en cuanto
a adquisiciones se refiere, debe ser desarrollada de acuerdo a
los objetivos planteados.

El no tener actualizada la información crea
distorsiones en la asignación de los recursos. Si tenemos
un esquema de gasto y surgen gastos imprevistos y no
contabilizados en su momento, aparecerán saldos ficticios
que darán a la Dirección o Gerencia una
información distorsionada.

Al efectuarse el gasto respectivo es muy probable que
aparecerían sobregiros en determinadas cuentas y lo
preocupante sería que no se tenga el conocimiento de tal
situación lo que acarreará que el esquema y
plan de gasto,
en términos generales en un breve plazo se vea truncado y
tenga que formularse nuevamente lo que a su vez creará
costos de transacción y de oportunidad de tiempo (horas
hombre en el
cuadre de cuentas así como bienes y servicios dejados de
adquirir), más allá de crear problemas a la
institución por gastar de manera desequilibrada. Este
desequilibrio traerá como consecuencia que algunos
"objetivos" tengan que "financiar" a otros "objetivos" que
tuvieron un gasto desequilibrado, lo que a su vez ocasiona que
los recursos no sean gastados de manera óptima, toda vez
que el gasto no será equilibrado de acuerdo a lo
planeado.

Lo explicado anteriormente se presentará cada vez
que el gasto, por muy pequeño que sea, no se
efectúa en base a los objetivos planteados. La
decisión del gasto debe relacionarse con los objetivos lo
que significa dar dirección al gasto hacia el objetivo
respectivo.

Supongamos que las adquisiciones se efectúan en
base a los requerimientos del día y sin seguir un esquema
y plan de gasto. En otras palabras, si se adquiere o se contrata
servicios sin un orden establecido. El principal problema es que
la Dirección o la Gerencia no tendrá disponibles
los saldos actualizados en las cuentas de los objetivos no
pudiendo, controlar en que medida se gasta y se cumplen los
objetivos. Asimismo, se deberá nuevamente diseñar
el esquema de gastos, en vista que el anterior habrá
perdido vigencia.

¿Se tiene el control si las adquisiciones han
sido pagadas a los proveedores? Este control se hace necesario en
vista que si queremos mantener proveedores eficientes y que
atiendan cuando más se les necesita, debemos cumplir con
una política de pagos. En tal sentido, deberá
crearse un nuevo estándar de ciclo de pago, es decir,
medir el tiempo del proceso de internamiento de los bienes hasta
que se efectúe el pago respectivo. Si mantenemos la
información actualizada podemos observar si estamos
cumpliendo con los estándares del ciclo
mencionado.

En el caso que no podamos ajustarnos al tiempo
establecido tendremos la oportunidad de investigar y detectar las
causas que nos impiden estar dentro de las normas de
eficiencia establecidas.

Podrían existir dos causas que impiden cumplir
con el ciclo de pago, por un lado, puede haber ineficiencia en la
gestión administrativa lo que conlleva a demoras en los
trámites respectivos, y por otro lado, una velocidad
mayor en el gasto en comparación con los ingresos
económicos. El caso contrario a éste último
es la falta de capacidad de gasto donde los ingresos se acumulan
sin un esquema de definido. Es muy probable que en los procesos
administrativos existan barreras que impidan la eficiencia en
el ciclo de pago.

Por ejemplo, la morosidad en la rendición de
cuentas internas es el típico caso que ocasiona demoras en
la tramitación de la obtención de fondos para
efectuar los pagos a los proveedores. Los proveedores intuyen la
ineficiencia en los pagos lo cual puede traer como consecuencia
un aumento en sus precios de venta y por tanto en los costos para
la institución, lo que podríamos definir como altos
costos de transacción.

A continuación presentamos un modelo de
gestión económica presupuestal.

CAPÍTULO
V

UN
MODELO DE GESTIÓN ECONÓMICA
PRESUPUESTAL

A continuación presentaremos un modelo que tiene
como objetivo explicar los procesos de la administración
de un presupuesto y desarrollar un orden lógico del gasto
presupuestal con la finalidad que éste sea eficiente y
eficaz y se relacione con el logro de los objetivos planteados
por la institución o empresa así como desarrollar
un método de evaluación del mismo. El modelo ha
sido diseñado lo más didáctico posible
pudiendo ser ampliado para instituciones y/o empresas más
complejas.

La Hipótesis

La pregunta que nos podríamos formular para
enfocar el problema que normalmente se presenta en la
administración de un presupuesto asignado es el siguiente:
¿Es el gasto presupuestal relacionado con el
cumplimiento de los objetivos planteados por la empresa, antes y
después de ser efectuado? La respuesta de la pregunta
la planteamos con la siguiente hipótesis: "Relacionar el gasto
presupuestal con los objetivos de la empresa o
institución, antes y después de ser efectuado,
traerá como consecuencia que éste sea ordenado,
eficiente y eficaz obteniéndose una asignación
óptima de los recursos".

El modelo

Empezamos configurando una empresa privada o
institución pública que tiene asignado un
presupuesto anual para lograr los objetivos y cumplir con su
misión. La empresa tiene un gerente
responsable del logro de los objetivos y de la misión. En
tal sentido, en adición a sus funciones, donde la
más importante es el cumplimiento de la misión,
dado el planeamiento
estratégico respectivo, es responsable de la
eficiencia del gasto presupuestal.

En la Figura Nº 2 (Anexo 1.1) tenemos un diagrama
de flujos del proceso presupuestal, proceso contable y del
proceso logístico. En esta figura se puede observar la
interrelación entre estos tres procesos y las cinco fases
del ciclo presupuestal real. La descripción al detalle se efectúa en
el anexo 2.

En la Figura Nº 3 (anexo 1.2) tenemos el esquema
general de una base de datos propia del
modelo de ejecución presupuestal, donde se observan cuatro
tablas, donde cada proceso tendrá la responsabilidad de la
carga de datos de tal manera que la organización pueda
tener acceso a la información sobre el avance del gasto
del presupuesto asignado a los diferentes objetivos, a
través de una base de datos relacional. La
explicación al detalle de la funcionalidad de este esquema
de base de datos se encuentra en el anexo 3.

En la Figura Nº 4 (anexo 1.3) tenemos las
categorías que se presentan en la gestión
presupuestal tales como: a) proceso presupuestal formal e
integrado, b) gasto descentralizado, c) proceso presupuestal
informal y no integrado, y d) gasto centralizado. En dicha figura
se observan cuatro cuadrantes donde se puede observar tendencias
que se pudieran presentar en una gestión del presupuesto,
las mismas que se detallarán más
adelante.

En la Figura Nº 5, (anexo 1.4) se observan los
mismos cuadrantes de la Figura Nº 4, donde se incluyen las
combinaciones de las categorías ante mencionadas,
resultando cuatro tipos de gestión de
presupuesto.

En el modelo, el presupuesto esta dividido por
objetivos. Los objetivos tienen asignado un monto de
dinero determinado y éste puede ser dividido en formas
de gasto. (bienes de capital, consumibles, servicios,
sueldos, etc.) lo que normalmente es conocido como partidas en la
administración pública. Sin embargo utilizaremos la
segunda denominación para dar mayor flexibilidad al
modelo. El gasto puede ser orientado a actividades operativas y/o
administrativas. Con el objeto de simplificar, asumiremos que las
actividades son de un solo tipo, sin hacer distinción al
respecto.

Los objetivos tendrán un responsable que
administrará los fondos económicos asignados y a
quién lo llamaremos el encargado del objetivo. Los
objetivos deben ser evaluados en que medida se han cumplido o
logrado, definiendo tres categorías del cumplimiento de
éstos: alto, medio y bajo, es decir, el cumplimiento de
los objetivos y de la misión tiene hasta cierto punto, un
carácter subjetivo.

La institución o empresa cuenta con tres procesos
claves en la administración del presupuesto:
logístico, contable y presupuestal. El primero se
relaciona con el flujo de bienes; el segundo se relaciona con el
flujo de dinero, y el último, se relaciona con el
planeamiento, asignación de los recursos y control del
gasto. El gasto presupuestal no es tan solo funcional (vertical y
por departamentos) sino relacionado con los objetivos
(horizontal) pudiendo un departamento de la organización
relacionarse con varios objetivos. El Gerente de la empresa y los
responsables de los procesos claves, conjuntamente con los
encargados de los objetivos, planean y coordinan el gasto
presupuestal mensualmente.

Entre las múltiples funciones que puedan tener
los procesos antes citados, señalaremos aquellos que se
relacionan con el modelo. El responsable del proceso
logístico efectúa las coordinaciones con los
proveedores, adquiere los bienes requeridos, controla los
almacenes,
planea, organiza y distribuye los bienes adquiridos a los
diferentes usuarios. El responsable del proceso contable coordina
el ingreso de los fondos económicos, efectúa los
pagos a los proveedores y organiza y controla las cuentas
contables. El proceso presupuestal se relaciona con el
planeamiento, las decisiones del gasto del dinero disponible, lo
cual incluye el planeamiento, la asignación de los
recursos, el control del gasto del presupuesto y del logro de los
objetivos y su relación con el gasto presupuestal. Los
encargados de los objetivos coordinan el gasto con el Gerente de
la empresa, en base a los objetivos trazados.

En el presente modelo se asume que la dependencia tiene
un gerente y que tiene a su cargo varios objetivos, los mismos
que tendrán responsables en el cumplimiento de
éstos así como en la asignación,
distribución y gasto de los recursos económicos
disponibles. Sin embargo es importante resaltar que este
diseño responde a la simplicidad del modelo con el
único objetivo de lograr la didáctica y el entendimiento del mismo, en
vista que en la realidad y dada la complejidad de muchas
instituciones, el gerente o director de una institución
puede delegar la responsabilidad del gasto
presupuestal.

Sin embargo, el modelo mantiene vigencia sea cual fuere
la complejidad de la gestión económica del gasto
presupuestal, porque los procesos antes mencionados se
darán y siempre existirá un responsable de los
objetivos y del gasto presupuestal. En tal sentido, sea cual
fuere la estructura jerárquica de la institución,
el modelo puede aplicarse de manera concatenada entre diferentes
niveles de la organización. Por ejemplo, un gerente
general puede delegar el gasto presupuestal a los encargados de
los objetivos, luego, éstos aplicarían el modelo,
siendo los responsables del gasto presupuestal ante el gerente
general.

En otro tipo de dependencia, el gerente de segundo nivel
puede estar más relacionado con el gasto presupuestal,
siendo parte de la gestión presupuestal toda vez que
autorizaría el gasto de los recursos económicos. En
una institución de mayor complejidad y mayor
tamaño, el gasto debe ser delegado, sobretodo si los
funcionarios están más concentrados en lo
estratégico.

En síntesis, el modelo que se presenta
está diseñado para ser usado en los niveles
jerárquicos relacionados directamente con los objetivos y
el gasto presupuestal.

Ahora bien, cabe formularse las siguientes
preguntas.

1.- ¿Participan los integrantes de la
organización en el diseño del
presupuesto?

2.- ¿Cuándo y cómo se inicia el
ciclo presupuestal?

3.- ¿Cuál es la secuencia en el gasto
presupuestal?

4.- ¿Existe un orden en el gasto del
presupuesto? ¿Qué método debe seguir el
gasto presupuestal?

5.- ¿Está formalizado este método o
es informal?

6.- ¿Se puede controlar el gasto presupuestal
dado el método que se viene utilizando?

7.- ¿Se puede relacionar el cumplimiento de los
objetivos con el gasto de los recursos económicos
asignados para tal fin?

8.- ¿Se puede determinar si el gasto
presupuestal es eficiente y eficaz, y en que medida?

El ciclo se inicia con el planeamiento del gasto
presupuestal una vez definidos los objetivos. Los responsables de
los objetivos conjuntamente con el Gerente de la empresa
diseñan el presupuesto en base a los fondos
económicos que estarían disponibles. Esta es la
"fase 0" y se lleva a cabo el año anterior al
año de la ejecución del presupuesto. En esta fase
se requiere del esfuerzo de una visión y planeamiento de
las acciones a ser llevadas durante la gestión futura. En
esta fase, se dará un intercambio de ideas en el seno de
la dependencia con el objetivo de analizar la coyuntura externa e
interna de la empresa o institución.

En el ámbito externo influye la estabilidad
macroeconómica esperada y la recaudación tributaria
esperada, dados los supuestos macroeconómicos, los que
influirán de sobremanera en el presupuesto de las empresas
o instituciones, respectivamente. También influye la
política de distribución de los recursos en los
niveles jerárquicos superiores a la empresa en estudio. En
tal sentido, una empresa o institución dependerá en
gran parte de los recursos que le asignen para el cumplimiento de
los objetivos planteados.

En el ámbito interno, la capacidad de
organización, la preparación del recurso humano, el
mismo que es parte de la organización y no solamente un
factor de producción, y el estado del
capital y la tecnología, darán elementos de juicio
para el diseño del presupuesto. De la fase 0 se obtiene un
documento que consiste en el presupuesto y la asignación
de los recursos económicos a los diferentes objetivos,
así como la política general de gasto, dadas las
necesidades de la institución y los recursos disponibles
durante el año venidero.

La "fase 1" denominada "Diseño del Esquema de
Gasto Mensual", se dará cuando el presupuesto anual ha
sido definido y aceptado por la dependencia y se tiene que
diseñar el gasto por periodos. Normalmente los recursos se
distribuyen mensualmente. En tal sentido, a través de
esquemas de gastos mensuales, se diseña en términos
generales la distribución de los recursos. En esta fase,
el proceso contable se encarga de tramitar y obtener los fondos
económicos según un calendario
establecido.

Cabe destacar, si bien es cierto, los montos asignados
para los diferentes objetivos están definidos, la
estructura de gasto de los objetivos, partidas y usuarios, de
manera mensual, no lo está, por lo que se requiere de un
planeamiento específico y al detalle, de tal manera de
diseñar un esquema de gasto mensual, pudiendo ser
éste modificado si la circunstancia así lo exige.
En tal sentido, existirá un margen de maniobra toda vez
que se presenten circunstancias no esperadas lo que le
dará cierta flexibilidad al sistema. Al variarse el
esquema de gasto y los planes detallados, estos cambios deben ser
llevados a cabo de manera ordenada.

El esquema de gasto es un documento diseñado por
los responsables de los objetivos donde se plantea la
asignación de los recursos de manera mensual, dado los
ingresos mensuales. En otras palabras, el esquema de gasto es
tentativo, en vista que este documento se puede elaborar
aún sin contar con los recursos en efectivo, o, en su
defecto, contando con recursos que aún no han sido
distribuidos.

Si bien es cierto que los diseñadores del esquema
del gasto son los responsables de los objetivos, se hace
necesario que la mayoría de los integrantes de la
dependencia participen de tal manera que se conozca en detalle
cuales son las necesidades reales de la empresa o
institución y así dar prioridades.

Una vez disponible los fondos económicos en la
empresa, los mismos que son desembolsadas mensualmente,
éstos son asignados en los diferentes objetivos, en base
al planeamiento efectuado. Habiendo, los encargados de los
objetivos, definido el esquema de gasto antes de recibir los
recursos en detalle, éstos tendrán un orden en el
gasto en vista que se sabrá como se llevará
éste durante el mes en curso. De la fase 1 se obtiene el
documento llamado el esquema de gasto mensual.

La "fase 2", denominada "Aprobación del Gasto",
se inicia cuando los encargados de los objetivos tienen a su
cargo el gasto de los recursos asignados y el control de
éste en cada uno de los objetivos, partidas y usuarios
involucrados. Esta fase se caracteriza por la elaboración
y aprobación de las solicitudes de gasto. Este documento
tiene como objetivo formalizar el gasto planeado en el esquema de
gasto mensual, siendo finalmente el Gerente de la empresa o
institución que autoriza el gasto. Este documento da
inicio al proceso logístico. Las solicitudes de gasto son
distribuidas en los diferentes procesos claves, pudiéndose
observar las transacciones internas en la Figura Nº 1 (anexo
1.1). La descripción al detalle de la figura mencionada se
encuentra en el anexo 2.

Lo resaltante de la "fase 2" es la aprobación de
la solicitud de gasto en vista que en base a ésta, el
proceso logístico realiza las coordinaciones con los
proveedores para la transferencia de bienes a través de la
elaboración de las órdenes de compra.

En tal sentido, en la carga de la base de datos se
deberá especificar la aprobación de la solicitud de
gasto con el monto de dinero específico y la orden de
compra colocada al proveedor. El detalle del funcionamiento de la
base de datos relacional del modelo se encuentra en el anexo
3.

Al ser definido y autorizado el gasto presupuestal por
objetivos, y partidas, a través de la solicitud de gasto,
se inicia el proceso logístico, tal como se dijese
anteriormente, que se encargará de las adquisiciones de
tal manera que éstas sean distribuidas a los diferentes
usuarios de la organización, siendo ésta la
"fase 3", denominada "Adquisición y
Distribución". El proceso logístico se encarga de
coordinar con los proveedores para el internamiento de los bienes
en el almacén a
través de las órdenes de compra entregadas a los
proveedores.

El almacén controla el ingreso de bienes a
través del documento "comprobante de entrada", y las
salidas de éstos a través de los "comprobantes de
salida". En esta fase se distribuyen también los bienes a
los usuarios. En tal sentido, los procesos contable y
logístico estarán informados de los ingresos y
salida de los bienes del almacén, y también de la
distribución de los bienes a los usuarios a través
de la base de datos de la figura Nº 3 (anexo
1.2).

En otras palabras, la información sobre el
ingreso de los bienes al almacén, la salida y la
distribución de los mismos a los usuarios, la orden de
compra, la solicitud de gasto estará disponible en la base
de datos, quedando pendiente la información de la orden de
pago que se elabora en la siguiente fase.

La "fase 4", denominado "Pago a Proveedores" se
relaciona con el proceso contable el mismo que se encarga de los
pagos a los proveedores y de llevar las cuentas al día
según se efectúen los gastos debiendo ser ordenadas
por objetivos y partidas. El proceso contable, contando con la
orden de compra, inicia las transacciones para el pago respectivo
una vez internados los bienes en el almacén. Esta
información también estará disponible para
el proceso presupuestal y usuario a través de la base de
datos. (ver anexo 1.2 y anexo 3)

Finalmente, se hace necesario llevar a cabo la
conciliación de los saldos entre los encargados de los
objetivos y del proceso contable con la finalidad de tener la
información al día entre la parte presupuestal y
contable de la organización, respectivamente, siendo
ésta la "fase 5", denominada, "Conciliación
de Gastos". En el anexo 2 se explica la conciliación de
gastos.

En esta fase, concilian el proceso contable, el proceso
presupuestal y los encargados de los objetivos, de tal manera que
los montos gastados en cada uno de los objetivos y partidas
coincidan. Esta fase es vital para que la gestión
presupuestal sea eficiente y eficaz.

En síntesis, la "fase 1" a la "fase
5" se efectúan ininterrumpidamente pudiéndola
definir como el "ciclo presupuestal real". Sin embargo se
hace necesario resaltar que un punto crítico de estas
cinco fases, es que el gasto debe ser efectuado teniendo en
consideración la disponibilidad de dinero y el
direccionamiento hacia los objetivos, partidas y usuarios. Es
decir, el gasto debe darse conociendo de antemano la
disponibilidad de dinero en las cuentas del objetivo
respectivo.

Cabe destacar que, por un lado, la secuencia antes
mencionada de alguna manera puede crear cierta inflexibilidad si
nos referimos a adquisiciones que deben efectuarse con
carácter sumamente necesario en un reducido plazo,
urgentes o si la demanda de gasto es intensa, pero, por otro
lado, dicha secuencia daría un orden que permitiría
conocer en tiempo real como se está efectuando el gasto
presupuestal, evitando así que no existan sobregiros,
(gasto equilibrado), y también evaluar el logro de los
objetivos y su relación con los recursos que han sido
asignados para tal fin, y conocer, los saldos en cada uno de los
objetivos y partidas, y los recursos asignados a cada uno de los
usuarios.

En tal sentido, existirá una eficiencia
máxima en el ciclo presupuestal real que se ubicará
entre cuatro límites de acuerdo a la Figura Nº
4

En el cuadrante I tenemos la combinación de un
proceso presupuestal formal e integrado con un gasto
descentralizado; en el cuadrante II tenemos la combinación
ente un proceso presupuestal informal y no integrado con un gasto
descentralizado; en el cuadrante III tenemos la
combinación entre un presupuesto informal y no integrado
con un gasto centralizado, y por último, en el cuadrante
IV tenemos la combinación entre un proceso presupuestal
formal e integrado y un gasto centralizado. Cada una de estas
combinaciones tienen sus características que se pueden
apreciar en la Figura Nº 5.

En la figura Nº 4, se puede apreciar unas flechas
que nos explican las dos posibles evoluciones de una
gestión presupuestal.

En el primer caso tenemos una gestión
presupuestal que se encuentra en el cuadrante I, luego pasa al
cuadrante II al volverse centralizado corriéndose el
riesgo de
volverse rígido con una tendencia a convertirse en un
proceso presupuestal informal y no integrado y en adición,
centralizado por el tomador de las decisiones en el gasto
presupuestal.

Por otro lado, está la evolución positiva
donde la gestión presupuestal se inicia descentralizada
pero con un proceso presupuestal informal y no integrado. El
siguiente paso es volverse centralizado y con un proceso
presupuestal formal e integrado, para después volverse
descentralizado, que sería el óptimo.

Así vemos dos evoluciones, la positiva y la
negativa, es decir, una evolución y una
involución.

Las instituciones deberán diseñar un
sistema que permita maximizar la eficiencia en la
administración del presupuesto asignado dada una
dotación de recursos humanos y materiales. La informática juega un papel crucial en esta
eficiencia, sin embargo, la aplicación de
tecnología informática tiene un costo financiero y
de oportunidad de tiempo. En muchos casos los funcionarios deben
diseñar el sistema de control presupuestal a través
de hojas de
cálculo por ser reducido los costos incurridos en el
uso de estas herramientas
de gestión económica.

Entre las ventajas de diseñar un sistema de gasto
y control presupuestal en base a los planteamientos del modelo
desarrollado es que tendríamos la información
actualizada de los fondos disponibles de tal manera de poder
tomar decisiones de gastos de manera eficaz y eficiente que
contribuya de la mejor manera al logro de los objetivos y por
ende, al cumplimiento de la misión. Esto se
lograría si los saldos de los diferentes objetivos y
partidas controlados por el proceso contable estén al
día y coincidan con los saldos que administran los
encargados de los objetivos. Otra ventaja sería que
podríamos relacionar el logro de los objetivos con el
gasto presupuestal, es decir, en que medida la asignación
de los recursos ha sido eficiente.

Tal como se mencionó anteriormente, en la Figura
Nº 5 vemos la síntesis de las cuatro combinaciones
que se presentarían en una gestión
presupuestal.

En el cuadrante I tenemos el caso que el gasto
presupuestal es eficiente y eficaz dado el orden en la
ejecución presupuestal y la participación de los
integrantes de la organización en el diseño del
presupuesto.

En el cuadrante II el gasto presupuestal es
caótico por tanto éste es ineficiente e ineficaz.
La gestión presupuestal no responde a un modelo ni a un
orden.

En el cuadrante III el gasto no es eficiente ni eficaz
porque éste no se decide en base a las necesidades de la
dependencia. No existe participación de los integrantes de
la organización.

Finalmente, en el cuadrante IV tenemos un gasto eficaz
pero no eficiente porque es centralizado y existe poca
participación de los integrantes de la
organización. Sin embargo el gasto es ordenado pero
rígido lo que no permite el uso óptimo de los
recursos.

A modo de
conclusión

La eficiencia en el gasto presupuestal depende de los
recursos de las empresas y del grado de organización
administrativa, de la visión de la misma, de la capacidad
de planeamiento y gasto de los funcionarios, y finalmente de la
capacidad de relacionar el gasto presupuestal con el logro de los
objetivos y del cumplimiento de la misión. En esta
última podría existir subjetividad, la misma que
habrá que minimizarla. Una forma de lograrlo podría
ser detectando que procesos no contribuyen directamente con el
logro de los objetivos y cuales son sus costos de oportunidad. Si
parte del presupuesto está orientado a procesos con alto
costo de oportunidad, traerá como consecuencia que el
presupuesto disponible o real con que cuenta la empresa se vea
reducido.

En tal sentido, el cumplimiento de la misión no
podría lograrse con una intensidad alta viéndose
limitada a una intensidad media o baja, y no por falta de
eficiencia en las fases del ciclo presupuestal real, sino por una
contracción del conjunto factible de gasto que no es otra
cosa que el presupuesto y su estructura respectiva.

ANEXOS

Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior

ANEXO 2

El Diagrama de Flujos y las Fases
del Modelo de Gestión Económica
Presupuestal

El diagrama de flujos del modelo de gestión
económica presupuestal de la figura Nº 2 es una
síntesis de la secuencia que plantea el modelo mencionado
donde se puede apreciar una serie de fases y una serie de flechas
que las interconectan, así como documentos y
archivos que
forman parte del modelo. Es importante resaltar que este modelo
es una representación de la realidad, por lo que se debe
tomar en cuenta que se están dejando de lado una serie de
aspectos con el único objetivo que el modelo sea lo
más didáctico posible

Se aprecian cinco fases en el diagrama. La fase 0 es la
elaboración del presupuesto y se desarrolla en el
año anterior al año de la gestión
económica presupuestal. El presupuesto es un documento
donde se sintetiza los recursos económicos asignados a la
empresa o institución pública para cumplir con sus
objetivos. En el diseño del presupuesto se presentan dos
situaciones importantes.

La primera consiste en los recursos que realmente
contará la institución, lo cual es una
decisión de los escalones más altos, y segundo, las
necesidades propias de la institución que son planteados
en el seno de la organización. De estas dos situaciones
finalmente saldrán los recursos que serán asignados
a la institución. Este presupuesto será estudiado
por la organización de tal manera que sea utilizado de la
mejor manera.

La fase 1 consiste en diseñar el esquema de gasto
que es un documento donde se especifica como se gastarán
los recursos económicos que cuenta la institución.
Asumimos que los recursos son desembolsados a la
institución mensualmente de tal manera que cuando se
dispongan de éstos, existirá el esquema de gasto.
En este documento deberá figurar al detalle como se
gastarán los recursos a nivel tipo de gasto o
partida.

El gasto será efectuado por los encargados de los
objetivos, sin embargo, si los objetivos son complejos y se
relacionan con grandes recursos y son de envergadura,
podrán ser diseminados en metas, de tal manera de tener
una mejor asignación de los recursos, aunque esta
situación no necesariamente se puede presentar,
dependiendo del tamaño de la empresa.

El esquema de gasto es un documento que deberá
ser autorizado por el gerente de la empresa o de la
institución, mas, debe ser diseñado en base a las
necesidades de la organización sin descuidar el objetivo,
que a su vez forma parte de la misión.

Este documento debe ser controlado por el responsable
del proceso presupuestal, y de amplio conocimiento del resto de
procesos, el contable y logístico.

La fase 2, denominada "la elaboración y
aprobación de las solicitudes de gasto" es un paso antes
del gasto en si. La solicitud de gasto es un documento que
formaliza el esquema de gasto y deben ser elaboradas por los
encargados de los objetivos en base a las necesidades mensuales
de la organización. Tanto el esquema como las solicitudes
tienen vigencia mensual. En esta fase, los encargados de las
solicitudes de gasto deberán presentarlas al gerente de la
empresa o de la institución, o al funcionario que se le
delega el gasto presupuestal.

Una vez aprobada la solicitud de gasto, este documento
se distribuye de la siguiente manera: una copia al encargado del
proceso presupuestal, otra copia para el encargado del proceso
logístico y otra copia para el encargado del proceso
contable. El encargado y responsable del gasto se queda con el
original de este documento.

En tal sentido, el encargado del presupuesto tiene
control sobre el gasto en cada uno de los objetivos y de las
partidas, el encargado del proceso logístico estará
informado de las futuras adquisiciones pudiendo realizar
coordinaciones con los proveedores, y el encargado del proceso
contable, estará informado del gasto futuro, aunque no
elabore aún la respectiva orden de pago a los
proveedores.

Es importante resaltar que las solicitudes de gasto
deben ser elaboradas en base al esquema de gasto, porque en este
documento es que decide como distribuir los recursos en base a
los fondos disponibles en el mes y en cada una de las partidas, y
quienes serán los usuarios, o integrantes de la
organización que requieren los bienes a ser
adquiridos.

La fase 3, denominada la adquisición de los
bienes, es llevada a cabo por el encargado del proceso
logístico. En base al material decidido para ser
adquirido, se coordina con los proveedores tanto la transferencia
de los bienes como el pago a ser efectuado. Normalmente los
bienes son internados cuando al proveedor se le coloca la orden
de compra, ya que este es un documento de compromiso.

Sin embargo es importante que el encargado del proceso
logístico, y no el encargado del proceso contable, sea el
que negocie con el proveedor el sistema de pago, es decir, si es
a 7 días, 15 días o más, en vista que si el
pago demora más días, el costo de los bienes
aumenta, dado el costo de oportunidad del proveedor, y este costo
adicional puede afectar el esquema de gasto.

El encargado del proceso logístico distribuye las
órdenes de compra de la siguiente manera: la original al
proveedor, una copia al encargado del proceso contable, una copia
al encargado del almacén para efectuar el control de
ingreso de los bienes al almacén. Cuando el almacén
recibe los bienes, firma el original de la orden de compra, y es
con este documento que se da fe del internamiento de los bienes
para que le efectúe el respectivo pago al
proveedor.

El almacén, por otro lado, lleva dos reportes, el
primero, comprobante de ingresos de bienes al almacén, y
segundo, comprobante de salida de los bienes, de tal manera de
tener la información sobre ingresos y egresos, debiendo
figurar en estos reportes el número de la orden de compra
de los bienes adquiridos de tal manera de poder cruzar
información.

La fase 4 se caracteriza por el pago a los proveedores
después que han internado los bienes en el almacén.
Sin embargo, en el pago a los proveedores se presentan
normalmente dos modalidades: la primera, cuando el proveedor
interna los bienes y se le paga después, tal como se
explicase anteriormente, y la segunda modalidad, es cuando se
interna después del pago, es decir, en sentido inverso. En
este caso, el encargado del proceso logístico
deberá coordinar con el encargado del proceso contable
para que le transfiera los recursos económicos necesarios.
En este caso, el encargado del proceso logístico
deberá efectuar todas las transacciones para contar con la
liquidez necesaria, caso contrario, no podrá efectuar la
adquisición.

El encargado del proceso contable elabora el documento
orden de pago, el que es distribuido de la siguiente manera. Una
copia a los proveedores, una copia el encargado del proceso
presupuestal y el original queda con el proceso contable.
Así, el proceso presupuestal está actualizado con
los pagos a los proveedores.

Finalmente, la fase 5 se basa en la conciliación
de los saldos de los recursos asignados y gastados en cada uno de
los objetivos y partidas. Esta conciliación es importante
porque daría eficiencia a la gestión presupuestal
toda vez que las partes involucradas en el cumplimiento de los
objetivos así como en el gasto presupuestal,
estarán plenamente informadas del gasto de los recursos
recibidos y de los saldos pendientes de gasto, si es que
existiesen. En adición, el gerente de la empresa o de la
institución estará informado también del
avance del gasto y de los saldos, lo que le dará mejores
elementos de juicio para la toma de decisiones.

ANEXO 3

La Base de Datos del Modelo de
Gestión Económica Presupuestal

La Base de datos diseñada para el modelo de
gestión económica presupuestal, de la Figura
Nº 3, tiene como objetivo el registro de las
transacciones así como contar en tiempo real sobre la
gestión misma del presupuesto.

Si observamos la figura mencionada, la tabla 1 tiene los
siguientes campos: "orden de pago", la "fecha" respectiva, el
"concepto del pago", la "orden de compra" que se relaciona con la
orden de pago, el "objetivo" y las "partidas" relacionadas al
gasto del presupuesto, y el "monto" respectivo del gasto. En esta
tabla, que se relaciona con el proceso contable, el encargado de
este proceso es responsable de la carga de datos de la orden de
pago y el monto respectivo, en vista que la orden de compra se
carga en la tabla 2.

En la tabla 2, el responsable de la actualización
de datos es el encargado del proceso logístico, siendo la
siguiente información la que figura en la mencionada
tabla: "orden de compra", su respectiva "fecha", el "material" y
el "proveedor", si el material fue "internado en el
almacén".

En la tabla 3, el responsable de la actualización
de los datos es el encargado del proceso presupuestal, siendo la
siguiente información la que figura en la mencionada
tabla: "solicitud de gasto", "la fecha", la "descripción
del gasto", el "objetivo" y la "partida" relacionada al gasto del
presupuesto, el "monto" respectivo y si se ha efectuado el gasto
a través del campo "ejecución".

Finalmente, la tabla 4 es responsabilidad del proceso
logístico, donde se carga la siguiente información:
los "comprobantes de entrada y salida", la "fecha" de cada uno de
éstos, y si el "usuario" retiró el material del
almacén, es decir, si han sido atendidos.

Esta base de datos nos da la ventaja de poder relacionar
diferentes documentos forman parte de la gestión
económica de presupuesto. Veamos un ejercicio.

Supongamos que un integrante de la organización
tiene interés en
saber el avance de un gasto que formó parte del "esquema
de gasto" y que tiene conocimiento de la "solicitud de
gasto".

En la base de datos, a través de la "tabla 3"
puede averiguar si la "solicitud de gasto" ha sido "ejecutada",
es decir, si fue aprobada y si pasó al proceso
logístico de adquisición y distribución de
los bienes adquiridos. La "tabla 3" se conecta con la "tabla 2" a
través del campo "solicitud de gasto" y así se
puede obtener la información de la respectiva "orden de
compra" y si el material ha sido internado en el "almacén"
por el "proveedor".

Si se desea saber si el material ha sido entregado al
"usuario", la "tabla 2" se conecta con la "tabla 4" a
través del campo "orden de compra", y así se puede
obtener la información si el usuario fue atendido. La
"tabla 4" se conecta con la "tabla 1" a través de la
"tabla 2", usando los campos "orden de compra" que haría
de "ruta" a través de dos tablas de datos. En la "tabla 1"
se tiene la información de la "orden de pago"
pudiéndose saber si se le pagó al
proveedor.

En adición, cada "solicitud de gasto" se
relaciona con "objetivos" y "partidas" de tal manera que se puede
obtener los gastos tanto por "objetivos", por "partidas" dentro
de cada "objetivo", y también por "partidas", sin
considerar "objetivos".

Esta base de datos sería una herramienta de
control del gasto del presupuesto pero no solamente en
términos contables, sino de eficiencia porque
permitiría efectuar la fase 5 denominada la
conciliación de los gastos, donde los encargados de los
objetivos, el proceso contable y el proceso presupuestal
coordinan y verifican si el gasto en cada uno de los objetivos y
de las partidas coinciden, lo que daría lugar a que la
gestión es eficiente. También el gerente de la
empresa o institución podría verificar el avance
del gasto y hacer un seguimiento.

Bibliografía

1.- Charles T. Hongren, Gary Sundem, Frank Salto,
"Contabilidad
Administrativa" novena edición, Prentice Hall Hispano Americana,
S.A., 1994

2.- Polimeni, Fabozzi, Adelger, "Contabilidad de
Costos", Mc. Graw Hill, México, D.F., 1990

3.- Martín Christopher, "Logística y
Aprovisionamiento", Ediciones Folio S.A., Barcelona,
1994

4.- David Ruble, "Análisis y Diseño
Práctico de Sistemas", Prentice Hall Hispano Americana,
México, 1998

Marco Antonio Plaza Vidaurre

Grado académico actual: Magister en
Economía, por la Pontificia Universidad
Católica del Perú

Candidato a Doctor en Economía por la Universidad
Federico Villareal, con trabajo de investigación: La
Dolarización Oficial de la Economía
Peruana. Lima Perú

Docencia: Pontificia Universidad Católica del
Perú, departamento de economía; Universidad San
Ignacio de Loyola, Facultad de Administración, Lima;
Universidad San Marcos, Unidad de Post grado de la Facultad de
Administración, Lima

Noviembre 2004