Presentación (Por: Carlos
Jiménez)
- Los Fundamentos de la Estructura
Organizacional - Visión de Stephen
Robbins - Modelos
conceptuales - Bibliografía Consultada y
Citada
1.-LOS FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
La Administración, en su accesión
técnica, es la
organización y dirección de Recursos
Humanos y materiales
para lograr los fines propuestos, tanto en el Sector
Público como el Sector Privado, mediante la
utilización de un conjunto de procesos.
Pero para que esa Administración alcance sus objetivos
requiere de una estructura organizativa que llene todas las
expectativas de equilibrio
necesarias donde el ser humano se identifique como persona y no como
individuo
común. Asumimos acá que esa identidad de
"persona" se da cuando se adhiere a una jerarquía de
valores,
unificando toda su actitud en la
libertad, al
responder a una vocación singular en donde la
manipulación y la explotación son sustituidas por
el reconocimiento de aptitudes.
Acerca de los Fundamentos que condicionan la Estructura
Organizativa para que se logre niveles de eficiencia y
efectividad, satisfactorios en un determinado grupo de
individuos reunidos entorno a un fin común, ahondamos en
las presentes líneas.
En 1913, Werner Sombart, publicó un Estudio sobre
la contribución que los hombres de la clase burguesa
aportaron a la historia espiritual del
hombre
económico moderno. En este Estudio Sombart afirmaba que
para que todo empresario
pudiera triunfar debía poseer tres facetas:
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La organización es la realización de un
plan a gran
alcance cuya ejecución requiere la colaboración
permanente de varias personas bajo el signo de una voluntad
unitaria. Y en ese ambiente de
camaradería y unión de voluntades la figura del
"ser conquistador", está definida por la capacidad de
trazar planes , con una visión clara de lo que se
está haciendo para poder tener la
capacidad de riesgo, de
osadía y de vigor espiritual, con las cuales confrontar
las metas pautadas. El "ser organizador" se presenta con la
capacidad de disponer de los hombres y las cosas para realizar
tareas específicas, teniendo la aptitud de juzgar a las
personas con vistas a su rendimiento. Y el "ser negociador"
mantiene el diálogo
como herramienta de conquista en la tarea de ser gestor y
vendedor de ideas, sin olvidar la estrategia de la
persuasión para establecer los parámetros de
equilibrio que requiere su organización para
subsistir.
Pero el hombre no
busca sólo organizarse, su meta está condimentada
con un deseo de protagonismo donde poder materializar su
esfuerzo, ya sea con una organización altamente rentable o
con una organización ideal para aspirar a una rentabilidad
satisfactoria. Todo está en la oferta que las
relaciones de la dinámica social ponga a determinadas
personas.
Ahora bien, si ahondamos los nuevos puntos de vistas de
los expertos en el comportamiento
organizacional, apreciamos un plano de definición
más concreto a esa
acción-deseo que el hombre experimenta al
querer formar una comunidad
común de intereses. La organización se entiende, en
esa nueva búsqueda de elementos teóricos, como un
sistema de
actividades o fuerzas conscientes coordinadas de dos o más
personas hacia fines determinados. Según Kreitner y
Kinicki, acá diferenciamos cuatro denominadores
determinantes: coordinación de esfuerzos, objetivos
comunes, división del trabajo y
jerarquía de autoridad. "La
coordinación de esfuerzos se logra mediante la
formulación y puesta en vigor de políticas,
normas y
reglamentos. La división del trabajo tiene lugar cuando
las personas que realizan tareas distintas, pero relacionadas,
procuran un objetivo
común. La jerarquía de autoridad, conocida
también como cadena de mando, es un mecanismo de control cuya
finalidad es garantizar que sean las personas más
apropiadas las que hagan lo que hay que hacer en cada
momento".(KREITNER/KINICKI, 1996:535)
En razón de estos denominadores definimos la
organización como una estructura, dado que permite crear
la armazón adecuada para dar forma a la unidad
administrativa y crear unidades prácticas de desempeño que ejecuten acciones en
función
a satisfacer necesidades científicas y técnicas
de la unidad.
ROBBINS
Stephen Robbins por su parte nos dice que la
organización, considerada como Estructura
Organizacional, define "cómo se dividen; cómo
se agrupan; y cómo se coordinan formalmente las tareas en
los puestos de trabajo". Ahora bien, para ello es fundamental que
la Estructura Organizacional se valga de seis
elementos:
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Estos seis elementos permiten planear el cómo
disponer de los recursos humanos
y materiales dentro de la Estructura Organizacional. Es
así como partiendo de la idea de formar una empresa o
industria (o
en planes de reorganizar una ya constituida), se considera: la
DIVISION DE LA MANO DE OBRA, la cual es el grado hasta el cual se
han subdividido las tareas en puestos separados dentro de la
organización; la DEPARTAMENTALIZACION, que es organizar la
mano de obra en razón de la función, tarea,
producto,
clientela, entre otras, de una organización; la CADENA DE
MANDO, que es la línea continua de autoridad que se
extiende desde la cima de la organización hasta el
eslabón más bajo; el TRAMO DE CONTROL , que es la
subordinación que un jefe puede dirigir eficaz y
eficientemente (capacidad de escoger los objetivos apropiados y
el interés
por dirigir la atención hacia los aspectos internos de la
organización , con el fin de asegurar la
optimización en el uso de los recursos disponibles); la
CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION, aquella como el grado de la
toma de
decisiones concentrado en un solo punto de la
organización, ésta como la toma de decisiones
delegada a empleados de nivel más bajo. Y la
FORMALIZACION, como el grado en que los puestos dentro de una
organizaciones
hallan estandarizados.
En un contexto más común apreciamos que la
"especialización del trabajo", no es más que
definir para qué está apto cada persona dentro de
la organización, colocándolo en el nivel indicado y
bajo la supervisión indicada, con el fin de que se
sienta identificado con su labor. La "departamentalización", es la
sectorización de las actividades de la empresa
según las funciones que esa
misma especialización del trabajo permite definir. Lo que
se busca con la departamentalización es crear estructuras
pequeñas que al tener mayor flexibilidad de acción
rindan respuestas satisfactorias. Por su parte la "cadena de
mando" aparece como la secuencia de una jefatura mayor que toma
directrices generales para la operatividad de la
organización. Esta secuencia es importante porque permite
empalmar los objetivos de la organización con los alcances
de la producción, involucrando a cada miembro y
comprometiéndolo con metas preestablecida de rendimiento.
En cuanto a la "concentración y descentralización", estamos ante dos
estilos de gerenciar las decisiones, por un lado las que se
emiten en un solo cuadro directivo y por otro, las que obedecen a
criterios de responsabilidad delegada, en donde los
funcionarios medios tienen
libertad de acción en algunos objetivos del proceso. La
"formalización", viéndose desde una perspectiva de
criterios rígidos de dirección, ha de entenderse
como la prevalecencia de normas fijas en los cargos de una
organización. Esto hace que el trabajador se vea sujeto a
un requerimiento mínimo de su capacidad proactiva y
mantenga una aparente inercia laboral que le
evita tomar alternativas que pudieran mejorar las condiciones de
productividad
y servicio de
una empresa.
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3.- MODELOS
CONCEPTUALES
Por Diseño
se entiende la descripción y clasificación de las
unidades sociales según sus fines y objetivos; la
organización por su parte, aunque ya hemos hecho
manifiestas importantes visiones teóricas al respecto, son
unidades sociales conscientemente coordinadas que en razón
a metas pre-establecidas, y a una comprención de las
condiciones reales de su entorno, funcionan de manera continua
para alcanzar sus expectativas de fortalecimiento y desarrollo.
En razón de esto definimos como Diseños
Organizacionales la descripción y clasificación de
las unidades de una organización, en razón a las
funciones, líneas de mando, departamentos, normativas y
estilos gerenciales de la toma de decisión, con el
objetivo de dar respuestas a situaciones históricas
concretas.
Estas situaciones históricas concretas se
aprecian, en un contexto general, en base a dos modelos
puntuales:
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El mecánico se carácteriza por sus
estructuras simples, con un grado de departamentalización
remarcado, en donde prevalecen los tramos de control, la
autoridad centralizada y la poca formalización. Acá
toma valor la
sencillez, lo cual permite un proceso flexible, poco costoso y de
clara definición de las responsabilidades. Como un intento
de modernización de este modelo se
impuso a comienzos del siglo XX, los criterios de operativizar
altamente las rutinas laborales por la vía de la
especialización y la implementación de reglas que
condicionaba la organización a departamentos funcionales
con autoridad centralizada, derivándose tramos cortos de
control y una toma de decisión de acuerdo a la cadena de
mando. Este intento de redefinición se conoce como
Burocracia y
uno de los pensadores que le dieron forma fue Max Weber.
Según la teoría
de Weber son
cuatro los factores que hacen de la burocracia el compendio de
eficiencia: 1.- División del trabajo; 2.- Jerarquía
de autoridad; 3.-Marco Normativo; y 4.- Interpersonalidad
administrativa. De los tres primeros ya hemos tratado, del
último valdría agregar que son las decisiones
relativas al personal, como la
contratación y promoción, fundamentadas en la competencia y
méritos, no así en el favoritismo y la
demagogía del tráfico de influencias. Ahora bien,
este modelo ha perdido prestigio por el hecho de que como
práctica de ha exagerado su utilización,
haciéndose difuncional en la mayoría de sus
ejecuciones.
En el mismo tiempo de
desarrollo del modelo burocrático se fue desarrollando la
escructura matricial (matriz) la
cual se crea en razón a líneas dobles de autoridad,
combinando la departamentalización funcional con la de
producto.
Pasada la década de los cincuenta aparece una
nueva visión de la organización, la cual se
caracteriza por la organización sin fronteras, la
utilización de equipos transgerarquizados y
transfuncionales, con un grado mínimo de
formalización que permite ampliar la red de información. Es lo que se conoce como
modelos orgánicos, ganados en todo momento al valor de la
internalización de la estructura con la idea de mejorar
los niveles de productividad y hacer posible involucrar el
interés de humano en la toma de decisiones.
Según Peter Drucker (La Gran
Ruptura,1970), " la organización moderna debe ser
susceptible de cambios. En realidad, debe ser capaz de iniciar el
cambio, o sea
la innovación. Debe poder desplazar recursos
escasos y costosos de conocimiento,
de actividades de baja productividad y sin resultados a
oportunidades de realización y aportación. La
organización es un mecanismo de realización
máxima: y la organización moderna es nuestro
instrumento para aumentar al máximo ese singular recurso
humano: el
conocimiento. Esto requiere, sin embargo, habilidad para
dejar de hacer lo que desperdicia los recursos en vez de
incrementarlos al máximo."
Reflejando un poco el espíritu de estos
argumentos, a raíz de los ochenta se empezó a
gestar un movimiento
organizacional de gran preponderancia, el cual buscaba
interpretar las nuevas opciones direccionales hacia donde las
empresas de
gran productividad estaban enfocando su atención. Es
así como aparece la estructura de equipos, la
organización virtual, la organización sin fronteras
y la organización femenina.
La estructura de Equipos rompe las barreras, nos dice
Robbins (1996), departamentales y se descentraliza la toma de
decisiones al nivel del equipo de trabajo. Las estructuras de
equipo también exigen que los empleados sean generalistas
así como especialistas. La organización Virtual por
su parte, es una estructura pequeña que contrata
extremadamente la mayor parte de sus funciones comerciales. En
términos estructurales, la organización virtual
está muy centralizada, con poca o ninguna
departamentalización.
La organización sin fronteras fue acuñada
a Jack Welch, presidente del Consejo Directivo de General
Electri, esta nueva visión organizacional debe entenderse
como la ruptura de paredes y copas que atrapan a la gente,
inhiben su creatividad,
malgastan el tiempo, limitan la visión y ahogan los
sueños y, sobre todo, retrasan las cosas. Este enfoque
busca que en las organizaciones se elimine la cadena de mando
(tiene tramos de control limitados)y se reemplace los
departamentos con equipos a los que se le han cedido facultades
para que tomen decisiones en razón al interés de
las metas de la organización y en razón al
equilibrio laboral de unas relaciones
humanas consonas con la equidad y el
respeto a las
ideas.
La utilización de un modelo u otro por parte de
las hombres que tienen a su cargo el diseño
organizacional, no obedece más que a las condiciones a
las cuales se ven expuestas las organizaciones. Si después
de un estudio minucioso se determina que las debilidades de una
empresa obedecen a la falta de un criterio gerencial que
dé más dinamismo y participación a los
empleados, es indudable que se escogerá la
organización sin fronteras, o en su defecto otra que
brinde las condiciones de flexibilidad necesarias para dar cabina
a la creatividad y a la participación de los trabajadores.
Así se puede enumerar muchos casos, pero lo que se debe
tener en cuenta es el principio de " amoldarse en razón de
los requerimientos y necesidades de la organización", no
desde un punto de vista de objetivos de rentabilidad pura, sino
desde el punto de vista de la modernización de las
estructuras que hagan valederos niveles de eficiencia y eficacia en pro
de una globalidad de interés.
Así como en el caso de los modelos
mecánico y orgánico, que de acuerdo a la
estrategia, el tamaño, la tecnología y el
ambiente, definen su utilización, en las nuevas tendencias
hay esta referencia para poder asumir conscientemente una
visualización más clara acerca de la estructura
organizacional. La estrategia se vale de las opciones de
innovación, imitación y minimización de
costos. El
tamaño de la organización condiciona los alcances
del modelo, dado que una organización extremadamente
grande no podría asumir modelos que se inspiren en una
comunicación directa entre todos los
eslabones de la cadena (quizás podría hacerse el
intento), porque se volvería el asunto en interminables
intervenciones y replanteamientos de objetivos. En fin, el
tamaño nos dice a qué podemos atenernos y con
qué podemos contar a la hora de diseñar un modelo
organizacional.
Por su parte la tecnología nos brinda la percepción
del tipo de avance de nuestra organización, del mismo modo
que nos permite ubicar la misma en el renglón de criterios
de alta, media o baja producción, por los mecanismos de
síntesis de procesos del cual se vale. Y el
ambiente nos aparece como el reflejo de instituciones
o fuerzas fuera de la organización que pueden afectar el
desempeño de la misma, pero que una vez detectadas nos
permiten dinamizar efectivamente los procesos de cambio. El
ambiente se nos presenta en tres dimensiones claves: la
capacidad, que se refiere al grado en que se puede soportar el
crecimiento; la votalidad, el grado de inestabilidad de la
organización; y la complejidad, el grado de heterogeneidad
y concentración entre los elementos
ambientales.
Para entender la realidad de nuestro tiempo es necesario
primero conocer en qué medida nosotros hemos cambiado con
relación a las generaciones que a finales del siglo XIX,
construyeron las modernas bases de la Sociedad
Industrial. Hebert Marcuse, filósofo alemán,
decía, en su clásica obra "El Hombre
unidimensional", que el hombre cada día se identificaba
más con ese plano batallador de edificar una Sociedad
Humana en medio de otra que erige como valores el consumismo y la
demencia de una preocupación mayor por el "tener" que por
el "ser".
Las nuevas organizaciones parten de ese principio
marcusiano para identificar su ineludible relación con los
hombres, dado que en el ámbito estratégico se han
dado cuenta que a quienes tienen como clientes son a
hombres y por lo tanto deben venderle la idea de que "lo que
hacen los hombres es para los hombres".
Para hacer más eficientes las organizaciones es
necesario recurrir a criterios de calidad. En la
medida que se oferta buen servicio y buenos productos, se
estandariza una fortificación de los objetivos y se abren
las posibilidades no sólo de progreso y desarrollo, sino
de refinamiento de las relaciones
laborales, lo que a la larga repercutirá en mejores
condiciones de interrelación entre los elementos
constitutivos del Sistema.
De nada valdrá conocer estos modelos
teóricos ideales que moldean el comportamiento
de las organizaciones, sino nos comprometemos en llevar el
mensaje y en asumir, en esa estructura biológica que es
nuestro cuerpo, que es tiempo de cambio y que la única
renovación valedera es la de integrarnos con equidad,
productividad y eficiencia al servicio del hombre y no de la
máquina: "hombre es lo que sois, no
máquina".(CHAPLIN)
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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA Y
CITADA
- BENNIS, Warren y Burt Nanus.
Líderes. Las cuatro claves del liderazgo
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Organizacional. México, Editorial Prentice-Hall,
1997. - DRUCKER, Peter. La Gran
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Organizacional. Teoría y Práctica.
México, Séptima Edición, Editorial
Prentice-Hall, 1996.
Dedico:
Para ti Anshar, cauce vital de mi
existencia…
ã
DISEÑO ORGANIZACIONAL
Ramón E. Azócar A. ,
2003
Hecho el depósito de Ley:
DEPOSITO LEGAL:
lf:
I.S.B.N.:
Impreso en la República Bolivariana de Venezuela
Printed in Venezuela
Tiraje: 1.000 ejemplares.