Presupuesto

Reseña
histórica
El proceso presupuestario en
las organizaciones
Control
presupuestario
Elementos principales del
presupuesto
Objetivos del
presupuesto
Funciones del
presupuesto
Importancia de los
presupuestos para la gerencia
Ventajas que brindan los
presupuestos
Limitaciones de los
presupuestos
Clasificación de los
presupuestos
Aspectos generales del
proceso presupuestario venezolano
Referencias
bibliográficas

Los fundamentos teóricos y prácticos del
presupuesto, como
herramienta de planificación y control, tuvo su
origen en el sector gubernamental a finales del siglo XVIII
cuando se presentaba al Parlamento Británico los planes de
gastos del reino
y se daban pautas sobre su posible ejecución y
control.

Desde el punto de vista técnico de la palabra se
deriva del francés antiguo bougette o bolsa. Dicha
acepción intentó perfeccionarse posteriormente en
el sistema inglés
con el término budget de conocimiento
común y que recibe en nuestro idioma la
denominación de presupuesto.

En 1820 Francia adopta
el sistema en el sector gubernamental y los Estados Unidos lo
acogen en 1821 como elemento de control del gasto
público y como base en la necesidad formulada por
funcionarios cuya función
era presupuestar para garantizar el eficiente funcionamiento de
las actividades gubernamentales.

Entre 1912 y 1925, y en especial después
de la Primera Guerra
Mundial, el sector privado notó los beneficios que
podía generar la utilización del presupuesto en
materia de
control de gastos, y destino recursos en
aquellos aspectos necesarios para obtener márgenes de
rendimiento adecuados durante un ciclo de operación
determinado. En este período las industrias crecen
con rapidez y se piensa en el empleo de
métodos de
planeación empresarial
apropiados.

En la empresa
privada se habla intensamente de control presupuestario, y en el
sector
público se llega incluso a aprobar una Ley de
Presupuesto Nacional, la técnica siguió su continua
evolución, junto con el desarrollo
alcanzado por la contabilidad de
costos. Por ejemplo, en 1928 la Westinghouse Company
adoptó el sistema de costos
estándar, que se aprobó después de
acordar el tratamiento en la variación de los
volúmenes de actividad particular del sistema "presupuesto
flexible".

Esta innovación genera un periodo de análisis y entendimiento profundos de los
costos, promueve
la necesidad de presupuestar y programar y fomenta el tecnicismo,
el trabajo de
grupo y a la
toma de
decisiones con base al estudio y la evaluación
amplios de los costos.

En 1930 se celebra en Ginebra el Primer Simposio
Internacional de Control Presupuestal, en que se definen los
principios
básicos del sistema.
En 1948 el Departamento de Marina de los Estados
Unidos presenta el presupuesto por programas y
actividades.
En 1961 el Departamento de Defensa de los Estados
Unidos trabaja con un sistema de planificación por
programas y presupuestos.
En 1965 el gobierno de los
Estados Unidos crea el Departamento de Presupuesto e incluye en
las herramientas
de planeación y control del sistema conocido como
"planeación por programas y presupuestos".

El papel desempeñado por los
presupuestos lo destacan prestigiosos tratadistas modernos
quienes señalan lo vital de los pronósticos relacionados con el manejo de
efectivo.

PRESUPUESTO

Antes de poder definir
lo que es un presupuesto, es necesario tener una idea de
cuál es su papel y su relación con el proceso
gerencial. Pocas veces un presupuesto es algo aislado más
bien es un resultado del proceso gerencial que consiste en
establecer objetivos y
estrategias y en
elaborar planes. En especial, se encuentra íntimamente
relacionado con la planeación financiera.

Por lo tanto, el presupuesto puede considerarse
una parte importante del clásico ciclo administrativo de
planear, actuar y controlar o, más específicamente,
como parte de un sistema total de administración que incluye:

Formulación y puesta en práctica de
estrategias.
Sistemas de Planeación.
Sistemas Presupuéstales.
Organización.
Sistemas de Producción y Mercadotecnia.
Sistemas de Información y Control.

Con base en lo anterior y de manera
muy amplia, un presupuesto puede definirse como la
presentación ordenada de los resultados previstos de un
plan, un
proyecto o una
estrategia. A
propósito, esta definición hace una
distinción entre la contabilidad
tradicional y los presupuestos, en el sentido de que estos
últimos están orientados hacia el futuro y no hacia
el pasado, aún cuando en su función de control, el
presupuesto para un período anterior pueda compararse con
los resultados reales (pasados).

Con toda intención, esta
definición tampoco establece límite de tiempo
sí bien por costumbre los presupuestos se elaboran por
meses, años o algún otro lapso. Pueden, sin
embargo, referirse fácilmente a un solo artículo o
proyecto; a propósito, esta definición no implica
que el presupuesto deba establecerse en términos
financieros, a pesar de que esa es la costumbre. En este sentido
cabe mencionar que los sistemas
presupuéstales completos pueden incluir, y de hecho lo
hacen, renglones como la mano de obra, materiales,
tiempo y otras informaciones.

En la práctica, los sistemas
administrativos no se encuentran tan claramente definidos y a
menudo se entrelazan con mayor o menor grado. En empresas
pequeñas no es raro que el mismo grupo maneje tanto la
contabilidad como los presupuestos. Pocas veces se lleva a cabo
la tarea gerencial como ese paquete limpio y ordenado que
teóricamente se presenta. Por lo general los directivos y
gerentes se enfrentan a una actividad de equilibrio
complejo para la cual el juicio es un factor
crítico.

Es evidente la íntima relación entre la
planeación y el presupuesto y no es raro encontrar que
utilizan indistintamente términos como presupuesto, plan
anual de la empresa. Como se
dijo, el presupuesto es resultado de algún tipo de plan o
esta basado en él, sea éste explícito o bien
algo que se encuentra en las mentes de los directivos.

Finalmente, se puede definir el Presupuesto como un plan
de acción
dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y
términos financieros que, debe cumplirse en determinado
tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se
aplica a cada centro de responsabilidad de la
organización.

EL PROCESO PRESUPUESTARIO EN LAS
ORGANIZACIONES

El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma
cuantitativa, a través de los presupuestos, los objetivos
fijados por la empresa a corto plazo, mediante el establecimiento
de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo
plazo, puesto que ésta condicionará los planes que
permitirán la consecución del fin último al
que va orientado la gestión
de la empresa.

Los presupuestos sirven de medio de comunicación de los planes de toda la
organización, proporcionando las bases que
permitirán evaluar la actuación de los distintos
segmentos, o áreas de actividad de la empresa y de la
gerencia. El
proceso culmina con el control presupuestario, mediante el
cual se evalúa el resultado de las acciones
emprendidas permitiendo, a su vez, establecer un proceso de
ajuste que posibilite la fijación de nuevos
objetivos.

Un proceso presupuestario eficaz depende de muchos
factores, sin embargo cabe destacar dos que pueden tener la
consideración de "requisitos imprescindibles"; así,
por un lado, es necesario que la empresa tenga configurada una
estructura
organizativa clara y coherente, a través de la que se
vertebrará todo el proceso de asignación y
delimitación de responsabilidades. Un programa de
presupuestación será más eficaz en tanto en
cuanto se puedan asignar adecuadamente las responsabilidades,
para lo cual, necesariamente, tendrá que contar con una
estructura organizativa perfectamente definida.

El otro requisito viene determinado por la
repercusión que, sobre el proceso de
presupuestación, tiene la conducta del
potencial humano que interviene en el mismo; esto es, el papel
que desempeñan dentro del proceso de planificación
y de presupuestación los factores de motivación
y de comportamiento. La presupuestación,
además de representar un instrumento fundamental de
optimización de la gestión a corto plazo,
constituye una herramienta eficaz de participación del
personal en la
determinación de objetivos, y en la formalización
de compromisos con el fin de fijar responsabilidades para su
ejecución. Esta participación sirve de motivación a los individuos que ejercen una
influencia personal, confiriéndoles un poder decisorio en
sus respectivas áreas de responsabilidad.

El proceso de planificación presupuestaria de la
empresa varía mucho dependiendo del tipo de
organización de que se trate, sin embargo, con carácter general, se puede afirmar que
consiste en un proceso secuencial integrado por las siguientes
etapas:

Definición y transmisión de las
directrices generales a los responsables de la
preparación de los presupuestos: La dirección general, o la dirección
estratégica, es la responsable de transmitir a cada
área de actividad las instrucciones generales, para que
éstas puedan diseñar sus planes, programas, y
presupuestos; ello es debido a que las directrices fijadas a
cada área de responsabilidad, o área de
actividad, dependen de la planificación estratégica y de las
políticas generales de la empresa fijadas
a largo plazo.
Elaboración de planes, programas y
presupuestos: A partir de las directrices recibidas, y ya
aceptadas, cada responsable elaborará el presupuesto
considerando las distintas acciones que deben emprender para
poder cumplir los objetivos marcados. Sin embargo, conviene que
al preparar los planes correspondientes a cada área de
actividad, se planteen distintas alternativas que contemplen
las posibles variaciones que puedan producirse en el
comportamiento del entorno, o de las variables
que vayan a configurar dichos planes.
Negociación de los presupuestos: La
negociación es un proceso que va de abajo
hacia arriba, en donde, a través de fases iterativas
sucesivas, cada uno de los niveles jerárquicos consolida
los distintos planes, programas y presupuestos aceptados en los
niveles anteriores.
Coordinación de los presupuestos: A
través de este proceso se comprueba la coherencia de
cada uno de los planes y programas, con el fin de introducir,
si fuera necesario, las modificaciones necesarias y así
alcanzar el adecuado equilibrio entre las distintas
áreas.
Aprobación de los presupuestos: La
aprobación, por parte de la dirección general, de
las previsiones que han ido realizando los distintos
responsables supone evaluar los objetivos que pretende alcanzar
la entidad a corto plazo, así como los resultados
previstos en base de la actividad que se va a
desarrollar.
Seguimiento y actualización de los
presupuestos: Una vez aprobado el presupuesto es necesario
llevar a cabo un seguimiento o un control de la
evolución de cada una de las variables que lo han
configurado y proceder a compararlo con las previsiones. Este
seguimiento permitirá corregir la situaciones y
actuaciones desfavorables, y fijar las nuevas previsiones que
pudieran derivarse del nuevo contexto.

CONTROL
PRESUPUESTARIO

El control presupuestario, es un proceso que permite
evaluar la actuación y el rendimiento o resultado obtenido
en cada centro; para ello se establecen las comparaciones entre
las realizaciones y los objetivos iniciales recogidos en los
presupuestos, a las que suele denominarse variaciones o
desviaciones.

La presupuestación y el control son por tanto
procesos
complementarios dado que la presupuestación define
objetivos previstos, los cuales tienen valor cuando
exista un plan que facilite su consecución (medios),
mientras que la característica definitoria del control
presupuestario es la comparación entre la programación y la ejecución,
debiéndose realizar de forma metódica y
regular.

El eje fundamental del control presupuestario se centra
en la información necesaria acerca del nivel deseado de
rendimiento, el nivel real y la desviación. Además
es necesaria la acción para poner en marcha los planes y
modificar las actividades futuras. El control presupuestario, por
tanto, va mucho más allá de la mera
localización de una variación.

La implantación de un mecanismo de control a
través del presupuesto supone comparar los resultados con
los correspondientes programas, y si no coinciden deberán
analizarse las causas de tales diferencias. En este contexto,
pues, para ejercer un control eficaz deben realizarse las
siguientes consideraciones:

Todo lo que ha sido objeto de una programación
debe ser objeto de control.
Toda desviación entre programas y
ejecución del presupuesto tiene un motivo que hay que
analizar y que puede deberse a un fallo en la
programación, un defecto en la ejecución o a
ambas razones.
Toda desviación debe ser asignada a un
responsable concreto, lo
que requerirá llevar a cabo un análisis minucioso
de dicha desviación.
Las desviaciones pueden exigir medidas de
corrección; es decir, el fin último del control
presupuestario no es transmitir temor a los directivos, sino
hacerles ver las deficiencias que se han producido y sugerirles
las acciones correctoras a emprender.

ELEMENTOS PRINCIPALES DEL
PRESUPUESTO

El presupuesto es un plan, lo cual significa que expresa
lo que la
administración tratará de realizar.

Integrador

Indica que toma en cuenta todas las áreas y
actividades de la empresa. Dirigido a cada una de las
áreas de forma que contribuya al logro del objetivo
global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un
departamento de la empresa no es funcional si no se identifica
con el objetivo total de la organización, a este proceso
se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes
áreas que lo integran.

Coordinador

Significa que los planes para varios de los
departamentos de la empresa deben ser preparados conjuntamente y
en armonía. En términos monetarios: significa que
debe ser expresado en unidades monetarias.

Operaciones

Uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el
de la determinación de los ingresos que se
pretenden obtener, así como los gastos que se van a
producir. Esta información debe elaborarse en la forma
más detallada posible.

Recursos

No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del
futuro, la empresa debe planear los recursos necesarios para
realizar sus planes de operación, lo cual se logra, con la
planeación financiera que incluya:

Presupuesto de efectivo.
Presupuesto de adiciones de activos.

Dentro de un periodo futuro determinado.

OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO

Planear los resultados de la organización en
dinero y
volúmenes.
Controlar el manejo de ingresos y egresos de la
empresa.
Coordinar y relacionar las actividades de la
organización.
Lograr los resultados de las operaciones
periódicas.

FUNCIONES DEL PRESUPUESTO

Las funciones que
desempeñan los presupuestos dependen en gran parte de la
propia dirección de la empresa. Las necesidades y
expectativas de los directivos y el uso que hagan de los
presupuestos, están fuertemente influidos por una serie de
factores relacionados con los antecedentes gerenciales y con el
sistema empresarial. De manera ideal la dirección espera
que la función presupuestal proporcione:

Una herramienta analítica, precisa y
oportuna.
La capacidad para pretender el desempeño.
El soporte para la asignación de
recursos.
La capacidad para controlar el desempeño real
en curso.
Advertencias de las desviaciones respecto a los
pronósticos.
Indicios anticipados de las oportunidades o de los
riesgos
venideros.
Capacidad para emplear el desempeño pasado
como guía o instrumento de aprendizaje.
Concepción comprensible, que conduzca a un
consenso y al respaldo del presupuesto anual.

IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS PARA LA
GERENCIA

Las organizaciones
hacen parte de un medio económico en el que predomina la
incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si
pretenden sostenerse en el mercado
competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre,
mayores serán los riesgos por asumir.

Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de
predicción o de acierto, mayor será la investigación que debe realizarse sobre la
influencia que ejercerá los factores no controlables por
la gerencia sobre los resultados finales de un negocio. El
presupuesto surge como herramienta moderna del planteamiento y
control al reflejar el comportamiento de indicadores
económicos como los enunciados y en virtud de sus
relaciones con los diferentes aspectos administrativos contables
y financieros de la empresa.

Los presupuestos son importantes porque ayudan a
minimizar el riesgo en las
operaciones de la organización, además
de:

Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de
operaciones de la empresa en unos límites
razonables.
Sirven como mecanismo para la revisión de
políticas y estrategias de la empresa y direccionarlas
hacia lo que verdaderamente se busca.
Cuantifican en términos financieros los
diversos componentes de su plan total de
acción.
Las partidas del presupuesto sirven como guías
durante la ejecución de programas de personal en un
determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de
comparación una vez que se hayan completado los planes y
programas.
Los procedimientos
inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las
necesidades totales de las compañías, y a
dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios
componentes y alternativas la importancia
necesaria.
Los presupuestos sirven como medios de
comunicación entre unidades a determinado nivel y
verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones
presupuestarias se filtran hacia arriba a través de
niveles sucesivos para su ulterior análisis.

VENTAJAS QUE BRINDAN LOS
PRESUPUESTOS

Presionan para que la alta gerencia defina
adecuadamente los objetivos básicos.
Propician que se defina una estructura
organizacional adecuada, determinando la responsabilidad y
autoridad de
cada una de las partes que integran la
organización.
Incrementan la participación de los diferentes
niveles de la organización.
Obligan a mantener un archivo de
datos
históricos controlables.
Facilitan la utilización óptima de los
diferentes insumos.
Facilitan la coparticipación e integración de las diferentes
áreas.
Obligan a realizar un auto análisis periódico.
Facilitan el control
administrativo.
Son un reto para ejercitar la creatividad
y criterio profesional, a fin de mejorar la
empresa.
Ayudan a lograr mejor eficiencia en
las operaciones.

Todas estas ventajas ayudan a lograr una adecuada
planeación y control en las empresas.

LIMITACIONES DE LOS
PRESUPUESTOS

En la realidad vivida por las empresas pocas veces se
alcanza el ideal. Los bruscos cambios en el medio
ambiente, las nuevas disposiciones legales y los
acontecimientos mercantiles inesperados tales como huelgas,
accidentes
pueden sacar de balance al proceso. El cuerpo directivo pasa la
mayor parte de su tiempo "apagando fuegos", en vez de conducir a
la empresa como es debido. Entre las principales limitaciones se
nombran las siguientes:

Están basados en estimaciones.
Deben ser adaptados constantemente a los cambios de
importancia que surjan.
Su ejecución no es automática, se
necesita que el elemento humano comprenda su
importancia.
Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la
administración. Es una herramienta que
sirve a la administración para que cumpla su cometido, y
no para entrar en competencia con
ella.

El presupuesto no debe ser una camisa de fuerza
implantada por la alta gerencia a la organización. Debe
establecerse con la plena participación de los individuos
responsables de su realización, a los que se les debe
delegar la autoridad adecuada.

La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si
quiere desarrollar sus actividades, establecer bases de
operación sólidas y contar con los elementos de
apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad
tiene para el logro de las metas fijadas por la alta
dirección y a la vez precisar los recursos que deben
asignarse a las distintas dependencias que directa o
indirectamente ayudan al plan de operaciones. La
presupuestación puede fracasar por diversas
razones:

Cuando sólo se estudian las cifras
convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin
tener en cuenta los antecedentes y las causas de los
resultados.
Cuando no está definida claramente la
responsabilidad administrativa de cada área de la
organización y sus responsables no comprenden su papel
en el logro de las metas.
Cuando no existe adecuada coordinación entre diversos niveles
jerárquicos de la organización.
Cuando no hay buen nivel de comunicación y por
lo tanto, se presentan resquemores que perturban e impiden el
aporte de los colaboradores para el logro de las metas
presupuestadas.
Cuando no existe un sistema contable que genere
confianza y credibilidad.
Cuando se tiene la "ilusión del control" es
decir, que los directivos se confían de las
formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar
en pro de los resultados.
Cuando no se tienen controles efectivos respecto de
la presupuestación.
Cuando no se siguen las políticas de la
organización.

CLASIFICACIÓN DE LOS
PRESUPUESTOS

Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos
de vista. A continuación se expone una
clasificación de acuerdo con sus aspectos
sobresalientes:

1. Estos se elaboran para un solo nivel de
  actividad. Una vez alcanzado este, no se permiten los
  ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De
  este modo se efectúa un control anticipado, sin
  considerar el comportamiento económico, cultural,
  político, demográfico o jurídico de
  la región donde actúa la empresa. Esta
  forma de control anticipado dio origen al presupuesto que
  tradicionalmente utilizaba el sector publico.
2. Rígidos, Estáticos, Fijos o
  Asignados.
3. Flexibles o Variables
Según la
Flexibilidad

Son los presupuestos que se elaboran para diferentes
niveles de actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que
surjan en cualquier momento. Estos muestran los ingresos, costos
y gastos ajustados al tamaño de operaciones manufactureras
o comerciales. Tienen amplia aplicación en el campo de la
presupuestación de los costos, gastos indirectos de
fabricación, administrativos y ventas.

El presupuesto flexible se elabora para distintos
niveles de operación, brindando información
proyectada para distintos volúmenes de las variables
críticas, especialmente las que constituyen una
restricción o factor condicionante.

Su utilidad es que
evita la rigidez del presupuesto
maestro – estático – que supone un nivel
fijo de trabajo,
transformándolo en un instrumento dinámico con
varios niveles de operación para conocer el impacto sobre
los resultados pronosticados de cada rango de actividad, como
consecuencia de las distintas reacciones de los costos frente a
aquellos. Esto significa que se confecciona para un cierto
intervalo de volumen
comprendido entre un mínimo y otro más elevado,
dado por el nivel máximo de actividad de la
empresa.

Se elabora en forma tabulada, representando cada columna
los grados probables de actividad. Su clave es la
diferenciación del comportamiento de costos o gastos
frente a variaciones en las cantidades producidas o vendidas,
identificando los componentes fijos o variables de cada
partida.

2. Según el Periodo que
Cubran

La determinación del lapso que abarcarán
los presupuestos dependerá del tipo de operaciones que
realice la Empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que
se desee, ya que a más tiempo corresponderá una
menor precisión y análisis. Así pues, pueden
haber presupuestos:

Son los presupuestos que se planifican para cubrir
un ciclo de operación y estos suelen abarcar un
año o menos.
A corto plazo
A largo plazo

En este campo se ubican los planes de desarrollo del
estado y de
las grandes empresas. En el caso de los gobiernos los planes
presupuéstales están bajo las normas
constitucionales de cada país. Los lineamientos generales
suelen sustentarse en consideraciones económicas, como
generación de empleo, creación de infraestructura,
lucha contra la inflación, difusión de los servicios de
seguridad social,
fomento del ahorro,
etc.

Las grandes empresas adoptan este presupuesto cuando
emprenden proyectos de
inversión en actualización tecnológica,
ampliación de la capacidad instalada, integración
de intereses accionarios y expansión de los mercados.

Ambos tipos de presupuestos son útiles; es
importante para los directivos tener de antemano una perspectiva
de los planes del negocio para una período suficientemente
largo, y no se concibe ésta sin la formulación de
presupuestos para períodos cortos, con programas
detallados para el periodo inmediato siguiente.

3. Según el Campo de Aplicabilidad en la
Empresa

Presupuesto Maestro

Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un
ejercicio económico próximo. Generalmente se fija a
un año, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el
programa coordinado para lograrlo.

Consiste además en pronosticar sobre un futuro
incierto porque cuando más exacto sea el presupuesto o
pronostico, mejor se presentara el proceso de planeación,
fijado por la alta dirección de la Empresa.

El presupuesto maestro consiste en la agrupación
de las líneas de actuación que han sido previamente
presupuestadas en las distintas parcelas de actividad de la
empresa.

Los pasos fundamentales en el desarrollo del presupuesto
maestro inician con la estimación de la variable que va a
condicionar el desarrollo de la actividad de la empresa en un
período determinado, teniendo en cuenta los objetivos a
largo plazo y la concreción a corto plazo que de los
mismos se ha realizado; este proceso culmina con la
presentación de los estados que van a recoger de manera
global las estimaciones previamente realizadas. La
presentación y contenido de estos estados es similar a la
de los estados
financieros formulados por las empresas el final del
ejercicio económico, con la única diferencia que en
este contexto las cifras son prospectivas.

Para poder llegar a la
presentación de los estados financieros deberá
desarrollarse previamente un conjunto de lo que se podría
denominar "presupuestos intermedios" que pueden agruparse en dos
grandes áreas:

Presupuestos Operativos, estos presupuestos hacen
referencia, principalmente, al área de comercialización, producción y a los
gastos de gestión los cuales suelen abarcar un ejercicio
económico (un año), si bien en algunos casos puede
resultar aconsejable referenciarlos a otra subdivisión
temporal tal como: trimestre, semestre, etc. Los elementos que
integran estos presupuestos operativos son:

Presupuesto de ventas
Presupuesto de producción
Presupuesto de compras
Presupuesto de gastos de venta
Presupuesto de publicidad
Presupuesto de investigación y
desarrollo
Presupuesto de administración.

Presupuestos de Inversiones
que vienen a cuantificar las necesidades en bienes de
capital,
consecuencia de las decisiones tomadas dentro de la
planificación estratégica.

A partir de los presupuestos operativos y de inversiones
se determinará el conjunto de cobros y pagos que
configurarán el presupuesto de tesorería, para
formular al final del proceso el balance de la
situación.

Beneficios:

Define objetivos básicos de la
empresa.
Determina la autoridad y responsabilidad para cada
una de las generaciones.
Es oportuno para la coordinación de las
actividades de cada unidad de la empresa.
Facilita el control de las actividades.
Permite realizar un auto análisis de cada
periodo.
Los recursos de la empresa deben manejarse con
efectividad y eficiencia.

Limitaciones:

El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo
establecer con exactitud lo que sucederá en el
futuro.
El presupuesto no debe sustituir a la
administración si no todo lo contrario es una
herramienta dinámica que debe adaptarse a los cambios
de la empresa.
Su éxito
depende del esfuerzo que se aplique a cada echo o
actividad.
Es poner demasiado énfasis a los datos
provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar que la
administración trate de ajustarlo o forzarlos a hechos
falsos.

Este Presupuesto es un modelo a
seguir por las características de su aplicación y
de obtención de resultados, es directo, es medirle, es
comparativo y hasta cierto punto asegura el retorno de la
inversión.

Presupuesto de Operación

Son estimados que en forma directa tiene que ver con la
parte Neurológica de la Empresa, desde la
producción misma hasta los gastos que conlleve ofertar el
producto o
servicio, son
componentes de este rubro:

Presupuesto de Venta (estimados producido y en
proceso)
Presupuesto de producción (incluye gastos
directos e indirectos)
Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia
prima, insumos, auto partes etc.)
Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y
especializada)
Presupuesto gasto de fabricación.
Presupuesto costo de
producción (sin el margen de ganancia)
Presupuesto gasto de venta (capacitación, vendedores,
publicidad)
Presupuesto gasto de administración
(requerimiento de todo tipo de mano de obra y distribución del trabajo)

Presupuesto de Ventas

Son estimados que tienen como prioridad determinar el
nivel de ventas real y proyectado de una empresa, para
determinar limite de tiempo.

Es el punto de apoyo del cual dependen todas las fases
del plan de utilidades. Existen una multitud de factores que
afectan a las ventas, como las políticas de precio, el
grado de competencia, el ingreso disponible, la actitud de los
compradores, la aparición de nuevos productos, las
condiciones económicas, etc.

La responsabilidad de establecer el presupuesto de
ventas queda a cargo del departamento de ventas. El
pronóstico puede realizarse en diferentes niveles de la
compañía.

Análisis de Tendencias:

Hay tres tipos de tendencias de ventas que son
significativas para propósitos de
predicción:

Tendencias Seculares: (a largo plazo) Pueden
calcularse trazando los datos de ventas sobre una base de
promedio móvil.
Tendencias Cíclicas: reflejan la
presión
de los ciclos comerciales sobre las ventas. Son importantes
para las proyecciones de venta a largo plazo.
Tendencias Estaciónales: puede
determinarse al trazar las ventas mensuales durante varios
años.

Para fines de predicción, las tendencias de
ventas son prácticamente inútiles en los momentos
en que cambian las tendencias económicas o cuando las
condiciones del mercado están cambiando
rápidamente. La probable continuación de una
tendencia debe inferirse de la lógica
de la situación.

El mayor beneficio que se puede derivar de una
análisis de tendencias de las ventas ocurre cuando
éste se emplea conjuntamente con un análisis de
correlación, evaluación del potencial del mercado y
juicios de los ejecutivos referentes a la competencia, nuevos
productos, publicidad, etc.

Indicadores Económicos y Análisis de
Correlación:

Un indicador económico es un índice
estadístico (variable independiente) estrechamente
correlacionado con otro índice (variable dependiente) y
que puede ser usado al predecir valores para éste. El
problema al pronosticar radica en descubrir cuáles son los
indicadores pertinentes, determinar su confiabilidad y asegurarse
si están sobre o por debajo de los índices
dependientes.

La relación entre dos o más índices
puede ser lineal o no. Una relación lineal existe cuando
el índice de cambio entre
los dos índices es esencialmente constante. Una
relación curvilínea ocurre cuando el índice
de cambio varía en distintas magnitudes. La línea
que proporciona el mejor ajuste entre estas dos variables se
conoce con el nombre de línea de
regresión.

Desde un punto de vista matemático, la
cercanía de correlación entre una variable
dependiente y una o más variables independientes se
expresa mediante el coeficiente de determinación, que mide
la afinidad entre dos series de datos.

Con frecuencia, los cambios de la variable dependiente
no pueden explicarse adecuadamente por una sola variable
independiente.

Investigación de
Motivación:

Se han elaborado técnicas
especiales de investigación
de mercado, que se llaman investigación de
motivación, para medir la
motivación del cliente.

Este enfoque depende en gran parte de las ciencias del
comportamiento, particularmente de la sicología, sociología y antropología.

Estimación de Vendedores:

Muchas compañías requieren que sus
vendedores preparen estimaciones anuales de ventas de los
productos, ya que conocen mejor las condiciones locales y el
potencial de los clientes.

Observaciones:
La base sobre la cual descansa
el presupuesto de venta y las demás partes del presupuesto
maestro, es él pronostico de ventas, si este pronostico a
sido cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el
proceso presupuestal serian muchos más confiables, por
ejemplo: Él pronostico de venta suministra los gastos para
elaborar los presupuestos de:

Producción
Compras
Gastos de ventas
Gastos administrativos

Él pronostico de venta empieza con la
preparación de los estimados de venta, realizado por cada
uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a
cada
gerente de unidad. Elaboración de
un presupuesto de venta se inicia con un básico que tiene
líneas diversas de productos para un mismo rubro el cual
se proyecta como pronostico de ventas por cada
trimestre.

Presupuesto de Producción

Son estimados que se hallan estrechamente relacionados
con el presupuesto de venta y los niveles de inventario
deseado. En realidad el presupuesto de producción es el
presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el
inventario, primero hay que determinar si la empresa puede
producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta,
con la finalidad de evitar un costo exagerado
en la mano de obra ocupada.

Proceso:

Elaborando un programa de
producción.
Presupuestando las ventas por línea de
producción.

Elaboración de un programa de producción
consiste en estimar el tiempo requerido para desarrollar cada
actividad, evitando un gasto innecesario en pago de mano de obra
ocupada.

Presupuesto de Mano de Obra
(PMO)

Es el diagnóstico requerido para contar con una
diversidad de factor humano capaz de satisfacer los
requerimientos de producción planeada. La mano de obra
indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de
fabricación, es fundamental que la persona encargada
del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del
proceso de producción para permitir un uso del 100% de la
capacidad de cada trabajador.

Componentes:

Personal diverso
Cantidad horas requeridas
Cantidad horas trimestrales
Valor por hora unitaria

Presupuesto de Gasto de
Fabricación

Son estimados que de manera directa o indirecta
intervienen en toda la etapa del proceso producción, son
gastos que se deben cargar al costo del producto.

Sustentación:

Horas – hombres requeridas.
Operatividad de maquinas y equipos.
Stock de accesorios y lubricantes.

Observaciones:

Este presupuesto debe coordinarse con los
presupuestos anteriores para evitar un gasto innecesario que
luego no se pueda revertir.

Presupuesto de Costo de
Producción

Son estimados que de manera especifica intervienen en
todo el proceso de fabricación unitaria de un producto,
quiere decir que del total del presupuesto del requerimiento de
materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo de
línea producida la misma que debe concordar con el
presupuesto de producción.

Características:

Debe considerarse solo los materiales que se requiere
para cada línea o molde.
Debe estimarse el costo.
No todos requiere los mismo materiales.
El valor final debe coincidir con el costo unitario
establecido en el costo de producción.

Son estimados de compras preparado bajo
condiciones normales de producción, mientras no se
produzca una carencia de materiales esto permite que la
cantidad se pueda fijar sobre un estándar
determinado para cada tipo de producto así como la
cantidad presupuestada por cada línea, debe
responder a los requerimiento de producción, el
departamento de compras debe preparar el programa que
concuerde con el presupuesto de producción, si
hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la
flexibilidad del primer presupuesto para una
ampliación oportuna y así cubrir los
requerimiento de producción.
Presupuesto de Requerimiento de Materiales
(PRM)
Presupuesto de Gasto de Ventas
(PGV)

Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los
gastos que ocasiona y su influencia en el gasto Financiero. Se le
considera como estimados proyectados que se origina durante todo
el proceso de comercialización para asegurar la
colocación y adquisición del mismo en los mercados
de consumo.

Características:

Comprende todo el Marketing.
Es base para calcular el Margen de
Utilidad.
Es permanente y costoso.
Asegura la colocación de un
producto.
Amplia mercado de consumidores.
Se realiza a todo costo.

Desventajas:

No genera rentabilidad.
Puede ser mal utilizado.

Presupuesto de Gastos Administrativos
(PGA)

Considerando como la parte medular de todo presupuesto
porque se destina la mayor parte del mismo; son estimados que
cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal
para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al
sistema. Debe ser lo más austero posible sin que ello
implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la
empresa.

Características:

Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad
económica de la empresa y no en forma paralela a la
inflación.
Son gastos indirectos. Son gastos considerados dentro
del precio que se fija al producto o servicio.

Observaciones:

Para calcular el total neto, se debe calcular al
total la deducción de las retenciones y
aportaciones por ley de cada país.

Presupuesto Financiero

Consiste en fijar los estimados de inversión de
venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja
que mida el estado
económico y real de la empresa, comprende:

Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar
gastos).
Presupuesto de egresos (para determinar el liquido o
neto).
Flujo neto (diferencia entre ingreso y
egreso).
Caja final.
Caja inicial.
Caja mínima.

Este incluye el calculo de partidas que inciden en el
balance. Como son la cajo o tesorería y el capital,
también conocido como erogaciones de capitales.

Se formula con la estimación prevista de
fondos disponibles en caja, bancos y
valores de fácil realización.
También se denomina presupuesto de caja o
de efectivo porque consolida las diversas transacciones
relacionadas con la entrada de fondos monetarios (ventas al
contado, recuperaciones de cartera, ingresos financieros,
etc.) o con salida de fondos líquidos ocasionados
por la congelación de deudas o amortizaciones de
créditos o proveedores o pago de nomina, impuestos o
dividendos. Se formula en dos periodos cortos: meses o
trimestres.
Presupuesto de Tesorería
Presupuesto de Erogaciones
Capitalizables

Controla las diferentes inversiones en activos fijos
como son las adquisiciones de terrenos, construcciones o
ampliaciones de edificios y compra de maquinarias y equipos,
sirve para evaluar alternativas posibles de inversión y
conocer el monto de fondos requeridos y su disponibilidad en el
tiempo.

4. Según en el Sector en el cual se
Utilicen

Son aquellos que realizan los Gobiernos, Estados,
Empresas Descentralizadas, etc., para controlar las
finanzas
de sus diferentes dependencias.
En estos se cuantifican los recursos que requiere
la operación normal, la inversión y el
servicio de la deuda
publica de los organismos y las entidades
oficiales.
Clasificación:
1. De los Recursos (Ingresos)
  Públicos:
Públicos

Son las diversas formas de agrupar, ordenar y presentar
los recursos (ingresos) públicos, con la finalidad de
realizar análisis y proyecciones de tipo económico
y financiero que se requiere en un período determinado. Su
clasificación depende del tipo de análisis o
estudio que se desee realizar; sin embargo, generalmente se
utilizan tres clasificaciones que son:

De acuerdo a su periodicidad
Económica
Por sectores de origen

De acuerdo a su periodicidad: esta agrupa a los
ingresos de acuerdo a la frecuencia con que el Fisco los percibe.
Se clasifican en ordinarios y extraordinarios, siendo los
ordinarios, aquellos que se recaudan en forma periódica y
permanente, provenientes de fuentes
tradicionales, constituidas por los tributos, las
tasas y otros medios periódicos de financiamiento
del Estado. Los ingresos, extraordinarios por exclusión,
serían los que no cumplen con estos requisitos.

De acuerdo al Artículo 14 de Ley Orgánica
de Régimen Presupuestario Venezolano:

"Son extraordinarios los ingresos fiscales no
recurrentes, tales como los provenientes de operaciones de
crédito
público, de Leyes que
originen ingresos de carácter eventual o cuya vigencia no
exceda de tres años y de la venta de activos propiedad del
Estado".

No obstante, para efectos de la clasificación
presupuestaria, deben considerarse también como ingresos
extraordinarios la existencia del Tesoro no comprometidas al
treinta y uno de diciembre del ejercicio fiscal
anterior al vigente, utilizadas de acuerdo al artículo 17
de la misma Ley que al efecto establece:

"Cuando fuere indispensable para cumplir con lo
dispuesto en el artículo 3º de la presente Ley, en el
presupuesto de ingresos se podrá incluir hasta la mitad de
las existencias del Tesoro no comprometidas y estimadas para el
treinta y uno de diciembre del año de presentación
del Proyecto de Presupuesto".

"Esta fuente de financiamiento tendrá
carácter de ingreso extraordinario".

Económica: según esta
clasificación los ingresos públicos se clasifican
en corrientes, recursos de capital y fuentes financieras. Los
ingresos corrientes son aquellos que proceden de ingresos
tributarios, no tributarios y de transferencias recibidas para
financiar gastos corrientes.

Los recursos de capital son los que se originan por la
venta de bienes de uso, muebles e inmuebles, indemnización
por pérdidas o daños a la propiedad, cobros de
préstamos otorgados, disminución de existencias,
etc.

Las fuentes financieras se generan por la
disminución de activos financieros (uso de
disponibilidades, venta de bonos y acciones,
recuperación de préstamos, etc.) y el incremento de
pasivos (obtención de préstamos, incremento de
cuentas por
pagar, etc.)

Por Sectores de Origen: esta clasificación
se fundamenta en uno de los aspectos que caracterizan la
estructura económica de Venezuela,
donde una elevada proporción de productos se realizan en
actividades petroleras y de hierro, lo
cual implica que la mayoría de los ingresos surgen de las
operaciones ejecutadas en el exterior.

Dicha clasificación presenta el esquema
siguiente:

Sector Externo:

Ingresos Petroleros
Ingresos del Hierro
Utilidad Cambiaria
Endeudamiento Externo

Sector Interno:

Impuestos
Tasas
Dominio Territorial
Endeudamiento Interno
Otros Ingresos

De los Egresos Públicos: (Gastos
Públicos)

Estos constituyen las diversas formas de presentar los
egresos públicos previstos en el presupuesto, con la
finalidad de analizarlos, proporcionando además
información para el estudio general de la economía y de la
política
económica que tiene previsto aplicar el Gobierno
Nacional para un período determinado. A
continuación se presentan las distintas formas de
clasificar el egreso (gasto) público previsto en el
presupuesto:

Clasificación Institucional: a
través de ella se ordenan los gastos públicos de
las instituciones
y/o dependencias a las cuales se asignan los créditos
presupuestarios, en un período determinado, para el
cumplimiento de sus objetivos.

Clasificación por Naturaleza de
Gasto: permite identificar los bienes y servicios que se
adquieren con las asignaciones previstas en el presupuesto y el
destino de las transferencias, mediante un orden
sistemático y homogéneo de éstos y de las
transferencias, mediante un orden sistemático y
homogéneo de éstos y de las variaciones de activos
y pasivos que el sector público aplica en el desarrollo de
su proceso productivo.

Clasificación Económica: ordena los
gastos públicos de acuerdo con la estructura básica
del sistema de cuentas nacionales para acoplar los resultados de
las transacciones públicas con el sistema, además
permite analizar los efectos de la actividad pública sobre
la economía nacional. Descripción de los principales rubros de la
Clasificación Económica:

Gastos Corrientes: son los gastos de consumo y/o
producción, la renta de la propiedad y las transacciones
otorgadas a los otros componentes del sistema económico
para financiar gastos de esas
características.
Gastos de Capital: son los gastos destinados a la
inversión real y las transferencias de capital que se
efectúan con ese propósito a los exponentes del
sistema económico.

Clasificación Sectorial: ésta
presenta el gasto público desagregado en función de
los sectores económicos y sociales, donde el mismo tiene
su efecto. Persigue facilitar la coordinación entre los
planes de desarrollo y el presupuesto gubernamental.

Clasificación por Programa: ésta
presenta el gasto público desagregado en función de
los sectores económicos y sociales, donde el mismo tiene
su efecto. Persigue facilitar la coordinación entre los
planes de desarrollo y el presupuesto gubernamental.

Clasificación Regional: permite ordenar el
gasto según el destino regional que se le da. Refleja el
sentido y alcance de las acciones que realiza el sector
público, en el ámbito regional.

Clasificación Mixta: son combinaciones de
los gastos públicos, que se elaboran con fines de
análisis y toma de decisiones. Esta clasificación
permite mostrar una serie de aspectos de gran interés,
que posibilitan el estudio sistemático del gasto
público y la determinación de la Política
Presupuestaria para un período dado. Las siguientes son
las clasificaciones mixtas más
usadas:

Institucional por Programa
Institucional por la Naturaleza del Gasto
Institucional Económico
Institucional Sectorial
Por objeto del Gasto Económico
Sectorial Económica
Por Programa y por la Naturaleza del
Gasto

Privados

Son los presupuestos que utilizan las empresas
particulares como instrumento de su
administración.

5. Otras Clasificaciones

Por su Contenido

Principales: Estos presupuestos son una especie de
resumen, en el que se presentan los elementos medulares en
todos los presupuestos de la empresa.
Auxiliares: Son aquellos que muestran en forma
analítica las operaciones estimadas por cada uno de los
departamentos que integran la organización de la
empresa.

Por la Técnica de
Valuación

Estimados: Son los presupuestos que se formulan sobre
bases empíricas; sus cifras numéricas, por ser
determinadas sobre experiencias anteriores, representan tan
sólo la probabilidad
más o menos razonable de que efectivamente suceda lo que
se ha planeado.
Estándar: Son aquellos que por ser formulados
sobre bases científicas o casi científicas,
eliminan en un porcentaje muy elevado las posibilidades de
error, por lo que sus cifras, a diferencia de las anteriores,
representan los resultados que se deben obtener.

Por su Reflejo en los
Estados Financieros

De Posición Financiera: Este tipo de
presupuestos muestra la
posición estática
que tendría la empresa en el futuro, en caso de que se
cumplieran las predicciones. Se presenta por medio de lo que se
conoce como Posición Financiera (Balance
General) Presupuestada.
De Resultados: Que muestran las posibles utilidades a
obtener en un período futuro
De Costos: Se preparan tomando como base los
principios establecidos en los pronósticos de ventas, y
reflejan, a un período futuro, las erogaciones que se
hayan de efectuar por concepto del Costo Total o cualquiera de
sus partes.

Por las Finalidades que Pretende

De Promoción: Se presentan en forma de
Proyecto Financiero y de Expansión; para su
elaboración es necesario estimar los ingresos y egresos
que haya que efectuarse en el período
presupuestal.
De Aplicación: Normalmente se elaboran para
solicitud de créditos. Constituyen pronósticos
generales sobre la distribución de los recursos con que
cuenta, o habrá de contar la Empresa.
De Fusión:
Se emplean para determinar anticipadamente las operaciones que
hayan de resultar de una conjunción de
entidades.

Cuando se desea cuantificar la responsabilidad de
los encargados de las áreas y niveles en que se
divide una compañía.
Por Áreas y Niveles de
Responsabilidad
Este tipo de presupuestos es preparado normalmente
por dependencias gubernamentales, descentralizadas,
patronatos, instituciones, etc.
Sus cifras expresan el gasto, en relación
con los objetivos que se persiguen, determinando el costo
de las actividades concretas que cada dependencia debe
realizar para llevar a cabo los programas a su
cargo.
Por Programas
Base Cero

Es aquel que se realiza sin tomar en
consideración las experiencias habidas. Este presupuesto
es útil ante la desmedida y continua elevación de
los precios,
exigencias de actualización, de cambio, y aumento continuo
de los costos en todos los niveles, básicamente. Resulta
ser muy costoso y con información
extemporánea.

En la concepción de algunos autores, el proceso
de análisis de cada partida presupuestaria, comenzando con
el nivel actual de cada una de ellas, para después
justificar los desembolsos adicionales que puedan requerir los
programas en el próximo ejercicio, es típico de una
administración
pública y no debe ser el procedimiento
para decidir en la esfera privada.

Para ello, impulsaron el PBC (presupuesto base cero)
como técnica que sustenta el principio de que para el
próximo período el importe de cada partida es cero.
Mientras un enfoque da por válido lo ejecutado con
anterioridad, otro afirma que nada existe y todo debe
justificarse a partir de cero, analizando la relación
costo – beneficio de cada actividad.

El primero de los sistemas (método
incremental) modifica las partidas del período anterior,
mientras que el segundo transfiere a cada período la
responsabilidad de su justificación a los titulares de
cada área. La aparición del PBC constituyó
una reacción al procedimiento del sector público
– fundamentalmente cuantitativo y casi nada cualitativo
– que no sólo no contribuye a un análisis
crítico de cada partida, sino que por una especie de
inercia, generalmente fomenta un aumento en las
erogaciones.

Su instrumentación o aplicación
comprende varias etapas, siendo la más relevante la de
análisis de las unidades o paquetes de decisión, ya
que de ésta dependen la mayor parte de los resultados para
mejorar su efectividad.

El PBC resulta muy poco operativo porque exige que cada
gerente todos
los años empiece de cero, como si su actividad nunca
hubiese existido y descubra una nueva forma de trabajo y que
además la evalúe relacionando su costo con el
beneficio. En un auténtico presupuesto, las partidas del
ejercicio anterior siempre se encuentran sujetas a modificaciones
o a su eliminación, y deben ser cuidadosamente analizadas
y evaluadas en orden a sus destinos. Sin embargo, se debe
destacar que el presupuesto común no implica que las
erogaciones anteriores simplemente son ratificadas y a menudo
incrementadas. Por el contrario, exige competencia para la
revisión periódica de todo lo actuado y la
evaluación de la gestión y de las actividades de
cada responsable para la definición de las partidas que lo
componen.

El PBC consiste en un proceso mediante el cual la
administración, al ejecutar el presupuesto anual, toma la
decisión de asignar los recursos destinados a áreas
indirectas de la empresa, de tal manera que en cada una de esas
actividades indirectas se demuestre que el beneficio generado es
mayor que el costo incurrido.

No importa que la actividad esté
desarrollándose desde mucho tiempo atrás, si no
justifica su beneficio, debe eliminarse; es decir, parte del
principio de que toda actividad debe estar sujeta al
análisis costo – beneficio. Esta técnica no
se aplica a ningún elemento del costo como materia prima,
mano de obra o gastos indirectos de fabricación. Es de
aplicación inmediata, sobre todo en aquellas empresas
donde la proporción de costos indirectos al producto es
mayor que la de costos directos, con respecto al total de
costos.

Síntomas para Justificar su
Empleo:

Síntomas Administrativos:

El presupuesto anual se ha convertido en una rutina
para todo el personal.
No existe una metodología adecuada para que los
integrantes de la organización demuestren la bondad o
beneficio que traerá para la empresa una nueva
actividad.
No existen sistemas que permitan a la
administración seleccionar aquellas actividades
más atractivas y rentables para la empresa.
No existen herramientas para evaluar la conducta de
los ejecutivos de la organización.

Síntomas Financieros:

Baja rentabilidad sobre los recursos puestos en manos
de la administración.
Cambios significativos y no racionales del volumen de
ventas.
Cambios en la organización motivadas por
diferentes decisiones que modifican el comportamiento de la
estructura de los costos.

Metodología para Aplicar PBC:

Establecer los supuestos o premisas en las cuales
descansará la planeación.
Determinar las unidades o paquetes de
decisión.
Analizar las unidades de decisión.
Jerarquizar estas unidades de
decisión.
Elaborarlo e integrarlo junto con el presupuesto
anual.
Controlar administrativamente los
resultados.

De Trabajo

Es el presupuesto común utilizado por cualquier
empresa; su desarrollo ocurre normalmente en las siguientes
etapas puras:

PREVISIÓN
PLANEACIÓN
3.1 Presupuestos Parciales: Se elaboran en forma
analítica, mostrando las operaciones estimadas por
cada departamento de la empresa; con base en ellos, se
desarrollan los:
3.2 Presupuestos Previos: Son los que constituyen la
fase anterior a la elaboración definitiva, sujetos a
estudios y a:
FORMULACIÓN
La formulación previa está sujeta a
estudio, lo cual generalmente da lugar a ajustes de quienes
afinan los presupuestos anteriores, para dar lugar
al:
APROBACIÓN
PRESUPUESTO DEFINITIVO

Es aquél que finalmente se va a ejercer,
coordinar, y controlar en el período al cual se
refiera.

ASPECTOS GENERALES DEL PROCESO PRESUPUESTARIO
VENEZOLANO

La planificación del desarrollo
económico y social constituye una de las
responsabilidades fundamentales del sector público; el
sistema de planificación está constituido por
diversos instrumentos, cada uno de los cuales cumple una
función especifica, complementaria por los demás; y
que, dentro de ellos, al Plan Anual Operativo le corresponde la
concreción de los planes de largo y mediano
plazo.

Uno de los componentes del Plan Operativo Anual es el
Presupuesto del Sector Público, a través del cual
se procura la definición concreta y la
materialización de los objetivos de dicho
sector.

La concepción moderna del presupuesto está
sustentado en el carácter de integridad de la
técnica financiera, ya que el presupuesto no sólo
es concebido como una mera expresión financiera del plan
de gobierno, sino como una expresión más amplia
pues constituye un instrumento del sistema de
planificación, que refleja un a política
presupuestaria única.

Bajo este enfoque de la integridad se sustenta la
necesidad de que las diversas etapas del proceso presupuestario,
sean concebidas como aspectos igualmente importantes del sistema
presupuestario y, por lo tanto, estén debidamente
coordinados.

Plan Operativo Anual: Instrumento de Gestión
de apoyo a la acción pública, que contiene las
directrices a seguir: áreas estratégicas,
programas, proyectos,
recursos y sus respectivos objetivos y metas, así como
la expresión financiera para acometerlas.
Presupuesto: es la expresión financiera para
apoyar la ejecución de las acciones contempladas en el
Plan Operativo Anual Nacional (P.O.A.N.)

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REFERENCIAS
BIBLIOGRÁFICAS

PRESUPUESTOS, Jorge E. Burbano y
Alberto Ortiz Gómez, Editorial McGraw Hill, 2da Edición, Colombia.

MANUAL DE PRESUPUESTOS, H.W Allen Sweeny y
Robert Rachlin. Editorial McGraw Hill, 1era Edición,
México.

http://www.observatorio-iberoamericano.org/paises/Spain/04.htm

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/presuarvey.htm

http://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/41/presupuesto.htm

http://www.ocepre.gov.ve/

Elaborado por:

Ing. Johanna Córdova