- Qué es
Turnaround? - Marco
conceptual - El concepto de
síntoma y causa - Síntomas que indican
deterioros o potenciales deterioros - Los estudios de Donald Thain y
Richard Goldthorpe - Esquema general de un programa
de turnaround - Diagnóstico de la
realidad - Planeamiento de la
emergencia para la estabilización - Implantación de
cambios - Planeamiento del
crecimiento y desarrollo - Otros modelos de procesos de
Turnaround - Casos
- Glosario
- Criterio de grupo sobre el
Turnaround - Conclusión
Actualmente las empresas del
mundo presentan muchas realidades tanto positivas como negativas
y particularmente en nuestro país, sobresalen las de
rentabilidad,
crecimiento, competitividad
y sobre todo las de satisfacer las necesidades de los
consumidores.
La capacidad de una empresa de
ser competitiva y rentable dependerá del reconocimiento
que el consumidor haga
de los productos o
servicios
ofrecidos y del precio que
esta dispuesto a pagar por ellos en comparación con la
oferta
disponible en el mercado. Es
decir, que dicha competitividad y rentabilidad dependerá
por un lado de los consumidores y por el otro lado de la eficiencia con la
cual el empresario
maneja los recursos
productivos dentro de un contexto externo dinámico y
cambiante.
La experiencia diaria de toda organización también enseña
que a través de su desarrollo una
empresa debe
enfrentarse a una serie de crisis que
afectan su buen rendimiento y pueden amenazar su supervivencia.
Estas crisis tienen que ver con el desarrollo interno de la empresa y
producto del
contexto externo, sobre las cuales en último caso, el
empresario no tiene ninguna posibilidad de control.
Cuando se presenta esta situación de crisis las
empresas deben optar por el cambio, al
cual muchas no logran adaptarse y empiezan a producir
síntomas que afectan su desempeño económico y que si estos
síntomas no son diagnosticados, encontrando las causales,
y no se introducen cambios, a veces radicales, las empresas no
sobreviven.
A razón de los conflictos
empresariales, la doctrina administrativa ha optado por el
proceso del
"Turnaround management" que implica dar vuelta a
una situación determinada, es la introducción de cambios profundos y
radicales, para corregir situaciones que afectan el buen
rendimiento de una empresa, su competitividad y su capacidad de
generar rentabilidad o frecuentemente para transformar empresas
deficitarias en empresas rentables.
Con el Turnaround y reingeniería hay una estrecha
relación, pero cuando hablamos de reingeniería nos
referimos al rediseño de ciertas estructuras,
procesos,
métodos,
formas, planta y equipos de cierta parte de la empresa, para
hacerla más eficiente y eficaz y acorde con las exigencias
futuras de los mercados; y el
turnaround, como indicamos anteriormente, es dar vuelta a la
empresa, se refiere específicamente a las empresas que
cambian totalmente. En todo este proceso se deben analizar
también los factores críticos inherentes, ya que
como todo cambio puede tener sus pros y sus contras.
Contenido
I PARTE
Reseña Histórica
Turnaround: La reingeniería de los negocios .El
libro editado
1994,por Guillermo Willy Schmitt
El turnaround: Reingenieria de los Negocios
Turn Around: Dar vuelta a la empresa. Es un concepto similar
a reingeniería pero se refiere específicamente a
las empresas que cambian totalmente.
Para el autor Guillermo R. Schmitt, significa
literalmente recrear y reinventar la empresa u
organización .Es "Dar vuelta a una situación
determinada "Introduciendo cambios, profundos y radicales para
corregir situaciones que afecten el desempeño de la
organización, su competitividad y su capacidad de
generar rentabilidad o frecuentemente, para transformar empresas
fracasadas en empresas rentables.
A través del tiempo
distintos rótulos para señalar procesos de cambio
organizacional: reorganización,
reestructuración, reconversión,
rehabilitación, y más recientemente downsizing,
resizing, management of change, workouts, turnaround management y
reingeniería de los negocios.
Este trabajo
está focalizado en cómo transformar empresas poco
competitivas con dificultades en su capacidad de generar
rentabilidad en empresas competitivas y rentables, y a este
proceso lo he denominado turnaround: reingeniería de los
negocios
Las diferencias principales entre el turnaround
management y otras tipologías de cambio organizacional son
las siguientes:
- En un proceso de turnaround, reingenierizando los
negocios, el tiempo es siempre un factor crítico, ya que
la empresas normalmente se encuentra en un proceso de
deterioro. - A diferencia de otras tipologías de cambio
empresario, en un proceso turnaround, normalmente los cambios
que deben introducirse abarcan toda la empresa, tanto en los
planos estratégicos y estructurales como
operativos. - Debe producirse una revolución en la empresa para poder dar
vuelta la situación e introducir profundos y radicales
cambios.
Siempre se esta en un proceso turnaround cuando es
necesario un cambio profundo en los negocios, ya sea en lo
estratégico, estructural y/ o en lo operativo para poder
revertir una situación de pérdida competitiva o
deterioro de la capacidad de la empresa de generar rentabilidad.
Además, se estaría en una situación de
turnaround cuando, aunque no se tenga la necesidad de cambiar
los valores de
la organización, la magnitud y profundidad de los ajustes
necesarios fueran de una dimensión sin precedentes dentro
de la compañía.
2-
El concepto de síntoma y
causal
Una de las temáticas más importantes
vinculadas con la capacidad de las empresas de ser competitivas y
generar valor
económico es el nivel en el cual se analiza el
fenómeno. En definitiva, las cifras presentadas en un
balance
general y estados
financieros u otro tipo de estados sólo intentan
informar a los accionistas de una sociedad, a
los terceros y a los ejecutivos y directores con respecto a la
situación económica, financiera y patrimonial de
una empresa determinada. La interpretación de dichos estados y la
observación del comportamiento
de determinadas variables en
el tiempo, solo proporcionarán una primera
aproximación respecto del estado de
salud de una
empresa, de los síntomas, pero normalmente muy poco se
podrá deducir respecto de las causas profundas que
originan una situación determinada. Es decir es importante
evaluar la performance económica de una empresa no
confundir síntomas con causas. El observar en un estado de
resultados que una empresa tuvo una fuerte pérdida
sólo es equivalente a decir, en términos
médicos que el paciente tiene fiebre o esta
enfermo. Es simplemente un síntoma.
El problema no es un síntoma. El síntoma
es simplemente la exteriorización de causales que tiene
que ver con la interacción de los elementos que conforman
el contexto interno de la empresa con su contexto externo. La
clarificación entre el concepto de síntoma y casual
es importante, porque es frecuente que algunos empresarios
confundan los términos, pensado que los problemas
están en los síntomas, sin analizar en la
profundidad de las causas reales que originaron las causas reales
que determinaros un situación determinada .
Si no se pueden diagnosticar las verdaderas causales que
originaron una situación determinada y se actúa
sobre los síntomas, a lo mejor dando aspirinas, es posible
que se pueda aminorar una situación por algún
tiempo pero es inevitable que el problema volverá a
reaparecer en el futuro y posiblemente con mayor
virulencia.
Dan Morris, consultor de en procesos de turnaround en
los Estados Unidos de Norteamérica, estima que 80% de las
situaciones que enfrenta son el resultado de problemas internos,
problemas por que la dirección podría haber resuelto o
anticipado.
3-Síntomas que indican deterioros o
potenciales deterioros
Los síntomas que indican una situación de
deterioro en la perfomance de una empresa o una situación
de potencial deterioro pueden ser de una naturaleza
cuantitativa, reflejados en su sistema
informativo o de una naturaleza cualitativa.
Síntomas de tipo cualitativo:
- Disminuciones en la rentabilidad.
- Pérdidas en la última línea de
balance. - Deterioros en el margen de
contribución. - Disminuciones en las ventas.
- Aumentos en los costos de
fabricación. - Aumentos relativos en los costos de administración,
comercialicialización y financieros. - Aumentos en los indicadores
de endeudamiento. - Disminuciones en el nivel de las inversiones.
- Incrementos o disminuciones abruptas en los niveles
de inventarios. - Disminuciones o incrementos abruptos en los
dividendos. - Deterioros en el valor patrimonial.
No se puede concluir que existen problemas estructurales
en una empresa observando algún síntoma en
particular, salvo correspondiente a la rentabilidad
final.
Los fenómenos de tipo cualitativo, muchas veces
son más difíciles de percibir y evaluar. Pueden
exteriorizarse de las siguientes formas:
- Desorientaciones respecto de la estrategia de
la empresa. - Ausencia de objetivos
claros. - Problemas en los sistemas de
información y en el control de
gestión. - Estructuras organizacionales pesadas y
burocratizadas. - Desbalanceos en la asignación de
recursos. - Problemas en el liderazgo.
- Insatisfacción de los clientes.
- Disminución en la
motivación del personal y alta
rotación del mismo. - Disminución en la calidad de los
productos. - Disminución en la productividad
de los recursos. - Excesiva centralización y
paternalismo. - Falta de anticipación a cambios en el contexto
externo. - Falta de desarrollo tecnológico.
4- Los estudios
de Donald Thain y Richard Goldthorpe
Cuando una empresa no logra mantener el perfomance ideal
por mucho tiempo, la energía y la ambición
declinan, las operaciones se
tornan ineficientes, la organización no puede hacer
funcionar la estrategia. Cuando ello ocurre, es necesario evaluar
las causas del proceso.
Cuando se miden las causales en términos de los
tiempos y los grados de deterioro es útil pensar en una de
las cuatro categorías distintas.
- Declinación potencial: puede ser considerado
normal, cíclico, signos y
síntomas menores de desviación de lo ideal.
Muchos de los problemas en estado embrionario y las causas
pueden ser detectados y resueltos antes de que se conviertan en
reales problemas. - Erosión Lenta y crónica: deterioro
lento pero de tendencia constante. - Declinación aguda: problemas repentinos y
agudos. - Crisis: problemas serios e inmediatos que amenazan la
supervivencia.
Estas etapas en la declinación son progresivas,
así como también reaccionan en forma de cadena. Las
crisis surgen de un ciclo de deterioro progresivo que no se
quiebra. Las
acciones de
turnaround deberían tomarse cuanto antes, es decir, ni
bien se pueda diagnosticar el deterioro potencial.
Según Thain y Goldthorpe, se pueden observar
cuatro tipos de recuperación:
- Turnaround fracasado: el esfuerzo del turnaround no
es exitoso para resolver los problemas. Los negocios se
debilitan, la impotencia de la dirección y un programa de
cambio poco efectivo se combinan para vencer las soluciones
intentadas. La empresa se torna irrelevante, es vendida o
quiebra. - Recuperación de corto plazo: se logra una
mejoría temporal seguida por un nuevo período de
deterioro debido a la falta de un ritmo sustentable de cambio y
de ventajas competitivas. - Supervivencia marginal: la recuperación
continúa pero está limitada por un cuadro de
resultados poco satisfactorio. - Recuperación sustentable: un proceso de
turnaround exitoso, en el cual la empresa se recupera y logra
resultados satisfactorios en el largo plazo.
El modelo Thain y
Goldthorpe nos indica que cuanto antes se pueda iniciar un
proceso en la curva de deterioro, mejores son las posibilidades
de lograr recuperar la situación.
Existe una serie de razones microeconómicas que
obligarán a muchas empresas a emprender procesos de cambio
radicales:
- Cambios en los clientes.
- Cambios en la competencia.
- Cambio en la naturaleza del cambio
- Cambio en los clientes: La realidad muestra que
durante los últimos años se han producido cambios
profundos en los clientes en relación con los productos
que consumen. Los clientes, están empezando a dictar
ellos qué es lo que quieren, cuándo lo quieren y
cuánto están dispuestos a pagar por lo que
consumen. Los clientes esperan productos configurados para sus
necesidades, para sus tiempos y para sus posibilidades
financieras. - La competencia se intensifica: el mejor nivel de
producto se transforma en la norma de la industria en
la medida que las barreras se van rompiendo. Las numerosas
empresas que inician sus actividades no lo hacen con las reglas
paradigmáticas del pasado y suelen ser más
flexibles, de mejor respuesta y menos
burocráticas. - El cambio se hace constante: el cambio se ha hecho
persistente y es la normalidad. El ritmo de cambio se ha hecho
más intenso y más veloz, y los ciclos de vida de
los productos cada vez se acortan más. Las tres C:
Clientes, Competencia y Cambio, justamente los cambios
macroeconómicos, crearán un nuevo entorno para el
manejo de los negocios del futuro, obligando a las empresas a
iniciar procesos profundos de
transformación.
II parte
2 –Esquema
general de un programa de turnaround
- Esquema presenta cuatro fases la cuales
son : - Diagnostico de la realidad.
- Plan de emergencia para la
estabilización - Implantación de cambios
- Planeamiento del crecimiento y
desarrollo
Cada fase contiene una serie de subetapas las
cuales se mostraran en el esquema.
Para ver el
gráfico seleccione la opción "Descargar" del
menú superior
2.2 Diagnóstico de la realidad.
Esta primera fase se centraliza en la
determinación de las causales que influyeron
en el deterioro de las operaciones económicas y
rendimiento que se ha obtenido de una
situación , en la probabilidad de
poderse llevar acabo en situaciones y acciones
futuras de la empresa para logra la estabilización
de la empresa .
Típicamente, un diagnostico de la realidad abarca
tanto la performance pasada de una empresa como
sus proyecciones en el futuro y podrá
incluir ítems referidos a los siguientes
aspectos:
*Estrategia competitiva
*Estructura
organizacional
*Cultura
organizacional
*Estrategia de marketing
*Estrategia de producción
*Estrategia de recursos humanos
*Estrategia económica-financiera
*Estrategia de sistemas de
información.
Esta fase esta segmentada en una serie de
subetapas:
La primera: Prediagnostico: Esta primera
subetapa se caracteriza por
la ejecución de una serie de actividades
y evaluaciones preliminares que permiten ir percibiendo las
manifestaciones mas visibles de la
problemática.
La segunda: Diagnostico de tallado de la
realidad: En esta subetapa
se
estudiaran en detalle todos aquellos
temas, funciones,
actividades, funcionales que pudieron a ver llamado la
atención durante la ejecución del
pre-diagnóstico.
La tercera :Corresponde a la
elaboración del cuadro de diagnostico , en
esta subetapa se interpreta cada uno de los
diagnósticos particulares y se va elaborando e
integrando para poder esta en condiciones de formular
una estrategia general para las siguientes fase que
es el Planteamiento de la emergencia y
estabilización.
2.3
Planeamiento
de la emergencia para la estabilización
En este punto se identifican todas las acciones
necesarias para lograr la supervivencia de la
compañía para lograr la estabilización de la
situación.
Se puede subdividir en las siguientes
subetapas:
- Acciones concretas para la emergencia.
- Acciones concretas para la
estabilización. - Comunicación del diagnóstico de la
realidad y del plan de
emergencia para la estabilización.
Acciones concretas para la emergencia
Se estudia en detalle la reingeniería de las
acciones a nivel estratégico, a nivel estructural y a
nivel operativo, que tendrán según cada caso, para
buscar un flujo de caja
positivo normalmente en los primeros cien días.
Acciones concretas para la
estabilización
Se estudiará que efecto tiene cada una de las
acciones concretas para la estabilización sobre los
resultados económicos proyectados de la empresa, con el
objetivo de
lograr el equilibrio
económico y financiero.
Comunicación del diagnóstico de la
realidad y del plan de emergencia para la
estabilización
En está subetapa corresponderá la
comunicación del diagnóstico detallado de la
realidad y del plan de emergencia para la estabilización a
la dirección, propietarios y/o terceros involucrados, ya
que dependiendo de las reacciones que ocasione, el proceso
podrá continuar o no.
Está fase es sinónimo de acción
y cambios, en está fase se pone en marcha el plan de
tratamientos, que normalmente serán procesos de
cirugía, la mayoría, dolorosos.
Se cambian los paradigmas
operativos, será fundamental el liderazgo que se ejerza
desde la cúpula de la organización.
Está etapa es la más difícil de
todas, pues tiene que ver con la ejecución de los cambios
profundos y radicales en todos los estamentos de la empresa
tendrían a equilibrar la situación proporcionando
las bases para un crecimiento posterior de la empresa.
Tiene dos etapas:
- Proceso de hacerse cargo de la
situación. - Ejecución y control del proceso.
2.4
Planeamiento del crecimiento y desarrollo
Se centra, en un primer momento, en la
consolidación de recursos y posteriormente en una fase de
crecimiento y de la rentabilidad controlada, se busca un posicionamiento
que permitirá la consolidación y la
reingeniería necesaria para lograr el crecimiento y
desarrollo de la compañía.
Se divide en dos subetapas:
- Consolidar la situación.
- Desarrollo la reingeniería de la
empresa.
2.5 Otros modelos de
procesos de Turnaround
Los puntos anteriores se ha presentado un modelo
genérico para el desarrollo de procesos de Turnarond pero
cabe decir que todo modelo es una simplificación de la
realidad y cada caso es particular, por lo que debe definir la
mejor metodología para cada caso.
Otros modelos alternativos que se pueden considerar para
un proceso de Turnarond.
Modelo presentado por Donald C. Hambrick, de la Universidad de
Columbia, distingue tres etapas en los procesos de este
tipo:
- Crisis
- Estabilización
- Reconstrucción
La fase de crisis está orientada fundamentalmente
a "parar la hemorragia", la fase de estabilización se
caracteriza por el intentar mejorar los márgenes y mejorar
la eficiencia e implantar controles sistemáticos. La fase
de reconstrucción se puede encarar únicamente
después de haber completado con éxito
las fases anteriores.
Modelo presentado por Eugene Finkin define tres fases de
un proceso de turnaround:
- El inicio
- El despertar
- El diseño final
El inicio del proceso es importante la evaluación
diagnóstica de la situación y que no deberán
iniciarse acciones drásticas sin tener un conocimiento
cabal de todos los problemas. En la fase de despertar se
considera que la atención deberá focalizarse en el
20% de los elementos que generan el 80% de los costos y que a
partir de allí el proceso recibirá una dinámica importante.
En la última fase debe de estar orientada a
formar un equipo de trabajo, ágil y dinámico, el
cual tenga la confianza necesaria como para conseguir resultados
específicos y que este equipo será el responsable
de conseguir nuevas mejoras en términos de efectividad y
productividad.
Lo importante y rescatable de los diversos modelos que
existen es señalar que para cada caso que se presente
deberá definirse un modelo general para desarrollar el
proceso. El estudio juicioso de cada caso, deberá definir
el modelo que mayor probabilidad de éxito tiene para
resolver la problemática.
Es importante dejar claro que en última
instancia, el proceso de cambio no será juzgado por el
modelo elegido sino por los resultados que el modelo
proporcione.
Ejemplos reales en los que se
implemento el Turnaround
Este caso sucedió en una fabrica sueca de
indumentaria, donde su dueño el Sr. Hedblom se encontraba
en grandes problemas, entre los cuales estaba la caída del
50% de las ventas, los envíos de la mercadería
siempre eran impuntuales, fabricación de mercadería
de baja calidad, y el inminente crecimiento de la
competencia.
A pesar de atravesar por estos evidentes problemas la
organización seguía cometiendo errores como
encargar maquinas nuevas aun cuando solo estaban operando con el
25% de su capacidad.
Ante esta situación el dueño de la empresa
contrato al
Sr. Arthur Keller, para ocupar el puesto de gerente
general.
El Sr. keller empezó a investigar las razones de
la mala situación que se vivía dentro de la
empresa, al poco tiempo descubrió que el núcleo de
los problemas radicaban en el dueño de la empresa, el cual
utilizaba un estilo gerencial muy centralizado y autoritario. Por
ejemplo era el encargado de procesar el total de la
correspondencia que ingresaba, y era el encargado de tomar todas
las decisiones importantes de cualquier departamento aun y cuando
cada departamento contaba con un gerente especifico.
Por esta razón, Keller encontró que los
gerentes eran fríos y escépticos, sin ningún
tipo de motivación, situación que era
reflejada por el resto de los empleados.
Sin perder el tiempo Keller empezó a investigar
de forma detallada y sistemática todos los aspectos de las
operaciones de la compañía. Keller se caracterizo
por estar en contacto con todos los empleados de la
compañía, de los cuales recabo gran parte de la
información que necesitaba para implementar el
turnaround.
En cuanto a la estrategia tenía dos
opciones:
- Reducir los gastos,
o - Lograr que las ventas superaran el punto de
equilibrio económico.
Luego de evaluar el sector industrial y el diagnostico
de problemas, Keller llego a la conclusión de que era
factible aumentar las ventas. Por lo tanto busco la forma de
expandir el volumen, lo que
condujo a la introducción de nuevas colecciones de
indumentaria, una nueva línea de vestidos con marca
independiente, venta de telas a
otras fabricas, así como la expansión de las ventas
a otros países.
Keller llevo a cabo el proceso de turnaround sin
remplazar a ninguno de los gerentes, ya que llego a la
conclusión de que ellos no eran los responsables de los
fracasos económicos.
Dentro de los cambios generados por el turnaround de
Keller podemos mencionar:
- Estableció un sistema de calidad en tres
etapas a lo largo del proceso de producción, para
detectar los problemas antes que el proceso
finalizara. - Puso a cada gerente al frente de su respectivo
departamento. - Diseño un grupo de
cuatro informes
semanales sobre aspectos cruciales del negocio, y alentó
a sus subordinados a hacer lo mismo. - En general delego muchas decisiones, pero
ejerció control manteniendo un estrecho contacto
personal con cada gerente. - Consideró adecuada y anticipadamente la
producción para el año siguiente. - Mudó las oficinas ejecutivas desde un punto
lejano de la ciudad, al piso superior de la planta que no era
utilizado. - Eliminó prácticamente la
subcontratación, aduciendo que la empresa contaba con un
recurso humano talentoso. - Envió cartas
personalmente a los clientes, asegurándoles la entrega
de productos a tiempo. - Realizó muchos recorridos por la planta, para
estar en contacto con los empleados y obtener
información importante.
En resumen el turnaround de Keller fue altamente
exitoso, ya en nueve meses el negocio se había
equilibrado, y a los quince meses ya reportaba ganancias del 10%
sobre las ventas.
El caso de Caterpillar
Durante décadas Caterpillar domino totalmente el
mercado en cuanto a ventas de maquinaria pesada. Pero a partir de
los años 80, debido a la recesión, se vio en graves
problemas, al punto de reportar perdidas por más de $1000
millones en tres años..
Ante esta crisis la gerencia opto
por reducir gastos, por ejemplo cerrando varias plantas,
además de empezar a producir maquinaria mas pequeña
y accesible al publico para vender conjuntamente con la
maquinaria pesada.
Esto ayudo a Caterpillar a reponerse, junto con un
ambicioso plan en el cual se invirtieron mas de $1500 millones,
denominado: planta con futuro, con el fin de modernizar las
plantas y mejorar el capital.
Schaefer (director general), no solo cambio la forma en
que Caterpillar fabricaba maquinaria, sino que cambio la
organización de la empresa. Actualmente, con $11mil
millones en ventas, Caterpillar es una empresa consolidada a
nivel mundial, y esto podria ser gracias al turnaround aplicado
por su director general.
Productividad
Cualidad de productivo.
Capacidad o grado de producción por unidad de
trabajo, superficie de tierra
cultivada, equipo industrial, etc.
Relación entre lo producido y los medios
empleados, tales como mano de obra, materiales,
etc.
Rentabilidad: Cualidad de rentable. Capacidad de
rentar.
Macroeconomía
- Estudio de los sistemas económicos de una
nación, región, etc., como un
conjunto, empleando magnitudes colectivas o globales, como la
renta nacional, las inversiones, exportaciones e importaciones,
etc. U. en contraposición a microeconomía.
Microeconomía
- Estudio de la economía en
relación con acciones individuales, de un comprador, de
un fabricante, de una empresa, etc. Se usa en
contraposición a macroeconomía.
Paradigmático
- Perteneciente o relativo al paradigma.
- Se dice de las relaciones que existen entre dos o
más elementos de un paradigma. - Paradigma: Ejemplo o ejemplar.
Diagnóstico
- Perteneciente o relativo a la diagnosis.
- Arte o acto de conocer la naturaleza de una
enfermedad mediante la observación de sus
síntomas y signos.
Viabilidad
- Cualidad de viable.
- Viable: Dicho de un asunto: Que, por sus
circunstancias, tiene probabilidades de poderse llevar a
cabo.
Facultativo
- Opcional, no obligatorio. La asistencia a clase es
facultativa. - Que se deriva o depende de la facultad o poder para
hacer algo. Designación facultativa del Gobierno.
Estabilización
- Acción y efecto de estabilizar.
- Estabilizar: Dar a algo estabilidad.
Genérico
- Común a varias especies.
- Dicho de un medicamento: Que tiene la misma
composición que un específico, y se comercializa
bajo la denominación de su principio activo.
Cuando nos referimos al proceso de Turnaround estamos
hablando literalmente de recrear y reinventar la empresa,
introducir nuevos cambios cuando la organización esta
pasando por un proceso de deterioro o quiebra.
En las empresas siempre se esta pasando por un proceso
de turnaround, porque hay momentos en los que se amerita hacer un
cambio profundo, analizando detenidamente en que aspecto o
aspectos hay que hacer dicho cambio, sobre todo en los instantes
de crisis, esto con el fin de revertir una situación de
perdida o el deterioro de la empresa en la capacidad de generar
rentabilidad.
Siempre es importante saber identificar cuáles
son los síntomas más frecuentes que indican la
posibilidad de hacer una reversión profunda. Se deben
analizar cada una de las variables identificadas y relacionadas
con el problema existente, para así llegar a una
conclusión precisa y exacta para la resolución de
dicho conflicto con
respecto a la situación de la empresa.
El proceso de turnaround comienza en un momento que es
distinto en cada caso. A veces se inicia el proceso cuando la
situación es ya muy seria. En otros casos el proceso se
inicia cuando comienzan los primeros síntomas. En algunos
casos muy serios no existe el tiempo necesario para estudios muy
largos, sino que es necesario iniciar el proceso de cambio
rápidamente.
El turnaround, como todo proceso, lleva una secuencia de
pasos lógicos, que al final se espera que tengan un buen
resultado y que mantenga el buen rendimiento de la
organización, tanto a nivel interno como
externo.
Efectuar un Turnaround, en gran medida significa
recuperar sanas prácticas de administración. Es por ello que es
importante encontrar las pautas tanto para prevenir, para no caer
en situaciones de dificultades, como también para curar
cuando ello fuera necesario.
El Turnaround es un proceso que se establece actualmente
en las empresas cuando hay situaciones criticas que hacen
necesarias un proceso de cambio de una forma rápida y
eficaz.
Este proceso es de gran importancia para las empresas
hoy en día, ya que el constante cambio que se genera en el
mercado lleva a la misma a hacer cambios también para
mantenerse en la competencia y adaptarse a las diferentes
realidades de su entorno, tanto a nivel interno como externo, por
que de lo contrario, si no se toman cartas en el asunto, el
estancamiento podría llevar al deterioro de la
organización.
Cuando la empresa ya entra en un período de
deterioro es necesario tomar en cuenta los puntos anteriormente
mencionados, detectar los síntomas y buscar soluciones,
por lo que para nosotros el turnaround en recomendable ser
utilizado por las compañías como un método de
solución en un momento de crisis en el que se esta
llegando a la quiebra. Con esto no se quiere decir que este
proceso sea la salida de esa situación en la que nos
encontramos y que sea de un éxito rotundo, pero si estamos
seguros de que
es un punto fuerte para mantenerse en el mercado es busca de
mejores tiempos y queda la satisfacción de que se hizo un
último esfuerzo.
Se puede decir que este proceso es un método de
supervivencia en una situación que se piensa no puede
tener remedio, el "darle vuelta a la empresa", ósea hacer
un Turnaround podría darle la oportunidad a la empresa de
levantarse y recuperarse, pero debemos recordar que se deben
buscar también, desde antes que se de la crisis,
diferentes controles, modificaciones y cambios en ciertas
áreas que se encuentren con alguna debilidad, dicho de
otro modo hacer una reingeniería, ya que este proceso no
amerita un cambio total, por lo tanto requiere de menos presupuesto y a
la vez ayuda a mantener el buen rendimiento de la empresa y el
objetivo de toda organización el cual es generar
utilidades. Esas precauciones podrían evitarle a la
empresa volver a tener una tormenta en el camino.
Mariana Navarrete Salazar
Hellen Arce Guzmán
Carolina Gutiérrez
Emperatriz Santos Paredes
Alejandro Brenes González
Universidad Metropolitana Castro Carazo
Carrera: Administración de Empresas
Materia: Análisis Administrativo
San José Costa Rica