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"Preparando la negociación?, Leonardo Narisna

Enviado por pedro.levene



  1. La preparación de la negociación
  2. Elementos claves en la preparación
  3. El manejo de las variables cruciales
  4. Orígenes del Conflicto
  5. Motivos del Conflicto
  6. El Objetivo del Conflicto
  7. La tensión del Cambio
  8. El presupuesto del conflicto
  9. Modelo de Harvard
  10. Manual de la negociación
  11. Comunicación en el proceso de mediación
  12. Como negociar con éxito
  13. Sí ... ¡ de acuerdo! Como negociar sin ceder
  14. La negociación
  15. Supere el no
  16. El interés propio

Capitulo I: La preparación de la negociación

A) LA PERSPECTIVA DEL TIEMPO

El proceso del negociador está condicionado por:

  • Las necesidades (tanto las presentes como las futuras)
  • Las relaciones (que es lo que se va a modificar, que puede ser de bienes y servicios, poder, status, propiedad, etc.)
  • El proceso de comunicación (es la claridad con la que se transmiten los intereses)

La condición fundamental de todo líder es su capacidad de conducir al logro de un objetivo, debe saber interpretar y conciliar intereses dispares. El liderazgo implica una constante negociación entre los diferentes factores de poder.

Karras y cohen determinaron las siguientes variables cruciales

Fases de una negociación

El desarrollo de la negociación puede determinarse en 2 esferas:

1) El proceso anterior al inicio:

  • De que manera encuadrar mejor cada negociación que encaramos, hay que tener en cuenta los tiempos
  • Correcta formulación de los intereses, y la adecuada satisfacción de los intereses de la otra parte.
  • De que forma podemos medir los resultados de una negociación, o que es lo que entendemos por una negociación exitosa.

2) El manejo de la negociación propiamente dicha

El Marco

Una negociación exitosa y eficaz es aquella que se mantiene en el tiempo.

También negociamos dentro de nuestra propia esfera, en el ámbito personal.

La idea de negociar a largo plazo requiere revisar constantemente el desarrollo del acuerdo alcanzado, para ello siempre es necesario preparar la negociación previamente

El concepto

  • Neg-Otio: La palabra negociación proviene del latín NEG-OTIO, que significa negar el ocio.
  • Anda, toma y da algo a cambio: andar, la acción física, moverse, ocuparse, una actitud positiva. Tomar implica una actitud de recompensa, ya que has hecho algo pues gana. Pero no solo es importante que ganes tú, da algo a cambio implica fijarse que la otra persona también gane algo.

La negociación siempre ha sido inherente a la conducta humana, conviviendo junto a la confrontación. Si la confrontación implica la existencia de un ganador y de un perdedor, la negociación como objetivo final busca generar dos ganadores. Ambos no ganaran exactamente lo mismo, dependerá de su poder, su tiempo, su información, y de otros conceptos.

B) LA PREPARACIÓN

Toda negociación racional está preparada, la no preparación nos lleva a un proceso de irracionalidad generalizada. La preparación apunta a 2 aspectos básicos:

  • Pensar en todos los detalles a tener en cuenta "al sentarnos ala mesa de negociación"
  • Considerar nuestra cual será nuestra actitud durante la reunión, pensando en los intereses que motivaran la conducta de la otra parte y en los posibles imprevisto.

Al encarar un negociación podemos creer en el error de llegar a considerar lo que solo hay que ganar aquí y ahora, descuidando el resultado a largo plazo., y lo que es peor aun ni siquiera considerar esta óptica. Toda negociación es profesional sólo si esta debidamente preparada.

Capitulo II : Elementos claves en la preparación

Una negociación profesional es una negociación preparada.

Los elementos claves para comprender el proceso del negociador son:

  • Debe haber como mínimo 2 partes
  • Las partes tienen o creen tener un conflicto de intereses
  • La negociación es una actividad voluntaria, elegimos negociar ya que presuponemos que nos ayudará a lograr nuestros objetivos en una mejor forma.
  • En la negociación se manejan cosas tangibles e intangibles. Los tangibles deben ser resueltos en el transcurso de la negociación, ya que son los aspectos sobre los que reside la negociación (precio, tasa de interés, contrato, etc.) .Los intangibles son de orden psicológico, la mayoría delas veces los esfuerzos se concentran en los aspectos tangibles. Dentro del ámbito de los intangibles encontramos interrogantes delicados como: el precedente que deja el resultado de la negociación, si nuestro desempeño fue mejor al de la otra parte, y los aspectos personales de la negociación.
  • Las partes entran en un proceso de dar y recibir, implica que la formulación de demandas iniciales esta efectuada con una relativa distancia de las reales expectativas de las partes. El acortamiento de esta brecha es la esencia que marca el proceso de la negociación.

Teniendo en cuenta que toda negociación esta recortada por intereses muy precisos y se desenvuelve en un lapso muy limitado, la magia de una buena preparación reside en pensar en todo los cuidados a tomar en cuenta a efectos de lograr que la relación sea exitosa.

Una buena preparación también implica considerar los siguientes aspectos:

  1. El manejo de los elementos esenciales

    Nierenberg dijo: " Alli donde hay una comunicación , hay una negociación".

    Los intereses a negociar pueden ser: pasados, presentes o futuros. El análisis de los elementos de la negociación son:

    - Necesidades a satisfacer

    - Relaciones a modificar

    - Comunicación

    En teoría en la negociación siempre nos referimos a las necesidades a satisfacer.

    En la negociación es fundamental la comunicación entre las partes, hay que tener en cuenta todos los aspectos de la comunicación (palabras, gestos, tonos, señas, silencios, etc.)

    Otro aspecto fundamental es conocer quienes son nuestros clientes, para ésto es necesario realizar un perfil de la otra parte, y de las personas relacionas con ella que influyen en el desarrollo de la negociación.

    Lenguaje no verbal

    Un cliente necesita percibir que recibe lo máximo a cambio de lo que el nos da., sino consigue su satisfacción total recurrirá a la competencia. El proceso de captar nuevos clientes o de recuperarlos es difícil.

    Las señas pueden ser elementos simples de entender, como la caída de la facturación, reclamos de clientes, mala atención, etc. Deben ser captadas rápidamente a fin de no perder la negociación o complicarla.

    Pueden tener más protagonismo que el lenguaje verbal, ya que se puede captar información que con palabras sería difícil de explicar.

    El lenguaje no verbal tiene 3 elementos básicos:

    • Actitudes: Es la predisposición que tiene la otra parte para bien o mal la negociación
    • Gestos: Nos pueden indican el grado de atención de la otra persona
    • Disposición espacial: Se refiere al hábitat , el marco geográfico donde se desarrolla el encuentro.

    Los elementos básicos del lenguaje no verbal adquieren tanto o más protagonismo que el discurso verbal. Si la negociación es un proceso recortado por intereses precisos, que se desenvuelven en un lapso muy limitado, esta relación requiere los mayores cuidados para que resulte exitosa, al menos de nuestra parte; y uno de los aspectos a considerar es el clima reinante que se establece en el vinculo. Las señas permiten detectar acuerdos o desacuerdos, así como estados de ánimos que muchas veces no se pueden expresar con palabras.

    1. Lugar de la reunión

      El lugar de la reunión siempre será en función de la negociación a encarar, esto implica considerar la conveniencia de celebrar las reuniones en nuestro ámbito, en el del oponente, o en un sitio neutral.

      Ventajas de negociar en el propio terreno:

      • Que la otra parte venga a nosotros nos pone en una situación de poder
      • Nos permite manejar el hábitat
      • Nos permite y obliga a manejar los tiempos

      Ventajas de negociar como visitante:

      • Nos permite obtener información acerca de su entorno

      Ventajas de un terreno neutral

      • Evita las ventajas y desventajas de ser visitante o local.
      1. La negociación puede ser grupal o individual, la forma que utilizaremos dependerá de la naturaleza de la negociación a encarar, y de la información que tengamos acerca dela forma en que la otra parte lo ha de hacer.

        La negociación individual permite ganar tiempo, pero no permite un proceso de crítica y los beneficios que tiene la negociación en equipo.

        La negociación grupal requiere de una preparación previa, ya que cada integrante debe conocer su función, a fin de ejecutarlo a la perfección.

      2. La forma
      3. La autoimagen

        Nuestra imagen y la forma en la que la proyectamos es esencial en el proceso de negociación, y se debe considerar al momento de preparar la negociación.

        Esta formada por 3 elementos:

        • Lo que realmente somos
        • Lo que creemos que somos ( acá nos solemos preguntar si la forma en que proyectamos nuestra imagen guarda relación con lo real)
        • Lo que el otro cree que somos ( la forma en que proyectamos quienes realmente somos y lo que creemos que somos serán los elementos determinantes en la otra parte, receptora del mensaje, de la idea de nuestra autoimagen)

        El negociador deber saber como utilizar su autoimagen durante el transcurso de la negociación, ésta debe relacionarse con la dimensión real y debe ser modificada en función a la actitud de la otra parte.

        También es importante realizar un perfil de la otra parte, poder determinar sus necesidades.

        1. El rol

        Es papel que desempeña una persona en la negociación, nos indica su función, su poder, y su capacidad de decisión. Es importante determinar el rol de la otra parte para saber si estamos negociando con la persona adecuada.

        Factores de la negociación

        1. El ritmo del proceso negociador manejado con la idea de cambio permanente: Hay que saber adecuar los tiempos a los cambios de la negociación, es la naturaleza del cambio la que hace que las tácticas y las estrategias de una negociación varíen constantemente.
        2. Presentación de propuestas:

        - Todas juntas o por la táctica del "salame"

        - Presentación formal o informal , es decir escrita o expuesta

        - Actitud participativa o competitiva

        - Realizar concesiones o mantenerse duro para demostrar poder

        - Poner énfasis o no en la relaciones interpersonales

        - Abordaje personal o mediante representantes.

        - Mantener una agenda de trabajo, y

        - Formalizar los acuerdos en contratos.

        Capitulo III : El manejo de las variables cruciales

        Existen Tres variables:

        1. La información
        2. El poder
        3. El tiempo

        A estas variables le agregaremos otra: El enganche

        Abordaremos el estudio de las variables cruciales "clásicas". El orden de presentación de las mismas no es casual y obedece a dos criterios perfectamente marcados:

        1) Criterio de tangibilidad

        Este concepto implica agrupar las variables en un orden descendente, casi desciende la tangibilidad.

        - La Información: Debe ser concreta inclusive si es comprendida a nivel abstracto.

        - El Poder: Posee elementos tangibles (ej poder económico) e intangibles (ej. La simpatía)

        - El Tiempo: Es absolutamente intangible.

        2) Criterio de base

        Implica precisamente que la segunda variable, el poder, solo se consigue con información.. Y que no hay tiempo para negociar sin poder. Esto implica que la información es la única variable que depende directamente de nuestra propia acción fundamentalmente.

        A su vez existen aspectos colaterales relacionados a esta variable, tales como los posibles complementadores. Son aquellos que tienen las mayores probabilidades de influir en el éxito de una negociación.

        Modelo Clásico

        Cliente

        La empresa

        Proveedores

        El otro Modelo es el Integrado:

        Este modelo indica que para lograr una preparación optima hay que mirar para los costados y saber quienes son nuestros competidores y quienes pueden llegar a serlo. Y los complemetadores son aquellos susceptibles de interesarse en apoyarnos.

        Modelo Integrado

        Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

        • La Información

        La negociación puede ser considerada un intercambio de información. Se presenta de forma organizada para persuadir a la otra parte acerca de las ventajas de nuestra propuesta y básicamente, lo que ella ganara aceptándola. Los análisis de las negociaciones fracasadas demuestran como causa fundamental del no éxito, la falta de planeamiento en la presentación de la información.

        Los aspectos más importantes son:

        1. Definición de las metas que espera lograr, un claro análisis de sus fortalezas y sus debilidades.
        2. Definir con claridad los limites de la información necesitada.
        3. Anticiparnos a las demandas de la otra parte.

          Una buena información debe sustentarse sobre datos que permitan percibir la realidad tal y como es. A continuación analizaremos tres niveles básicos de relevancia de los datos:

          1. Aquellos sobre nosotros mismos.
          2. Sobre nuestro oponente
          3. Acerca de otros factores de influencia capaces de ayudarnos a lograr nuestros objetivos.
        4. Considerar la info necesaria a efectos de plantear correctamente nuestros objetivos.

        1.Nosotros y Nuestros datos

        Nuestros propios datos nos deben servir para contestar, al menos estos interrogantes:

        • Que pretendemos lograr
        • Que necesitamos realmente
        • Que podemos sacrificar a cambio de un acuerdo
        • Los factores que nos presionan son económicos, legales de tiempo u otros.

        Son 6 las preguntas claves al preguntar en el proceso de una negociación.

        • Que
        • Quien Cuándo
        • Como
        • Donde
        • Por que

        2.Nuestros Oponentes

        Toda negociación requiere de una completa información de las características que podamos reunir acerca de quien se halla frente a nosotros a efectos de llegar a un acuerdo de mutuo beneficio.

        Saber con quien estamos negociando, en consecuencia un buena estrategia organizacional estriba en invertir lo máximo posible en obtener la mayor información acerca de todo factor; clientes, proveedores, e instituciones con quienes tenemos o podemos negociar

        Los datos obtenidos pueden ser agrupados en dos claras bases:

        a) datos específicos acerca de las personas o firma a tratar.

        b) datos acerca de sus necesidades, lo que nos permitirá comprender sus verdaderos intereses.

        Las fuentes de datos pueden ser:

        • Las personas o empresas con las que negociamos
        • Otras personas que han negociado anteriormente con nuestros oponentes.
        • Cámaras empresarias o instituciones
        • La información publicada

        3.El Chequeo de la Información

        Hay que corroborar los datos con una fuente ajena a la que nos la transmitió a efectos de cerciorarnos de sus autenticidad. Esto implica "cruzar" la información.

        En todo negociación hay que evitar el efecto Titanic, que resulta fundamental, no sólo por el enorme esfuerzo que implica la obtención y el procesamiento de datos, que constituyen en esencia el tejido de toda información, sino por las consecuencias que trae aparejado para las organizaciones.

        Consultar con otra área de la organización ya implica un chequeo.

        Recibir la Info por escrito, siempre que sea posible en el tiempo.

        Consultar los antecedentes que obran en nuestro poder con agencias de información especializadas.

        • El poder de la negociación

        Al preparar una negociación son fundamentales las siguientes premisas, a fin de obtener un acuerdo a largo plazo:

        • Usted necesita que ambas partes ganen algo
        • La obtención de información es para usted vital
        • Las partes tendrán confianza en la sustentación del acuerdo

        La fuente de poder para negociar esta en la información.

        La atención nos permitirá en el proceso de la negociación descubrir nuestra fuentes de poder y una vez descubiertas decidir cual es la forma mas eficaz de utilizarlas.

        El poder es algo eminentemente subjetivo, las personas no solo lo ven en formas distintas, sino que lo usan de diferente maneras. También depende del estado de animo. Sin embargo las fuentes de donde emana nuestro poder son reales.

        Los Factores de poder son todos aquellos elementos susceptibles de aumentar o disminuir las posibilidades de alcanzar los fines que una persona persigue.(entre otros):

        1. La información
        2. Nuestra capacidad de constituir alianzas estratégicas
        3. El tiempo del que disponemos
        4. Nuestras alternativas en el caso de no poder llegar a un acuerdo y si son conocidas o no por la otra parte.

          Las cualidades personales pueden incluir:

          1. La capacidad de persuasión: Argumentar correctamente de manera de sonar convincente a la otra parte.
          2. Integridad y carácter: Ser honestos, confiables y respetuosos de sus principios.
        5. Las ventajas competitivas relativas a las habilidades personales de toda negociación.

        Fuentes de Poder

        1- El poder que nos da la competencia y la competitividad:

        Todo proceso de excelencias genera automáticamente una corriente de Competencia. Competimos con la gente ya sea como individuos o como integrantes de una organización. Y las personas tenemos limites, al igual que las estructuras. Por lo tanto los limites que posee nuestra competencia son él verdadero poder que tenemos para negociar

        Tres limites importantes:

        A-Limites Físicos: Son todos aquellos impuestos por la naturaleza o la tecnología. Estas categorización rige tanto para un empleado en una determinada actividad, así como par los servicios que presta un profesional independiente.

        B-Limites Económicos

        Son aquellos que determinan nuestras ventajas de esta índole. Saber poner limites en una negociación tiene dos claros objetivos:

        El primero, defender un legitimo derecho.

        El segundo, sencillamente educar a nuestros oponentes y esto teniendo en cuenta nuestro deseo de buscar una negociación a largo plazo.

        C-Limites de Calidad

        Reconocer que tenemos mejor calidad que nuestra competencia. Aprovechar la enorme fuente de poder que esto no otorga.

        2- El poder de correr riesgos.

        Riesgo implica a nuestro criterio penetrar en una situación no conocida desde un comienzo.

        Existe riesgo personal, de índole patrimonial o de imagen, entre otros.

        Todo negociador sabe que la negociación como proceso implica un riesgo permanente y este es el desacuerdo. Ser consciente de correr un riesgo significa asumirlo, y asumir es sinónimo de tomar responsabilidades. y esta estar determinada por nuestra rápida forma de volver al circuito de la negociación:

        Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

        Este gráfico muestra con sencillez el proceso de la negociación expresado finalmente en la posibilidad de acuerdo o desacuerdo. Es entonces fundamental saber como reiniciar este circuito, a efectos de que el desacuerdo no se convierta en confrontación.

        El adecuado manejo del MAAN (Posibilidad de manejar la mejor alternativa a un acuerdo negociado) nos llevara a un proceso de riesgo responsable. Generar alternativas requiere creatividad y fundamentalmente flexibilidad negociadora.

        3- El Poder de hablar poco y lo preciso:

        Cerrar oportunamente la boca, ya que así se escucha y se recibe información. El silencio no es desventaja. El perfil bajo representa una enorme fuente de poder ya que evita rodear a nuestro oponente de información relevante acerca de nosotros.

        4- El poder que nos da la legitimidad:

        Lo legitimo es lo verdadero, lo autentico, lo confiable. Es la antitesis de lo falso. La confianza (legitimidad) como capital social será tan importante como cualquier capital físico. En toda negociación legitimamos permanentemente tanto al cliente externo como al cliente interno.

        5- El poder del compromiso:

        Compromiso implica obligación, responsabilidad, cumplimiento, identificación, seriedad entre otros.

        Tres tipos de compromisos:

        1. El compromiso con nosotros mismos como personas
        2. El compromiso con los objetivos de la organización a la que pertenecemos
        3. El compromiso con terceros que negocian con la organización.

        Cabe destacar que este nivel de compromiso implica dos niveles de conflictos, ambos relacionados con la identificación del individuo con la organización. Uno relacionado con el cliente internos y otro con el externo.

        1. Conflicto que genera el externo:

        Hay de dos tipos los proveedores y los clientes.

        El conflicto típico de ellos es la identificación el cual posee dos niveles:

        1. El primero implica preguntarse si sabemos identificar un cliente y mantenerlo en el largo plazo.

          2. Conflicto que genera el cliente interno:

          Los pactos de silencio, son negociaciones existentes en toda la organización, tienden a ocultar acuerdos en contra de las mismas.

          Lucha entre poder formal y el poder informal, en toda organización conviven el poder formal, es decir el que podemos apreciar a través del organigrama, junto al poder informal. El informal negocia con el formal la información que tiene a cambio obtiene reconocimiento.

          6- El poder de la seducción:

          La expectativa que toda empresa tiene de sus funcionarios es que cada uno de ellos se convierta en una unidad generadora de ingresos, lo que implica que no solo deben traer proyectos ya analizados, sino impulsarlos para su concreción. Esto significa que deben desarrollar su capacidad negociadora, a efectos de desarrollar sus planes en resultados concretos.

          También llamado proceso de enganche. Exige:

          1. Mantener los objetivos con claridad en nuestra mente, lo que entre otros aspectos implica:

          - Si sus aspiraciones son bajas es poco lo que usted obtendrá.

          - Objetivos altos

          - Trate de hacer concesiones pequeñas

          2. Una actitud abierta y flexible lo que lo llevará:

          - Comprender la importancia de escuchar y responder las ideas del otro.

          - Evitar toda posibilidad de confrontación.

          - Evitar palabras como pero y no.

          3.Comprender que personas diferentes desean soluciones diferentes.

          4. Estar dispuesto a dar algo a cambio

          Con seducción queremos decir sorprender. El uso del humor como abordaje o como salida de situaciones de tensión es otra variante de seducción.

          7- El poder de la constancia:

        2. El segundo se basa en un interrogante clave: las personas que negocian por nuestra organización ¿nos representan?
        1. La persistencia y la paciencia son las principales características de este poder, es decir la posibilidad de ser constantes en nuestros objetivos.

          Otro criterio fundamental es helecho de estar convencidos de que nuestra propuesta e insistencia son susceptibles degenerar un valor en nuestro oponente, y que se lo haya transmitido con propiedad.

          Para persuadir debemos:

          a) Estar convencidos de la importancia de nuestra propuesta

          b) Tener la fuerza de transmitirlo y fundamentalmente la seducción para llegar

        2. Poseer una amplia flexibilidad negociadora capaz de permitirnos una adecuada comunicación

        8- El poder de manejar con propiedad los premios y castigos:

        Es un poder clave que posee la dirección, ya que a su vez implica la posibilidad de educar y sentar precedentes.

        9- El poder de la actitud ética:

        Actuar con ética implica ser correcto, un intento de ponerse en lugar de nuestro eventual oponente en una negociación, con la clara idea de tratar de comprender si nuestra conducta es la esperada por el.

        10- El poder de la calidad en la transmisión del conocimiento:

        Si una negociación esta caracterizada por intereses muy precisos y un uso limitado en el tiempo, resulta entonces que el factor conocimiento se hace cada vez más critico, ya que se convierte en un valor fundamental para agilizar el desarrollo de la negociación. Se portador de conocimiento resulta ser una condición de negociar con éxito., no basta con que solo algunos lo posean, sino que todos aquellos expuestos a un encuentro con un potencial oponente puedan y sepan transmitirlo.

        11- El poder de saber satisfacer necesidades:

        El arte de negociar es básicamente un acto de saber detectar necesidades que podrán ser latentes o existentes. Si se comprende que el proceso de cambio genera constantemente nuevas necesidades, el poder será trascendente. Es muy importante desarrollar el poder de comprender que constituye realmente una necesidad y tratar de satisfacerla.

        12- El poder de saber demostrar paciencia:

        Toda negociación requiere tiempo, por la tanto se requiere de paciencia durante el proceso de la negociación.

        13- El poder de saber cuestionar:

        Formular preguntas capaces de poner a prueba los planteos de la otra parte , puede ser determinante a la hora de negociar. Saber cuestionar comienza con la preguntas que el negociador se hace a si mismo con respecto a su relación con quien esta negociando. Este aspecto hace a la estrategia del negocio en si.

        14- El poder de la modestia:

        Frente al negociador prepotente que todo lo sabe y domina la contracara es la sencillez, la modestia no se puede improvisar y menos comprar. La modestia va unida a la conducta y al tesón ( capacidad de educar al marco circundante con el capacidad de trabajo).

        UNIDAD 3: "Como utilizar la mediación para resolver conflictos en las organizaciones", Andrew Acland

        Capitulo 7: Orígenes Del Conflicto

        Para analizar un conflicto, lo primero es decidir si el conflicto o la disputa es real o no:

        • El conflicto real: se basa en diferencias bien conocidas y entendidas entre intereses, opiniones, percepciones, interpretaciones. Es decir, diferencias que han sido examinadas por las partes en cuestión y no las han podido resolver.
        • El conflicto irreal: se basa en una comunicación errónea, una percepción equivocada, un malentendido. Puede causar problemas tan graves como los conflictos reales y puede convertirse en uno de ellos.

        El conflicto irreal, si es descubierto a tiempo, puede resolverse con facilidad. La consecuencia de la reacción ante un conflicto de este tipo puede llegar a provocar su agravamiento, conviertiéndolo en real.

        Una de la cuestiones básicas del análisis de conflictos es buscar siempre debajo de la situación superficial para hallar sus causas. Nunca se puede suponer que lo que se ve es todo lo que hay.

        Las causas y las posibles soluciones de los conflictos irreales son:

        • Comunicación equívoca: causa conflictos y los agrava porque la interpretación de nuevos mensajes se ve influida por el recuerdo que tienen los interlocutores de lo que se ha comunicado antes y el clima que ha creado.

        Lo mejor es comprobar la calidad de la comunicación que hay entre las partes y controlar el efecto que pueden producir las palabras en los demás.

        • Percepción equivocada: son generadas por una comprensión inadecuada, una interpretación prejuiciosa de una situación o una mala interpretación de las acciones de los demás. Deben tomarse en serio y hacer lo que podamos para cambiarlas.

        La mejor manera es explicar cuidadosamente lo que hacemos y por qué lo hacemos e indagar en todas las percepciones.

        • Malentendidos: son el resultado de las comunicaciones equívocas y las percepciones erróneas entremezcladas con: mala información, supuestos no comprobados, estereotipos, expectativas no realistas, rumores y conocimientos de oídas, recuerdos de experiencias pasadas.

        Deben cuestionarse las propias suposiciones y hacer que los otros cuestionen las de ellos.

        El conflicto inventado es el irreal iniciado deliberadamente, ya sea por sí mismo o para generar un conflicto real. Los motivos de su generación pueden variar, pudiendo ser inofensivos o provocados con la maldad más absoluta.

        Capitulo 8: Motivos Del Conflicto

        El conflicto real surge por las siguientes causas o una combinación de ellas:

        • Los bienes en juego: son evidentes porque tienen un valor material y si hay un conflicto es porque la posesión de ese bien representa una ganancia material para aquellos que lo desean. A menudo son símbolos de otra cosa, generalmente, de principios o territorialidad. Debe analizarse la motivación de cada parte para saber si es sólo su posesión o también hay en juego elementos no materiales.
        • Los principios en juego: son elementos no materiales como las creencias religiosas, ideologías políticas, valores morales, reputaciones personales y categoría social pública. Pueden defenderse y ser tan valioso para los que lo sostienen como los bienes físicos. Una causa es que a veces una parte los percibe desde lo material, quitándole la importancia religiosa o ideológica que le da la otra. Muchas veces comienzan siendo "innegociables", verdaderamente o para intimidar al otro, pero generalmente pueden negociarse. Cuanto más complicado es un principio, más importante es observar de qué clase son y que coherencia tienen los principios que se dicen están implícitos. Pueden variar en las personas de acuerdo a su posición. A veces pueden usarse como criterios objetivos.
        • El territorio en juego: se usa en el sentido literal como en el psicológico. Ambos tienen la misma importancia. Se pone más en evidencia durante un proceso y período de cambio, pero suele ocultarse bajo otros factores más evidente. En épocas de cambio se vuelve importante porque representa la seguridad. El objeto transicional se constituye un elemento familiar y seguro en medio del cambio. El hecho de aferrarse al territorio no es señal de fuerza, sino de inseguridad. La mejor manera de apartar a la gente del antiguo territorio es asegurándoles que tienen uno nuevo, en el que pueden invertir su seguridad y delimitar sus derechos.
        • Las relaciones implícitas

        Separar las causas constituye una parte esencial del análisis de la mediación y la resolución de conflictos.

        Capitulo 10: El Objetivo Del Conflicto

        Para comprender el conflicto hay que separar las causas y los objetivos del conflicto de la conducta de las partes enfrentadas. La conducta determina el alcance del conflicto, pero no su realidad.

        El objetivo del conflicto es lograr la pertenencia o preservación de los bienes, principios y territorios en juego en cada situación.

        El conflicto se refiere a:

        • quién tiene que cambiar
        • qué tiene que cambiar
        • quién tiene que cambiar el precio del cambio
        • cuál debe ser ese precio
        • cuándo y cómo debe pagarse

        El conflicto y el cambio son inseparables. Sin cambios, no hay desarrollo, no hay nuevas ideas, nuevas formas de hacer las cosas. Todos los conflictos se producen porque alguien desea efectuar un cambio, al cual otro se resiste. El cambio se origina en la mente de los hombres y repercute en la mente de los hombres y, por eso, puede decirse que los conflictos comienzan en la mente de los hombres. No podemos regularla, pero se puede regular el modo y la manera como se desarrolla. Si se puede controlar el cambio, tan vez se pueda controlar los conflictos.

        Se trata de cambios, no que se basen en un idealismo poco fiable, sino en serios cálculos de costo y beneficio. Esta es la manera de afrontar el cambio y, por consiguiente, el conflicto.

        La esencia de toda negociación la constituyen los esfuerzos de las partes implicadas para modificar la situación a su favor. Se basan en el esfuerzo para realizar cambios y resistirse a ellos respecto de los bienes, los principios, el territorio y las relaciones en juego. Afrontar y resolver los conflictos significa hacer lo mismo con los problemas que engendra el cambio.

        El conflicto comercial se origina en la búsqueda de ventajas por medio del cambio de percepción sobre las pérdidas y los beneficios. El proceso de negociación es un intento de provocar un cambio a través de la persuasión, respaldada en la amenaza y los gastos de una acción judicial, tanto para una parte como para la otra.

        Cada una de las partes trata de realizar el cambio buscando pruebas que respalden su argumento y descalifiquen el de los demás.

        La agresión y la violencia no provocan el conflicto, son su efecto.

        Hay que intentar analizar cualquier conflicto o disputa partiendo de la case de definir quién está tratando de cambiar algo, qué se quiere cambiar y por qué.

        Capitulo 11: La Tensión Del Cambio

        El proceso de cambio tiene dos dimensiones: el proceso de cambio y sus consecuencias. Ambas son dinamizadoras para quienes desean el cambio, pero amenazantes y generadoras de tensión para los que se resisten a él.

        Los que desean el cambio pueden estar motivados por el estímulo del proceso, por sus consecuencias o por ambos. Para esas personas, el cambio es un medio para lograr un fin, y el conflicto es simplemente algo que hay que superar de la manera más rápida y menos costosa posible.

        Un cambio leve, pero mal definido, puede resultar más amenazador que un cambio importante sobre el que se conocen todos los detalles.

        La incertidumbre crea conflictos. Siempre que sea posible, hay que intentar actuar de forma que se termine la incertidumbre, aún cuando ello implique un precio considerable para uno mismo. El proceso de terminar con la incertidumbre puede provocar un conflicto con los demás. La amenaza del cambio, y la subsiguiente incertidumbre, es uno de los motivos fundamentales de la resistencia al cambio. El cambio es una amenaza al control, y el impulso inmediato es hacer algo para recuperarlo. Uno de los elementos de ese proceso puede ser entrar en conflicto con otros.

        Somos suspicaces con respecto al cambio, no sólo por la inseguridad y la incertidumbre que acarrea sino porque sospechamos de su eficacia. Censuramos "el cambio por el cambio mismo"; preferimos lo que conocemos, porque tiene un valor ya establecido e inmutable para nosotros. El cambio amenaza los valores que ya tenemos, o estamos tratando de establecer. Significa que hay que volver a calcular los gastos y beneficios, asignar nuevos valores que pueden parecer sospechosos por sí mismos. El cambio amenaza nuestra necesidad de certidumbre, de control y de tener valores inmutables que den estabilidad a nuestra vida. El cambio mismo puede generar conflictos, simplemente porque es un cambio, e independientemente de lo que se esté cambiando en realidad.

        Hay distintos tipos de cambio y cada uno representa una amenaza:

        • Cambio parcial: no lo cambia todo. Provoca conflictos porque el cambio parcial en una persona puede ser fundamental en la otra. Es peligroso porque se subestima con facilidad. El mediador debe asegurarse de que el cambio sea totalmente comprendido por todas las partes.
        • Cambio creciente: es un cambio paulatino. Todo cambia, pero lo hace muy gradualmente. Su peligro es que se ve como "la pendiente resbaladiza".
        • Cambio pendular: casi no es un cambio. O bien es temporal, y pronto todo vuelve a ser como era antes, o es el tipo de cambio que parece cambiarlo todo, pero que en realidad no cambia nada. Es peligroso porque causa frustración. El cambio verdadero está muy próximo pero nunca se alcanza.
        • Cambio paradigmático: implica la modificación de sistemas completos de conocimientos, lo que a su vez hace cambiar todo lo demás. Son importantes para los mediadores porque cuando se producen pueden activar instantáneamente una situación estancada y transportarla a un ámbito completamente nuevo. Es tan amenazador para los que no lo desean como excitante como para los que lo impulsan.
        1. El conflicto siempre resulta caro porque hace perder: recursos económicos, tiempo, energía, relaciones y hasta la salud.

          Además hay un costo de oportunidades que es lo que podría lograrse con todos los recursos valiosos destinados a ese fin.

          La gente tiene a sobreestimar los beneficios y a subestimar el precio del conflicto.

          Se debe hacer un presupuesto del conflicto, evaluando tanto las pérdidas como los beneficios y ver si éstos superan las pérdidas. También deben considerarse los gastos a corto plazo así como los beneficios a largo plazo.

          Muchas veces se da el pensamiento de grupo, que es cuando se acepta sólo la información y los consejos que confirman las creencias y estrategias existentes.

          Una vez que se ha comenzado la negociación y estamos comprometidos en ella, sentimos que debemos seguir. Como nuestra inversión en el conflicto continúa, también es probable que el conflicto se agrave, porque al aumentar las pérdidas la victoria se vuelve proporcionalmente más importante para que podamos justificar su coste.

          Todo conflicto entraña un riesgo. El cálculo de riesgo es un componente importante del cálculo del presupuesto global del conflicto. Es el cálculo de la propia capacidad con respecto a la de la otra parte en circunstancias determinadas. El riesgo percibido es uno delos elementos de la aptitud total. La administración de la crisis es vital que se formule antes de asumir un riesgo, y no cuando este estalla.

          BATNA significa que es mejor una alternativa que un acuerdo negociado o que ningún acuerdo. Los mediadores suelen preguntar a sus clientes qué piensan hacer si no pueden llegar a un acuerdo, porque la posibilidad de no llegar a un acuerdo es uno de los principales riesgos de la negociación. En este caso, elaborar una alternativa para seguir avanzando es la mejor manera de reducir el riesgo dado que evita tener que comprometerse con una sola vía de acción. Si no se tiene esta alternativa, la posición de uno es más débil que la de la persona que sí la tiene. Los mediadores ayudan a los clientes a pensar en esa alternativa es uno de los factores que componen lo que los mediadores llaman la comprobación de la realidad. Buscan que los clientes piensen con mayor realismo sobre las decisiones que toman.

          Todo conflicto entraña riesgos, pero la decisión de evitarlo también los entraña. La comprobación de la realidad ayuda a decidirse por las opciones correctas al insistir en una evaluación rigurosa y objetiva de las intenciones, las capacidades y los costos de cada uno de los protagonistas.

          Los mediadores emplean este sistema desde el mismo momento en que inician el proceso de mediación.

          UNIDAD 4: Preparando la negociación, Leonardo Narisna

          MODELO DE HARVARD

        2. Capitulo 12: El Presupuesto Del Conflicto
        3. Los 5 modelos de manejo de conflictos

        En situaciones conflictivas, el comportamiento de las personas se puede separar en 2 dimensiones:

        • ASERTIVIDAD: Grado en que se satisfacen los intereses propios, sin importar los de los otros.
        • COOPERACION: Satisfacer los intereses propios y los del otro.

        Dependiendo de estas 2 dimensiones se pueden definir 5 métodos específicos de enfrentar conflictos:

        Asertivo

         No asertivo

         COMPETITIVO: Persigue sus propios intereses a expensas de la otra parte.

        Este estilo se basa en el poder, la persona utiliza toda su situación para ganar su posición (habilidad para argumentar, rango, sanciones económicas, etc). Hay pleno convencimiento de que se tiene la razón, y se ve a la otra persona como el "enemigo".

        Caracterísricas:

        - Creativo, ambicioso, carismático, perceptivo

        - Agresivos, crean conflictos innecesarios.

        CEDER: Es netamente cooperativo, hay un sacrificio personal (1º los intereses del otro, y

        después los míos).

        Este estilo planea a futuro, prefiere perder ahora para ganar en un futuro.

        Características:

        - Comprensivo, afable, armonioso, servicial, accesible, dispuesto

        - Perdona demasiado, ansioso, no es cumplidor, tiene el sí facil.

        EVASIVO: No enfrenta el conflicto, los pospone para un momento mejor o para cuando no

        se sienta amenazado.

        Características:

        - Motivados, competitivos, discreto, creativo, autosuficiente

        - Son poco comunicativos, lo hacen todo a su manera

        COLABORADOR: Ambas partes del proceso ganan, lo que ganen dependerá de:

        información, poder y tiempo. Las partes trabajan en forma conjunta.

        Se debe profundizar los temas a tratar, para conocer los intereses

        ocultos de las partes y buscar alternativas.

        Características:

        - No hace juicios, es claro, curioso, motivado, especifico, sentitivo

        - No todas las situaciones pueden ser de ganar - ganar

        COMPROMISO: Buscan encontrar algún tipo de solución prática y mutuamente aceptable

        que satisfaga parcialmente a ambas partes

        Características:

        - Buscan llegar a una solución, creativos, comunicativos, realistas,

        trabajadores

        - Lo que para ellos puede ser una transacción de compromiso para el otro

        puede ser definitiva, son superficiliales en soluciones a largo plazo

        1. Utilización de los estilos

        Competitivo

        • Cuando se requieren acciones rápidas
        • Cuando se deben implementar acciones efectivas pero no populares
        • Para protegerse cuando el estilo utilizado previamente fue no competivo

        Compromiso

        • Cuando las metas son importantes, pero no lo suficiente com opara dañar una relación siendo competitivo
        • Cuando hay 2 personas con el mismo poder, y sus metas son mutuamente excluyentes
        • Para obtener arreglos temporarios sobre temas complejos
        • Como estilo de apoyo, cuando la competividad fracasó

        Evasivo

        • Cuando se trata de un tema trivial
        • Cuando es dificil modificar / trabajar con la persona
        • Para reducir tensiones y poder recuperar perspectiva.
        • Cuando el conflicto desencadena otro conflicto mayor.
        • Cuando puede obtener más información o otra persona es más idonea para negociar

        Ceder

        • Cuando se está equivocado.
        • Cuando el asunto es más importante para la otra parte.
        • Cuando se quiere mantener una relación cooperativa
        • Cuando mantener un estilo de competividad puede dañar la relación
        • Cuando se necesita evitar conflictos
        • Cuando queremos evitar parecer autoritarios.

        Colaborador

        • Cuando los intereses son importantes para ambas partes
        • Cuando el objetivo es aprender, comprender el pto. de vista del otro
        • Cuando se quiere consolidar opiniones diferentes sobre el problema
        • Cuando se quiere comprometer al otro, incorporando sus intereses en las decisiones.

        UNIDAD 4: Manual de la negociación, Silvia Maria Cerini

        Negociación

        Proceso de mutua comunicación encaminado a lograr un acuerdo con otros cuando existen compartidos y otros opuestos.

        La negociación cooperativa permite que predominen las relaciones comerciales a otros intereses como la ganancia y la oportunidad.

        El negociador cooperativo facilita la obtención de un acuerdo, mediante la aplicación de 4 principios básicos:

        • Separar a las personas del problema
        • Concentrarse en los intereses y no en las posiciones
        • Genera opciones de mutuo beneficio
        • El resultado debe apoyarse en objetivos.
        1. Mediación

        El mediador es una persona ajena al conflicto, que ayuda a las partes a reconocer sus necesidades, saliendo de sus posiciones y ejerciendo la iniciativa de estimular, crear y formular formas alternativas de solución al problema.

        Características:

        • Proceso de corto plazo
        • Acuerdo consensuado
        • Mecánica interactiva (comunicación fluida)
        • El mediador es imparcial
        • El proceso es iniciado por las partes del conflicto
        • Debe asegurar la continuación de la solución propuesta y consensuada
        1. Arbitraje

          Proceso en el cual se resuelven las disputas, que basa en el consenso de las partes.

          La decision es tomada por un tercero, y tiene carácter vinculante (debe ser acatada como sentencia judicial)

          Características:

          • Las partes determinan voluntariamente al árbitro
          • El árbitro dictamina
          • El acuerdo es confidencial, en un breve tiempo y a un bajo costo
          • Las partes fijan los plazos para presentar las pruebas
          • Los honorarios del arbitro son fijados por las partes

          Clasificaciones de arbitraje:

          1. Arbitraje institucional: Se realiza mediante una entidad que posee un procedimiento administrativo

          2. Arbitraje libre: Sin procedimiento legal

            Arbitraje voluntario: Las partes deciden asistir voluntariamente

          3. Arbitraje legal: Es impuesto por la ley
          4. Arbitraje nacional

          Arbitraje internacional

          UNIDAD N° 5: Mediación, Marinés Suarez (*)

          UNIDAD 6: Como Negaciar Con Éxito, ALBRECHT F & ALBRECHT S (*)

          UNIDAD 6 : "Negociemos" Carlos F. Murro (*)

          UNIDAD 7: " SI ... ¡ DE ACUERDO! COMO NEGOCIAR SIN CEDER" FISHER (*)

          UNIDAD 8: "LA NEGOCIACIÓN", María Isabel de Gracia (*)

          UNIDAD 9: "SUPERE EL NO", W. URY (*)

          UNIDAD 9: "EL INTERÉS PROPIO", Albrecht capítulo .7 (*)

           (*)Para ver el texto completo seleccione la opción "Descargar" del menú superior

          Pedro Levene


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