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"Preparando la negociación?, Leonardo Narisna




Enviado por pedro.levene



    1. La preparación de la
      negociación
    2. Elementos claves en la
      preparación
    3. El manejo de las variables
      cruciales
    4. Orígenes del
      Conflicto
    5. Motivos del
      Conflicto
    6. El Objetivo del
      Conflicto
    7. La tensión del
      Cambio
    8. El presupuesto del
      conflicto
    9. Modelo de
      Harvard
    10. Manual de la
      negociación
    11. Comunicación en el
      proceso de mediación
    12. Como negociar con
      éxito
    13. Sí … ¡ de acuerdo!
      Como negociar sin ceder
    14. La
      negociación
    15. Supere el no
    16. El interés
      propio

    Capitulo
    I: La preparación de la
    negociación

    A) LA PERSPECTIVA DEL TIEMPO

    El proceso del negociador está condicionado
    por:

    • Las necesidades (tanto las presentes como las
      futuras)
    • Las relaciones (que es lo que se va a modificar, que
      puede ser de bienes y
      servicios,
      poder,
      status, propiedad,
      etc.)
    • El proceso de comunicación (es la claridad con la que
      se transmiten los intereses)

    La condición fundamental de todo líder
    es su capacidad de conducir al logro de un objetivo, debe
    saber interpretar y conciliar intereses dispares. El liderazgo
    implica una constante negociación entre los diferentes
    factores de poder.

    Karras y cohen determinaron las siguientes variables
    cruciales

    Fases de una negociación

    El desarrollo de
    la negociación puede determinarse en 2 esferas:

    1) El proceso anterior al inicio:

    • De que manera encuadrar mejor cada negociación
      que encaramos, hay que tener en cuenta los tiempos
    • Correcta formulación de los intereses, y la
      adecuada satisfacción de los intereses de la otra
      parte.
    • De que forma podemos medir los resultados de una
      negociación, o que es lo que entendemos por una
      negociación exitosa.

    2) El manejo de la negociación propiamente
    dicha

    El Marco

    Una negociación exitosa y eficaz es aquella que
    se mantiene en el tiempo.

    También negociamos dentro de nuestra propia
    esfera, en el ámbito personal.

    La idea de negociar a largo plazo requiere revisar
    constantemente el desarrollo del acuerdo alcanzado, para ello
    siempre es necesario preparar la negociación
    previamente

    El concepto

    • Neg-Otio: La palabra negociación
      proviene del latín NEG-OTIO, que significa negar el
      ocio.
    • Anda, toma y da algo a cambio:
      andar, la acción física, moverse,
      ocuparse, una actitud
      positiva. Tomar implica una actitud de recompensa, ya que has
      hecho algo pues gana. Pero no solo es importante que ganes
      tú, da algo a cambio implica fijarse que la otra
      persona
      también gane algo.

    La negociación siempre ha sido inherente a la
    conducta humana,
    conviviendo junto a la confrontación. Si la
    confrontación implica la existencia de un ganador y de un
    perdedor, la negociación como objetivo final busca generar
    dos ganadores. Ambos no ganaran exactamente lo mismo,
    dependerá de su poder, su tiempo, su información, y
    de otros conceptos.

    B) LA PREPARACIÓN

    Toda negociación racional está preparada,
    la no preparación nos lleva a un proceso de irracionalidad
    generalizada. La preparación apunta a 2 aspectos
    básicos:

    • Pensar en todos los detalles a tener en cuenta "al
      sentarnos ala mesa de negociación"
    • Considerar nuestra cual será nuestra actitud
      durante la reunión, pensando en los intereses que
      motivaran la conducta de la otra parte y en los posibles
      imprevisto.

    Al encarar un negociación podemos creer en el
    error de llegar a considerar lo que solo hay que ganar
    aquí y ahora, descuidando el resultado a largo plazo., y
    lo que es peor aun ni siquiera considerar esta óptica.
    Toda negociación es profesional sólo si esta
    debidamente preparada.

    Capitulo
    II : Elementos claves en la preparación

    Una negociación profesional es una
    negociación preparada.

    Los elementos claves para comprender el proceso del
    negociador son:

    • Debe haber como mínimo 2 partes
    • Las partes tienen o creen tener un conflicto de
      intereses
    • La negociación es una actividad voluntaria,
      elegimos negociar ya que presuponemos que nos ayudará a
      lograr nuestros objetivos en
      una mejor forma.
    • En la negociación se manejan cosas tangibles e
      intangibles. Los tangibles deben ser resueltos en el transcurso
      de la negociación, ya que son los aspectos sobre los que
      reside la negociación (precio,
      tasa de
      interés, contrato, etc.)
      .Los intangibles son de orden psicológico, la
      mayoría delas veces los esfuerzos se concentran en los
      aspectos tangibles. Dentro del ámbito de los intangibles
      encontramos interrogantes delicados como: el precedente que
      deja el resultado de la negociación, si nuestro desempeño fue mejor al de la otra parte,
      y los aspectos personales de la negociación.
    • Las partes entran en un proceso de dar y recibir,
      implica que la formulación de demandas iniciales esta
      efectuada con una relativa distancia de las reales expectativas
      de las partes. El acortamiento de esta brecha es la esencia que
      marca el
      proceso de la negociación.

    Teniendo en cuenta que toda negociación esta
    recortada por intereses muy precisos y se desenvuelve en un lapso
    muy limitado, la magia de una buena preparación reside en
    pensar en todo los cuidados a tomar en cuenta a efectos de lograr
    que la relación sea exitosa.

    Una buena preparación también implica
    considerar los siguientes aspectos:

    1. El manejo de los elementos
      esenciales

      Nierenberg dijo: " Alli donde hay una
      comunicación , hay una negociación".

      Los intereses a negociar pueden ser: pasados,
      presentes o futuros. El análisis de los elementos de la
      negociación son:

      – Necesidades a satisfacer

      – Relaciones a modificar

      – Comunicación

      En teoría en la negociación siempre
      nos referimos a las necesidades a satisfacer.

      En la negociación es fundamental la
      comunicación entre las partes, hay que tener en
      cuenta todos los aspectos de la comunicación (palabras,
      gestos, tonos, señas, silencios, etc.)

      Otro aspecto fundamental es conocer quienes son nuestros
      clientes, para
      ésto es necesario realizar un perfil de la otra parte, y
      de las personas relacionas con ella que influyen en el desarrollo
      de la negociación.

      Lenguaje no verbal

      Un cliente necesita
      percibir que recibe lo máximo a cambio de lo que el nos
      da., sino consigue su satisfacción total recurrirá
      a la competencia. El
      proceso de captar nuevos clientes o de recuperarlos es
      difícil.

      Las señas pueden ser elementos simples de
      entender, como la caída de la facturación, reclamos
      de clientes, mala atención, etc. Deben ser captadas
      rápidamente a fin de no perder la negociación o
      complicarla.

      Pueden tener más protagonismo que el lenguaje
      verbal, ya que se puede captar información que con
      palabras sería difícil de explicar.

      El lenguaje no
      verbal tiene 3 elementos básicos:

      • Actitudes: Es la predisposición que tiene la
        otra parte para bien o mal la negociación
      • Gestos: Nos pueden indican el grado de
        atención de la otra persona
      • Disposición espacial: Se refiere al hábitat , el marco geográfico
        donde se desarrolla el encuentro.

      Los elementos básicos del lenguaje no verbal
      adquieren tanto o más protagonismo que el discurso
      verbal. Si la negociación es un proceso recortado por
      intereses precisos, que se desenvuelven en un lapso muy limitado,
      esta relación requiere los mayores cuidados para que
      resulte exitosa, al menos de nuestra parte; y uno de los aspectos
      a considerar es el clima reinante
      que se establece en el vinculo. Las señas permiten
      detectar acuerdos o desacuerdos, así como estados de
      ánimos que muchas veces no se pueden expresar con
      palabras.

      1. Lugar de la reunión

        El lugar de la reunión siempre será en
        función
        de la negociación a encarar, esto implica considerar la
        conveniencia de celebrar las reuniones en nuestro ámbito,
        en el del oponente, o en un sitio neutral.

        Ventajas de negociar en el propio
        terreno:

        • Que la otra parte venga a nosotros nos pone en una
          situación de poder
        • Nos permite manejar el hábitat
        • Nos permite y obliga a manejar los
          tiempos

        Ventajas de negociar como visitante:

        • Nos permite obtener información acerca de su
          entorno

        Ventajas de un terreno neutral

        • Evita las ventajas y desventajas de ser visitante o
          local.
        1. La negociación puede ser grupal o individual,
          la forma que utilizaremos dependerá de la naturaleza
          de la negociación a encarar, y de la
          información que tengamos acerca dela forma en que la
          otra parte lo ha de hacer.

          La negociación individual permite ganar
          tiempo, pero no permite un proceso de crítica y los beneficios que tiene la
          negociación en equipo.

          La negociación grupal requiere de una
          preparación previa, ya que cada integrante debe
          conocer su función, a fin de ejecutarlo a la
          perfección.

        2. La forma
        3. La autoimagen

          Nuestra imagen y la forma
          en la que la proyectamos es esencial en el proceso de
          negociación, y se debe considerar al momento de preparar
          la negociación.

          Esta formada por 3 elementos:

          • Lo que realmente somos
          • Lo que creemos que somos ( acá nos solemos
            preguntar si la forma en que proyectamos nuestra imagen guarda
            relación con lo real)
          • Lo que el otro cree que somos ( la forma en que
            proyectamos quienes realmente somos y lo que creemos que somos
            serán los elementos determinantes en la otra parte,
            receptora del mensaje, de la idea de nuestra
            autoimagen)

          El negociador deber saber como utilizar su autoimagen
          durante el transcurso de la negociación, ésta debe
          relacionarse con la dimensión real y debe ser modificada
          en función a la actitud de la otra parte.

          También es importante realizar un perfil de la
          otra parte, poder determinar sus necesidades.

          1. El rol

          Es papel que desempeña una persona en la
          negociación, nos indica su función, su poder, y su
          capacidad de decisión. Es importante determinar el rol de
          la otra parte para saber si estamos negociando con la persona
          adecuada.

          Factores de la negociación

          1. El ritmo del proceso negociador manejado con la idea
            de cambio permanente: Hay que saber adecuar los tiempos a los
            cambios de la negociación, es la naturaleza del cambio
            la que hace que las tácticas y las estrategias de
            una negociación varíen
            constantemente.
          2. Presentación de propuestas:

          – Todas juntas o por la táctica del
          "salame"

          – Presentación formal o informal , es decir
          escrita o expuesta

          – Actitud participativa o competitiva

          – Realizar concesiones o mantenerse duro para demostrar
          poder

          – Poner énfasis o no en la relaciones
          interpersonales

          – Abordaje personal o mediante
          representantes.

          – Mantener una agenda de trabajo,
          y

          – Formalizar los acuerdos en contratos.

          Capitulo III
          : El manejo de las variables cruciales

          Existen Tres variables:

          1. La información
          2. El poder
          3. El tiempo

          A estas variables le agregaremos otra: El
          enganche

          Abordaremos el estudio de las variables cruciales
          "clásicas". El orden de presentación de las mismas
          no es casual y obedece a dos criterios perfectamente
          marcados:

          1) Criterio de tangibilidad

          Este concepto implica
          agrupar las variables en un orden descendente, casi desciende la
          tangibilidad.

          – La Información: Debe ser concreta inclusive si
          es comprendida a nivel abstracto.

          – El Poder: Posee elementos tangibles (ej poder
          económico) e intangibles (ej. La
          simpatía)

          – El Tiempo: Es absolutamente intangible.

          2) Criterio de base

          Implica precisamente que la segunda variable, el poder,
          solo se consigue con información.. Y que no hay tiempo
          para negociar sin poder. Esto implica que la información
          es la única variable que depende directamente de nuestra
          propia acción fundamentalmente.

          A su vez existen aspectos colaterales relacionados a
          esta variable, tales como los posibles complementadores. Son
          aquellos que tienen las mayores probabilidades de influir en el
          éxito
          de una negociación.

          Modelo Clásico

          Cliente

          La empresa

          Proveedores

          El otro Modelo es el
          Integrado:

          Este modelo indica que para lograr una
          preparación optima hay que mirar para los costados y saber
          quienes son nuestros competidores y quienes pueden llegar a
          serlo. Y los complemetadores son aquellos susceptibles de
          interesarse en apoyarnos.

          Modelo Integrado

          Para ver el gráfico seleccione la
          opción "Descargar" del menú superior

          • La Información

          La negociación puede ser considerada un
          intercambio de información. Se presenta de forma
          organizada para persuadir a la otra parte acerca de las ventajas
          de nuestra propuesta y básicamente, lo que ella ganara
          aceptándola. Los análisis de las negociaciones
          fracasadas demuestran como causa fundamental del no éxito,
          la falta de planeamiento en
          la presentación de la información.

          Los aspectos más importantes son:

          1. Definición de las metas que espera lograr, un
            claro análisis de sus fortalezas y sus
            debilidades.
          2. Definir con claridad los limites de la
            información necesitada.
          3. Anticiparnos a las demandas de la otra parte.

            Una buena información debe sustentarse sobre
            datos que
            permitan percibir la realidad tal y como es. A
            continuación analizaremos tres niveles básicos
            de relevancia de los datos:

            1. Aquellos sobre nosotros mismos.
            2. Sobre nuestro oponente
            3. Acerca de otros factores de influencia capaces de
              ayudarnos a lograr nuestros objetivos.
          4. Considerar la info necesaria a efectos de plantear
            correctamente nuestros objetivos.

          1.Nosotros y Nuestros datos

          Nuestros propios datos nos deben servir para contestar,
          al menos estos interrogantes:

          • Que pretendemos lograr
          • Que necesitamos realmente
          • Que podemos sacrificar a cambio de un
            acuerdo
          • Los factores que nos presionan son económicos,
            legales de tiempo u otros.

          Son 6 las preguntas claves al preguntar en el proceso de
          una negociación.

          • Que
          • Quien Cuándo
          • Como
          • Donde
          • Por que

          2.Nuestros Oponentes

          Toda negociación requiere de una completa
          información de las características que podamos
          reunir acerca de quien se halla frente a nosotros a efectos de
          llegar a un acuerdo de mutuo beneficio.

          Saber con quien estamos negociando, en consecuencia un
          buena estrategia
          organizacional estriba en invertir lo máximo posible en
          obtener la mayor información acerca de todo factor;
          clientes, proveedores, e
          instituciones
          con quienes tenemos o podemos negociar

          Los datos obtenidos pueden ser agrupados en dos claras
          bases:

          a) datos específicos acerca de las personas o
          firma a tratar.

          b) datos acerca de sus necesidades, lo que nos
          permitirá comprender sus verdaderos intereses.

          Las fuentes de
          datos pueden ser:

          • Las personas o empresas con
            las que negociamos
          • Otras personas que han negociado anteriormente con
            nuestros oponentes.
          • Cámaras empresarias o
            instituciones
          • La información publicada

          3.El Chequeo de la
          Información

          Hay que corroborar los datos con una fuente ajena a la
          que nos la transmitió a efectos de cerciorarnos de sus
          autenticidad. Esto implica "cruzar" la
          información.

          En todo negociación hay que evitar el efecto
          Titanic, que resulta fundamental, no sólo por el enorme
          esfuerzo que implica la obtención y el procesamiento de
          datos, que constituyen en esencia el tejido de toda
          información, sino por las consecuencias que trae aparejado
          para las organizaciones.

          Consultar con otra área de la
          organización ya implica un chequeo.

          Recibir la Info por escrito, siempre que sea posible en
          el tiempo.

          Consultar los antecedentes que obran en nuestro poder
          con agencias de información especializadas.

          • El poder de la negociación

          Al preparar una negociación son fundamentales las
          siguientes premisas, a fin de obtener un acuerdo a largo
          plazo:

          • Usted necesita que ambas partes ganen
            algo
          • La obtención de información es para
            usted vital
          • Las partes tendrán confianza en la
            sustentación del acuerdo

          La fuente de
          poder para negociar esta en la información.

          La atención nos permitirá en el proceso de
          la negociación descubrir nuestra fuentes de poder y una
          vez descubiertas decidir cual es la forma mas eficaz de
          utilizarlas.

          El poder es algo eminentemente subjetivo, las personas
          no solo lo ven en formas distintas, sino que lo usan de diferente
          maneras. También depende del estado de
          animo. Sin embargo las fuentes de donde emana nuestro poder son
          reales.

          Los Factores de poder son todos aquellos elementos
          susceptibles de aumentar o disminuir las posibilidades de
          alcanzar los fines que una persona persigue.(entre
          otros):

          1. La información
          2. Nuestra capacidad de constituir alianzas
            estratégicas
          3. El tiempo del que disponemos
          4. Nuestras alternativas en el caso de no poder llegar a
            un acuerdo y si son conocidas o no por la otra parte.

            Las cualidades personales pueden incluir:

            1. La capacidad de persuasión: Argumentar
              correctamente de manera de sonar convincente a la otra
              parte.
            2. Integridad y carácter: Ser honestos, confiables y
              respetuosos de sus principios.
          5. Las ventajas competitivas relativas a las habilidades
            personales de toda negociación.

          Fuentes de Poder

          1- El poder que nos da la competencia y la competitividad:

          Todo proceso de excelencias genera
          automáticamente una corriente de Competencia.
          Competimos con la gente ya sea como individuos o como
          integrantes de una organización. Y las personas tenemos
          limites, al igual que las estructuras.
          Por lo tanto los limites que posee nuestra competencia son
          él verdadero poder que tenemos para negociar

          Tres limites importantes:

          A-Limites Físicos: Son todos aquellos impuestos por
          la naturaleza o la tecnología. Estas categorización
          rige tanto para un empleado en una determinada actividad,
          así como par los servicios que presta un profesional
          independiente.

          B-Limites Económicos

          Son aquellos que determinan nuestras ventajas de esta
          índole. Saber poner limites en una negociación
          tiene dos claros objetivos:

          El primero, defender un legitimo derecho.

          El segundo, sencillamente educar a nuestros oponentes
          y esto teniendo en cuenta nuestro deseo de buscar una
          negociación a largo plazo.

          C-Limites de Calidad

          Reconocer que tenemos mejor calidad que
          nuestra competencia. Aprovechar la enorme fuente de poder que
          esto no otorga.

          2- El poder de correr riesgos.

          Riesgo implica a nuestro criterio penetrar en una
          situación no conocida desde un comienzo.

          Existe riesgo personal,
          de índole patrimonial o de imagen, entre otros.

          Todo negociador sabe que la negociación como
          proceso implica un riesgo permanente y este es el desacuerdo.
          Ser consciente de correr un riesgo significa asumirlo, y asumir
          es sinónimo de tomar responsabilidades. y esta estar
          determinada por nuestra rápida forma de volver al
          circuito de la negociación:

          Para ver el gráfico seleccione la
          opción "Descargar" del menú superior

          Este gráfico muestra con
          sencillez el proceso de la negociación expresado
          finalmente en la posibilidad de acuerdo o desacuerdo. Es entonces
          fundamental saber como reiniciar este circuito, a efectos de que
          el desacuerdo no se convierta en confrontación.

          El adecuado manejo del MAAN (Posibilidad de manejar la
          mejor alternativa a un acuerdo negociado) nos llevara a un
          proceso de riesgo responsable. Generar alternativas requiere
          creatividad y
          fundamentalmente flexibilidad negociadora.

          3- El Poder de hablar poco y lo
          preciso:

          Cerrar oportunamente la boca, ya que así se
          escucha y se recibe información. El silencio no es
          desventaja. El perfil bajo representa una enorme fuente de
          poder ya que evita rodear a nuestro oponente de
          información relevante acerca de nosotros.

          4- El poder que nos da la legitimidad:

          Lo legitimo es lo verdadero, lo autentico, lo
          confiable. Es la antitesis de lo falso. La confianza
          (legitimidad) como capital
          social será tan importante como cualquier capital
          físico. En toda negociación legitimamos
          permanentemente tanto al cliente externo como al cliente
          interno.

          5- El poder del compromiso:

          Compromiso implica obligación, responsabilidad, cumplimiento,
          identificación, seriedad entre otros.

          Tres tipos de compromisos:

          1. El compromiso con nosotros mismos como
            personas
          2. El compromiso con los objetivos de la
            organización a la que pertenecemos
          3. El compromiso con terceros que negocian con la
            organización.

          Cabe destacar que este nivel de compromiso implica dos
          niveles de conflictos,
          ambos relacionados con la identificación del individuo
          con la organización. Uno relacionado con el cliente
          internos y otro con el externo.

          1. Conflicto que genera el externo:

          Hay de dos tipos los proveedores y los
          clientes.

          El conflicto típico de ellos es la
          identificación
          el cual posee dos niveles:

          1. El primero implica preguntarse si sabemos identificar
            un cliente y mantenerlo en el largo plazo.

            2. Conflicto que genera el cliente
            interno:

            Los pactos de silencio, son negociaciones
            existentes en toda la organización, tienden a
            ocultar acuerdos en contra de las mismas.

            Lucha entre poder formal y el poder informal, en
            toda organización conviven el poder formal, es decir
            el que podemos apreciar a través del organigrama, junto al poder informal. El
            informal negocia con el formal la información que
            tiene a cambio obtiene reconocimiento.

            6- El poder de la
            seducción:

            La expectativa que toda empresa
            tiene de sus funcionarios es que cada uno de ellos se
            convierta en una unidad generadora de ingresos,
            lo que implica que no solo deben traer proyectos ya analizados, sino impulsarlos
            para su concreción. Esto significa que deben
            desarrollar su capacidad negociadora, a efectos de
            desarrollar sus planes en resultados concretos.

            También llamado proceso de enganche.
            Exige:

            1. Mantener los objetivos con claridad en nuestra
            mente, lo que entre otros aspectos implica:

            – Si sus aspiraciones son bajas es poco lo que
            usted obtendrá.

            – Objetivos altos

            – Trate de hacer concesiones
            pequeñas

            2. Una actitud abierta y flexible lo que lo
            llevará:

            – Comprender la importancia de escuchar y
            responder las ideas del otro.

            – Evitar toda posibilidad de
            confrontación.

            – Evitar palabras como pero y no.

            3.Comprender que personas diferentes desean
            soluciones diferentes.

            4. Estar dispuesto a dar algo a cambio

            Con seducción queremos decir sorprender. El
            uso del humor como abordaje o como salida de situaciones de
            tensión es otra variante de
            seducción.

            7- El poder de la constancia:

          2. El segundo se basa en un interrogante clave: las
            personas que negocian por nuestra organización
            ¿nos representan?

          1. La persistencia y la paciencia son las principales
            características de este poder, es decir la
            posibilidad de ser constantes en nuestros
            objetivos.

            Otro criterio fundamental es helecho de estar
            convencidos de que nuestra propuesta e insistencia son
            susceptibles degenerar un valor en
            nuestro oponente, y que se lo haya transmitido con
            propiedad.

            Para persuadir debemos:

            a) Estar convencidos de la importancia de nuestra
            propuesta

            b) Tener la fuerza
            de transmitirlo y fundamentalmente la seducción para
            llegar

          2. Poseer una amplia flexibilidad negociadora capaz de
            permitirnos una adecuada comunicación

          8- El poder de manejar con propiedad los premios y
          castigos:

          Es un poder clave que posee la dirección, ya que a su vez implica la
          posibilidad de educar y sentar precedentes.

          9- El poder de la actitud ética:

          Actuar con ética implica ser correcto, un
          intento de ponerse en lugar de nuestro eventual oponente en una
          negociación, con la clara idea de tratar de comprender
          si nuestra conducta es la esperada por el.

          10- El poder de la calidad en la transmisión
          del conocimiento:

          Si una negociación esta caracterizada por
          intereses muy precisos y un uso limitado en el tiempo, resulta
          entonces que el factor conocimiento se hace cada vez más
          critico, ya que se convierte en un valor fundamental para
          agilizar el desarrollo de la negociación. Se portador de
          conocimiento resulta ser una condición de negociar con
          éxito., no basta con que solo algunos lo posean, sino
          que todos aquellos expuestos a un encuentro con un potencial
          oponente puedan y sepan transmitirlo.

          11- El poder de saber satisfacer
          necesidades:

          El arte de
          negociar es básicamente un acto de saber detectar
          necesidades que podrán ser latentes o existentes. Si se
          comprende que el proceso de cambio genera constantemente nuevas
          necesidades, el poder será trascendente. Es muy
          importante desarrollar el poder de comprender que constituye
          realmente una necesidad y tratar de satisfacerla.

          12- El poder de saber demostrar
          paciencia:

          Toda negociación requiere tiempo, por la tanto
          se requiere de paciencia durante el proceso de la
          negociación.

          13- El poder de saber cuestionar:

          Formular preguntas capaces de poner a prueba los
          planteos de la otra parte , puede ser determinante a la hora de
          negociar. Saber cuestionar comienza con la preguntas que el
          negociador se hace a si mismo con respecto a su relación
          con quien esta negociando. Este aspecto hace a la estrategia
          del negocio en si.

          14- El poder de la modestia:

          Frente al negociador prepotente que todo lo sabe y
          domina la contracara es la sencillez, la modestia no se puede
          improvisar y menos comprar. La modestia va unida a la conducta
          y al tesón ( capacidad de educar al marco circundante
          con el capacidad de trabajo).

          UNIDAD 3: "Como utilizar la mediación
          para resolver conflictos en las organizaciones", Andrew
          Acland

          Capitulo 7: Orígenes Del
          Conflicto

          Para analizar un conflicto, lo primero es decidir si el
          conflicto o la disputa es real o no:

          • El conflicto real: se basa en diferencias bien
            conocidas y entendidas entre intereses, opiniones,
            percepciones, interpretaciones. Es decir, diferencias que han
            sido examinadas por las partes en cuestión y no las han
            podido resolver.
          • El conflicto irreal: se basa en una
            comunicación errónea, una percepción equivocada, un malentendido.
            Puede causar problemas
            tan graves como los conflictos reales y puede convertirse en
            uno de ellos.

          El conflicto irreal, si es descubierto a
          tiempo, puede resolverse con facilidad. La consecuencia de la
          reacción ante un conflicto de este tipo puede llegar a
          provocar su agravamiento, conviertiéndolo en
          real.

          Una de la cuestiones básicas del
          análisis de conflictos es buscar siempre debajo de la
          situación superficial para hallar sus causas. Nunca se
          puede suponer que lo que se ve es todo lo que hay.

          Las causas y las posibles soluciones de los conflictos
          irreales son:

          • Comunicación equívoca: causa
            conflictos y los agrava porque la interpretación de nuevos mensajes se ve
            influida por el recuerdo que tienen los interlocutores de lo
            que se ha comunicado antes y el clima que ha
            creado.

          Lo mejor es comprobar la calidad de la
          comunicación que hay entre las partes y controlar el
          efecto que pueden producir las palabras en los
          demás.

          • Percepción equivocada: son generadas
            por una comprensión inadecuada, una
            interpretación prejuiciosa de una situación o una
            mala interpretación de las acciones de
            los demás. Deben tomarse en serio y hacer lo que podamos
            para cambiarlas.

          La mejor manera es explicar cuidadosamente lo que
          hacemos y por qué lo hacemos e indagar en todas las
          percepciones.

          • Malentendidos: son el resultado de las
            comunicaciones equívocas y las
            percepciones erróneas entremezcladas con: mala
            información, supuestos no comprobados, estereotipos,
            expectativas no realistas, rumores y conocimientos de
            oídas, recuerdos de experiencias pasadas.

          Deben cuestionarse las propias suposiciones y hacer
          que los otros cuestionen las de ellos.

          El conflicto inventado es el irreal iniciado
          deliberadamente, ya sea por sí mismo o para generar un
          conflicto real. Los motivos de su generación pueden
          variar, pudiendo ser inofensivos o provocados con la maldad
          más absoluta.

          Capitulo
          8
          : Motivos Del Conflicto

          El conflicto real surge por las siguientes
          causas o una combinación de ellas:

          • Los bienes en juego: son evidentes porque
            tienen un valor material y si hay un conflicto es porque la
            posesión de ese bien representa una ganancia material
            para aquellos que lo desean. A menudo son símbolos de otra cosa, generalmente, de
            principios o territorialidad. Debe analizarse la
            motivación de cada parte para saber si es
            sólo su posesión o también hay en juego
            elementos no materiales.
          • Los principios en juego: son elementos no
            materiales como las creencias religiosas, ideologías
            políticas, valores
            morales, reputaciones personales y categoría social
            pública. Pueden defenderse y ser tan valioso para los
            que lo sostienen como los bienes físicos. Una causa es
            que a veces una parte los percibe desde lo material,
            quitándole la importancia religiosa o ideológica
            que le da la otra. Muchas veces comienzan siendo
            "innegociables", verdaderamente o para intimidar al otro, pero
            generalmente pueden negociarse. Cuanto más complicado es
            un principio, más importante es observar de qué
            clase son y
            que coherencia tienen los principios que se dicen están
            implícitos. Pueden variar en las personas de acuerdo a
            su posición. A veces pueden usarse como criterios
            objetivos.
          • El territorio en juego: se usa en el sentido
            literal como en el psicológico. Ambos tienen la misma
            importancia. Se pone más en evidencia durante un proceso
            y período de cambio, pero suele ocultarse bajo otros
            factores más evidente. En épocas de cambio se
            vuelve importante porque representa la seguridad.
            El objeto transicional se constituye un elemento familiar y
            seguro en
            medio del cambio. El hecho de aferrarse al territorio no es
            señal de fuerza, sino de inseguridad.
            La mejor manera de apartar a la gente del antiguo territorio es
            asegurándoles que tienen uno nuevo, en el que pueden
            invertir su seguridad y delimitar sus derechos.
          • Las relaciones implícitas

          Separar las causas constituye una parte esencial del
          análisis de la mediación y la resolución de conflictos.

          Capitulo
          10: El Objetivo Del Conflicto

          Para comprender el conflicto hay que separar las
          causas y los objetivos del conflicto de la conducta de las
          partes enfrentadas. La conducta determina el alcance del
          conflicto, pero no su realidad.

          El objetivo del conflicto es lograr la
          pertenencia o preservación de los bienes, principios y
          territorios en juego en cada situación.

          El conflicto se refiere a:

          • quién tiene que cambiar
          • qué tiene que cambiar
          • quién tiene que cambiar el precio del
            cambio
          • cuál debe ser ese precio
          • cuándo y cómo debe pagarse

          El conflicto y el cambio son inseparables. Sin
          cambios, no hay desarrollo, no hay nuevas ideas, nuevas formas
          de hacer las cosas. Todos los conflictos se producen porque
          alguien desea efectuar un cambio, al cual otro se resiste. El
          cambio se origina en la mente de los hombres y repercute en la
          mente de los hombres y, por eso, puede decirse que los
          conflictos comienzan en la mente de los hombres. No podemos
          regularla, pero se puede regular el modo y la manera como se
          desarrolla. Si se puede controlar el cambio, tan vez se pueda
          controlar los conflictos.

          Se trata de cambios, no que se basen en un idealismo
          poco fiable, sino en serios cálculos de costo y
          beneficio. Esta es la manera de afrontar el cambio y, por
          consiguiente, el conflicto.

          La esencia de toda negociación la constituyen
          los esfuerzos de las partes implicadas para modificar la
          situación a su favor
          . Se basan en el esfuerzo para
          realizar cambios y resistirse a ellos respecto de los bienes,
          los principios, el territorio y las relaciones en juego.
          Afrontar y resolver los conflictos significa hacer lo mismo con
          los problemas que engendra el cambio.

          El conflicto comercial se origina en la
          búsqueda de ventajas por medio del cambio de
          percepción sobre las pérdidas y los beneficios.
          El proceso de negociación es un intento de provocar un
          cambio a través de la persuasión, respaldada en
          la amenaza y los gastos de una
          acción judicial, tanto para una parte como para la
          otra.

          Cada una de las partes trata de realizar el cambio
          buscando pruebas que
          respalden su argumento y descalifiquen el de los
          demás.

          La agresión y la violencia no
          provocan el conflicto, son su efecto.

          Hay que intentar analizar cualquier conflicto o
          disputa partiendo de la case de definir quién
          está tratando de cambiar algo, qué se quiere
          cambiar y por qué.

          Capitulo
          11: La Tensión Del Cambio

          El proceso de cambio tiene dos dimensiones: el
          proceso de cambio y sus consecuencias. Ambas son
          dinamizadoras para quienes desean el cambio, pero amenazantes y
          generadoras de tensión para los que se resisten a
          él.

          Los que desean el cambio pueden estar motivados por el
          estímulo del proceso, por sus consecuencias o por ambos.
          Para esas personas, el cambio es un medio para lograr un fin, y
          el conflicto es simplemente algo que hay que superar de la manera
          más rápida y menos costosa posible.

          Un cambio leve, pero mal definido, puede resultar
          más amenazador que un cambio importante sobre el que se
          conocen todos los detalles.

          La incertidumbre crea conflictos. Siempre que sea
          posible, hay que intentar actuar de forma que se termine la
          incertidumbre, aún cuando ello implique un precio
          considerable para uno mismo. El proceso de terminar con la
          incertidumbre puede provocar un conflicto con los demás.
          La amenaza del cambio, y la subsiguiente incertidumbre, es uno de
          los motivos fundamentales de la resistencia al
          cambio. El cambio es una amenaza al control, y el
          impulso inmediato es hacer algo para recuperarlo. Uno de los
          elementos de ese proceso puede ser entrar en conflicto con
          otros.

          Somos suspicaces con respecto al cambio, no sólo
          por la inseguridad y la incertidumbre que acarrea sino porque
          sospechamos de su eficacia.
          Censuramos "el cambio por el cambio mismo"; preferimos lo que
          conocemos, porque tiene un valor ya establecido e inmutable para
          nosotros. El cambio amenaza los valores
          que ya tenemos, o estamos tratando de establecer. Significa que
          hay que volver a calcular los gastos y beneficios, asignar nuevos
          valores que
          pueden parecer sospechosos por sí mismos. El cambio
          amenaza nuestra necesidad de certidumbre, de control y de
          tener valores inmutables que den estabilidad a nuestra vida. El
          cambio mismo puede generar conflictos, simplemente porque es un
          cambio, e independientemente de lo que se esté cambiando
          en realidad.

          Hay distintos tipos de cambio y cada uno representa una
          amenaza:

          • Cambio parcial: no lo cambia todo. Provoca
            conflictos porque el cambio parcial en una persona puede ser
            fundamental en la otra. Es peligroso porque se subestima con
            facilidad. El mediador debe asegurarse de que el cambio sea
            totalmente comprendido por todas las partes.
          • Cambio creciente: es un cambio paulatino. Todo
            cambia, pero lo hace muy gradualmente. Su peligro es que se ve
            como "la pendiente resbaladiza".
          • Cambio pendular: casi no es un cambio. O bien
            es temporal, y pronto todo vuelve a ser como era antes, o es el
            tipo de
            cambio que parece cambiarlo todo, pero que en realidad no
            cambia nada. Es peligroso porque causa frustración. El
            cambio verdadero está muy próximo pero nunca se
            alcanza.
          • Cambio paradigmático: implica la
            modificación de sistemas
            completos de conocimientos, lo que a su vez hace cambiar todo
            lo demás. Son importantes para los mediadores porque
            cuando se producen pueden activar instantáneamente una
            situación estancada y transportarla a un ámbito
            completamente nuevo. Es tan amenazador para los que no lo
            desean como excitante como para los que lo
            impulsan.
          1. El conflicto siempre resulta caro porque hace
            perder: recursos
            económicos, tiempo, energía, relaciones y hasta
            la salud.

            Además hay un costo de oportunidades
            que es lo que podría lograrse con todos los recursos
            valiosos destinados a ese fin.

            La gente tiene a sobreestimar los beneficios y a
            subestimar el precio del conflicto.

            Se debe hacer un presupuesto del conflicto,
            evaluando tanto las pérdidas como los beneficios y ver
            si éstos superan las pérdidas. También
            deben considerarse los gastos a corto plazo así como
            los beneficios a largo plazo.

            Muchas veces se da el pensamiento de grupo,
            que es cuando se acepta sólo la información y
            los consejos que confirman las creencias y estrategias
            existentes.

            Una vez que se ha comenzado la negociación y
            estamos comprometidos en ella, sentimos que debemos seguir.
            Como nuestra inversión en el conflicto
            continúa, también es probable que el conflicto
            se agrave, porque al aumentar las pérdidas la victoria
            se vuelve proporcionalmente más importante para que
            podamos justificar su coste.

            Todo conflicto entraña un riesgo. El
            cálculo de riesgo es un componente importante
            del cálculo del presupuesto global del
            conflicto. Es el cálculo de la propia capacidad con
            respecto a la de la otra parte en circunstancias
            determinadas. El riesgo percibido es uno delos elementos de
            la aptitud total. La administración de la
            crisis
            es vital que se formule antes de asumir un riesgo,
            y no cuando este estalla.

            BATNA significa que es mejor una alternativa que un
            acuerdo negociado o que ningún acuerdo. Los mediadores
            suelen preguntar a sus clientes qué piensan hacer si
            no pueden llegar a un acuerdo, porque la posibilidad de no
            llegar a un acuerdo es uno de los principales riesgos de la
            negociación. En este caso, elaborar una alternativa
            para seguir avanzando es la mejor manera de reducir el riesgo
            dado que evita tener que comprometerse con una sola
            vía de acción. Si no se tiene esta alternativa,
            la posición de uno es más débil que la
            de la persona que sí la tiene. Los mediadores ayudan a
            los clientes a pensar en esa alternativa es uno de los
            factores que componen lo que los mediadores llaman la
            comprobación de la realidad. Buscan que los clientes
            piensen con mayor realismo
            sobre las decisiones que toman.

            Todo conflicto entraña riesgos, pero la
            decisión de evitarlo también los
            entraña. La comprobación de la realidad
            ayuda a decidirse por las opciones correctas al insistir en
            una evaluación rigurosa y objetiva de las
            intenciones, las capacidades y los costos de
            cada uno de los protagonistas.

            Los mediadores emplean este sistema
            desde el mismo momento en que inician el proceso de
            mediación.

            UNIDAD 4: Preparando la
            negociación, Leonardo
            Narisna

            MODELO DE
            HARVARD

          2. Capitulo 12: El
            Presupuesto Del
            Conflicto
          3. Los 5 modelos de
            manejo de conflictos

          En situaciones conflictivas, el comportamiento
          de las personas se puede separar en 2 dimensiones:

          • ASERTIVIDAD: Grado en que se satisfacen los intereses
            propios, sin importar los de los otros.
          • COOPERACION: Satisfacer los intereses propios y los
            del otro.

          Dependiendo de estas 2 dimensiones se pueden definir 5
          métodos
          específicos de enfrentar conflictos:

          Asertivo

           No asertivo

           COMPETITIVO: Persigue sus propios intereses
          a expensas de la otra parte.

          Este estilo se basa en el poder, la persona utiliza
          toda su situación para ganar su posición
          (habilidad para argumentar, rango, sanciones económicas,
          etc). Hay pleno convencimiento de que se tiene la razón,
          y se ve a la otra persona como el "enemigo".

          Caracterísricas:

          – Creativo, ambicioso, carismático,
          perceptivo

          – Agresivos, crean conflictos innecesarios.

          CEDER: Es netamente cooperativo, hay un
          sacrificio personal (1º los intereses del otro, y

          después los míos).

          Este estilo planea a futuro, prefiere perder ahora para
          ganar en un futuro.

          Características:

          – Comprensivo, afable, armonioso, servicial, accesible,
          dispuesto

          – Perdona demasiado, ansioso, no es cumplidor, tiene el
          sí facil.

          EVASIVO: No enfrenta el conflicto, los pospone
          para un momento mejor o para cuando no

          se sienta amenazado.

          Características:

          – Motivados, competitivos, discreto, creativo,
          autosuficiente

          – Son poco comunicativos, lo hacen todo a su
          manera

          COLABORADOR: Ambas partes del proceso ganan, lo
          que ganen dependerá de:

          información, poder y tiempo. Las partes
          trabajan en forma conjunta.

          Se debe profundizar los temas a tratar, para conocer
          los intereses

          ocultos de las partes y buscar
          alternativas.

          Características:

          – No hace juicios, es claro, curioso, motivado,
          especifico, sentitivo

          – No todas las situaciones pueden ser de ganar –
          ganar

          COMPROMISO: Buscan encontrar algún tipo de
          solución prática y mutuamente aceptable

          que satisfaga parcialmente a ambas partes

          Características:

          – Buscan llegar a una solución, creativos,
          comunicativos, realistas,

          trabajadores

          – Lo que para ellos puede ser una transacción de
          compromiso para el otro

          puede ser definitiva, son superficiliales en
          soluciones a largo plazo

          1. Utilización de los estilos

          Competitivo

          • Cuando se requieren acciones
            rápidas
          • Cuando se deben implementar acciones efectivas pero
            no populares
          • Para protegerse cuando el estilo utilizado
            previamente fue no competivo

          Compromiso

          • Cuando las metas son importantes, pero no lo
            suficiente com opara dañar una relación siendo
            competitivo
          • Cuando hay 2 personas con el mismo poder, y sus metas
            son mutuamente excluyentes
          • Para obtener arreglos temporarios sobre temas
            complejos
          • Como estilo de apoyo, cuando la competividad
            fracasó

          Evasivo

          • Cuando se trata de un tema trivial
          • Cuando es dificil modificar / trabajar con la
            persona
          • Para reducir tensiones y poder recuperar
            perspectiva.
          • Cuando el conflicto desencadena otro conflicto
            mayor.
          • Cuando puede obtener más información o
            otra persona es más idonea para negociar

          Ceder

          • Cuando se está equivocado.
          • Cuando el asunto es más importante para la
            otra parte.
          • Cuando se quiere mantener una relación
            cooperativa
          • Cuando mantener un estilo de competividad puede
            dañar la relación
          • Cuando se necesita evitar conflictos
          • Cuando queremos evitar parecer
            autoritarios.

          Colaborador

          • Cuando los intereses son importantes para ambas
            partes
          • Cuando el objetivo es aprender, comprender el pto. de
            vista del otro
          • Cuando se quiere consolidar opiniones diferentes
            sobre el problema
          • Cuando se quiere comprometer al otro, incorporando
            sus intereses en las decisiones.

          UNIDAD 4: Manual
          de la negociación
          , Silvia Maria
          Cerini

          Negociación

          Proceso de mutua comunicación encaminado a lograr
          un acuerdo con otros cuando existen compartidos y otros
          opuestos.

          La negociación cooperativa
          permite que predominen las relaciones comerciales a otros
          intereses como la ganancia y la oportunidad.

          El negociador cooperativo facilita la obtención
          de un acuerdo, mediante la aplicación de 4 principios
          básicos:

          • Separar a las personas del problema
          • Concentrarse en los intereses y no en las
            posiciones
          • Genera opciones de mutuo beneficio
          • El resultado debe apoyarse en objetivos.
          1. Mediación

          El mediador es una persona ajena al conflicto, que ayuda
          a las partes a reconocer sus necesidades, saliendo de sus
          posiciones y ejerciendo la iniciativa de estimular, crear y
          formular formas alternativas de solución al
          problema.

          Características:

          • Proceso de corto plazo
          • Acuerdo consensuado
          • Mecánica interactiva (comunicación
            fluida)
          • El mediador es imparcial
          • El proceso es iniciado por las partes del
            conflicto
          • Debe asegurar la continuación de la
            solución propuesta y consensuada
          1. Arbitraje

            Proceso en el cual se resuelven las disputas, que basa
            en el consenso de las partes.

            La decision es tomada por un tercero, y tiene
            carácter vinculante (debe ser acatada como sentencia
            judicial)

            Características:

            • Las partes determinan voluntariamente al
              árbitro
            • El árbitro dictamina
            • El acuerdo es confidencial, en un breve tiempo y a un
              bajo costo
            • Las partes fijan los plazos para presentar las
              pruebas
            • Los honorarios del arbitro son fijados por las
              partes

            Clasificaciones de arbitraje:

            1. Arbitraje institucional: Se realiza mediante una
              entidad que posee un procedimiento administrativo

            2. Arbitraje libre: Sin procedimiento
              legal

              Arbitraje voluntario: Las partes deciden asistir
              voluntariamente

            3. Arbitraje legal: Es impuesto por la
              ley
            4. Arbitraje nacional

            Arbitraje internacional

            UNIDAD N° 5: Mediación, Marinés
            Suarez
            (*)

            UNIDAD 6: Como Negaciar
            Con Éxito, ALBRECHT F & ALBRECHT S (*)

            UNIDAD
            6 : "Negociemos" Carlos F. Murro
            (*)

            UNIDAD
            7: " SI … ¡ DE ACUERDO! COMO NEGOCIAR
            SIN CEDER" FISHER (*)

            UNIDAD
            8: "LA NEGOCIACIÓN", María Isabel
            de Gracia (*)

            UNIDAD
            9: "SUPERE EL NO", W. URY (*)

            UNIDAD
            9: "EL INTERÉS PROPIO", Albrecht
            capítulo .7 (*)

             (*)Para ver el
            texto completo
            seleccione la opción "Descargar" del menú
            superior

            Pedro Levene

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