- La preparación de la
negociación - Elementos claves en la
preparación - El manejo de las variables
cruciales - Orígenes del
Conflicto - Motivos del
Conflicto - El Objetivo del
Conflicto - La tensión del
Cambio - El presupuesto del
conflicto - Modelo de
Harvard - Manual de la
negociación - Comunicación en el
proceso de mediación - Como negociar con
éxito - Sí … ¡ de acuerdo!
Como negociar sin ceder - La
negociación - Supere el no
- El interés
propio
Capitulo
I: La preparación de la
negociación
A) LA PERSPECTIVA DEL TIEMPO
- El proceso del
negociador
El proceso del negociador está condicionado
por:
- Las necesidades (tanto las presentes como las
futuras) - Las relaciones (que es lo que se va a modificar, que
puede ser de bienes y
servicios,
poder,
status, propiedad,
etc.) - El proceso de comunicación (es la claridad con la que
se transmiten los intereses)
La condición fundamental de todo líder
es su capacidad de conducir al logro de un objetivo, debe
saber interpretar y conciliar intereses dispares. El liderazgo
implica una constante negociación entre los diferentes
factores de poder.
Karras y cohen determinaron las siguientes variables
cruciales
- La información, el poder y el
tiempo
Fases de una negociación
El desarrollo de
la negociación puede determinarse en 2 esferas:
1) El proceso anterior al inicio:
- De que manera encuadrar mejor cada negociación
que encaramos, hay que tener en cuenta los tiempos - Correcta formulación de los intereses, y la
adecuada satisfacción de los intereses de la otra
parte. - De que forma podemos medir los resultados de una
negociación, o que es lo que entendemos por una
negociación exitosa.
2) El manejo de la negociación propiamente
dicha
El Marco
Una negociación exitosa y eficaz es aquella que
se mantiene en el tiempo.
También negociamos dentro de nuestra propia
esfera, en el ámbito personal.
La idea de negociar a largo plazo requiere revisar
constantemente el desarrollo del acuerdo alcanzado, para ello
siempre es necesario preparar la negociación
previamente
El concepto
- Neg-Otio: La palabra negociación
proviene del latín NEG-OTIO, que significa negar el
ocio. - Anda, toma y da algo a cambio:
andar, la acción física, moverse,
ocuparse, una actitud
positiva. Tomar implica una actitud de recompensa, ya que has
hecho algo pues gana. Pero no solo es importante que ganes
tú, da algo a cambio implica fijarse que la otra
persona
también gane algo.
La negociación siempre ha sido inherente a la
conducta humana,
conviviendo junto a la confrontación. Si la
confrontación implica la existencia de un ganador y de un
perdedor, la negociación como objetivo final busca generar
dos ganadores. Ambos no ganaran exactamente lo mismo,
dependerá de su poder, su tiempo, su información, y
de otros conceptos.
B) LA PREPARACIÓN
Toda negociación racional está preparada,
la no preparación nos lleva a un proceso de irracionalidad
generalizada. La preparación apunta a 2 aspectos
básicos:
- Pensar en todos los detalles a tener en cuenta "al
sentarnos ala mesa de negociación" - Considerar nuestra cual será nuestra actitud
durante la reunión, pensando en los intereses que
motivaran la conducta de la otra parte y en los posibles
imprevisto.
Al encarar un negociación podemos creer en el
error de llegar a considerar lo que solo hay que ganar
aquí y ahora, descuidando el resultado a largo plazo., y
lo que es peor aun ni siquiera considerar esta óptica.
Toda negociación es profesional sólo si esta
debidamente preparada.
Capitulo
II : Elementos claves en la preparación
Una negociación profesional es una
negociación preparada.
Los elementos claves para comprender el proceso del
negociador son:
- Debe haber como mínimo 2 partes
- Las partes tienen o creen tener un conflicto de
intereses - La negociación es una actividad voluntaria,
elegimos negociar ya que presuponemos que nos ayudará a
lograr nuestros objetivos en
una mejor forma. - En la negociación se manejan cosas tangibles e
intangibles. Los tangibles deben ser resueltos en el transcurso
de la negociación, ya que son los aspectos sobre los que
reside la negociación (precio,
tasa de
interés, contrato, etc.)
.Los intangibles son de orden psicológico, la
mayoría delas veces los esfuerzos se concentran en los
aspectos tangibles. Dentro del ámbito de los intangibles
encontramos interrogantes delicados como: el precedente que
deja el resultado de la negociación, si nuestro desempeño fue mejor al de la otra parte,
y los aspectos personales de la negociación. - Las partes entran en un proceso de dar y recibir,
implica que la formulación de demandas iniciales esta
efectuada con una relativa distancia de las reales expectativas
de las partes. El acortamiento de esta brecha es la esencia que
marca el
proceso de la negociación.
Teniendo en cuenta que toda negociación esta
recortada por intereses muy precisos y se desenvuelve en un lapso
muy limitado, la magia de una buena preparación reside en
pensar en todo los cuidados a tomar en cuenta a efectos de lograr
que la relación sea exitosa.
Una buena preparación también implica
considerar los siguientes aspectos:
- El manejo de los elementos
esenciales
Nierenberg dijo: " Alli donde hay una
comunicación , hay una negociación".
Los intereses a negociar pueden ser: pasados,
presentes o futuros. El análisis de los elementos de la
negociación son:
– Necesidades a satisfacer
– Relaciones a modificar
– Comunicación
En teoría en la negociación siempre
nos referimos a las necesidades a satisfacer.
En la negociación es fundamental la
comunicación entre las partes, hay que tener en
cuenta todos los aspectos de la comunicación (palabras,
gestos, tonos, señas, silencios, etc.)
Otro aspecto fundamental es conocer quienes son nuestros
clientes, para
ésto es necesario realizar un perfil de la otra parte, y
de las personas relacionas con ella que influyen en el desarrollo
de la negociación.
Lenguaje no verbal
Un cliente necesita
percibir que recibe lo máximo a cambio de lo que el nos
da., sino consigue su satisfacción total recurrirá
a la competencia. El
proceso de captar nuevos clientes o de recuperarlos es
difícil.
Las señas pueden ser elementos simples de
entender, como la caída de la facturación, reclamos
de clientes, mala atención, etc. Deben ser captadas
rápidamente a fin de no perder la negociación o
complicarla.
Pueden tener más protagonismo que el lenguaje
verbal, ya que se puede captar información que con
palabras sería difícil de explicar.
El lenguaje no
verbal tiene 3 elementos básicos:
- Actitudes: Es la predisposición que tiene la
otra parte para bien o mal la negociación - Gestos: Nos pueden indican el grado de
atención de la otra persona - Disposición espacial: Se refiere al hábitat , el marco geográfico
donde se desarrolla el encuentro.
Los elementos básicos del lenguaje no verbal
adquieren tanto o más protagonismo que el discurso
verbal. Si la negociación es un proceso recortado por
intereses precisos, que se desenvuelven en un lapso muy limitado,
esta relación requiere los mayores cuidados para que
resulte exitosa, al menos de nuestra parte; y uno de los aspectos
a considerar es el clima reinante
que se establece en el vinculo. Las señas permiten
detectar acuerdos o desacuerdos, así como estados de
ánimos que muchas veces no se pueden expresar con
palabras.
- Lugar de la reunión
El lugar de la reunión siempre será en
función
de la negociación a encarar, esto implica considerar la
conveniencia de celebrar las reuniones en nuestro ámbito,
en el del oponente, o en un sitio neutral.
Ventajas de negociar en el propio
terreno:
- Que la otra parte venga a nosotros nos pone en una
situación de poder - Nos permite manejar el hábitat
- Nos permite y obliga a manejar los
tiempos
Ventajas de negociar como visitante:
- Nos permite obtener información acerca de su
entorno
Ventajas de un terreno neutral
- Evita las ventajas y desventajas de ser visitante o
local.
La negociación puede ser grupal o individual,
la forma que utilizaremos dependerá de la naturaleza
de la negociación a encarar, y de la
información que tengamos acerca dela forma en que la
otra parte lo ha de hacer.La negociación individual permite ganar
tiempo, pero no permite un proceso de crítica y los beneficios que tiene la
negociación en equipo.La negociación grupal requiere de una
preparación previa, ya que cada integrante debe
conocer su función, a fin de ejecutarlo a la
perfección.- La forma
- La autoimagen
Nuestra imagen y la forma
en la que la proyectamos es esencial en el proceso de
negociación, y se debe considerar al momento de preparar
la negociación.
Esta formada por 3 elementos:
- Lo que realmente somos
- Lo que creemos que somos ( acá nos solemos
preguntar si la forma en que proyectamos nuestra imagen guarda
relación con lo real) - Lo que el otro cree que somos ( la forma en que
proyectamos quienes realmente somos y lo que creemos que somos
serán los elementos determinantes en la otra parte,
receptora del mensaje, de la idea de nuestra
autoimagen)
El negociador deber saber como utilizar su autoimagen
durante el transcurso de la negociación, ésta debe
relacionarse con la dimensión real y debe ser modificada
en función a la actitud de la otra parte.
También es importante realizar un perfil de la
otra parte, poder determinar sus necesidades.
- El rol
Es papel que desempeña una persona en la
negociación, nos indica su función, su poder, y su
capacidad de decisión. Es importante determinar el rol de
la otra parte para saber si estamos negociando con la persona
adecuada.
Factores de la negociación
- El ritmo del proceso negociador manejado con la idea
de cambio permanente: Hay que saber adecuar los tiempos a los
cambios de la negociación, es la naturaleza del cambio
la que hace que las tácticas y las estrategias de
una negociación varíen
constantemente. - Presentación de propuestas:
– Todas juntas o por la táctica del
"salame"
– Presentación formal o informal , es decir
escrita o expuesta
– Actitud participativa o competitiva
– Realizar concesiones o mantenerse duro para demostrar
poder
– Poner énfasis o no en la relaciones
interpersonales
– Abordaje personal o mediante
representantes.
– Mantener una agenda de trabajo,
y
– Formalizar los acuerdos en contratos.
Capitulo III
: El manejo de las variables cruciales
Existen Tres variables:
- La información
- El poder
- El tiempo
A estas variables le agregaremos otra: El
enganche
Abordaremos el estudio de las variables cruciales
"clásicas". El orden de presentación de las mismas
no es casual y obedece a dos criterios perfectamente
marcados:
1) Criterio de tangibilidad
Este concepto implica
agrupar las variables en un orden descendente, casi desciende la
tangibilidad.
– La Información: Debe ser concreta inclusive si
es comprendida a nivel abstracto.
– El Poder: Posee elementos tangibles (ej poder
económico) e intangibles (ej. La
simpatía)
– El Tiempo: Es absolutamente intangible.
2) Criterio de base
Implica precisamente que la segunda variable, el poder,
solo se consigue con información.. Y que no hay tiempo
para negociar sin poder. Esto implica que la información
es la única variable que depende directamente de nuestra
propia acción fundamentalmente.
A su vez existen aspectos colaterales relacionados a
esta variable, tales como los posibles complementadores. Son
aquellos que tienen las mayores probabilidades de influir en el
éxito
de una negociación.
Modelo Clásico
Cliente
La empresa
Proveedores
El otro Modelo es el
Integrado:
Este modelo indica que para lograr una
preparación optima hay que mirar para los costados y saber
quienes son nuestros competidores y quienes pueden llegar a
serlo. Y los complemetadores son aquellos susceptibles de
interesarse en apoyarnos.
Modelo Integrado
Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior
La negociación puede ser considerada un
intercambio de información. Se presenta de forma
organizada para persuadir a la otra parte acerca de las ventajas
de nuestra propuesta y básicamente, lo que ella ganara
aceptándola. Los análisis de las negociaciones
fracasadas demuestran como causa fundamental del no éxito,
la falta de planeamiento en
la presentación de la información.
Los aspectos más importantes son:
- Definición de las metas que espera lograr, un
claro análisis de sus fortalezas y sus
debilidades. - Definir con claridad los limites de la
información necesitada. - Anticiparnos a las demandas de la otra parte.
Una buena información debe sustentarse sobre
datos que
permitan percibir la realidad tal y como es. A
continuación analizaremos tres niveles básicos
de relevancia de los datos:- Aquellos sobre nosotros mismos.
- Sobre nuestro oponente
- Acerca de otros factores de influencia capaces de
ayudarnos a lograr nuestros objetivos.
- Considerar la info necesaria a efectos de plantear
correctamente nuestros objetivos.
1.Nosotros y Nuestros datos
Nuestros propios datos nos deben servir para contestar,
al menos estos interrogantes:
- Que pretendemos lograr
- Que necesitamos realmente
- Que podemos sacrificar a cambio de un
acuerdo - Los factores que nos presionan son económicos,
legales de tiempo u otros.
Son 6 las preguntas claves al preguntar en el proceso de
una negociación.
- Que
- Quien Cuándo
- Como
- Donde
- Por que
2.Nuestros Oponentes
Toda negociación requiere de una completa
información de las características que podamos
reunir acerca de quien se halla frente a nosotros a efectos de
llegar a un acuerdo de mutuo beneficio.
Saber con quien estamos negociando, en consecuencia un
buena estrategia
organizacional estriba en invertir lo máximo posible en
obtener la mayor información acerca de todo factor;
clientes, proveedores, e
instituciones
con quienes tenemos o podemos negociar
Los datos obtenidos pueden ser agrupados en dos claras
bases:
a) datos específicos acerca de las personas o
firma a tratar.
b) datos acerca de sus necesidades, lo que nos
permitirá comprender sus verdaderos intereses.
Las fuentes de
datos pueden ser:
- Las personas o empresas con
las que negociamos - Otras personas que han negociado anteriormente con
nuestros oponentes. - Cámaras empresarias o
instituciones - La información publicada
3.El Chequeo de la
Información
Hay que corroborar los datos con una fuente ajena a la
que nos la transmitió a efectos de cerciorarnos de sus
autenticidad. Esto implica "cruzar" la
información.
En todo negociación hay que evitar el efecto
Titanic, que resulta fundamental, no sólo por el enorme
esfuerzo que implica la obtención y el procesamiento de
datos, que constituyen en esencia el tejido de toda
información, sino por las consecuencias que trae aparejado
para las organizaciones.
Consultar con otra área de la
organización ya implica un chequeo.
Recibir la Info por escrito, siempre que sea posible en
el tiempo.
Consultar los antecedentes que obran en nuestro poder
con agencias de información especializadas.
- El poder de la negociación
Al preparar una negociación son fundamentales las
siguientes premisas, a fin de obtener un acuerdo a largo
plazo:
- Usted necesita que ambas partes ganen
algo - La obtención de información es para
usted vital - Las partes tendrán confianza en la
sustentación del acuerdo
La fuente de
poder para negociar esta en la información.
La atención nos permitirá en el proceso de
la negociación descubrir nuestra fuentes de poder y una
vez descubiertas decidir cual es la forma mas eficaz de
utilizarlas.
El poder es algo eminentemente subjetivo, las personas
no solo lo ven en formas distintas, sino que lo usan de diferente
maneras. También depende del estado de
animo. Sin embargo las fuentes de donde emana nuestro poder son
reales.
Los Factores de poder son todos aquellos elementos
susceptibles de aumentar o disminuir las posibilidades de
alcanzar los fines que una persona persigue.(entre
otros):
- La información
- Nuestra capacidad de constituir alianzas
estratégicas - El tiempo del que disponemos
- Nuestras alternativas en el caso de no poder llegar a
un acuerdo y si son conocidas o no por la otra parte.Las cualidades personales pueden incluir:
- La capacidad de persuasión: Argumentar
correctamente de manera de sonar convincente a la otra
parte. - Integridad y carácter: Ser honestos, confiables y
respetuosos de sus principios.
- La capacidad de persuasión: Argumentar
- Las ventajas competitivas relativas a las habilidades
personales de toda negociación.
Fuentes de Poder
1- El poder que nos da la competencia y la competitividad:
Todo proceso de excelencias genera
automáticamente una corriente de Competencia.
Competimos con la gente ya sea como individuos o como
integrantes de una organización. Y las personas tenemos
limites, al igual que las estructuras.
Por lo tanto los limites que posee nuestra competencia son
él verdadero poder que tenemos para negociar
Tres limites importantes:
A-Limites Físicos: Son todos aquellos impuestos por
la naturaleza o la tecnología. Estas categorización
rige tanto para un empleado en una determinada actividad,
así como par los servicios que presta un profesional
independiente.
B-Limites Económicos
Son aquellos que determinan nuestras ventajas de esta
índole. Saber poner limites en una negociación
tiene dos claros objetivos:
El primero, defender un legitimo derecho.
El segundo, sencillamente educar a nuestros oponentes
y esto teniendo en cuenta nuestro deseo de buscar una
negociación a largo plazo.
C-Limites de Calidad
Reconocer que tenemos mejor calidad que
nuestra competencia. Aprovechar la enorme fuente de poder que
esto no otorga.
2- El poder de correr riesgos.
Riesgo implica a nuestro criterio penetrar en una
situación no conocida desde un comienzo.
Existe riesgo personal,
de índole patrimonial o de imagen, entre otros.
Todo negociador sabe que la negociación como
proceso implica un riesgo permanente y este es el desacuerdo.
Ser consciente de correr un riesgo significa asumirlo, y asumir
es sinónimo de tomar responsabilidades. y esta estar
determinada por nuestra rápida forma de volver al
circuito de la negociación:
Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior
Este gráfico muestra con
sencillez el proceso de la negociación expresado
finalmente en la posibilidad de acuerdo o desacuerdo. Es entonces
fundamental saber como reiniciar este circuito, a efectos de que
el desacuerdo no se convierta en confrontación.
El adecuado manejo del MAAN (Posibilidad de manejar la
mejor alternativa a un acuerdo negociado) nos llevara a un
proceso de riesgo responsable. Generar alternativas requiere
creatividad y
fundamentalmente flexibilidad negociadora.
3- El Poder de hablar poco y lo
preciso:
Cerrar oportunamente la boca, ya que así se
escucha y se recibe información. El silencio no es
desventaja. El perfil bajo representa una enorme fuente de
poder ya que evita rodear a nuestro oponente de
información relevante acerca de nosotros.
4- El poder que nos da la legitimidad:
Lo legitimo es lo verdadero, lo autentico, lo
confiable. Es la antitesis de lo falso. La confianza
(legitimidad) como capital
social será tan importante como cualquier capital
físico. En toda negociación legitimamos
permanentemente tanto al cliente externo como al cliente
interno.
5- El poder del compromiso:
Compromiso implica obligación, responsabilidad, cumplimiento,
identificación, seriedad entre otros.
Tres tipos de compromisos:
- El compromiso con nosotros mismos como
personas - El compromiso con los objetivos de la
organización a la que pertenecemos - El compromiso con terceros que negocian con la
organización.
Cabe destacar que este nivel de compromiso implica dos
niveles de conflictos,
ambos relacionados con la identificación del individuo
con la organización. Uno relacionado con el cliente
internos y otro con el externo.
1. Conflicto que genera el externo:
Hay de dos tipos los proveedores y los
clientes.
El conflicto típico de ellos es la
identificación el cual posee dos niveles:
- El primero implica preguntarse si sabemos identificar
un cliente y mantenerlo en el largo plazo.2. Conflicto que genera el cliente
interno:Los pactos de silencio, son negociaciones
existentes en toda la organización, tienden a
ocultar acuerdos en contra de las mismas.Lucha entre poder formal y el poder informal, en
toda organización conviven el poder formal, es decir
el que podemos apreciar a través del organigrama, junto al poder informal. El
informal negocia con el formal la información que
tiene a cambio obtiene reconocimiento.6- El poder de la
seducción:La expectativa que toda empresa
tiene de sus funcionarios es que cada uno de ellos se
convierta en una unidad generadora de ingresos,
lo que implica que no solo deben traer proyectos ya analizados, sino impulsarlos
para su concreción. Esto significa que deben
desarrollar su capacidad negociadora, a efectos de
desarrollar sus planes en resultados concretos.También llamado proceso de enganche.
Exige:1. Mantener los objetivos con claridad en nuestra
mente, lo que entre otros aspectos implica:– Si sus aspiraciones son bajas es poco lo que
usted obtendrá.– Objetivos altos
– Trate de hacer concesiones
pequeñas2. Una actitud abierta y flexible lo que lo
llevará:– Comprender la importancia de escuchar y
responder las ideas del otro.– Evitar toda posibilidad de
confrontación.– Evitar palabras como pero y no.
3.Comprender que personas diferentes desean
soluciones diferentes.4. Estar dispuesto a dar algo a cambio
Con seducción queremos decir sorprender. El
uso del humor como abordaje o como salida de situaciones de
tensión es otra variante de
seducción.7- El poder de la constancia:
- El segundo se basa en un interrogante clave: las
personas que negocian por nuestra organización
¿nos representan?
La persistencia y la paciencia son las principales
características de este poder, es decir la
posibilidad de ser constantes en nuestros
objetivos.Otro criterio fundamental es helecho de estar
convencidos de que nuestra propuesta e insistencia son
susceptibles degenerar un valor en
nuestro oponente, y que se lo haya transmitido con
propiedad.Para persuadir debemos:
a) Estar convencidos de la importancia de nuestra
propuestab) Tener la fuerza
de transmitirlo y fundamentalmente la seducción para
llegar- Poseer una amplia flexibilidad negociadora capaz de
permitirnos una adecuada comunicación
8- El poder de manejar con propiedad los premios y
castigos:
Es un poder clave que posee la dirección, ya que a su vez implica la
posibilidad de educar y sentar precedentes.
9- El poder de la actitud ética:
Actuar con ética implica ser correcto, un
intento de ponerse en lugar de nuestro eventual oponente en una
negociación, con la clara idea de tratar de comprender
si nuestra conducta es la esperada por el.
10- El poder de la calidad en la transmisión
del conocimiento:
Si una negociación esta caracterizada por
intereses muy precisos y un uso limitado en el tiempo, resulta
entonces que el factor conocimiento se hace cada vez más
critico, ya que se convierte en un valor fundamental para
agilizar el desarrollo de la negociación. Se portador de
conocimiento resulta ser una condición de negociar con
éxito., no basta con que solo algunos lo posean, sino
que todos aquellos expuestos a un encuentro con un potencial
oponente puedan y sepan transmitirlo.
11- El poder de saber satisfacer
necesidades:
El arte de
negociar es básicamente un acto de saber detectar
necesidades que podrán ser latentes o existentes. Si se
comprende que el proceso de cambio genera constantemente nuevas
necesidades, el poder será trascendente. Es muy
importante desarrollar el poder de comprender que constituye
realmente una necesidad y tratar de satisfacerla.
12- El poder de saber demostrar
paciencia:
Toda negociación requiere tiempo, por la tanto
se requiere de paciencia durante el proceso de la
negociación.
13- El poder de saber cuestionar:
Formular preguntas capaces de poner a prueba los
planteos de la otra parte , puede ser determinante a la hora de
negociar. Saber cuestionar comienza con la preguntas que el
negociador se hace a si mismo con respecto a su relación
con quien esta negociando. Este aspecto hace a la estrategia
del negocio en si.
14- El poder de la modestia:
Frente al negociador prepotente que todo lo sabe y
domina la contracara es la sencillez, la modestia no se puede
improvisar y menos comprar. La modestia va unida a la conducta
y al tesón ( capacidad de educar al marco circundante
con el capacidad de trabajo).
UNIDAD 3: "Como utilizar la mediación
para resolver conflictos en las organizaciones", Andrew
Acland
Capitulo 7: Orígenes Del
Conflicto
Para analizar un conflicto, lo primero es decidir si el
conflicto o la disputa es real o no:
- El conflicto real: se basa en diferencias bien
conocidas y entendidas entre intereses, opiniones,
percepciones, interpretaciones. Es decir, diferencias que han
sido examinadas por las partes en cuestión y no las han
podido resolver. - El conflicto irreal: se basa en una
comunicación errónea, una percepción equivocada, un malentendido.
Puede causar problemas
tan graves como los conflictos reales y puede convertirse en
uno de ellos.
El conflicto irreal, si es descubierto a
tiempo, puede resolverse con facilidad. La consecuencia de la
reacción ante un conflicto de este tipo puede llegar a
provocar su agravamiento, conviertiéndolo en
real.
Una de la cuestiones básicas del
análisis de conflictos es buscar siempre debajo de la
situación superficial para hallar sus causas. Nunca se
puede suponer que lo que se ve es todo lo que hay.
Las causas y las posibles soluciones de los conflictos
irreales son:
- Comunicación equívoca: causa
conflictos y los agrava porque la interpretación de nuevos mensajes se ve
influida por el recuerdo que tienen los interlocutores de lo
que se ha comunicado antes y el clima que ha
creado.
Lo mejor es comprobar la calidad de la
comunicación que hay entre las partes y controlar el
efecto que pueden producir las palabras en los
demás.
- Percepción equivocada: son generadas
por una comprensión inadecuada, una
interpretación prejuiciosa de una situación o una
mala interpretación de las acciones de
los demás. Deben tomarse en serio y hacer lo que podamos
para cambiarlas.
La mejor manera es explicar cuidadosamente lo que
hacemos y por qué lo hacemos e indagar en todas las
percepciones.
- Malentendidos: son el resultado de las
comunicaciones equívocas y las
percepciones erróneas entremezcladas con: mala
información, supuestos no comprobados, estereotipos,
expectativas no realistas, rumores y conocimientos de
oídas, recuerdos de experiencias pasadas.
Deben cuestionarse las propias suposiciones y hacer
que los otros cuestionen las de ellos.
El conflicto inventado es el irreal iniciado
deliberadamente, ya sea por sí mismo o para generar un
conflicto real. Los motivos de su generación pueden
variar, pudiendo ser inofensivos o provocados con la maldad
más absoluta.
Capitulo
8: Motivos Del Conflicto
El conflicto real surge por las siguientes
causas o una combinación de ellas:
- Los bienes en juego: son evidentes porque
tienen un valor material y si hay un conflicto es porque la
posesión de ese bien representa una ganancia material
para aquellos que lo desean. A menudo son símbolos de otra cosa, generalmente, de
principios o territorialidad. Debe analizarse la
motivación de cada parte para saber si es
sólo su posesión o también hay en juego
elementos no materiales. - Los principios en juego: son elementos no
materiales como las creencias religiosas, ideologías
políticas, valores
morales, reputaciones personales y categoría social
pública. Pueden defenderse y ser tan valioso para los
que lo sostienen como los bienes físicos. Una causa es
que a veces una parte los percibe desde lo material,
quitándole la importancia religiosa o ideológica
que le da la otra. Muchas veces comienzan siendo
"innegociables", verdaderamente o para intimidar al otro, pero
generalmente pueden negociarse. Cuanto más complicado es
un principio, más importante es observar de qué
clase son y
que coherencia tienen los principios que se dicen están
implícitos. Pueden variar en las personas de acuerdo a
su posición. A veces pueden usarse como criterios
objetivos. - El territorio en juego: se usa en el sentido
literal como en el psicológico. Ambos tienen la misma
importancia. Se pone más en evidencia durante un proceso
y período de cambio, pero suele ocultarse bajo otros
factores más evidente. En épocas de cambio se
vuelve importante porque representa la seguridad.
El objeto transicional se constituye un elemento familiar y
seguro en
medio del cambio. El hecho de aferrarse al territorio no es
señal de fuerza, sino de inseguridad.
La mejor manera de apartar a la gente del antiguo territorio es
asegurándoles que tienen uno nuevo, en el que pueden
invertir su seguridad y delimitar sus derechos. - Las relaciones implícitas
Separar las causas constituye una parte esencial del
análisis de la mediación y la resolución de conflictos.
Capitulo
10: El Objetivo Del Conflicto
Para comprender el conflicto hay que separar las
causas y los objetivos del conflicto de la conducta de las
partes enfrentadas. La conducta determina el alcance del
conflicto, pero no su realidad.
El objetivo del conflicto es lograr la
pertenencia o preservación de los bienes, principios y
territorios en juego en cada situación.
El conflicto se refiere a:
- quién tiene que cambiar
- qué tiene que cambiar
- quién tiene que cambiar el precio del
cambio - cuál debe ser ese precio
- cuándo y cómo debe pagarse
El conflicto y el cambio son inseparables. Sin
cambios, no hay desarrollo, no hay nuevas ideas, nuevas formas
de hacer las cosas. Todos los conflictos se producen porque
alguien desea efectuar un cambio, al cual otro se resiste. El
cambio se origina en la mente de los hombres y repercute en la
mente de los hombres y, por eso, puede decirse que los
conflictos comienzan en la mente de los hombres. No podemos
regularla, pero se puede regular el modo y la manera como se
desarrolla. Si se puede controlar el cambio, tan vez se pueda
controlar los conflictos.
Se trata de cambios, no que se basen en un idealismo
poco fiable, sino en serios cálculos de costo y
beneficio. Esta es la manera de afrontar el cambio y, por
consiguiente, el conflicto.
La esencia de toda negociación la constituyen
los esfuerzos de las partes implicadas para modificar la
situación a su favor. Se basan en el esfuerzo para
realizar cambios y resistirse a ellos respecto de los bienes,
los principios, el territorio y las relaciones en juego.
Afrontar y resolver los conflictos significa hacer lo mismo con
los problemas que engendra el cambio.
El conflicto comercial se origina en la
búsqueda de ventajas por medio del cambio de
percepción sobre las pérdidas y los beneficios.
El proceso de negociación es un intento de provocar un
cambio a través de la persuasión, respaldada en
la amenaza y los gastos de una
acción judicial, tanto para una parte como para la
otra.
Cada una de las partes trata de realizar el cambio
buscando pruebas que
respalden su argumento y descalifiquen el de los
demás.
La agresión y la violencia no
provocan el conflicto, son su efecto.
Hay que intentar analizar cualquier conflicto o
disputa partiendo de la case de definir quién
está tratando de cambiar algo, qué se quiere
cambiar y por qué.
Capitulo
11: La Tensión Del Cambio
El proceso de cambio tiene dos dimensiones: el
proceso de cambio y sus consecuencias. Ambas son
dinamizadoras para quienes desean el cambio, pero amenazantes y
generadoras de tensión para los que se resisten a
él.
Los que desean el cambio pueden estar motivados por el
estímulo del proceso, por sus consecuencias o por ambos.
Para esas personas, el cambio es un medio para lograr un fin, y
el conflicto es simplemente algo que hay que superar de la manera
más rápida y menos costosa posible.
Un cambio leve, pero mal definido, puede resultar
más amenazador que un cambio importante sobre el que se
conocen todos los detalles.
La incertidumbre crea conflictos. Siempre que sea
posible, hay que intentar actuar de forma que se termine la
incertidumbre, aún cuando ello implique un precio
considerable para uno mismo. El proceso de terminar con la
incertidumbre puede provocar un conflicto con los demás.
La amenaza del cambio, y la subsiguiente incertidumbre, es uno de
los motivos fundamentales de la resistencia al
cambio. El cambio es una amenaza al control, y el
impulso inmediato es hacer algo para recuperarlo. Uno de los
elementos de ese proceso puede ser entrar en conflicto con
otros.
Somos suspicaces con respecto al cambio, no sólo
por la inseguridad y la incertidumbre que acarrea sino porque
sospechamos de su eficacia.
Censuramos "el cambio por el cambio mismo"; preferimos lo que
conocemos, porque tiene un valor ya establecido e inmutable para
nosotros. El cambio amenaza los valores
que ya tenemos, o estamos tratando de establecer. Significa que
hay que volver a calcular los gastos y beneficios, asignar nuevos
valores que
pueden parecer sospechosos por sí mismos. El cambio
amenaza nuestra necesidad de certidumbre, de control y de
tener valores inmutables que den estabilidad a nuestra vida. El
cambio mismo puede generar conflictos, simplemente porque es un
cambio, e independientemente de lo que se esté cambiando
en realidad.
Hay distintos tipos de cambio y cada uno representa una
amenaza:
- Cambio parcial: no lo cambia todo. Provoca
conflictos porque el cambio parcial en una persona puede ser
fundamental en la otra. Es peligroso porque se subestima con
facilidad. El mediador debe asegurarse de que el cambio sea
totalmente comprendido por todas las partes. - Cambio creciente: es un cambio paulatino. Todo
cambia, pero lo hace muy gradualmente. Su peligro es que se ve
como "la pendiente resbaladiza". - Cambio pendular: casi no es un cambio. O bien
es temporal, y pronto todo vuelve a ser como era antes, o es el
tipo de
cambio que parece cambiarlo todo, pero que en realidad no
cambia nada. Es peligroso porque causa frustración. El
cambio verdadero está muy próximo pero nunca se
alcanza. - Cambio paradigmático: implica la
modificación de sistemas
completos de conocimientos, lo que a su vez hace cambiar todo
lo demás. Son importantes para los mediadores porque
cuando se producen pueden activar instantáneamente una
situación estancada y transportarla a un ámbito
completamente nuevo. Es tan amenazador para los que no lo
desean como excitante como para los que lo
impulsan.
El conflicto siempre resulta caro porque hace
perder: recursos
económicos, tiempo, energía, relaciones y hasta
la salud.Además hay un costo de oportunidades
que es lo que podría lograrse con todos los recursos
valiosos destinados a ese fin.La gente tiene a sobreestimar los beneficios y a
subestimar el precio del conflicto.Se debe hacer un presupuesto del conflicto,
evaluando tanto las pérdidas como los beneficios y ver
si éstos superan las pérdidas. También
deben considerarse los gastos a corto plazo así como
los beneficios a largo plazo.Muchas veces se da el pensamiento de grupo,
que es cuando se acepta sólo la información y
los consejos que confirman las creencias y estrategias
existentes.Una vez que se ha comenzado la negociación y
estamos comprometidos en ella, sentimos que debemos seguir.
Como nuestra inversión en el conflicto
continúa, también es probable que el conflicto
se agrave, porque al aumentar las pérdidas la victoria
se vuelve proporcionalmente más importante para que
podamos justificar su coste.Todo conflicto entraña un riesgo. El
cálculo de riesgo es un componente importante
del cálculo del presupuesto global del
conflicto. Es el cálculo de la propia capacidad con
respecto a la de la otra parte en circunstancias
determinadas. El riesgo percibido es uno delos elementos de
la aptitud total. La administración de la
crisis es vital que se formule antes de asumir un riesgo,
y no cuando este estalla.BATNA significa que es mejor una alternativa que un
acuerdo negociado o que ningún acuerdo. Los mediadores
suelen preguntar a sus clientes qué piensan hacer si
no pueden llegar a un acuerdo, porque la posibilidad de no
llegar a un acuerdo es uno de los principales riesgos de la
negociación. En este caso, elaborar una alternativa
para seguir avanzando es la mejor manera de reducir el riesgo
dado que evita tener que comprometerse con una sola
vía de acción. Si no se tiene esta alternativa,
la posición de uno es más débil que la
de la persona que sí la tiene. Los mediadores ayudan a
los clientes a pensar en esa alternativa es uno de los
factores que componen lo que los mediadores llaman la
comprobación de la realidad. Buscan que los clientes
piensen con mayor realismo
sobre las decisiones que toman.Todo conflicto entraña riesgos, pero la
decisión de evitarlo también los
entraña. La comprobación de la realidad
ayuda a decidirse por las opciones correctas al insistir en
una evaluación rigurosa y objetiva de las
intenciones, las capacidades y los costos de
cada uno de los protagonistas.Los mediadores emplean este sistema
desde el mismo momento en que inician el proceso de
mediación.UNIDAD 4: Preparando la
negociación, Leonardo
Narisna- Capitulo 12: El
Presupuesto Del
Conflicto - Los 5 modelos de
manejo de conflictos
En situaciones conflictivas, el comportamiento
de las personas se puede separar en 2 dimensiones:
- ASERTIVIDAD: Grado en que se satisfacen los intereses
propios, sin importar los de los otros. - COOPERACION: Satisfacer los intereses propios y los
del otro.
Dependiendo de estas 2 dimensiones se pueden definir 5
métodos
específicos de enfrentar conflictos:
Asertivo
No asertivo
COMPETITIVO: Persigue sus propios intereses
a expensas de la otra parte.
Este estilo se basa en el poder, la persona utiliza
toda su situación para ganar su posición
(habilidad para argumentar, rango, sanciones económicas,
etc). Hay pleno convencimiento de que se tiene la razón,
y se ve a la otra persona como el "enemigo".
Caracterísricas:
– Creativo, ambicioso, carismático,
perceptivo
– Agresivos, crean conflictos innecesarios.
CEDER: Es netamente cooperativo, hay un
sacrificio personal (1º los intereses del otro, y
después los míos).
Este estilo planea a futuro, prefiere perder ahora para
ganar en un futuro.
Características:
– Comprensivo, afable, armonioso, servicial, accesible,
dispuesto
– Perdona demasiado, ansioso, no es cumplidor, tiene el
sí facil.
EVASIVO: No enfrenta el conflicto, los pospone
para un momento mejor o para cuando no
se sienta amenazado.
Características:
– Motivados, competitivos, discreto, creativo,
autosuficiente
– Son poco comunicativos, lo hacen todo a su
manera
COLABORADOR: Ambas partes del proceso ganan, lo
que ganen dependerá de:
información, poder y tiempo. Las partes
trabajan en forma conjunta.
Se debe profundizar los temas a tratar, para conocer
los intereses
ocultos de las partes y buscar
alternativas.
Características:
– No hace juicios, es claro, curioso, motivado,
especifico, sentitivo
– No todas las situaciones pueden ser de ganar –
ganar
COMPROMISO: Buscan encontrar algún tipo de
solución prática y mutuamente aceptable
que satisfaga parcialmente a ambas partes
Características:
– Buscan llegar a una solución, creativos,
comunicativos, realistas,
trabajadores
– Lo que para ellos puede ser una transacción de
compromiso para el otro
puede ser definitiva, son superficiliales en
soluciones a largo plazo
- Utilización de los estilos
Competitivo
- Cuando se requieren acciones
rápidas - Cuando se deben implementar acciones efectivas pero
no populares - Para protegerse cuando el estilo utilizado
previamente fue no competivo
Compromiso
- Cuando las metas son importantes, pero no lo
suficiente com opara dañar una relación siendo
competitivo - Cuando hay 2 personas con el mismo poder, y sus metas
son mutuamente excluyentes - Para obtener arreglos temporarios sobre temas
complejos - Como estilo de apoyo, cuando la competividad
fracasó
Evasivo
- Cuando se trata de un tema trivial
- Cuando es dificil modificar / trabajar con la
persona - Para reducir tensiones y poder recuperar
perspectiva. - Cuando el conflicto desencadena otro conflicto
mayor. - Cuando puede obtener más información o
otra persona es más idonea para negociar
Ceder
- Cuando se está equivocado.
- Cuando el asunto es más importante para la
otra parte. - Cuando se quiere mantener una relación
cooperativa - Cuando mantener un estilo de competividad puede
dañar la relación - Cuando se necesita evitar conflictos
- Cuando queremos evitar parecer
autoritarios.
Colaborador
- Cuando los intereses son importantes para ambas
partes - Cuando el objetivo es aprender, comprender el pto. de
vista del otro - Cuando se quiere consolidar opiniones diferentes
sobre el problema - Cuando se quiere comprometer al otro, incorporando
sus intereses en las decisiones.
UNIDAD 4: Manual
de la negociación, Silvia Maria
Cerini
Negociación
Proceso de mutua comunicación encaminado a lograr
un acuerdo con otros cuando existen compartidos y otros
opuestos.
La negociación cooperativa
permite que predominen las relaciones comerciales a otros
intereses como la ganancia y la oportunidad.
El negociador cooperativo facilita la obtención
de un acuerdo, mediante la aplicación de 4 principios
básicos:
- Separar a las personas del problema
- Concentrarse en los intereses y no en las
posiciones - Genera opciones de mutuo beneficio
- El resultado debe apoyarse en objetivos.
- Mediación
El mediador es una persona ajena al conflicto, que ayuda
a las partes a reconocer sus necesidades, saliendo de sus
posiciones y ejerciendo la iniciativa de estimular, crear y
formular formas alternativas de solución al
problema.
Características:
- Proceso de corto plazo
- Acuerdo consensuado
- Mecánica interactiva (comunicación
fluida) - El mediador es imparcial
- El proceso es iniciado por las partes del
conflicto - Debe asegurar la continuación de la
solución propuesta y consensuada
- Arbitraje
Proceso en el cual se resuelven las disputas, que basa
en el consenso de las partes.
La decision es tomada por un tercero, y tiene
carácter vinculante (debe ser acatada como sentencia
judicial)
Características:
- Las partes determinan voluntariamente al
árbitro - El árbitro dictamina
- El acuerdo es confidencial, en un breve tiempo y a un
bajo costo - Las partes fijan los plazos para presentar las
pruebas - Los honorarios del arbitro son fijados por las
partes
Clasificaciones de arbitraje:
Arbitraje institucional: Se realiza mediante una
entidad que posee un procedimiento administrativo- Arbitraje libre: Sin procedimiento
legalArbitraje voluntario: Las partes deciden asistir
voluntariamente - Arbitraje legal: Es impuesto por la
ley - Arbitraje nacional
Arbitraje internacional
UNIDAD N° 5: Mediación, Marinés
Suarez (*)
UNIDAD 6: Como Negaciar
Con Éxito, ALBRECHT F & ALBRECHT S (*)
UNIDAD
6 : "Negociemos" Carlos F. Murro
(*)
UNIDAD
7: " SI … ¡ DE ACUERDO! COMO NEGOCIAR
SIN CEDER" FISHER (*)
UNIDAD
8: "LA NEGOCIACIÓN", María Isabel
de Gracia (*)
UNIDAD
9: "SUPERE EL NO", W. URY (*)
UNIDAD
9: "EL INTERÉS PROPIO", Albrecht
capítulo .7 (*)
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Pedro Levene