Herramientas estadísticas de segunda generación. Manual de control estadístico de procesos
- Técnicas de
control - Procedimiento de control de
actividades - Herramientas
clásicas - Análisis de modo y
efecto de falla (AMEF)
El control de los
procesos es
una actividad de vital importancia para cualquier organización, ya que le permite visualizar
su posición respecto a la planificación inicial de sus actividades y
en función
de esta tomar las decisiones pertinentes a cada caso. Las
actuales tendencias del mercado han
generado la necesidad de prestarle mayor importancia al cliente, de
manera tal que el mismo se transforma en la razón de ser
de las organizaciones es
por ello que la búsqueda de la satisfacción de los
clientes es el
norte de toda empresa.
Con base en esta necesidad se han diseñado una
gran cantidad de herramientas
que permiten el control y análisis de los procesos, con el fin
único de optimizarlos y asegurar la satisfacción
del cliente. Las técnicas
de control de procesos se pueden clasificar en dos grupos, las
herramientas clásicas y las nuevas herramientas. El
primer grupo esta
compuesto por Diagramas de
Flujo de Proceso,
Diagrama Causa
– Efecto, Diagrama de Paretto, Diagrama de Correlación o
Dispersión, Histogramas, Cuestionario
Critico y Hoja de Seguimiento.
Las nuevas herramientas son aquellas diseñadas
para evaluar situaciones que las herramientas clásicas no
pueden detectar. Estas herramientas son: Diagrama de Afinidad,
Diagrama de Relaciones, Diagrama de Arbol, Diagrama Matricial,
Diagrama Sagital, Diagrama de Decisiones de Acción
y Análisis Factorial.
Adicionalmente a estas técnicas o herramientas en
el control de procesos se utilizan una serie de herramientas
estadísticas llamadas "Gráficos de Control de Procesos" las cuales
permite monitorear un proceso a través de una grafica de
control o diagrama de recorrida.
En este manual se tratara los principios
básicos de cada una de ellas, como y cuando aplicarlas,
adicionalmente a este manual hay una serie de problemas
seleccionados donde se aplican algunas de las herramientas
mencionadas, en especial los grafico de control de
procesos.
Este trabajo
pretende ser una especie de guía rápida al usuario
sobre las técnicas que desea aplicar en el control o
diagnostico de un proceso. Obviamente el usuario deberá
poseer un amplio bagaje de conocimientos en estadísticas,
probabilidades y control de
calidad, lo cual le permitirá sacar el máximo
provecho a las herramientas estudiadas. Sin embargo previendo que
esto no suceda dentro de este manual se incluye una
sección dedicada a refrescar los conocimientos en
estadísticas y calculo de probabilidades.
Control: Proceso para asegurar que las actividades
reales se ajusten a las actividades planificadas. Permite
mantener a la
organización o sistema en buen
camino. La palabra control ha sido utilizada con varios y
diferentes sentidos
Control como función coercitiva y restrictiva,
para inhibir o impedir conductas indeseables, como llegar con
atraso al trabajo o a clases, hacer escándalos,
etcétera.
Control como verificación de alguna cosa, para apreciar si
está correcto, como verificar pruebas o
notas. Control como comparación con algún
estándar de referencia como pensar una mercadería
en otra balanza, comparar notas de alumnos y otros.
Control como función administrativa, esto es,
como la cuarta etapa del proceso
administrativo. Constituye la cuarta y ultima etapa del
proceso administrativo. Este tiende a asegurar que las cosas se
hagan de acuerdo con las expectativas o conforme fue planeado,
organizado y dirigido, señalando las fallas y errores con
el fin de repararlos y evitar que se repitan.
Establecimiento de Estándares: Un estándar
puede ser definido como una unidad de medida que sirve como
modelo,
guía o patrón con base en la cual se efectúa
el control.
Los estándares son criterios establecidos contra los
cuales pueden medirse los resultados, representan la
expresión de las metas de planeación
de la empresa o
departamento en términos tales que el logro real de los
deberes asignados puedan medirse contra ellos.
Los estándares pueden ser físicos y
representar cantidades de productos,
unidades de servicio,
horas-hombre,
velocidad,
volumen de
rechazo, etc., o pueden estipularse en términos monetarios
como costos, ingresos o
inversiones; u
otros términos de medición.
Medición de resultados: Si el control se fija
adecuadamente y si existen medios
disponibles para determinar exactamente que están haciendo
los subordinados, la comparación del desempeño real con lo esperado es
fácil. Pero hay actividades en las que es difícil
establecer estándares de control por lo que se dificulta
la medición.
Corrección: Si como resultado de la medición se
detectan desviaciones, corregir inmediatamente esas desviaciones
y establecer nuevos planes y procedimientos
para que no se vuelvan a presentar.
Retroalimentación: Una vez corregidas las
desviaciones, reprogramar el proceso de control con la información obtenida causante del
desvío.
1.1 Factores Del Control
Existen cuatro factores que deben ser considerados al
aplicar el proceso de control.
Cantidad, Tiempo,
Costo y Calidad.
Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el último es
eminentemente cualitativo.
El factor cantidad se aplica a actividades en la que el
volumen es importante.
A través del factor tiempo se controlan las fechas
programadas.
El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia
administrativa, ya que por medio de él se determinan las
erogaciones de ciertas actividades.
La calidad se refiere a las especificaciones que debe
reunir un cierto producto o
ciertas funciones de la
empresa.
1.1.1 Controles Utilizados Con
Más Frecuencia En Los Factores Del
Control
Cantidad | Tiempo | Costo | Calidad |
Presupuestos | Estudios de tiempos | Presupuestos | Evaluación de la |
Estimaciones | Fechas límite | Costo por metro cuadrado | Pruebas psicológicas |
Productos terminados | Programas | Costos estándar | Inspecciones visuales |
Unidades vendidas | Tiempo – máquina | Pronósticos | Coeficientes |
Unidades rechazadas | Medición del trabajo | Contabilidad | Rendimiento del personal |
Inventarios de personal | Procedimientos | Productividad | Informes |
Medición del trabajo | Estándares | Rendimientos /inversión | Procedimientos |
Pronósticos |
|
| Estándares |
Control de inventarios |
|
| Calificación de méritos |
- Establece medidas para corregir las actividades, de
tal forma que se alcancen los planes exitosamente. - Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los
actos.
Determina y analiza rápidamente las causas que pueden
originar desviaciones para que no vuelvan a presentarse en el
futuro. - Localiza los sectores responsables de la
administración, desde el momento en que se
establecen medidas correctivas. - Proporciona información acerca de la
situación de la ejecución de los planes,
sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la
planeación. - Reduce costos y ahorra tiempo al evitar
errores. - Su aplicación incide directamente en la
racionalización de la administración y consecuentemente, en el
logro de la productividad
de todos los recursos de la
empresa.
Control preliminar. Este control tiene lugar
antes de principiar operaciones e
incluye la creación de políticas,
procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las
actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. La
consistencia en el uso de las políticas y procedimientos
es promovida por los esfuerzos del control.
Control concurrente. Este control tiene lugar durante la
fase de la acción de ejecutar los planes e incluye la
dirección, vigilancia y
sincronización de las actividades, según
ocurran.
Control de retroalimentación. Este tipo de control se
enfoca sobre el uso de la información de los resultados
anteriores, para corregir posibles desviaciones futuras del
estándar aceptable.
El control, actúa en todas las áreas y en
todos los niveles de una empresa.
Prácticamente todas las actividades de una empresa
están bajo alguna forma de control o monitoreo.
Preferentemente debe abarcar las funciones básicas y
áreas clave de resultados como:
Control de producción. La función del control
en esta área busca el incremento de la eficiencia, la
reducción de costos, y la uniformidad y mejora de la
calidad del producto, aplicando técnicas como estudios de
tiempos y movimientos, inspecciones, programación
lineal, análisis estadísticos y gráficas.
Control de calidad. Se refiere a la vigilancia
que debe hacerse para comprobar una calidad específica
tanto en materias primas como en los productos terminados;
establece límites
aceptables de variación en cuanto al color, acabado,
composición, volumen, dimensión, resistencia, y
otros.
Control de inventarios. Se encarga de regular en
forma óptima las existencias en los almacenes tanto
de refacciones como de herramientas, materias primas, productos
en proceso y terminados; protegiendo a la empresa de costos
innecesarios por acumulamiento o falta de existencias en el
almacén.
Control de compras. Esta función verifica
el cumplimiento de actividades como: a) Selección
adecuada de los proveedores,
b) Evaluación
de la cantidad y calidad especificadas por el departamento
solicitante, c) Control de los pedidos desde el momento de su
requisición hasta la llegada del material, d)
Determinación del punto de pedido y reorden, e)
Comprobación de precios.
Control de mercadotecnia. Se efectúa
mediante el estudio de informes y
estadísticas donde se analiza si las metas de mercadeo se han
cumplido o no; comprende áreas tales como ventas,
desarrollo de
productos, distribución, publicidad y
promoción.
Control de ventas. Los pronósticos y presupuestos
de ventas son esenciales para el establecimiento de este control.
La función de este sistema sirve para medir la
actuación de la fuerza de
ventas en relación con las ventas pronosticadas y adoptar
las medidas correctivas adecuadas.
Control de finanzas. Proporciona
información acerca de la situación financiera de la
empresa y del rendimiento en términos monetarios de los
recursos, departamentos y actividades que la integran.
Control de recursos humanos. Su función es
la evaluación de la efectividad en la implantación
y ejecución de todos y cada uno de los programas de
personal y del
cumplimiento de los objetivos de
este departamento, aplicando la evaluación al reclutamiento
y selección, capacitación y desarrollo, motivación, sueldos y
salarios, seguridad e
higiene y
prestaciones.
2. PROCEDIMIENTO DE
CONTROL DE ACTIVIDADES
Para controlar las actividades de la empresa mediante
indicadores se
deben seguir los siguientes pasos:
- Definir el indicador o variable representativa del
proceso a controlar (tiempo, costos, cantidad, atributos de
calidad y otros). - Establecer los métodos
de calculo y anotación o recolección de la
información. - Observar e interpretar los resultados obtenidos en
los pasos anteriores. - Investigar las causas que originan las desviaciones
del indicador. - Tomar una decisión o plan de
acción según lo observado. - Comprobar la efectividad de las acciones o
decisiones tomadas.
Definir el Indicador: Es necesario tener claro
que el interés
principal en el estudio de un indicador es el de observar la
tendencia que muestran los valores a
través del tiempo, para tomar medidas correctivas en
cuanto se aparten del plan general o de la programación especifica. Cada indicador
debe cumplir lo siguiente:
- Especificar el tipo de indicador
(maximización, minimización o
estabilización). - Campo de variación.
- Eficiencia de la dirección.
- Exactitud del trabajo.
- Precisión y seguridad de
acción. - Configuración del indicador.
Definir Métodos de Calculo y
Anotación: Según la naturaleza del
proceso se tienen que establecer métodos sencillos y
eficaces de calculo y anotación del los valores que
pueda tomar el indicador. En primer lugar se debe establecer una
base o situación ideal del indicador en función a
una situación normal o aceptable por los directores de la
empresa. Esta base puede ser fija o variable. Luego se
diseña el procedimiento para la toma de muestras de
valores del indicador y el proceso o tratamiento al cual
serán sometidos dichas observaciones con el fin de obtener
resultados entendibles para toda la
empresa.
Observación e Interpretación: En este paso debemos
observar la tendencia de los resultados obtenidos al procesar el
indicador. A menos que la desviación sea extremadamente
grande, un solo valor no tiene
importancia sino una serie de valores.
Investigación: Los indicadores solo
señalan si una actividad es correcta o no en sus
resultados, pero no dicen el porque. Las causas de las
variaciones deben investigarse directamente en el terreno de los
hechos. Debe tenerse en cuenta que la causa que origina la
diferencia puede encontrarse en otros departamentos o fuera de la
empresa.
Decisión: Una vez localizada la causa,
deben plantearse las diversas alternativas que puedan seguirse
para su ajuste o solución y calcularse la probabilidad de
éxito
de cada una de ellas.
Comprobación: Al tomar la decisión
de ajuste o cambio en la
causa que origina un resultado no deseado debe verificarse que la
practica sea la correcta, mediante la observación del indicador. Si la
decisión fue correcta o incorrecta se mostrara en el nuevo
rumbo que tome la tendencia en los resultados futuros de la
actividad estudiada.
Las técnicas de control de procesos se pueden
clasificar en dos grupos, las herramientas clásicas y
las nuevas herramientas. El primer grupo esta compuesto por
Diagramas de
Flujo de Proceso, Diagrama Causa – Efecto, Diagrama de Paretto,
Diagrama de Correlación o Dispersión, Histogramas,
Cuestionario Critico y Hoja de Seguimiento.
Las nuevas herramientas son aquellas diseñadas
para evaluar situaciones que las herramientas clásicas no
pueden detectar. Estas herramientas son: Diagrama de Afinidad,
Diagrama de Relaciones, Diagrama de Arbol, Diagrama Matricial,
Diagrama Sagital, Diagrama de Decisiones de Acción y
Análisis Factorial.
Adicionalmente a estas técnicas o herramientas en
el control de procesos se utilizan una serie de herramientas
estadísticas llamadas "Gráficos de Control de
Procesos" las cuales permite monitorear un proceso a
través de una grafica o diagrama de recorrida.
Estos instrumentos y análisis de control
serán estudiados uno a continuación.
3.1 Diagrama de Flujos
de Procesos.
Un proceso de trabajo: Es un conjunto de
actividades, pasos u operaciones Inter.-relacionadas donde
intervienen hombres, materiales,
equipos y dinero, con el
fin de transformar unos insumos en servicios o
productos terminados. La secuencias de actividades determina
cómo se realiza el trabajo y qué tiempo toma la
elaboración del producto o prestación del servicio.
El diagrama de flujos de proceso es la técnica que permite
la representación gráfica de los pasos, operaciones
o actividades que tienen lugar a lo largo del proceso y en
él la figuran datos que se
consideran útiles para su análisis, tales como
tiempo invertido en cada paso, operación o actividad,
distancias recorridas, etc.
El diagrama de Flujo
de Procesos permite:
- Identificar los suplidores o proveedores y los
clientes en cada paso del proceso. - Revelar los consumos del tiempo y costo del proceso,
mediante la determinación de:
- Tiempo para la realización de cada
operación o actividad. - Tiempo entre el final de una operación o
actividad y el comienzo de la otra.Todos estos tiempos se traducen
en:- horas hombre consumidas,
- horas máquinas consumidas,
- horas de espera,
- Tiempo total del proceso. Es la suma de los dos
tiempos de cada paso y de los tiempos entre paso y
paso.
Que luego se traducirán en costos.
- Poner en relieve las
actividades sin valor agregado tales como: reprocesamientos,
inspecciones, demoras, almacenamientos, duplicaciones,
complejidades, sobrantes y restricciones. Ayudando con ello a
identificar visualmente el desperdicio en los
procesos. - Suministrar la base para el cuestionamiento de lo
requerimientos de calidad (especificaciones), en cada actividad
u operación del proceso, que pueden provenir tanto de
clientes internos como externos. - Visualizar el sentido de
dirección. - Fortalecer el trabajo en
equipo dado que permite visualizar la actividad individual
dentro del proceso total.
Cuando se requiere representar un proceso de trabajo
gráficamente se presentan estas interrogantes:
¿ Cómo "vemos" el proceso?
¿ Cómo encaja esta actividad dentro de
él?
¿ Cómo engrana este proceso con otros,
dentro y fuera de los límites de la unidad?
¿ Muestra el
desperdicio que genera?.
Como hacer un diagrama de Flujo.
- Escriba en secuencia una lista de pasos,
operaciones o actividades, anotando donde se realiza cada una
de ellas. - Identifique las funciones, de cada paso,
operación o actividad. - Asocie cada paso, operación o actividad con
el símbolo más apropiado para
representarla. - Conecte los símbolos entre sí, con
LINEAS. - Señale los tiempos requeridos en cada paso,
operación o actividad.
Guía para la elaboración del diagrama
de Flujo de Procesos.
- Decidir qué proceso mejorar.
- Dar al proceso un título.
- Conocer y comprender el
trabajo que se realiza. Este es un proceso preliminar
necesario para diagramar el proceso. Analizar todas las
sub-actividades con las personas involucradas en el
proceso.Para ver el gráfico
seleccione la opción "Descargar" del menú
superior - Identificar los suplidores o proveedores y clientes
del proceso de trabajo. Especificar el inicio del proceso
(insumo) y el final (producto o servicio) en
manos del cliente. - Realizar una descripción inicial de cada paso del
proceso. Observar y registrar las actividades dentro de cada
paso u operación. Este ofrece una ayuda, para entender
qué ocurre en cada paso, y conocer su complejidad y
problemas. - Indicar los pasos en el proceso utilizando los
símbolos de diagramación. El nivel de detalle
definen los requerimientos del estudio. - Conectar los símbolos en secuencia, con la
indicación de la dirección del flujo de
trabajo. - Señalar los tiempos que consume cada
actividad y determinar el tiempo utilizado.
3.2 Diagrama de Causa-
Efecto.
El diagrama de causa-efecto o Gráfico de
Ishikawa, también llamado comúnmente "espina de
pescado", tiene como propósito representar
gráficamente las relaciones entre un "efecto" (problema),
y todas las posibles "causas" (factores) que la producen. Se
elabora para elevar el nivel compresión de un problema u
oportunidad.
¿Qué proporciona el diagrama de
Causa-Efecto?
El diagrama de Causa-Efecto, proporciona una
descripción de las causas probables de un problema, lo
cual facilita su análisis y discusión.
También puede utilizarse como herramienta para representar
propuestas de resolución de problemas.
Para la elaboración del diagrama previamente se
debe:
- Identificar el problema específico a ser
resuelto. - Desarrollar un claro entendimiento del
proceso. - Descomponer el problema en sus posibles
partes.
Construcción del diagrama Causa-
Efecto
Para la construcción del diagrama Causa-Efecto se
debe:
- Definir el problema (efecto)
claramente. - Realizar sesión de "Tormenta de
Ideas", para enumerar todas las posibles
causas.
Una tormenta de ideas es una metodología para despertar iniciativa y
originalidad en un grupo de trabajo generando una exhaustiva
lista de ideas en un clima de
camaradería y apoyo.
La metodología a seguir es la
siguiente:
- El grupo se reúne y las personas expresan
por turnos rigurosos, dando una idea cada vez. La
función del líder de grupo o moderador es promover
la libre discusión y no de dirigir la
sesión. - Se debe evitar hacer evaluaciones de lo expuesto
por los miembros del grupo y mantener un tono neutro: "ni
bueno", "ni malo". - Es necesario elaborar una lista de los punto
expuestos por cada miembro en un lugar visible. - Se debe dar varias oportunidades a las personas
para exponer sus ideas, hasta agotarlas. - En el grupo de trabajo se discuten y se amplian las
ideas sugeridas. - Se utilizan mecanismo del consenso para tomar
decisiones, por ejemplo: ¿ Cuál problemas es el
mayor?, ¿ Cuál es el camino a seguir?,
etc.
- Clasificar las causas en
categorías.- Escribir el efecto a la derecha, y trazar una
flecha de izquierda a derecha. - Ubicar las causas en categorías o
grupos, trazando flechas secundarias en dirección
a la principal. - Incorporar a cada una de estas flechas,
secundarias, los factores detallados que pueden ser
considerados como actuantes en cada
categoría.
- Escribir el efecto a la derecha, y trazar una
- Elaborar el diagrama, para ello
debe:
Estas formarán las ramificaciones
secundarias.
Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior
- Determinación del nivel de
compresión del diagrama
Para determinar el nivel de compresión del
diagrama se debe hacer una discriminación de las causa para
ello:
- Se halla dentro de un cuadro aquella causa que
pueda ser probada cuantitativamente. Por Ejemplo: Problemas
en máquina, equipos, etc. - Se subraya la causa que no pueda ser probada
cuantitativamente. - No se marca la
causa cuando no pueda probarse su relación con el
efecto.
A mayor número de causas encuadradas y / o
subrayadas mayor es el nivel de compresión del
problema.
- Determinación del grado de importancia de
cada causa.
- Cada miembro del grupo enumera las causas más
importantes. - Se jerarquizan las cinco (5) causas de mayor
importancia. - La causa más importante (5
ptos.). - La próxima en importancia (4 ptos.) y
así sucesivamente. - A las causas con mayor número de puntos se
les asigna prioridad para el plan de
acción.
- La causa más importante (5
- Desarrollo del plan de
acción.
- Jerarquizar causas.
- Asignar responsabilidades individuales para
eliminar cada causa - Indicar el tiempo proyectado para atacar cada
causa, desde el inicio hasta el final. - Recolectar datos que sirvan para apoyar el
análisis de dicha causa y su
eliminación. - Elaborar otro diagrama de causa-efecto y proceder
de la misma manera.
Resumen.
Para elaborar un diagrama de causa y efecto se deben
ejecutar 3 pasos:
Paso 1: "Tormenta de Ideas"
- Para identificar el efecto y listar todas las
causas pertinentes. - Para determinar el nivel de
compresión.
Paso 2: "Dar prioridad a la Causa".
- Para designarle a cada causa su importancia y
jerarquizarlas en función del grado de acción
sobre el efecto.
Paso 3 : "Plan de Acción"
Ejemplo: Diagrama de causa –efecto del proceso
de pago a proveedores.
PROCESO DE PAGO A |
Para ver el
gráfico seleccione la opción "Descargar" del
menú superior
El Histograma de Frecuencia, es una herramienta estadística que se utiliza para representar
la distribución de variables. En
este gráfico las bases de cada barra indican los
intervalos de valores de la variable que se estudia. La altura de
cada barra es la frecuencia de ocurrencia de intervalo de valores
de dicha variable.
Para ver el
gráfico seleccione la opción "Descargar" del
menú superior
Utilidad del Histograma de
frecuencia.
La observación de la realidad muestra que todo
acontecimiento, que puede ser un fenómeno natural o un
resultado de las actividades del hombre, que puede ser un
fenómeno natural o un resultado de las actividades del
hombre, se presenta en forma diferente cada vez que ocurre. Por
ejemplos: las calificaciones de los estudiantes de un cierto
año, las estructuras de
un grupo de personas, el tiempo para el pago de facturas de los
proveedores; el diámetro de los tornillos fabricados por
una máquina; el nivel de satisfacción de un grupo
de personas; el tiempo invertido en el desarrollo y
producción de material didáctico; etc.
Las variaciones observadas en los resultados de un
proceso de trabajo influyen en la calidad del producto o en el
servicio que se presta, variaciones que a su vez son
determinantes en el nivel de satisfacción del
cliente.
Las variaciones presentes en los resultados de las
actividades hacen que el observador se plantee una series de
preguntas:
- ¿ Entre que valores el resultado que interesa
obtener, para mantener el nivel de satisfacción del
cliente?. - ¿ Cuáles son los resultados que se
presentan con mayor frecuencia? - ¿ Qué tipo de problema puede generar la
diferencia entre los resultados obtenidos y el
deseado?
Una primera aproximación al análisis de
esas variaciones pueden hacerse con el Histograma de
Frecuencia.
Como construir un histograma de
frecuencia.
Para aprender a construir un histograma se
utilizará un ejemplo:
La tabla no. 1 contiene los datos relativos a los
días de pago de un lote de 35 facturas canceladas por el
CEPET durante la tercera semana de septiembre de
2004.
TABLA No. 1
15 | 12 | 2 | 18 | 40 | 112 | 10 |
5 | 30 | 19 | 15 | 10 | 08 | 4 |
14 | 4 | 15 | 10 | 8 | 28 | 16 |
12 | 7 | 20 | 23 | 12 | 15 | 6 |
5 | 10 | 15 | 22 | 26 | 20 | 11 |
- Lo primero que se debe saber es el tamaño de
la muestra "n". El tamaño de una muestra puede
ser:
- Pequeña si "n" es menor o igual a 30
datos - Grande si "n" es mayor de 30 datos.
Para encontrar "n" en este caso el número de
datos que contiene la tabla No. 1.
n = 35
No es conveniente manejar individualmente muchos datos,
produce confusión. Para ello se agrupan los datos en
intervalos, denominados "clases", mediante el siguiente
procedimiento:
Valor máximo (X M )= 40
Valor mínimo (X m)= 4
- Identifique en la tabla los valores extremos de la
muestra: valor máximo (X M ) y
mínimo ( X m).R = X M – X m = 40 – 4 = 36
Observe que el rango es la diferencia del valor
máximo menos el valor mínimo. - Calcule la amplitud recorrido o rango (R) de la
totalidad de los datos.Algunos autores aceptan que:
Si "n" s menor a 250 datos k = n , puede
también aplicarse la Regla de Sturgesk = 1+ 3.33 log n.
Sin embargo es el analista, en función de las
características de los datos, quien debe fijar el
número de clases.El valor de k indica el número de barras que
tendrá el histograma ( es un número entero),
para el ejemplo tomemos - Calcule el número de clases (k). Este
número va a depender de cuanto se quiera resumir la
información. La experiencia señala que "k" debe
estar entre 5 y 20.A = R / k = 36 / 6 = 6.
Se escribe "aproximadamente igual" porque si la "A"
calculada no es un número entero, debe hacerse una
aproximación conveniente para lo que sea. - Calcule la amplitud o intervalo del ancho de clase
(A).Tome el valor mínimo "X m" de la muestra y
súmele "A" sí obtiene A2. la primera clase
será ( X m a A2). Tome A2 y súmele "A"
obteniendo A3. la segunda clase será (A2 a A3), tome
A3 como límite inferior de la tercera clase y
súmele "A" obteniendo A4. la tercera clase será
(A3 a A4). Se repite el proceso hasta cubrir la muestra
total.A continuación se muestra el procedimiento
explicado.Para ver
el gráfico seleccione la opción "Descargar" del
menú superior - Para establecer los "límites de clase" se
procede de la siguiente forma:Xi = ( Ls + Li ) / 2
Donde:
Li = Límite Inferior de Clase-
Ls = Límite superior de Clase.
Xi = Marca de clase.
Ejemplo:
Xi = ( 4 + 10 ) / 2 = 7
- El punto medio de cada clase se denomina "marca de
clase" y se calcula así:En el momento de determinar cuántos datos
caén dentro de cada clase se puede presentar
ambigüedad, pues si uno o más datos coinciden con
el extremo superior de una clase queda la duda con respecto a
qué clase pertenece. Para obviar esta dificultad se
tomará el siguiente criterio: si uno o más
datos coinciden con el extremo superior de una clase, dichos
datos serán incluidos en la clase
siguiente.La frecuencia de clases es el número de datos
que caen dentro de cada clase. Es también llamada
frecuencia absoluta. La frecuencia de clase "1" la
representamos por f1. la de la clase "2", por f2, así
hasta cubrir la frecuencia de cada intervalo. Del registro de
datos se va contando cuántos caen en cada clase. Cada
vez que se encuentra un dato se traza un "Palote". Se forman
grupos de 5 palotes.La frecuencia relativa (%) es el porcentaje de datos
que caen en cada clase en función del total de ellos:
% = ( fi / n ) x 100.Ej.: Si una clase posee una f = 9 y el número
de datos es 35:% = ( 9 / 35 ) x 100 = 25, 7
- Para establecer las "frecuencias de clase" se procede
de la siguiente forma:- En el eje horizontal se representarán las
clases mediante segmentos de modo que cada segmento ( clase
) termina en el Punto en que comienza el
siguiente. - En el eje vertical se representarán las
escalas para las frecuencias.Solución al ejemplo
- El tamaño de la muestra "n" es igual
a 35.Valor máximo ( X M ) =
40Valor mínimo ( X m ) =
4 - Los valores extremos de la muestra
son: - La amplitud, recorrido o rango (R) de la
muestra es:
- El tamaño de la muestra "n" es igual
- Sobre cada segmento, representativo de cada
clase, se levanta un rectángulo de altura
proporcional a la respectiva frecuencia.
- En el eje horizontal se representarán las
- Trazado de la gráfica: para representar
los datos mediante el histograma se considera un par de ejes
rectangulares:
R = X M– X m = 40
– 4 = 36.
El ancho de clase de cada una de las clases
es:- El número de clase de la muestra es:
Li = Límite Inferior.
Ls = Límite superior.
Li Ls
04 – 10
10 – 16
16 – 22
22 – 28
28 – 34
34 – 40
- Los límites de las clases son:
( Ls + Li) / 2 = ( 4+ 10 ) / 2 = 07
(Ls + Li ) / 2 = ( 10+ 16 ) / 2 = 13
( Ls + Li ) / 2 = ( 16+ 22 ) / 2 = 19
( Ls + Li ) / 2 = ( 22+ 28 ) / 2 = 25
( Ls + Li ) / 2 = ( 28+ 34 ) / 2 = 31
( Ls + Li ) / 2 = ( 34 + 40) / 2 = 37
- Los puntos medios de las clases o marcas
de clase:Esta operación se efectúa
registrando el número de datos que se encuentran
dentro de cada clase; para dicho registro se debe proceder
de la manera siguiente: Según el ejemplo se elabora
una tabla de 4 columnas. En la primera se colocan los
intervalos de cada clase; en la segunda se van tabulando
los datos que se encuentran en cada clase; en la tercera,
los puntos medios o marcas de clase, y en la cuarta, la
frecuencia de cada clase. Con los datos de la tabla
No.1:Para ver
el gráfico seleccione la opción "Descargar"
del menú superior - Determinación de las
frecuencias: - Trazado de la gráfica:
- Trace dos ejes de coordenadas sobre un
plano. - Lleve sobre el eje de las abscisas los límites
de clase, y sobre el eje de las ordenadas la magnitud de cada
frecuencia. - Levante líneas perpendiculares en los
límites de cada clase, de la altura igual frecuencia de
la clase respectiva. Finalmente una las dos perpendiculares que
representan cada clase, dando origen al histograma.
HISTOGRAMA PAGO A
PROVEEDORES
TIEMPO DE PAGO DE 35
FACTURAS
Para ver el
gráfico seleccione la opción "Descargar" del
menú superior
En el gráfico se puede observar que hay un mayor
número de facturas canceladas a proveedores dentro del
intervalo ( 10 – 16 ) días, con una tendencia de los
datos ( el 68.7 % de ellos ) a situarse alrededor de los 4 a los
16 días. Dicha tendencia demuestra la gran mejora que el
proceso ha sufrido.
En la práctica, es casi imposible encontrar
actividades aisladas; es frecuentes observar que la
producción de una fábrica se encuentra
íntimamente ligada con sus ventas y ganancias, la
producción agrícola con el tiempo de lluvia, el
tiempo requerido para el pago de una factura con el
monto de la misma, el número de servicios de taxis con el
número de taxis disponibles, el grado de
satisfacción de un cliente con la calidad de servicios
prestados, etc….. así, infinitos ejemplos que ponen de
manifiesto la importancia que tiene el estudio de la
relación entre variables en el análisis de procesos
de trabajo.
El diagrama de correlación muestra la
relación existente entre dos variables. También se
le conoce con el nombre de Diagrama de
Dispersión.
El diagrama de correlación se construye de la
forma siguiente:
- se denomina a una variable (X) y a la otra (Y). Para
X se toma la variable clasificada como causa (variable
independiente) y para Y aquélla que puede ser tomada
como efecto (variable dependiente). - Se trazan dos ejes de coordenadas, que sirven para la
representación de los valores de ambas variables. En el
eje de las abscisas se representa la variable independiente
(Xi); en el de las ordenadas, la variable dependiente
(Yi). - Cada par de valores en el plano, se representan como
un punto.
Interpretación del Diagrama de
Correlación.
Si se observa el diagrama de correlación podemos
tener una idea aproximada de la relación existente entre
las dos variables, en la forma siguiente:
- si los puntos o los valores se encuentran en
línea recta y en forma ascendente, se dice que hay
correlación directa perfecta. - Si los puntos están siguiendo una forma
ascendente y desordenada, pero se sitúan muy cercanos a
una recta, se dice que hay correlación directa pero en
menor grado que la directa perfecta. - Si los puntos están siguiendo una forma
ascendente y desordenada se dice que hay correlación
directa pero en un menor grado que la altamente
positiva. - Si los puntos o valores se encuentran en línea
recta y en forma descendente, se dice que hay
correlación inversa perfecta. - Si los puntos están siguiendo una forma
descendente y desordenada, pero se sitúan muy cercanos a
una recta, se dice que hay correlación inversa pero en
menor grado que la inversa perfecta. - Si los puntos están siguiendo una forma
descendente y desordenada, se dice que hay correlación
inversa pero en menor grado que la altamente
negativa. - Cuando los valores se encuentran esparcidos en
áreas irregulares ( nube de puntos), se dice que no hay
correlación.
El Coeficiente de Correlación "r" se
utiliza para determinar el grado de asociación entre dos
variables. Su calculo se realiza a traves de la siguiente
expresión.
Los valores que puede tomar "r" están
comprendido en el rango [-1,1] su interpretación puede
realizarse según la siguiente tabla:
Valor de "r" | Significado |
+1 | Correlación directa o |
+0.60 a | Alta correlación directa o |
+0.35 a | Baja |
0 | No existe |
Interpretación de la
correlación de dos variables en función a los
valores de "r"
Proceso bajo control y capacidad de un
proceso:
Se dice que un proceso esta bajo control
estadístico cuando sólo se producen variaciones
debidas a causas comunes. En otras palabras el objetivo y
razón de ser control Estadístico de Procesos es
ayudar a identificar las causas especiales que producen
variaciones en el proceso y suministrar información para
tomar decisiones.
La capacidad de un proceso está referida a su
habilidad para producir unidades cuyos valores de la
características a medir, se distribuyan a lo largo de una
banda lo suficientemente estrecha como para un centrado del
proceso conlleve a que todos los productos caigan dentro de las
especificaciones del cliente. Luego la capacidad de un proceso
está determinada por su variación total, debida a
causas comunes (mínima variación que queda
después de eliminar las causas especiales).
Es una herramienta recomendada cuando se requiere
resolver un problema y no se pose suficiente información
del porque se esta presentando. Esta orientada a encontrar las
causas primarias y/o secundarias que pueden estar generando la
situación inadecuada. Esta técnica se basa en la
aplicación de una serie de preguntas claves y directas
sobre las maneras de hacer las tareas o procesos.
Es necesario realizar una inducción antes de aplicar esta herramienta
ya que se pueden generar sentimientos de culpabilidad y
hostigamiento entre los participantes.
Para realizar un cuestionario critico se debe realizar
lo siguiente:
- Reunir a un grupo de expertos en la materia a
estudiar. - Realizar una inducción sobre la herramienta
explicando su alcance, utilidad y
sensibilizar al grupo en relación al objeto de la
misma. - Planificar y realizar las entrevistas
al personal del grupo elegido. - Realizar un análisis a los datos recogidos y
discutir los resultados con el grupo. - Tomar las medidas pertinentes.
Generalmente las preguntas vienen dirigidas a las
siguientes directrices:
Objetivo | ¿Qué se esta haciendo? ¿Por que se esta haciendo? ¿Qué mas podría ¿Qué debería |
Lugar | ¿En donde se esta haciendo? ¿Por qué en este lugar? ¿En donde mas podría ¿En donde debería |
Secuencia | ¿Cuándo se hace? ¿Por qué entonces? ¿Cuánto mas podría ¿Cuándo debería |
Persona | ¿Quién lo hace? ¿Por qué esa persona? ¿Quién mas podría ¿Quién debería |
Medios | ¿Cómo se hace? ¿Por qué se hace de esa ¿En que otra forma podría ¿Cómo debería |
3.6 Hojas de Seguimiento o
Verificación
Son formas estructurales que facilitan la
recopilación de la información. Se emplean para
registrar la ocurrencia de problemas específicos y las
circunstancias que lo rodean. Pueden descubrir problemas,
verificar la existencia de un problema, determinar la frecuencia
de un problema y proporcionar indicios de las posibles causas de
un problema observado.
El formato de una hoja de verificación depende
del tipo de datos que se va a recoger. Puede ser un simple
diagrama, o un dibujo del
producto que muestre donde se presentan los defectos y con que
frecuencia ocurren. Una vez recopilada la información se
procede a la aplicación de otras técnicas para su
análisis, tales como Diagrama Causa Efecto, Cuestionario
Critico, Diagrama de Afinidad, y otras.
Se puede definir como representaciones graficas
acotadas del comportamiento
de las características representativas del desarrollo de
un proceso en el tiempo. En los casos que los valores de la
característica excedan los valores de las cotas se procede
a determinar las causas asignables a este comportamiento y
atacarlas y de esta manera mantener el proceso en control. son
herramientas de dirección que permiten:
- Identificar en la muestra inicial del proceso las
observaciones atípicas, a fin de excluirlas una vez
detectadas las causas asignables y no tomarlas en
consideración para estimar los parámetros del
proceso. - Detectar a tiempo anormalidades en el proceso, tanto
por corrimientos de la media, como incrementos en la
desviación por encima de sus limites naturales, para
impedir la producción de piezas fuera de
especificación.
Existen dos grandes tipos de graficas de control en
función a la naturaleza de la característica a
controlar:
Gráficos por variable: cuando la
característica de calidad puede ser expresada mediante
una variable cuantitativa continua. (longitud, volumen, masa,
etc.) son conocidas por graficas x,r y x,s dependiendo si se
utiliza el rango de dispersión o la desviación
típica.
Gráficos por atributos: se utilizan para
controlar el porcentaje de unidades defectuosas, o el numero de
defectos por unidad; dentro de los limites naturales del
proceso y detectar a tiempo cualquier incremento significativo
de cualquiera de ellos. Son conocidas como graficas p
(proporción de unidades defectuosas en lotes) y c
(cantidad de defectos por unidad).
Las graficas de control son estadísticamente
hablando pruebas de hipótesis bilaterales y por supuesto
están sujetas a dos posibles errores, error tipo
I y error tipo ii, propios de este tipo de pruebas.
Sin embargo estas graficas se diseñan para una
probabilidad error tipo I muy baja, de apenas 0,27%, ya que se
utiliza el intervalo , y por tanto la probabilidad de que una muestra
caiga dentro de los limites de control cuando en realidad el
proceso esta bajo control es de 99,73%.
3.8 Gráficos de control
por variable
Gráficas X, R
Este tipo de graficas utiliza el valor promedio de las
medias muestrales y el rango medio de dispersión de las
mismas son las mas utilizadas por la sencillez del calculo de
"r" y porque al tomar tamaños de muestra
pequeños, la eficiencia de "r" y "s" es la
misma.
Construcción
La construcción se inicia con la toma de muchas
muestras pequeñas (20 muestras como mínimo), de
igual tamaño y de 4,5 o 6 observaciones cada una. las
razones que justifican el uso de subgrupos son:
- El subgrupo es más homogéneo, ya que
las pocas observaciones corresponden a un mismo instante.
Esto permite detectar con facilidad las variaciones en el
proceso a lo larga del tiempo mediante la variación
entre las medias de los diferentes subgrupos. - La toma de muestras pequeñas varias veces en
vez de tomar una grande rara vez permite identificar mas
fácilmente la cusa asignable cuando el proceso cae
"fuera de control".
una vez tomadas las muestra de cada subgrupo se realizan
los cálculos utilizando las siguientes
expresiones:
Los valores de las constantes a2,
d3 y d4 se obtienen a partir de las tablas
de constantes para grafica de control. Estas constantes dependen
del tamaño de la muestra.
también se utiliza la siguiente expresión
para calcular los limites de control cuando se conoce la
desviación estándar del proceso los
rangos:
Ejemplo
n° | x1 | x2 | x3 | x4 | x5 | media | r |
1 | 5.1 | 5.0 | 5.0 | 5.1 | 5.3 | 5.10 | 0.3 |
2 | 5.0 | 4.8 | 4.9 | 5.2 | 5.0 | 4.98 | 0.4 |
3 | 5.1 | 4.9 | 5.1 | 4.9 | 5.1 | 5.02 | 0.2 |
4 | 4.8 | 5.2 | 5.0 | 4.9 | 4.9 | 4.96 | 0.4 |
5 | 4.9 | 4.9 | 5.0 | 5.0 | 5.0 | 4.96 | 0.1 |
6 | 5.0 | 5.0 | 5.1 | 5.0 | 5.1 | 5.04 | 0.1 |
7 | 5.0 | 5.1 | 4.4 | 5.0 | 5.2 | 4.94 | 0.8 |
8 | 4.7 | 4.9 | 5.2 | 5.0 | 4.8 | 4.92 | 0.5 |
9 | 4.9 | 4.8 | 5.0 | 5.1 | 4.8 | 4.92 | 0.3 |
10 | 5.0 | 5.2 | 5.0 | 4.7 | 5.0 | 4.98 | 0.5 |
11 | 4.9 | 5.0 | 5.3 | 5.2 | 5.1 | 5.10 | 0.4 |
12 | 5.0 | 5.1 | 5.0 | 4.9 | 5.0 | 5.00 | 0.2 |
13 | 5.0 | 4.9 | 4.8 | 4.8 | 4.8 | 4.86 | 0.2 |
14 | 5.1 | 4.8 | 4.8 | 4.8 | 4.9 | 4.88 | 0.3 |
15 | 4.9 | 4.9 | 4.9 | 4.9 | 5.0 | 4.92 | 0.1 |
16 | 4.5 | 5.0 | 5.0 | 4.8 | 4.9 | 4.84 | 0.5 |
17 | 5.0 | 5.1 | 5.0 | 4.9 | 4.9 | 4.98 | 0.2 |
18 | 5.0 | 5.1 | 5.1 | 5.0 | 4.8 | 5.00 | 0.3 |
19 | 5.2 | 5.1 | 5.0 | 5.1 | 5.3 | 5.14 | 0.3 |
20 | 5.2 | 5.1 | 4.6 | 5.0 | 5.1 | 5.00 | 0.6 |
El promedio de las medias es igual a 4,977 y el rango
medio 0.3350. los valores de las constantes:
a2=0,577; d3=0;
d4=2,114
sustituyendo las expresiones en las formulas calculamos
los limites y graficamos:
para el grafico de control de medias los valores
son:
Dibujamos las
gráficas:
Para ver el
gráfico seleccione la opción "Descargar" del
menú superior
Una vez que el diagrama ha sido construido pueden
ocurrir las siguientes situaciones:
Sin embargo ya que el grafico de control en el
fondo es una prueba de hipótesis
con una probabilidad alta de error tipo ii, existen algunos
detalles que se pueden interpretar como falta de control.
algunos de estos síntomas son:- Tendencias o desplazamiento continuo en una
dirección, tanto de la media como del rango. (Esto
podría interpretarse como un desgaste de una
maquinaria. - siete o más puntos consecutivos de un
mismo lado constituyen una seria sospecha de que el
proceso esta fuera de control. - Existencia de patrones cíclicos, que
revelen que cada cierto tiempo se produce un cambio en la
ubicación de los puntos con respecto a la
línea central. pueden interpretarse como fatiga de
operario, cambios de turno, encendido y pagado de
maquinaria, ciclo de mantenimiento, etc. - Correlación entre los valores de la
media y del rango. cuando el proceso esta bajo control el
valor de la media y el rango para una misma muestra son
independientes
- Tendencias o desplazamiento continuo en una
- Que todos los puntos muestrales, tanto del grafico
para la media como del grafico para el rango, estén
dentro de los limites de control. En este caso se puede decir
que no hay evidencia significativa para decir que el proceso
no esta bajo control. - Que alguno de los puntos muestrales se salga de los
limites de control. En este caso se ha detectado una causa
asignable y debe iniciarse una investigación que concluya en su
identificación. Después esta muestra puede ser
extraída del conjunto de datos y se recalculan los
limites del proceso.
cuando el tamaño de muestra es mayor que 10, es
recomendable el uso del diagrama (x,s) ya que la
estimación de s2 a partir del rango medio
pierde eficiencia en comparación con la estimación
insesgada
Por eso cuando n > 10 se recomienda el uso de la
grafica (x,s), para la construcción de esta grafica se
utiliza como estimador de s2 al insesgado
s2, determinado por la expresión:
Los objetivos de un diagrama (x,s) son los mismos que
los de un diagrama (x,r), su construcción es similar al
del diagrama (x,r) y los limites de control están
definidos por:
Los valores a3, b3, b4
se obtienen de las tablas de constantes.
En caso de que el calculo de s2 se realice
con sesgo, es decir utilizando el denominador "n" en lugar de
"n-1", los coeficientes a3, b3,
b4 cambian por a1, b1,
b2.
Revela :
- Que unas pocas "causas vitales" son responsables de
la mayoría de los problemas. - El resto de los problemas son consecuencia de las
"muchas causas triviales".
Definición:
Gráfico de barras, que ilustra las causas de los
problemas de un proceso en orden de severidad según
frecuencia.
Principio de Pareto.
Para ver
el gráfico seleccione la opción "Descargar" del
menú superior
Utilización:
- Es el primer paso para efectuar mejoras.
- Pueden aplicarse para efectuar mejoras de cualquier
tipo. - Muestran los resultados de las mejoras
efectuadas.
Construcción:
Paso 1.- Determine rubros a emplear en el
gráfico.
Paso 2.– Decida el período a
ilustrar.
Paso 3.- Sume la frecuencia que observa cada
rubro en el período fijado.
Paso 4.- Trace los ejes del
gráfico.
Paso 5.- Debajo del eje horizontal:
- Anote el rubro mas importante, luego el siguiente
y así sucesivamente.
- Anote el rubro mas importante, luego el siguiente
- Paso 6.- Dibuje las barras:
- La altura de la barra corresponderá al
valor indicado en el eje vertical.
- La altura de la barra corresponderá al
Paso 7.- Trace línea quebrada para indicar
sobre el grafico el total acumulado de cada rubro.
Fecha Cantidad inspeccionada: N =
2165
Para ver el
gráfico seleccione la opción "Descargar" del
menú superior
3.9 DAGRAMA DE
INTERRELACIONES
Un diagrama de Interrelaciones presenta las relaciones
entre factores/ problemas. Toma la idea principal o problema y
presenta la conexión entre los ítems relacionados.
Al utilizarlo se demuestra que cada ítem puede ser
conectado con más de un ítem a la vez. Permite el
pensamiento
multidireccional.
¿Cuándo se
utiliza?
- Para comprender y aclarar las interrelaciones entre
los diferentes puntos de un problema complejo. - Para identificar puntos clave para mayor
investigación
¿Cómo se
utilizan?
- Reunir el equipo apropiado.
- Determinar el problema o el asunto clave a
solucionar. - Utilizar una herramienta de generación de
ideas tal como la Lluvia de Ideas para producir
ideas. - Reunir ideas o tarjetas o
notas Post- it y colocarlas en la superficie del trabajo
(generalmente dos hojas de rotafolio pegadas hacen un
superficie ideal de trabajo) en un patrón circular.
Marcar con una letra o número cada tarjeta Post-
it. - Buscar relaciones entre cada una y todas las ideas.
Determinar qué otras tarjetas/ Post- it están
influenciadas por esta tarjeta. Dibujar flechas que salgan de
la tarjeta/ Post- it que influencien otras tarjetas y flechas
hacia las tarjetas que estén influenciadas por otras
tarjetas. - Evitar las flechas de doble vía. Hacer una
determinación en cuanto de qué ítem es
una mayor influencia. - Debajo de cada tarjeta/ Post- it, totalizar todas
las flechas que entran y salen de cada tarjeta. Luego se
podrán identificar las causas/ impulsos principales
(flechas salientes con más frecuencias) y los efectos/
resultados claves ( flechas entrantes con más
frecuencia). - Identificar las tarjetas/ Post- it que son causas o
efectos mayores al utilizar casillas dobles o en
negrilla. - Por consenso, identificar las tarjetas/ Post- it
que sólo tienen pocas flechas hacia adentro o afuera
pero todavía pueden ser un ítem o causa
clave.
Consejos para la Construcción/
Interpretación:
- Utilizar el sentido común al seleccionar los
puntos a enfocar. Los puntos con totales muy cercanos deben
ser revisados cuidadosamente pero al final, se trata de una
apreciación, no una ciencia. - "Las herramientas no solucionan los problemas, las
personas sí".
Relación con otras
herramientas:
Un Diagrama de Interrelaciones generalmente se
relacionan con:
- Diagrama de Afinidad
- Diagrama de Causa y Efecto
- Diagrama de Arbol
- Cuadrícula de Selección
- Lluvia de Ideas
EJEMPLO DE DIAGRAMA DE
INTERRELACIONES
CAUSAS INVOLUCRADAS EN EL
PROBLEMA
"LA TORTA SE QUEMA EN EL
HORNO"
Para ver el
gráfico seleccione la opción "Descargar" del
menú superior
En el ejemplo anterior, observe que las causas claves
fueron: Instrucciones confusas y una Pobre Capacidad de lectura (cada
una con 4 flechas salientes). Igualmente, observe que aunque el
Termostato roto solo tenía un a flecha, el equipo en su
revisión lo seguía considerando una causa
clave.
Un Diagrama de Afinidad es una forma de organizar la
información reunida en sesiones de Lluvia de Ideas. Esta
diseñado para reunir hechos, opiniones e ideas sobre
áreas que se encuentran en un estado de
desorganización. El Diagrama de Afinidad ayuda a agrupar
aquellos elementos que están relacionados de forma
natural. Como resultado, cada grupo se une alrededor de un tema o
concepto
calve. El uso de un Diagrama de Afinidad es un proceso creativo
que produce consenso por medio de las clasificación que
hace el equipo en vez de una discusión. El Diagrama fue
creado por Kawakita Jiro y también es conocido como el
método
KJ.
¿Cuándo se utiliza?
Se debe utilizar un Diagrama de Afinidad
cuando:
- El problema es complejo o difícil de
entender - El problema parece estar desorganizado
- El problema requiere la participación y
soporte de todo el equipo/ grupo. - Se requiere determinar los temas claves de un gran
número de ideas y problemas
¿Cómo se utiliza?
El líder del equipo o el facilitador
asignado es normalmente responsable por dirigir al equipo a
través de todos los pasos para hacer el Diagrama de
afinidad.- Armar el equipo correcto
El equipo o grupo deberá inicialmente
determinar el problema a atender. Es de gran ayuda
determinar el problema en la forma de una
pregunta. - Establecer el problema
Los datos pueden reunirse en una sección
tradicional de Lluvia de Ideas además de los datos
reunidos por observación directa, entrevistas y otro
material de referencia. - Hacer Lluvia de ideas/ Reunir datos
Los datos reunidos son desglosados en frases
independientes con un solo significado evidente y solo una
frase registrada en un Post- it. - Transferir datos a notas Post- it
Los Post- it deberán colocarse en una pared
o rotafolio de tal manera que todos los Post- it puedan
verse fácilmente. Luego, en silencio, los miembros
del equipo agrupan los Post- it en grupos similares. Los
Post- it que sean similares se consideran de "afinidad
mutua". - Reunir los Post- it en grupos similares
Los Post- it deberán leerse y revisarse una
vez más con el fin de verificar si han sido
agrupados de forma apropiada. Asignar un nombre a
cada grupo de Post- it por medio de una discusión de
grupo. Este título deberá transmitir el
significado de los Post- it en muy pocas palabras. Este
proceso se repite hasta que todos los grupos tengan un
nombre. Cualquier Post- it individual que no parezca
encajar en ningún grupo puede incluirse en un grupo
de "Misceláneos". - Crear una tarjeta de título para cada
agrupaciónDespués que los grupos estén
ordenados, se deben pegar los Post- it en una hoja de
rotafolio. Las tarjetas de los títulos se
deberán colocar en la parte superior del
grupo. - Dibujar el Diagrama de Afinidad
terminado - Discusión
El equipo o grupo deberá discutir la
relación de los grupos y sus elementos correspondientes
con el problema.
Es un método gráfico para identificar las
partes necesarias para alcanzar algún objetivo final. En
mejora de calidad, los diagramas de árbol se utilizan
generalmente para identificar todas las tareas necesarias para
implantar una solución.
¿Cómo interpretar un diagrama de
árbol?
Han de realizarse dos preguntas importantes para cada
rama de un diagrama de árbol: ¿garantizará
la realización de todas las actividades que figuran a la
derecha de un rectángulo concreto que
se alcance el objetivo que contiene dicho rectángulo?, y
¿ son necesarias todas las actividades que figuran a la
derecha de un rectángulo concreto para alcanzar con
éxito ese objetivo?. Habrá que tener en cuenta los
errores más comunes que suelen cometer, como son omitir
una tarea importante, llevar a cabo tareas innecesarias o no
utilizar los resultados para el seguimiento y aseguramiento de
que se realiza el trabajo convenientemente. Para evitar dichos
errores, nos apoyaremos en otras herramientas, como la tormenta
de ideas, el diagrama de flujo o la matriz de
planificación.
¿Cómo elaborarlo?
- Escribir el objetivo principal en el extremo
izquierdo de un papel amplio. - Subdividir y separar el objetivo principal en
objetivos secundarios. - Continuar subdividiendo o separando, identificando
y relacionando otros objetivos. - Garantizar una relación directa causa-
efecto entre un subtítulo y sus
divisiones. - Confirmar que alcanzando todas las submetas y
tareas se logra el objetivo principal
3.12 EL DIAGRAMA DE DECISIONES
DE ACCION
Programar lo incierto
En el diseño
de acción intervienen un cierto número de
hipótesis que condicionan el alcance del objetivo fijado.
Según estas hipótesis sean realista o no, la
ejecución del plan puede tomar diferentes derroteros. A
menudo es muy importante prever todas las causas posibles y
analizar todos los acontecimientos que afectan a cada
situación. El diagrama de decisiones de acción se
propone ayudar en este análisis
sistemático.
En el caso en que haya que evitar un acontecimiento
indeseable habrá que analizar todos los caminos
susceptibles de conducirnos al mismo. Este método nos
permite desarrollar las medidas apropiadas para evitar el
riesgo en
cuestión. También aquí, el diagrama de
decisiones de acción encuentran su utilidad al
proporcionar el soporte para realizar una búsqueda
sistemática.
Este instrumento es pues un instrumento para asegurar la
calidad ya que no solamente sirve para anticipar las
dificultades, sino que sirve tanto para evitar que
aquéllas no ocurran de improviso, como para no dejar a los
interesados desarmados cuando se enfrenten a ellas.
Poner en evidencia los riesgos que
hay que evitar o las acciones que hay que tomar.
La decisión de emprender una acción puede
ser consecuencia, por ejemplo, de la conclusión de un
análisis realizado por medio de un diagrama matricial:
poner en marcha los medios apropiados para resolver un problema,
o para mejorar la calidad de un servicio. Esta decisión no
dejará de tener incidencia sobre lo que existe. Las
repercusiones de las mejoras previstas pueden hacerse sentir en
el sector de la técnica (los medios usados), y
también en el de la organización o de la economía. En todo
caso, ciertos agentes se verán afectados y no serán
indiferentes a la decisión adoptada. Conviene pues evitar
los efectos indeseables ¿ Hemos pensado en
todo?.
Es interesante visualizar el acuerdo de las diferentes
partes involucradas en las modalidades de aplicación de
una decisión para que éstas adviertan la
articulación de sus respectivos papeles. El diagrama
realizado se convierte tanto en una referencia para la
acción como en la manera de representar un procedimiento (
o un proceso) haciendo que aparezcan tanto las diferentes
secuencias como grupos implicados.
CONSTRUIR UN DIAGRAMA DE DECISIONES DE
ACCION
La construcción del diagrama de decisiones de
acción se resume trazando el camino ideal para, partiendo
de una situación A, alcanzar un objetivo B y hacer que
aparezcan las situaciones no deseadas así como la manera
de evitarlas. Como ocurrió en los otros instrumentos, ya
analizados, este es el momento de preguntarse sobre la
contribución que se espera del trabajo que se va a
realizar en la resolución del problema en
curso.
Sin haber identificado el objetivo de esta
operación, el árbol que va a nacer se expone a
multiplicarse rápidamente de manera impracticable. Se
evitará este hecho considerando que no todos los casos
pueden ser analizados simultáneamente, dando prioridad a
los que parecen que nos conducen con mayor seguridad al objetivo
previsto y reservando para un posterior análisis los casos
que se dejen pendientes. Una vez que el moderador haya fijado el
marco del trabajo a realizar, se deberá elegir el modo de
representación horizontal o vertical. El primero presenta
la ventaja de distinguirse de los ordinogramas, los cuales
están ante todo orientados hacia la representación
del encadenamiento lógico y secuencial de los posibles
acontecimientos. Por otra parte, su formato rectangular resulta
más fácil para disponer de la longitud en el
sentido horizontal, tanto más cuanto que un soporte mural
nos facilita esta dimensión. Por el contrario, será
necesario realizar un ajuste cuando se haga un informe, donde
incluso se podría necesitar el empleo de una
doble página o la utilización de un informe a la
italiana.
Preparación
- Disponer sobre una pared un panel de papel kraft y
fijar en lo alto el objeto del trabajo a
realizar. - Hay que asegurarse que todos han entendido
claramente la expresión de éste. - Si se ha previsto recurrir a la creatividad individual habrá que
distribuir fichas
autoadhesivas entre los participantes.
Creación de la arborescencia
- Solicitar a los participantes, por el método
de brainstorming, cuáles son los acontecimientos
posibles a partir de la situación considerada.
Utilizar para llevar a cabo esto un pregunta tal como
¿ Que puede ocurrir en este caso? . - Escribir sobre una ficha autoadhesiva cada idea
producida y colocar las fichas sobre una parte libre del
panel. - Proceder a un análisis de estas ideas como
se hizo en el diagrama en árbol, agrupando aquellas
que puedan agruparse formulando un título que incluya
a todas. Verificar a partir de este título si hay
más ideas posibles. Colocar el principio de
arborescencia así obteniendo a continuación de
la situación de salida. - Analizar cada una de las ramas creadas en
relación al objetivo asignado. Señalar aquellas
que serán de objeto de un análisis ulterior con
un signo distintivo y colocarlas, en la medida de lo posible,
a ambos lados de la rama principal sobre la cual el grupo se
está concretando con prioridad. Señalar
igualmente las ideas que terminan una rama. - Volver a comenzar como en el apartado 1 en la rama
seleccionada para continuar el análisis.
Presentación del diagrama
Cuando se haya analizado las diferentes ramas, tanto
como lo necesite el objetivo asignado, conviene ordenar la
arborescencia.
De esta manera será posible poner en
evidencia:
- Los resultados importantes obtenidos durante el
análisis: riesgos principales a tomar en
consideración, dificultades que hay que superar,
vías que facilitan la obtención del
objetivo. - Las principales etapas del proceso secuencial creado,
marcándoles al margen y atribuyéndoles una
denominación, - Los grupos de agentes implicados, cuando ello se
justifica, agrupando, para cada uno de ellos en una misma zona,
las acciones que les conciernen.
En fin, también aquí el grupo se
enriquecerá haciendo balance sobre la
contribución realizada para la resolución del
problema tratado y sobre el trabajo que habrá que
realizar a continuación, por ejemplo, para planificar la
puesta en marcha del cambio previsto.
Planificar el desarrollo de una
acción
A menudo el factor tiempo es un parámetro
difícil de dominar y frecuentemente se sobrepasa los
plazos fijados. Todos los instrumentos anteriormente estudiados
sirven para evitar el derroche de tiempo y nos permiten acortar
el tiempo dedicado a resolver los problemas estimulando la
creatividad, favoreciendo la contribución de todos a la
calidad y organizando con lógica
las acciones. Sin embargo, el control del tiempo dedicado a la
acción proyectada continúa siendo un factor
fundamental del éxito de ésta porque no solamente
se trata de hacerlo mejor que la competencia, sino
también de dar con la solución antes que
ella.
Los métodos PERT fueron
desarrollados en los Estados Unidos para acelerar la
realización del programa Polaris
y el diagrama sagital constituye uno de sus elementos. Mientras
que el diagrama de decisiones de acción sirve para
explorar lo incierto, el diagrama sagital sirve para gestionar el
tiempo que se tarda en realizar una tarea compleja de la cual se
conocen las duraciones de las tareas elementales que la
componen.
Predecir el tiempo de realización de un proyecto por
medio de la combinación de los tiempos elementales, a
menudo conduce a descubrir que la fecha de conclusión del
proyecto no se corresponde con los objetivos de la empresa que
imponen una fecha más cercana en el tiempo. Así
pues, el estudio de la reducción del tiempo en ciertas
tareas se convierte en algo necesario. Este diagrama es un
instrumento para mejorar el control de los plazos. En este
sentido constituye sobre todo un instrumento de mejora
calidad.
Controlar el tiempo que se tarda en resolver un
problema basándose en la experiencia
Descomponer la resolución de un problema en
tareas elementales y poner en evidencia los tiempos de
realización que la experiencia nos ha enseñado,
conduce al grupo a tener en cuenta los aspectos críticos
de la gestión
del tiempo e incita a que cada uno se comprometa a mejorar su
propia realización,
Todos los proyectos que
resultan algo complejos muestran unas situaciones favorables al
desarrollo de tales actitudes. Las
tareas en la que no existe experiencia puede ser objeto de una
atención especial cuando se proceda a su
planificación y en el momento de su realización. El
diagrama sagital constituye una etapa que es continuación
natural a la realización de un diagrama de decisiones de
acción: este último nos ha permitido constituir la
estructura
lógica del proceso a poner en marcha así como la
definición de las diferentes tareas y los actores
implicados. Falta por declarar de manera precisa en el tiempo lo
que no es más que un principio de
acción.
El trabajo que hay que realizar se apoya en datos
objetivos e implica una acción lógica. El paso del
ámbito de lo incierto al de lo conocido nos lleva a un
enfoque en el que lo irracional cede paso a lo racional. Pero no
perdamos de vista que este paso no es más que un
momentáneo y que la necesidad de nuevas mejoras nos
conducirá a tener que recurrir de nuevo a acciones
más creativas.
Construcción de un diagrama
Sagital
Preparación
– Previamente a la construcción propiamente dicha
del diagrama, es necesario asegurarse que el grupo de trabajo
posee la competencia requerida para definir a la vez la
estructura del diagrama y las duraciones de las tareas
elementales.
– Si existen dudas en lo concerniente a la estructura,
se aconseja comenzar por la construcción de un diagrama de
decisiones de acción.
– Preparar dos paneles murales de papel kraft,
dispuestos en sentido horizontal y si es posible con posibilidad
de aumentar su dimensión durante el curso del trabajo por
si fuera necesario.
– Siendo el diagrama sagital una representación
muy simbólica y numérica, se aconseja comenzar por
trabajar sobre un diagrama de Gantt que es más
explícito y facilita las sucesivas modificaciones propias
del trabajo en grupo.
– El diagrama sagital se deduce fácilmente del
anterior del cual no es más que una representación
diferente, orientado a poner en evidencia las duraciones, su
encadenamiento y el camino crítico.
Realización del diagrama de
Gantt
Escribir sobre una ficha autoadhesiva el punto de
partida de la acción a planificar, después sobre
fichas individuales señalar por orden las tareas o
acciones que seguirán.
A medida que se van obteniendo las fichas se
colocarán sobre la columna de la izquierda.
Simultáneamente, hay que disponer sobre la misma
línea que la ficha, una pastilla autoadhesiva que
representa el fin de la tarea indicada en la ficha.
Un verdadero diagrama de Gantt necesitaría
colocar esta pastilla a una distancia proporcional a la
duración de la tarea, ya que este diagrama, en el caso
presente, no es más que una etapa preparatoria para la
construcción del diagrama sagital que si mostrará
las duraciones, nos limitaremos aquí a presentar
claramente el orden de los acontecimientos que marcan el fin y el
principio de cada tarea.
Cada pastilla autoadhesiva define una línea
vertical, es decir, un momento en el tiempo que es también
el punto de partida de otras tareas.
Ciertas tareas aparecen en paralelo: quiere esto decir
que se desarrollan simultáneamente.
Se intentará representar con un mismo color las
tareas que se encadenan sucesivamente porque el diagrama de Gantt
no permite distinguirlos y porque necesitarán está
información para trazar el diagrama sagital
La utilización de material autoadhesivo (fichas y
pastillas) facilitan la realización de un trabajo limpio.
El grupo descubrirá, al ir avanzando en el trabajo, la
necesidad de ir modificando lo que se ha realizado
anteriormente.
Nos esforzaremos en encontrar una denominación
simple a las tareas, ya que el objetivo es identificarlas
claramente.
En función de la complejidad del diagrama puede
que sea necesario descomponerlos en varios paneles.
Cuando se ha concluido el planning de Gantt, no resulta
inútil perder algo de tiempo pasando revista a la
estructura que se ha obtenido para comprobar que cada uno ha
integrado de forma correcta los resultados y que no se ha
cometido ningún errer de principio.
Trazado de diagrama sagital
Se utilizarán fichas autoadhesivas de dimensiones
reducidas para que simplemente aparezca el número de orden
del nudo que marca el principio o el fin de una tarea.
Partiendo de la tarea que esté situada en lo alto
y a la izquierda en el diagrama de Gantt, hay que comenzar a
trazar el diagrama sagital por la izquierda del panel colocando
allí la ficha número 1.
Los nudos que se encadena se dispones sobre una misma
línea, unos a continuación de otros.
Las tareas que se desarrollan simultáneamente dan
como resultados nudos colocados sobre líneas
paralelas.
Cuando se ha colocado de manera segura un conjunto de
fichas (es decir, después de su verificación en
grupo), hay que trazar las líneas de flechas que se
relacionan los nudos que representan los principios y finales de
las tareas.
Trazar con un color diferente (o con puntos) unas
líneas de flechas que representen las relaciones
existentes entre las tareas (relaciones condicionales, por
ejemplo) que no implican retrasos.
Verificar en grupo el conjunto del trabajo efectuado y
su buena comprensión por cada uno de los participantes, en
particular allí donde las tareas les afecten.
Cálculo del camino
crítico
Cada tarea comienza en un nudo y termina en el
siguiente. El tiempo de realización de esta tarea
está representado por la línea que las une y
se expresará este tiempo sobre esta línea. La
estimación de las duraciones debe hacerse de manera
objetiva, lo cual no es siempre fácil. Para
disminuir la subjetividad, debida a la influencia del resto
del diagrama, sobre la porción que se está
analizando, recurriremos al diagrama de Gantt que permite
considerar más fácilmente cada tarea de forma
aislada.- Definición de las duraciones
La fecha "lo más pronto" es aquella en la
cual una tarea podrá comenzar teniendo en cuenta la
terminación prevista para las tareas que la padecen
y que condicionan su inicio. Se puede pues relacionar con
el nudo considerando. La fecha de fin de proyecto se deduce
de la suma de la fecha "lo más pronto" del
último nudo y la de la duración de la
última tarea.La fecha "lo más tarde" es la fecha
más tardía en la que una tarea puede
comenzar, teniendo en cuenta su duración prevista,
sin cuestionar la fecha del final de proyecto. El trazado
del diagrama sagital proporciona un medio de cálculo de las fechas "lo más
pronto" y "lo más tarde" en cada nudo.Con todo rigor (es decir, si los retrasos
elementales están completamente controlados) la
diferencia entre la fecha "lo más tarde" y "lo
más pronto" es un tiempo disponible. - Cálculo de las fechas "lo más
pronto" y "lo más tarde"El camino más crítico es el camino
más largo que se pueda iniciar partiendo del origen
del diagrama para desemboca en su punto final, es el camino
que no implica ningún tiempo disponible.El camino crítico representa la
duración total de la realización del proyecto
representado por el diagrama y condiciona la fecha del
final de este proyecto.Sería un error el no concentrar nuestra
atención más que sobre las tareas del camino
crítico lo cual nos conducirá a rememorar la
fábula de la liebre y la tortuga. Una
desviación en las duraciones de las tareas fuera de
camino crítico, nos vuelve a desplazar
insidiosamente de este camino.En resumen el diagrama sagital nos ha permitido
identificar el tiempo necesario para la realización
de un proyecto.Nos indica igualmente sobre que tareas elementales
es preciso intervenir para disminuir la duración del
tiempo total.En el momento de la realización del
proyecto, este instrumento nos servirá para seguir
la evolución del plazo global, iniciar
los avisos que resulten de la modificación de las
fechas "lo más pronto" y "lo más tarde" y
predecir la nueva fecha de finalización.3.14 EL ANÁLISIS
FACTORIAL DE DATOSEste instrumento forma parte de los sietes nuevos
instrumentos consagrados por los japoneses bajo el nombre
de matriz data análisis, razón que figura
aquí.El objetivo de este instrumento es la
transformación de las tablas de datos en forma de
cifras, resultantes de un análisis descriptivo de
fenómenos observados, en grafismos fácilmente
interpretables que faciliten el proceso explicativo de lo
fenómenos.Sin embargo este instrumento es fundamentalmente
diferente de los otros seis presentados anteriormente. En
efecto, no se trata de un instrumento simple de trabajo en
grupo sino de una técnica que se relaciona, como
veremos, con las técnicas de estadísticas.
Pone en juego el
resultado de encuestas y requiere unos cálculos
relativamente pesados, realizados preferentemente por medio
de los logiciales apropiados.Otra diferencia esencial es su carácter
cuantificante. En este sentido le aproxima a los sietes
instrumentos clásicos.Igualmente, es necesario observar que el
análisis factorial de datos es utilizado en marketing bajo el nombre de análisis
de las tipologías, como se indica a
continuación, este instrumento puede aplicarse
igualmente a la búsqueda de relaciones causa-
efectos en el análisis de los defectos.Nos limitaremos aquí a presentar el
principio de este particular instrumento así como
los resultados de algunas aplicaciones que ilustren bien el
uso que se puede hacer de él. Sugerimos al lector
que desee profundizar más que consulte las obras de
expertos en el tema.Dar una representación visual de las
correlaciones múltiplesEl diagrama de las correlaciones, uno de los
sietes instrumentos clásicos, permite dar una
representación visual de las correlaciones entre dos
variables que afectan.El diagrama del análisis factorial de los
datos generaliza este tipo de representación de
variables múltiples y permite visualizar sobre un
plano lo que ocurre en un espacio de
dimensiones.La representación obtenida nos conduce a
descubrir (o no) la existencia de un modelo que permita
relacionar ciertos grupos de variables y nos pone en
evidencia las eventuales relaciones existentes entre
ella.De igual manera, se usará esta
técnica para volver a buscar las causas de un
defecto para una clase de individuos (por ejemplo, analizar
un tipo de producto) los parámetros correspondientes
a los defectos con vistas a determinar las relaciones
causas- efectos que expliquen estos defectos.Construir el diagrama
- El camino más
crítico - La primera etapa consiste en realizar una encuesta
con el objeto de disponer de unos datos a partir de los
cuales se realizará la construcción del
diagrama. Se contribuyen los diferentes parámetros de
la encuesta por medios de los caracteres o atributos de los
individuos de la población observada, son las variables
entre las que se busca correlacionarse eventuales. Estas
correlaciones deberán aparecer bajo la forma de un
modelo tal comp.: una recta, una curva, etc. Los resultados
de la encuesta aparecen bajo la forma de un cuadro. Estos
cuadros tienen diferentes denominaciones; cuadros disyuntivos
o cuadros individuos/ caracteres o individuos/
variables. - La segunda etapa consiste en analizar los datos
obtenidos. El cuadro disyuntivo permite realizar unos cuadros
de "correspondencia" (llamados también de
"contingencia", "cuentas",
"dependencias") que tienen por objeto reagrupar los
resultados analizándolos parámetro a
parámetro. Cuando los parámetros son superiores
a dos, se utiliza el cuadro de Burt. - Los cálculos: el método de
análisis factorial hace corresponder a cada
línea del cuadro procedente un punto en una "nube".(
Se trata de hecho de un espacio de dimensiones si el cuadro
implica columnas y a cada punto se le da un peso
correspondiente al de la línea representada, cuyo
valor figura en una columna representada por una línea
considerada correspondiente a la proyección, en esta
dimensión, del vector que define la línea de la
nube). El mismo trabajo se efectúa para las columnas
del mismo cuadro. Como las dos "nubes" obtenidas tienen los
mismos momentos de inercia, se identifican los ejes
principales, de ahí la nominación
"análisis factorial". - Trazado del diagrama: La proyección de los
puntos de una "nube" según los planos principales de
inercia da como resultado una representación de las
"nube" afectada por una mínima deformación. La
localización de los puntos que pertenecen a un mismo
parámetro permite que aparezcan las eventuales
relaciones materializadas por una superficie, recta, curva,
etc. - Conclusión: Las correlaciones visualizadas
entre los parámetros tras la construcción del
diagrama precedente, no nos deben llevar a la
conclusión de que uno de estos parámetros es la
causa de otro. Por el contrario, nos indica un índice
muy útil para orientar la búsqueda de las
causas del fenómeno analizado.
4. ANÁLISIS DE MODO Y EFECTO DE
FALLA (AMEF)
Es un procedimiento para detectar
fallas:
Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF): El
análisis de fallos y efectos FMEA (AMFE) es una
técnica que ayuda a prevenir los fallos, averías,
defectos, errores, accidentes que
potencialmente se pudiesen presentar. Puede ser muy útil
para cualquier tipo de sector, especialmente para el desarrollo
de estrategias de
mantenimiento en sistemas.
Es un método estructurado y orientado a grupos
que permite cuantificar los efectos de posibles fallas,
permitiendo así fijar prioridades de acción. Esta
herramienta ha probado ser útil y poderosa en la
evaluación de fallas potenciales y en prevenirlas para
evitar que ocurran.
El Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE) es
una metodología de trabajo en grupo muy estricta para
evaluar un sistema, un diseño, un proceso y/o un servicio
en cuanto a las formas en las que ocurren los fallos. Para cada
fallo, se hace una estimación de su efecto sobre todo el
sistema y su seriedad. Además, se hace una revisión
de las medidas planificadas con el fin de minimizar la
probabilidad de fallo, o minimizar su
repercusión.
Puede ser muy técnico (cuantitativo) o no
(cualitativo), y utiliza tres factores principales para la
identificación de un determinado fallo. Éstos
son:
- Ocurrencia: frecuencia con la que aparece el
fallo - Severidad: la seriedad del fallo
producido - Detectabilidad: si es fácil o
difícil detectar el fallo.
La complicación del análisis
dependerá de la complejidad del problema analizado, la
que, a su vez, dependerá de la seguridad (si existe
peligro para la seguridad de las personas), los efectos de la
parada (coste que supone la parada para la empresa), del
acceso (si la reparación no está impedida
por problemas de acceso) y de la planificación de
reparaciones (si existe una planificación de
reparaciones de maquinaria).
Con el fin de llegar a conclusiones válidas, es
necesario tener en cuenta los siguientes aspectos:
- No todos los problemas son importantes.
Precisamente el AMFE nos permite categorizar estos fallos, pero
antes tendremos que hacer una preselección. - Necesitamos conocer el cliente, en su
más amplio sentido, con el fin de determinar las
consecuencias del fallo. - Necesitamos conocer la función. Es
necesario conocer la función a la que se destina el
elemento que puede fallar y que estamos analizando, con el fin
de llegar a un análisis en profundidad. - Debemos tener una orientación a la
prevención. La razón principal del AMFE es
detectar las posibles causas de fallo antes de que
ocurran.
La razón del AMFE
La necesidad de los directivos de minimizar el riesgo de
un diseño o proceso les ha forzado a desarrollar toda una
nueva ciencia, la fiabilidad. Dado que se trata de una disciplina con
elevado contenido matemático, es difícil de
utilizar por los no iniciados. Para paliar este problema surge el
AMFE. Se puede decir que el AMFE permite realizar aportaciones a
la fiabilidad y seguridad de un diseño o proceso a todo el
mundo, no sólo a los especialistas.
Por supuesto, esta necesidad de aumentar de forma
constante la fiabilidad y seguridad de nuestros productos surge
de las exigencias de los clientes.
Algunos beneficios extras de aplicar el AMFE pueden
ser:
- Mejorar la calidad, fiabilidad y seguridad de
nuestros productos. - Mejorar la imagen de la
empresa. - Aumentar la satisfacción de nuestros
clientes. - Ayudar a seleccionar el diseño
óptimo. - Establecer prioridades a la hora de la
mejora.
En la tabla de abajo se presenta un ejemplo de
formulario de trabajo para el análisis FMECA aplicado al
Departamento de Admisiones y Registro de la Universidad del
Atlántico
Fecha: Diciembre de 2004 | Página: 1 | De: 2 | ||||
Planta: Facultad de Ingenieria | Analista: Grellys Bermudez | |||||
Sistema: FMEA | Referencia: Analisis de fallos | |||||
Identificación del | Designación | Modo de fallo | Detección | Efectos | Índice de gravedad | |
1 Atencion al estudiante (cliente interno y | Atencion en matricula academica | Lentitud | Visual | Demoras en procesos de registro | 4/5 | |
Desorganizacion de informacion | Visual | Falta parcial o total de registros para matricula, control, | 3/5 | |||
Tipo falta de cultura de atencion al publico | Visual Opinion personal | Mala atencion al publico, desordenes, opiniones | 4/5 |
Fecha: Diciembre de 2004 | Página: 2 | De: 2 | ||||
Planta: Facultad de Ingenieria | Analista: Grellys Bermudez | |||||
Sistema: FMEA | Referencia: Analisis de fallos | |||||
Identificación del | Designación | Modo de fallo | Detección | Efectos | Índice de gravedad | |
2 Fechas y horas de atencion no concuerdan con | Atencion servicios en general | Lentitud | Visual | Demoras en procesos de atencion para consecucion | 4/5 | |
Falta de informacion | Visual | Ignorancia de procesos y de lineas de atencion | 3/5 | |||
Tipo falta de cultura de atencion al | Visual Opinion personal | Conflictos entre funcionarios y estudiantes que | 5/5 |
GRELLYS KATHERINE BERMUDEZ
FANDIÑO
Enviado por:
FABIAN RODRIGUEZ
UNIVERSIDAD DEL ATLANTICO
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
OCTAVO SEMESTRE
BARRANQUILLA
DICIEMBRE DE 2004