Monografias.com > Ingeniería
Descargar Imprimir Comentar Ver trabajos relacionados

Herramientas estadísticas de segunda generación. Manual de control estadístico de procesos




Enviado por dfabian007



    1. Técnicas de
      control
    2. Procedimiento de control de
      actividades
    3. Herramientas
      clásicas
    4. Análisis de modo y
      efecto de falla (AMEF)

    INTRODUCCIÓN

    El control de los
    procesos es
    una actividad de vital importancia para cualquier organización, ya que le permite visualizar
    su posición respecto a la planificación inicial de sus actividades y
    en función
    de esta tomar las decisiones pertinentes a cada caso. Las
    actuales tendencias del mercado han
    generado la necesidad de prestarle mayor importancia al cliente, de
    manera tal que el mismo se transforma en la razón de ser
    de las organizaciones es
    por ello que la búsqueda de la satisfacción de los
    clientes es el
    norte de toda empresa.

    Con base en esta necesidad se han diseñado una
    gran cantidad de herramientas
    que permiten el control y análisis de los procesos, con el fin
    único de optimizarlos y asegurar la satisfacción
    del cliente. Las técnicas
    de control de procesos se pueden clasificar en dos grupos, las
    herramientas clásicas y las nuevas herramientas
    . El
    primer grupo esta
    compuesto por Diagramas de
    Flujo de Proceso,
    Diagrama Causa
    – Efecto, Diagrama de Paretto, Diagrama de Correlación o
    Dispersión, Histogramas, Cuestionario
    Critico y Hoja de Seguimiento.

    Las nuevas herramientas son aquellas diseñadas
    para evaluar situaciones que las herramientas clásicas no
    pueden detectar. Estas herramientas son: Diagrama de Afinidad,
    Diagrama de Relaciones, Diagrama de Arbol, Diagrama Matricial,
    Diagrama Sagital, Diagrama de Decisiones de Acción
    y Análisis Factorial.

    Adicionalmente a estas técnicas o herramientas en
    el control de procesos se utilizan una serie de herramientas
    estadísticas llamadas "Gráficos de Control de Procesos" las cuales
    permite monitorear un proceso a través de una grafica de
    control o diagrama de recorrida.

    En este manual se tratara los principios
    básicos de cada una de ellas, como y cuando aplicarlas,
    adicionalmente a este manual hay una serie de problemas
    seleccionados donde se aplican algunas de las herramientas
    mencionadas, en especial los grafico de control de
    procesos.

    Este trabajo
    pretende ser una especie de guía rápida al usuario
    sobre las técnicas que desea aplicar en el control o
    diagnostico de un proceso. Obviamente el usuario deberá
    poseer un amplio bagaje de conocimientos en estadísticas,
    probabilidades y control de
    calidad, lo cual le permitirá sacar el máximo
    provecho a las herramientas estudiadas. Sin embargo previendo que
    esto no suceda dentro de este manual se incluye una
    sección dedicada a refrescar los conocimientos en
    estadísticas y calculo de probabilidades.

    1 TÉCNICAS DE CONTROL

    Control: Proceso para asegurar que las actividades
    reales se ajusten a las actividades planificadas. Permite
    mantener a la
    organización o sistema en buen
    camino. La palabra control ha sido utilizada con varios y
    diferentes sentidos

    Control como función coercitiva y restrictiva,
    para inhibir o impedir conductas indeseables, como llegar con
    atraso al trabajo o a clases, hacer escándalos,
    etcétera.
    Control como verificación de alguna cosa, para apreciar si
    está correcto, como verificar pruebas o
    notas. Control como comparación con algún
    estándar de referencia como pensar una mercadería
    en otra balanza, comparar notas de alumnos y otros.

    Control como función administrativa, esto es,
    como la cuarta etapa del proceso
    administrativo. Constituye la cuarta y ultima etapa del
    proceso administrativo. Este tiende a asegurar que las cosas se
    hagan de acuerdo con las expectativas o conforme fue planeado,
    organizado y dirigido, señalando las fallas y errores con
    el fin de repararlos y evitar que se repitan.

    Establecimiento de Estándares: Un estándar
    puede ser definido como una unidad de medida que sirve como
    modelo,
    guía o patrón con base en la cual se efectúa
    el control.
    Los estándares son criterios establecidos contra los
    cuales pueden medirse los resultados, representan la
    expresión de las metas de planeación
    de la empresa o
    departamento en términos tales que el logro real de los
    deberes asignados puedan medirse contra ellos.

    Los estándares pueden ser físicos y
    representar cantidades de productos,
    unidades de servicio,
    horas-hombre,
    velocidad,
    volumen de
    rechazo, etc., o pueden estipularse en términos monetarios
    como costos, ingresos o
    inversiones; u
    otros términos de medición.

    Medición de resultados: Si el control se fija
    adecuadamente y si existen medios
    disponibles para determinar exactamente que están haciendo
    los subordinados, la comparación del desempeño real con lo esperado es
    fácil. Pero hay actividades en las que es difícil
    establecer estándares de control por lo que se dificulta
    la medición.
    Corrección: Si como resultado de la medición se
    detectan desviaciones, corregir inmediatamente esas desviaciones
    y establecer nuevos planes y procedimientos
    para que no se vuelvan a presentar.

    Retroalimentación: Una vez corregidas las
    desviaciones, reprogramar el proceso de control con la información obtenida causante del
    desvío.

    1.1 Factores Del Control

    Existen cuatro factores que deben ser considerados al
    aplicar el proceso de control.
    Cantidad, Tiempo,
    Costo y Calidad.

    Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el último es
    eminentemente cualitativo.

    El factor cantidad se aplica a actividades en la que el
    volumen es importante.
    A través del factor tiempo se controlan las fechas
    programadas.

    El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia
    administrativa, ya que por medio de él se determinan las
    erogaciones de ciertas actividades.

    La calidad se refiere a las especificaciones que debe
    reunir un cierto producto o
    ciertas funciones de la
    empresa.

    1.1.1 Controles Utilizados Con
    Más Frecuencia En Los Factores Del
    Control

    Cantidad

    Tiempo

    Costo

    Calidad

    Presupuestos

    Estudios de tiempos

    Presupuestos

    Evaluación de la
    actuación

    Estimaciones

    Fechas límite

    Costo por metro cuadrado

    Pruebas psicológicas

    Productos terminados

    Programas

    Costos estándar

    Inspecciones visuales

    Unidades vendidas

    Tiempo – máquina

    Pronósticos

    Coeficientes

    Unidades rechazadas

    Medición del trabajo

    Contabilidad

    Rendimiento del personal

    Inventarios de personal

    Procedimientos

    Productividad

    Informes

    Medición del trabajo

    Estándares

    Rendimientos /inversión

    Procedimientos

    Pronósticos

     

     

    Estándares

    Control de inventarios

     

     

    Calificación de méritos

    1.3 Importancia del
    Control

    • Establece medidas para corregir las actividades, de
      tal forma que se alcancen los planes exitosamente.
    • Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los
      actos.
      Determina y analiza rápidamente las causas que pueden
      originar desviaciones para que no vuelvan a presentarse en el
      futuro.
    • Localiza los sectores responsables de la
      administración, desde el momento en que se
      establecen medidas correctivas.
    • Proporciona información acerca de la
      situación de la ejecución de los planes,
      sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la
      planeación.
    • Reduce costos y ahorra tiempo al evitar
      errores.
    • Su aplicación incide directamente en la
      racionalización de la administración y consecuentemente, en el
      logro de la productividad
      de todos los recursos de la
      empresa.

    1.4 Tipos de
    Controles

    Control preliminar. Este control tiene lugar
    antes de principiar operaciones e
    incluye la creación de políticas,
    procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las
    actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. La
    consistencia en el uso de las políticas y procedimientos
    es promovida por los esfuerzos del control.
    Control concurrente. Este control tiene lugar durante la
    fase de la acción de ejecutar los planes e incluye la
    dirección, vigilancia y
    sincronización de las actividades, según
    ocurran.
    Control de retroalimentación. Este tipo de control se
    enfoca sobre el uso de la información de los resultados
    anteriores, para corregir posibles desviaciones futuras del
    estándar aceptable.

    1.5 Áreas del
    Control

    El control, actúa en todas las áreas y en
    todos los niveles de una empresa.
    Prácticamente todas las actividades de una empresa
    están bajo alguna forma de control o monitoreo.
    Preferentemente debe abarcar las funciones básicas y
    áreas clave de resultados como:
    Control de producción. La función del control
    en esta área busca el incremento de la eficiencia, la
    reducción de costos, y la uniformidad y mejora de la
    calidad del producto, aplicando técnicas como estudios de
    tiempos y movimientos, inspecciones, programación
    lineal, análisis estadísticos y gráficas.

    Control de calidad. Se refiere a la vigilancia
    que debe hacerse para comprobar una calidad específica
    tanto en materias primas como en los productos terminados;
    establece límites
    aceptables de variación en cuanto al color, acabado,
    composición, volumen, dimensión, resistencia, y
    otros.

    Control de inventarios. Se encarga de regular en
    forma óptima las existencias en los almacenes tanto
    de refacciones como de herramientas, materias primas, productos
    en proceso y terminados; protegiendo a la empresa de costos
    innecesarios por acumulamiento o falta de existencias en el
    almacén.

    Control de compras. Esta función verifica
    el cumplimiento de actividades como: a) Selección
    adecuada de los proveedores,
    b) Evaluación
    de la cantidad y calidad especificadas por el departamento
    solicitante, c) Control de los pedidos desde el momento de su
    requisición hasta la llegada del material, d)
    Determinación del punto de pedido y reorden, e)
    Comprobación de precios.

    Control de mercadotecnia. Se efectúa
    mediante el estudio de informes y
    estadísticas donde se analiza si las metas de mercadeo se han
    cumplido o no; comprende áreas tales como ventas,
    desarrollo de
    productos, distribución, publicidad y
    promoción.
    Control de ventas. Los pronósticos y presupuestos
    de ventas son esenciales para el establecimiento de este control.
    La función de este sistema sirve para medir la
    actuación de la fuerza de
    ventas en relación con las ventas pronosticadas y adoptar
    las medidas correctivas adecuadas.

    Control de finanzas. Proporciona
    información acerca de la situación financiera de la
    empresa y del rendimiento en términos monetarios de los
    recursos, departamentos y actividades que la integran.

    Control de recursos humanos. Su función es
    la evaluación de la efectividad en la implantación
    y ejecución de todos y cada uno de los programas de
    personal y del
    cumplimiento de los objetivos de
    este departamento, aplicando la evaluación al reclutamiento
    y selección, capacitación y desarrollo, motivación, sueldos y
    salarios, seguridad e
    higiene y
    prestaciones.

    2. PROCEDIMIENTO DE
    CONTROL DE ACTIVIDADES

    Para controlar las actividades de la empresa mediante
    indicadores se
    deben seguir los siguientes pasos:

    1. Definir el indicador o variable representativa del
      proceso a controlar (tiempo, costos, cantidad, atributos de
      calidad y otros).
    2. Establecer los métodos
      de calculo y anotación o recolección de la
      información.
    3. Observar e interpretar los resultados obtenidos en
      los pasos anteriores.
    4. Investigar las causas que originan las desviaciones
      del indicador.
    5. Tomar una decisión o plan de
      acción según lo observado.
    6. Comprobar la efectividad de las acciones o
      decisiones tomadas.

    Definir el Indicador: Es necesario tener claro
    que el interés
    principal en el estudio de un indicador es el de observar la
    tendencia que muestran los valores a
    través del tiempo, para tomar medidas correctivas en
    cuanto se aparten del plan general o de la programación especifica. Cada indicador
    debe cumplir lo siguiente:

    1. Especificar el tipo de indicador
      (maximización, minimización o
      estabilización).
    2. Campo de variación.
    3. Eficiencia de la dirección.
    4. Exactitud del trabajo.
    5. Precisión y seguridad de
      acción.
    6. Configuración del indicador.

    Definir Métodos de Calculo y
    Anotación:
    Según la naturaleza del
    proceso se tienen que establecer métodos sencillos y
    eficaces de calculo y anotación del los valores que
    pueda tomar el indicador. En primer lugar se debe establecer una
    base o situación ideal del indicador en función a
    una situación normal o aceptable por los directores de la
    empresa. Esta base puede ser fija o variable. Luego se
    diseña el procedimiento para la toma de muestras de
    valores del indicador y el proceso o tratamiento al cual
    serán sometidos dichas observaciones con el fin de obtener
    resultados entendibles para toda la
    empresa.

    Observación e Interpretación: En este paso debemos
    observar la tendencia de los resultados obtenidos al procesar el
    indicador. A menos que la desviación sea extremadamente
    grande, un solo valor no tiene
    importancia sino una serie de valores.

    Investigación: Los indicadores solo
    señalan si una actividad es correcta o no en sus
    resultados, pero no dicen el porque. Las causas de las
    variaciones deben investigarse directamente en el terreno de los
    hechos. Debe tenerse en cuenta que la causa que origina la
    diferencia puede encontrarse en otros departamentos o fuera de la
    empresa.

    Decisión: Una vez localizada la causa,
    deben plantearse las diversas alternativas que puedan seguirse
    para su ajuste o solución y calcularse la probabilidad de
    éxito
    de cada una de ellas.

    Comprobación: Al tomar la decisión
    de ajuste o cambio en la
    causa que origina un resultado no deseado debe verificarse que la
    practica sea la correcta, mediante la observación del indicador. Si la
    decisión fue correcta o incorrecta se mostrara en el nuevo
    rumbo que tome la tendencia en los resultados futuros de la
    actividad estudiada.

    Las técnicas de control de procesos se pueden
    clasificar en dos grupos, las herramientas clásicas y
    las nuevas herramientas
    . El primer grupo esta compuesto por
    Diagramas de
    Flujo de Proceso, Diagrama Causa – Efecto, Diagrama de Paretto,
    Diagrama de Correlación o Dispersión, Histogramas,
    Cuestionario Critico y Hoja de Seguimiento.

    Las nuevas herramientas son aquellas diseñadas
    para evaluar situaciones que las herramientas clásicas no
    pueden detectar. Estas herramientas son: Diagrama de Afinidad,
    Diagrama de Relaciones, Diagrama de Arbol, Diagrama Matricial,
    Diagrama Sagital, Diagrama de Decisiones de Acción y
    Análisis Factorial.

    Adicionalmente a estas técnicas o herramientas en
    el control de procesos se utilizan una serie de herramientas
    estadísticas llamadas "Gráficos de Control de
    Procesos" las cuales permite monitorear un proceso a
    través de una grafica o diagrama de recorrida.

    Estos instrumentos y análisis de control
    serán estudiados uno a continuación.

    3. HERRAMIENTAS CLÁSICAS

    3.1 Diagrama de Flujos
    de Procesos.

    Un proceso de trabajo: Es un conjunto de
    actividades, pasos u operaciones Inter.-relacionadas donde
    intervienen hombres, materiales,
    equipos y dinero, con el
    fin de transformar unos insumos en servicios o
    productos terminados. La secuencias de actividades determina
    cómo se realiza el trabajo y qué tiempo toma la
    elaboración del producto o prestación del servicio.
    El diagrama de flujos de proceso es la técnica que permite
    la representación gráfica de los pasos, operaciones
    o actividades que tienen lugar a lo largo del proceso y en
    él la figuran datos que se
    consideran útiles para su análisis, tales como
    tiempo invertido en cada paso, operación o actividad,
    distancias recorridas, etc.

    El diagrama de Flujo
    de Procesos permite:

    • Identificar los suplidores o proveedores y los
      clientes en cada paso del proceso.
    • Revelar los consumos del tiempo y costo del proceso,
      mediante la determinación de:
    1. Tiempo para la realización de cada
      operación o actividad.
    2. Tiempo entre el final de una operación o
      actividad y el comienzo de la otra.

      Todos estos tiempos se traducen
      en:

      1. horas hombre consumidas,
      2. horas máquinas consumidas,
      3. horas de espera,
    3. Tiempo total del proceso. Es la suma de los dos
      tiempos de cada paso y de los tiempos entre paso y
      paso.

    Que luego se traducirán en costos.

    • Poner en relieve las
      actividades sin valor agregado tales como: reprocesamientos,
      inspecciones, demoras, almacenamientos, duplicaciones,
      complejidades, sobrantes y restricciones. Ayudando con ello a
      identificar visualmente el desperdicio en los
      procesos.
    • Suministrar la base para el cuestionamiento de lo
      requerimientos de calidad (especificaciones), en cada actividad
      u operación del proceso, que pueden provenir tanto de
      clientes internos como externos.
    • Visualizar el sentido de
      dirección.
    • Fortalecer el trabajo en
      equipo dado que permite visualizar la actividad individual
      dentro del proceso total.

    Cuando se requiere representar un proceso de trabajo
    gráficamente se presentan estas interrogantes:

    ¿ Cómo "vemos" el proceso?

    ¿ Cómo encaja esta actividad dentro de
    él?

    ¿ Cómo engrana este proceso con otros,
    dentro y fuera de los límites de la unidad?

    ¿ Muestra el
    desperdicio que genera?.

    Como hacer un diagrama de Flujo.

    1. Escriba en secuencia una lista de pasos,
      operaciones o actividades, anotando donde se realiza cada una
      de ellas.
    2. Identifique las funciones, de cada paso,
      operación o actividad.
    3. Asocie cada paso, operación o actividad con
      el símbolo más apropiado para
      representarla.
    4. Conecte los símbolos entre sí, con
      LINEAS.
    5. Señale los tiempos requeridos en cada paso,
      operación o actividad.

    Guía para la elaboración del diagrama
    de Flujo de Procesos.

    1. Decidir qué proceso mejorar.
    2. Dar al proceso un título.
    3. Conocer y comprender el
      trabajo que se realiza. Este es un proceso preliminar
      necesario para diagramar el proceso. Analizar todas las
      sub-actividades con las personas involucradas en el
      proceso.

      Para ver el gráfico
      seleccione la opción "Descargar" del menú
      superior

    4. Identificar los suplidores o proveedores y clientes
      del proceso de trabajo. Especificar el inicio del proceso
      (insumo) y el final (producto o servicio) en
      manos del cliente.
    5. Realizar una descripción inicial de cada paso del
      proceso. Observar y registrar las actividades dentro de cada
      paso u operación. Este ofrece una ayuda, para entender
      qué ocurre en cada paso, y conocer su complejidad y
      problemas.
    6. Indicar los pasos en el proceso utilizando los
      símbolos de diagramación. El nivel de detalle
      definen los requerimientos del estudio.
    7. Conectar los símbolos en secuencia, con la
      indicación de la dirección del flujo de
      trabajo.
    8. Señalar los tiempos que consume cada
      actividad y determinar el tiempo utilizado.

    3.2 Diagrama de Causa-
    Efecto.

    El diagrama de causa-efecto o Gráfico de
    Ishikawa, también llamado comúnmente "espina de
    pescado", tiene como propósito representar
    gráficamente las relaciones entre un "efecto" (problema),
    y todas las posibles "causas" (factores) que la producen. Se
    elabora para elevar el nivel compresión de un problema u
    oportunidad.

    ¿Qué proporciona el diagrama de
    Causa-Efecto?

    El diagrama de Causa-Efecto, proporciona una
    descripción de las causas probables de un problema, lo
    cual facilita su análisis y discusión.
    También puede utilizarse como herramienta para representar
    propuestas de resolución de problemas.

    Para la elaboración del diagrama previamente se
    debe:

    • Identificar el problema específico a ser
      resuelto.
    • Desarrollar un claro entendimiento del
      proceso.
    • Descomponer el problema en sus posibles
      partes.

    Construcción del diagrama Causa-
    Efecto

    Para la construcción del diagrama Causa-Efecto se
    debe:

    1. Definir el problema (efecto)
      claramente
      .
    2. Realizar sesión de "Tormenta de
      Ideas"
      , para enumerar todas las posibles
      causas.

    Una tormenta de ideas es una metodología para despertar iniciativa y
    originalidad en un grupo de trabajo generando una exhaustiva
    lista de ideas en un clima de
    camaradería y apoyo.

    La metodología a seguir es la
    siguiente:

    1. El grupo se reúne y las personas expresan
      por turnos rigurosos, dando una idea cada vez. La
      función del líder de grupo o moderador es promover
      la libre discusión y no de dirigir la
      sesión.
    2. Se debe evitar hacer evaluaciones de lo expuesto
      por los miembros del grupo y mantener un tono neutro: "ni
      bueno", "ni malo".
    3. Es necesario elaborar una lista de los punto
      expuestos por cada miembro en un lugar visible.
    4. Se debe dar varias oportunidades a las personas
      para exponer sus ideas, hasta agotarlas.
    5. En el grupo de trabajo se discuten y se amplian las
      ideas sugeridas.
    6. Se utilizan mecanismo del consenso para tomar
      decisiones, por ejemplo: ¿ Cuál problemas es el
      mayor?, ¿ Cuál es el camino a seguir?,
      etc.
    1. Clasificar las causas en
      categorías.

      1. Escribir el efecto a la derecha, y trazar una
        flecha de izquierda a derecha.
      2. Ubicar las causas en categorías o
        grupos, trazando flechas secundarias en dirección
        a la principal.
      3. Incorporar a cada una de estas flechas,
        secundarias, los factores detallados que pueden ser
        considerados como actuantes en cada
        categoría.
    2. Elaborar el diagrama, para ello
      debe:

    Estas formarán las ramificaciones
    secundarias.

    Para ver el gráfico seleccione la
    opción "Descargar" del menú superior

    1. Determinación del nivel de
      compresión del diagrama

    Para determinar el nivel de compresión del
    diagrama se debe hacer una discriminación de las causa para
    ello:

    • Se halla dentro de un cuadro aquella causa que
      pueda ser probada cuantitativamente. Por Ejemplo: Problemas
      en máquina, equipos, etc.
    • Se subraya la causa que no pueda ser probada
      cuantitativamente.
    • No se marca la
      causa cuando no pueda probarse su relación con el
      efecto.

    A mayor número de causas encuadradas y / o
    subrayadas mayor es el nivel de compresión del
    problema.

    1. Determinación del grado de importancia de
      cada causa.

    • Cada miembro del grupo enumera las causas más
      importantes.
    • Se jerarquizan las cinco (5) causas de mayor
      importancia.
      • La causa más importante (5
        ptos.).
      • La próxima en importancia (4 ptos.) y
        así sucesivamente.
      • A las causas con mayor número de puntos se
        les asigna prioridad para el plan de
        acción.
    1. Desarrollo del plan de
      acción.
    • Jerarquizar causas.
    • Asignar responsabilidades individuales para
      eliminar cada causa
    • Indicar el tiempo proyectado para atacar cada
      causa, desde el inicio hasta el final.
    • Recolectar datos que sirvan para apoyar el
      análisis de dicha causa y su
      eliminación.
    • Elaborar otro diagrama de causa-efecto y proceder
      de la misma manera.

    Resumen.

    Para elaborar un diagrama de causa y efecto se deben
    ejecutar 3 pasos:

    Paso 1: "Tormenta de Ideas"

    • Para identificar el efecto y listar todas las
      causas pertinentes.
    • Para determinar el nivel de
      compresión.

    Paso 2: "Dar prioridad a la Causa".

    • Para designarle a cada causa su importancia y
      jerarquizarlas en función del grado de acción
      sobre el efecto.

    Paso 3 : "Plan de Acción"

    Ejemplo: Diagrama de causa –efecto del proceso
    de pago a proveedores.

    PROCESO DE PAGO A
    PROVEEDORES.

     Para ver el
    gráfico seleccione la opción "Descargar" del
    menú superior

    3.3 Histograma de
    Frecuencia.

    El Histograma de Frecuencia, es una herramienta estadística que se utiliza para representar
    la distribución de variables. En
    este gráfico las bases de cada barra indican los
    intervalos de valores de la variable que se estudia. La altura de
    cada barra es la frecuencia de ocurrencia de intervalo de valores
    de dicha variable.

     Para ver el
    gráfico seleccione la opción "Descargar" del
    menú superior

    Utilidad del Histograma de
    frecuencia.

    La observación de la realidad muestra que todo
    acontecimiento, que puede ser un fenómeno natural o un
    resultado de las actividades del hombre, que puede ser un
    fenómeno natural o un resultado de las actividades del
    hombre, se presenta en forma diferente cada vez que ocurre. Por
    ejemplos: las calificaciones de los estudiantes de un cierto
    año, las estructuras de
    un grupo de personas, el tiempo para el pago de facturas de los
    proveedores; el diámetro de los tornillos fabricados por
    una máquina; el nivel de satisfacción de un grupo
    de personas; el tiempo invertido en el desarrollo y
    producción de material didáctico; etc.

    Las variaciones observadas en los resultados de un
    proceso de trabajo influyen en la calidad del producto o en el
    servicio que se presta, variaciones que a su vez son
    determinantes en el nivel de satisfacción del
    cliente.

    Las variaciones presentes en los resultados de las
    actividades hacen que el observador se plantee una series de
    preguntas:

    • ¿ Entre que valores el resultado que interesa
      obtener, para mantener el nivel de satisfacción del
      cliente?.
    • ¿ Cuáles son los resultados que se
      presentan con mayor frecuencia?
    • ¿ Qué tipo de problema puede generar la
      diferencia entre los resultados obtenidos y el
      deseado?

    Una primera aproximación al análisis de
    esas variaciones pueden hacerse con el Histograma de
    Frecuencia.

    Como construir un histograma de
    frecuencia.

    Para aprender a construir un histograma se
    utilizará un ejemplo:

    La tabla no. 1 contiene los datos relativos a los
    días de pago de un lote de 35 facturas canceladas por el
    CEPET durante la tercera semana de septiembre de
    2004.

    TABLA No. 1

    15

    12

    2

    18

    40

    112

    10

    5

    30

    19

    15

    10

    08

    4

    14

    4

    15

    10

    8

    28

    16

    12

    7

    20

    23

    12

    15

    6

    5

    10

    15

    22

    26

    20

    11

    1. Lo primero que se debe saber es el tamaño de
      la muestra "n". El tamaño de una muestra puede
      ser:
    1. Pequeña si "n" es menor o igual a 30
      datos
    2. Grande si "n" es mayor de 30 datos.

    Para encontrar "n" en este caso el número de
    datos que contiene la tabla No. 1.

    n = 35

    No es conveniente manejar individualmente muchos datos,
    produce confusión. Para ello se agrupan los datos en
    intervalos, denominados "clases", mediante el siguiente
    procedimiento:

    1. Valor máximo (X M )= 40

      Valor mínimo (X m)= 4

    2. Identifique en la tabla los valores extremos de la
      muestra: valor máximo (X M ) y
      mínimo ( X m).

      R = X M – X m = 40 – 4 = 36

      Observe que el rango es la diferencia del valor
      máximo menos el valor mínimo.

    3. Calcule la amplitud recorrido o rango (R) de la
      totalidad de los datos.

      Algunos autores aceptan que:

      Si "n" s menor a 250 datos k = n , puede
      también aplicarse la Regla de Sturges

      k = 1+ 3.33 log n.

      Sin embargo es el analista, en función de las
      características de los datos, quien debe fijar el
      número de clases.

      El valor de k indica el número de barras que
      tendrá el histograma ( es un número entero),
      para el ejemplo tomemos

    4. Calcule el número de clases (k). Este
      número va a depender de cuanto se quiera resumir la
      información. La experiencia señala que "k" debe
      estar entre 5 y 20.

      A = R / k = 36 / 6 = 6.

      Se escribe "aproximadamente igual" porque si la "A"
      calculada no es un número entero, debe hacerse una
      aproximación conveniente para lo que sea.

    5. Calcule la amplitud o intervalo del ancho de clase
      (A).

      Tome el valor mínimo "X m" de la muestra y
      súmele "A" sí obtiene A2. la primera clase
      será ( X m a A2). Tome A2 y súmele "A"
      obteniendo A3. la segunda clase será (A2 a A3), tome
      A3 como límite inferior de la tercera clase y
      súmele "A" obteniendo A4. la tercera clase será
      (A3 a A4). Se repite el proceso hasta cubrir la muestra
      total.

      A continuación se muestra el procedimiento
      explicado.

       Para ver
      el gráfico seleccione la opción "Descargar" del
      menú superior

    6. Para establecer los "límites de clase" se
      procede de la siguiente forma:

      Xi = ( Ls + Li ) / 2

      Donde:

      Li = Límite Inferior de Clase-

      Ls = Límite superior de Clase.

      Xi = Marca de clase.

      Ejemplo:

      Xi = ( 4 + 10 ) / 2 = 7

    7. El punto medio de cada clase se denomina "marca de
      clase" y se calcula así:

      En el momento de determinar cuántos datos
      caén dentro de cada clase se puede presentar
      ambigüedad, pues si uno o más datos coinciden con
      el extremo superior de una clase queda la duda con respecto a
      qué clase pertenece. Para obviar esta dificultad se
      tomará el siguiente criterio: si uno o más
      datos coinciden con el extremo superior de una clase, dichos
      datos serán incluidos en la clase
      siguiente.

      La frecuencia de clases es el número de datos
      que caen dentro de cada clase. Es también llamada
      frecuencia absoluta. La frecuencia de clase "1" la
      representamos por f1. la de la clase "2", por f2, así
      hasta cubrir la frecuencia de cada intervalo. Del registro de
      datos se va contando cuántos caen en cada clase. Cada
      vez que se encuentra un dato se traza un "Palote". Se forman
      grupos de 5 palotes.

      La frecuencia relativa (%) es el porcentaje de datos
      que caen en cada clase en función del total de ellos:
      % = ( fi / n ) x 100.

      Ej.: Si una clase posee una f = 9 y el número
      de datos es 35:

      % = ( 9 / 35 ) x 100 = 25, 7

    8. Para establecer las "frecuencias de clase" se procede
      de la siguiente forma:

      1. En el eje horizontal se representarán las
        clases mediante segmentos de modo que cada segmento ( clase
        ) termina en el Punto en que comienza el
        siguiente.
      2. En el eje vertical se representarán las
        escalas para las frecuencias.

        Solución al ejemplo

        1. El tamaño de la muestra "n" es igual
          a 35.

          Valor máximo ( X M ) =
          40

          Valor mínimo ( X m ) =
          4

        2. Los valores extremos de la muestra
          son:
        3. La amplitud, recorrido o rango (R) de la
          muestra es:
      3. Sobre cada segmento, representativo de cada
        clase, se levanta un rectángulo de altura
        proporcional a la respectiva frecuencia.
    9. Trazado de la gráfica: para representar
      los datos mediante el histograma se considera un par de ejes
      rectangulares:

    R = X M– X m = 40
    – 4 = 36.

    1. El ancho de clase de cada una de las clases
      es:

    2. El número de clase de la muestra es:

      Li = Límite Inferior.

      Ls = Límite superior.

      Li Ls

      04 – 10

      10 – 16

      16 – 22

      22 – 28

      28 – 34

      34 – 40

    3. Los límites de las clases son:

      ( Ls + Li) / 2 = ( 4+ 10 ) / 2 = 07

      (Ls + Li ) / 2 = ( 10+ 16 ) / 2 = 13

      ( Ls + Li ) / 2 = ( 16+ 22 ) / 2 = 19

      ( Ls + Li ) / 2 = ( 22+ 28 ) / 2 = 25

      ( Ls + Li ) / 2 = ( 28+ 34 ) / 2 = 31

      ( Ls + Li ) / 2 = ( 34 + 40) / 2 = 37

    4. Los puntos medios de las clases o marcas
      de clase:

      Esta operación se efectúa
      registrando el número de datos que se encuentran
      dentro de cada clase; para dicho registro se debe proceder
      de la manera siguiente: Según el ejemplo se elabora
      una tabla de 4 columnas. En la primera se colocan los
      intervalos de cada clase; en la segunda se van tabulando
      los datos que se encuentran en cada clase; en la tercera,
      los puntos medios o marcas de clase, y en la cuarta, la
      frecuencia de cada clase. Con los datos de la tabla
      No.1:

       Para ver
      el gráfico seleccione la opción "Descargar"
      del menú superior

    5. Determinación de las
      frecuencias:
    6. Trazado de la gráfica:
    1. Trace dos ejes de coordenadas sobre un
      plano.
    2. Lleve sobre el eje de las abscisas los límites
      de clase, y sobre el eje de las ordenadas la magnitud de cada
      frecuencia.
    3. Levante líneas perpendiculares en los
      límites de cada clase, de la altura igual frecuencia de
      la clase respectiva. Finalmente una las dos perpendiculares que
      representan cada clase, dando origen al histograma.

    HISTOGRAMA PAGO A
    PROVEEDORES

    TIEMPO DE PAGO DE 35
    FACTURAS

     Para ver el
    gráfico seleccione la opción "Descargar" del
    menú superior

    En el gráfico se puede observar que hay un mayor
    número de facturas canceladas a proveedores dentro del
    intervalo ( 10 – 16 ) días, con una tendencia de los
    datos ( el 68.7 % de ellos ) a situarse alrededor de los 4 a los
    16 días. Dicha tendencia demuestra la gran mejora que el
    proceso ha sufrido.

    3.4 Gráfico de
    correlación.

    En la práctica, es casi imposible encontrar
    actividades aisladas; es frecuentes observar que la
    producción de una fábrica se encuentra
    íntimamente ligada con sus ventas y ganancias, la
    producción agrícola con el tiempo de lluvia, el
    tiempo requerido para el pago de una factura con el
    monto de la misma, el número de servicios de taxis con el
    número de taxis disponibles, el grado de
    satisfacción de un cliente con la calidad de servicios
    prestados, etc….. así, infinitos ejemplos que ponen de
    manifiesto la importancia que tiene el estudio de la
    relación entre variables en el análisis de procesos
    de trabajo.

    El diagrama de correlación muestra la
    relación existente entre dos variables. También se
    le conoce con el nombre de Diagrama de
    Dispersión.

    El diagrama de correlación se construye de la
    forma siguiente:

    1. se denomina a una variable (X) y a la otra (Y). Para
      X se toma la variable clasificada como causa (variable
      independiente) y para Y aquélla que puede ser tomada
      como efecto (variable dependiente).
    2. Se trazan dos ejes de coordenadas, que sirven para la
      representación de los valores de ambas variables. En el
      eje de las abscisas se representa la variable independiente
      (Xi); en el de las ordenadas, la variable dependiente
      (Yi).
    3. Cada par de valores en el plano, se representan como
      un punto.

    Interpretación del Diagrama de
    Correlación.

    Si se observa el diagrama de correlación podemos
    tener una idea aproximada de la relación existente entre
    las dos variables, en la forma siguiente:

    1. si los puntos o los valores se encuentran en
      línea recta y en forma ascendente, se dice que hay
      correlación directa perfecta.
    2. Si los puntos están siguiendo una forma
      ascendente y desordenada, pero se sitúan muy cercanos a
      una recta, se dice que hay correlación directa pero en
      menor grado que la directa perfecta.
    3. Si los puntos están siguiendo una forma
      ascendente y desordenada se dice que hay correlación
      directa pero en un menor grado que la altamente
      positiva.
    4. Si los puntos o valores se encuentran en línea
      recta y en forma descendente, se dice que hay
      correlación inversa perfecta.
    5. Si los puntos están siguiendo una forma
      descendente y desordenada, pero se sitúan muy cercanos a
      una recta, se dice que hay correlación inversa pero en
      menor grado que la inversa perfecta.
    6. Si los puntos están siguiendo una forma
      descendente y desordenada, se dice que hay correlación
      inversa pero en menor grado que la altamente
      negativa.
    7. Cuando los valores se encuentran esparcidos en
      áreas irregulares ( nube de puntos), se dice que no hay
      correlación.

    El Coeficiente de Correlación "r" se
    utiliza para determinar el grado de asociación entre dos
    variables. Su calculo se realiza a traves de la siguiente
    expresión.

    Los valores que puede tomar "r" están
    comprendido en el rango [-1,1] su interpretación puede
    realizarse según la siguiente tabla:

    Valor de "r"

    Significado

    +1

    Correlación directa o
    indirecta perfecta positiva o negativa

    +0.60 a
    +0.95

    Alta correlación directa o
    indirecta

    +0.35 a
    +0.59

    Baja
    correlación

    0

    No existe
    correlación

    Interpretación de la
    correlación de dos variables en función a los
    valores de "r"

    3.4 Capacidad de un
    Proceso.

    Proceso bajo control y capacidad de un
    proceso:

    Se dice que un proceso esta bajo control
    estadístico cuando sólo se producen variaciones
    debidas a causas comunes. En otras palabras el objetivo y
    razón de ser control Estadístico de Procesos es
    ayudar a identificar las causas especiales que producen
    variaciones en el proceso y suministrar información para
    tomar decisiones.

    La capacidad de un proceso está referida a su
    habilidad para producir unidades cuyos valores de la
    características a medir, se distribuyan a lo largo de una
    banda lo suficientemente estrecha como para un centrado del
    proceso conlleve a que todos los productos caigan dentro de las
    especificaciones del cliente. Luego la capacidad de un proceso
    está determinada por su variación total, debida a
    causas comunes (mínima variación que queda
    después de eliminar las causas especiales).

    3.5 Cuestionario
    Critico

    Es una herramienta recomendada cuando se requiere
    resolver un problema y no se pose suficiente información
    del porque se esta presentando. Esta orientada a encontrar las
    causas primarias y/o secundarias que pueden estar generando la
    situación inadecuada. Esta técnica se basa en la
    aplicación de una serie de preguntas claves y directas
    sobre las maneras de hacer las tareas o procesos.

    Es necesario realizar una inducción antes de aplicar esta herramienta
    ya que se pueden generar sentimientos de culpabilidad y
    hostigamiento entre los participantes.

    Para realizar un cuestionario critico se debe realizar
    lo siguiente:

    • Reunir a un grupo de expertos en la materia a
      estudiar.
    • Realizar una inducción sobre la herramienta
      explicando su alcance, utilidad y
      sensibilizar al grupo en relación al objeto de la
      misma.
    • Planificar y realizar las entrevistas
      al personal del grupo elegido.
    • Realizar un análisis a los datos recogidos y
      discutir los resultados con el grupo.
    • Tomar las medidas pertinentes.

    Generalmente las preguntas vienen dirigidas a las
    siguientes directrices:

    Objetivo

    ¿Qué se esta haciendo?

    ¿Por que se esta haciendo?

    ¿Qué mas podría
    hacerse?

    ¿Qué debería
    hacerse?

    Lugar

    ¿En donde se esta haciendo?

    ¿Por qué en este lugar?

    ¿En donde mas podría
    hacerse?

    ¿En donde debería
    hacerse?

    Secuencia

    ¿Cuándo se hace?

    ¿Por qué entonces?

    ¿Cuánto mas podría
    hacerse?

    ¿Cuándo debería
    hacerse?

    Persona

    ¿Quién lo hace?

    ¿Por qué esa persona?

    ¿Quién mas podría
    hacerlo?

    ¿Quién debería
    hacerlo?

    Medios

    ¿Cómo se hace?

    ¿Por qué se hace de esa
    manera?

    ¿En que otra forma podría
    hacerse?

    ¿Cómo debería
    hacerse?

    3.6 Hojas de Seguimiento o
    Verificación

    Son formas estructurales que facilitan la
    recopilación de la información. Se emplean para
    registrar la ocurrencia de problemas específicos y las
    circunstancias que lo rodean. Pueden descubrir problemas,
    verificar la existencia de un problema, determinar la frecuencia
    de un problema y proporcionar indicios de las posibles causas de
    un problema observado.

    El formato de una hoja de verificación depende
    del tipo de datos que se va a recoger. Puede ser un simple
    diagrama, o un dibujo del
    producto que muestre donde se presentan los defectos y con que
    frecuencia ocurren. Una vez recopilada la información se
    procede a la aplicación de otras técnicas para su
    análisis, tales como Diagrama Causa Efecto, Cuestionario
    Critico, Diagrama de Afinidad, y otras.

    3.7 Gráficas de
    Control

    Se puede definir como representaciones graficas
    acotadas del comportamiento
    de las características representativas del desarrollo de
    un proceso en el tiempo. En los casos que los valores de la
    característica excedan los valores de las cotas se procede
    a determinar las causas asignables a este comportamiento y
    atacarlas y de esta manera mantener el proceso en control. son
    herramientas de dirección que permiten:

    1. Identificar en la muestra inicial del proceso las
      observaciones atípicas, a fin de excluirlas una vez
      detectadas las causas asignables y no tomarlas en
      consideración para estimar los parámetros del
      proceso.
    2. Detectar a tiempo anormalidades en el proceso, tanto
      por corrimientos de la media, como incrementos en la
      desviación por encima de sus limites naturales, para
      impedir la producción de piezas fuera de
      especificación.

    Existen dos grandes tipos de graficas de control en
    función a la naturaleza de la característica a
    controlar:

    Gráficos por variable: cuando la
    característica de calidad puede ser expresada mediante
    una variable cuantitativa continua. (longitud, volumen, masa,
    etc.) son conocidas por graficas x,r y x,s dependiendo si se
    utiliza el rango de dispersión o la desviación
    típica.

    Gráficos por atributos: se utilizan para
    controlar el porcentaje de unidades defectuosas, o el numero de
    defectos por unidad; dentro de los limites naturales del
    proceso y detectar a tiempo cualquier incremento significativo
    de cualquiera de ellos. Son conocidas como graficas p
    (proporción de unidades defectuosas en lotes) y c
    (cantidad de defectos por unidad).

    Las graficas de control son estadísticamente
    hablando pruebas de hipótesis bilaterales y por supuesto
    están sujetas a dos posibles errores, error tipo
    I
    y error tipo ii, propios de este tipo de pruebas.
    Sin embargo estas graficas se diseñan para una
    probabilidad error tipo I muy baja, de apenas 0,27%, ya que se
    utiliza el intervalo , y por tanto la probabilidad de que una muestra
    caiga dentro de los limites de control cuando en realidad el
    proceso esta bajo control es de 99,73%.

    3.8 Gráficos de control
    por variable

    Gráficas X, R

    Este tipo de graficas utiliza el valor promedio de las
    medias muestrales y el rango medio de dispersión de las
    mismas son las mas utilizadas por la sencillez del calculo de
    "r" y porque al tomar tamaños de muestra
    pequeños, la eficiencia de "r" y "s" es la
    misma.

    Construcción

    La construcción se inicia con la toma de muchas
    muestras pequeñas (20 muestras como mínimo), de
    igual tamaño y de 4,5 o 6 observaciones cada una. las
    razones que justifican el uso de subgrupos son:

    • El subgrupo es más homogéneo, ya que
      las pocas observaciones corresponden a un mismo instante.
      Esto permite detectar con facilidad las variaciones en el
      proceso a lo larga del tiempo mediante la variación
      entre las medias de los diferentes subgrupos.
    • La toma de muestras pequeñas varias veces en
      vez de tomar una grande rara vez permite identificar mas
      fácilmente la cusa asignable cuando el proceso cae
      "fuera de control".

    una vez tomadas las muestra de cada subgrupo se realizan
    los cálculos utilizando las siguientes
    expresiones:

    Los valores de las constantes a2,
    d3 y d4 se obtienen a partir de las tablas
    de constantes para grafica de control. Estas constantes dependen
    del tamaño de la muestra.

    también se utiliza la siguiente expresión
    para calcular los limites de control cuando se conoce la
    desviación estándar del proceso los
    rangos:

    Ejemplo

    x1

    x2

    x3

    x4

    x5

    media

    r

    1

    5.1

    5.0

    5.0

    5.1

    5.3

    5.10

    0.3

    2

    5.0

    4.8

    4.9

    5.2

    5.0

    4.98

    0.4

    3

    5.1

    4.9

    5.1

    4.9

    5.1

    5.02

    0.2

    4

    4.8

    5.2

    5.0

    4.9

    4.9

    4.96

    0.4

    5

    4.9

    4.9

    5.0

    5.0

    5.0

    4.96

    0.1

    6

    5.0

    5.0

    5.1

    5.0

    5.1

    5.04

    0.1

    7

    5.0

    5.1

    4.4

    5.0

    5.2

    4.94

    0.8

    8

    4.7

    4.9

    5.2

    5.0

    4.8

    4.92

    0.5

    9

    4.9

    4.8

    5.0

    5.1

    4.8

    4.92

    0.3

    10

    5.0

    5.2

    5.0

    4.7

    5.0

    4.98

    0.5

    11

    4.9

    5.0

    5.3

    5.2

    5.1

    5.10

    0.4

    12

    5.0

    5.1

    5.0

    4.9

    5.0

    5.00

    0.2

    13

    5.0

    4.9

    4.8

    4.8

    4.8

    4.86

    0.2

    14

    5.1

    4.8

    4.8

    4.8

    4.9

    4.88

    0.3

    15

    4.9

    4.9

    4.9

    4.9

    5.0

    4.92

    0.1

    16

    4.5

    5.0

    5.0

    4.8

    4.9

    4.84

    0.5

    17

    5.0

    5.1

    5.0

    4.9

    4.9

    4.98

    0.2

    18

    5.0

    5.1

    5.1

    5.0

    4.8

    5.00

    0.3

    19

    5.2

    5.1

    5.0

    5.1

    5.3

    5.14

    0.3

    20

    5.2

    5.1

    4.6

    5.0

    5.1

    5.00

    0.6

    El promedio de las medias es igual a 4,977 y el rango
    medio 0.3350. los valores de las constantes:

    a2=0,577; d3=0;
    d4=2,114

    sustituyendo las expresiones en las formulas calculamos
    los limites y graficamos:

    para el grafico de control de medias los valores
    son:

    Dibujamos las
    gráficas
    :

     Para ver el
    gráfico seleccione la opción "Descargar" del
    menú superior

    Análisis de las
    gráficas

    Una vez que el diagrama ha sido construido pueden
    ocurrir las siguientes situaciones:

    1. Sin embargo ya que el grafico de control en el
      fondo es una prueba de hipótesis
      con una probabilidad alta de error tipo ii, existen algunos
      detalles que se pueden interpretar como falta de control.
      algunos de estos síntomas son:

      1. Tendencias o desplazamiento continuo en una
        dirección, tanto de la media como del rango. (Esto
        podría interpretarse como un desgaste de una
        maquinaria.
      2. siete o más puntos consecutivos de un
        mismo lado constituyen una seria sospecha de que el
        proceso esta fuera de control.
      3. Existencia de patrones cíclicos, que
        revelen que cada cierto tiempo se produce un cambio en la
        ubicación de los puntos con respecto a la
        línea central. pueden interpretarse como fatiga de
        operario, cambios de turno, encendido y pagado de
        maquinaria, ciclo de mantenimiento, etc.
      4. Correlación entre los valores de la
        media y del rango. cuando el proceso esta bajo control el
        valor de la media y el rango para una misma muestra son
        independientes
    2. Que todos los puntos muestrales, tanto del grafico
      para la media como del grafico para el rango, estén
      dentro de los limites de control. En este caso se puede decir
      que no hay evidencia significativa para decir que el proceso
      no esta bajo control.
    3. Que alguno de los puntos muestrales se salga de los
      limites de control. En este caso se ha detectado una causa
      asignable y debe iniciarse una investigación que concluya en su
      identificación. Después esta muestra puede ser
      extraída del conjunto de datos y se recalculan los
      limites del proceso.

    Graficas X,
    S

    cuando el tamaño de muestra es mayor que 10, es
    recomendable el uso del diagrama (x,s) ya que la
    estimación de s2 a partir del rango medio
    pierde eficiencia en comparación con la estimación
    insesgada

    Por eso cuando n > 10 se recomienda el uso de la
    grafica (x,s), para la construcción de esta grafica se
    utiliza como estimador de s2 al insesgado
    s2, determinado por la expresión:

    Los objetivos de un diagrama (x,s) son los mismos que
    los de un diagrama (x,r), su construcción es similar al
    del diagrama (x,r) y los limites de control están
    definidos por:

    Los valores a3, b3, b4
    se obtienen de las tablas de constantes.

    En caso de que el calculo de s2 se realice
    con sesgo, es decir utilizando el denominador "n" en lugar de
    "n-1", los coeficientes a3, b3,
    b4 cambian por a1, b1,
    b2.

    3.8 Diagrama de
    Pareto.

    Revela :

    • Que unas pocas "causas vitales" son responsables de
      la mayoría de los problemas.
    • El resto de los problemas son consecuencia de las
      "muchas causas triviales".

    Definición:

    Gráfico de barras, que ilustra las causas de los
    problemas de un proceso en orden de severidad según
    frecuencia.

    Principio de Pareto.

      Para ver
    el gráfico seleccione la opción "Descargar" del
    menú superior

    Utilización:

    • Es el primer paso para efectuar mejoras.
    • Pueden aplicarse para efectuar mejoras de cualquier
      tipo.
    • Muestran los resultados de las mejoras
      efectuadas.

    Construcción:

    Paso 1.- Determine rubros a emplear en el
    gráfico.

    Paso 2.– Decida el período a
    ilustrar.

    Paso 3.- Sume la frecuencia que observa cada
    rubro en el período fijado.

    Paso 4.- Trace los ejes del
    gráfico.

    Paso 5.- Debajo del eje horizontal:

      • Anote el rubro mas importante, luego el siguiente
        y así sucesivamente.
    • Paso 6.- Dibuje las barras:
      • La altura de la barra corresponderá al
        valor indicado en el eje vertical.

    Paso 7.- Trace línea quebrada para indicar
    sobre el grafico el total acumulado de cada rubro.

    Fecha Cantidad inspeccionada: N =
    2165

     Para ver el
    gráfico seleccione la opción "Descargar" del
    menú superior

    3.9 DAGRAMA DE
    INTERRELACIONES

    Un diagrama de Interrelaciones presenta las relaciones
    entre factores/ problemas. Toma la idea principal o problema y
    presenta la conexión entre los ítems relacionados.
    Al utilizarlo se demuestra que cada ítem puede ser
    conectado con más de un ítem a la vez. Permite el
    pensamiento
    multidireccional.

    ¿Cuándo se
    utiliza?

    • Para comprender y aclarar las interrelaciones entre
      los diferentes puntos de un problema complejo.
    • Para identificar puntos clave para mayor
      investigación

    ¿Cómo se
    utilizan?

    1. Reunir el equipo apropiado.
    2. Determinar el problema o el asunto clave a
      solucionar.
    3. Utilizar una herramienta de generación de
      ideas tal como la Lluvia de Ideas para producir
      ideas.
    4. Reunir ideas o tarjetas o
      notas Post- it y colocarlas en la superficie del trabajo
      (generalmente dos hojas de rotafolio pegadas hacen un
      superficie ideal de trabajo) en un patrón circular.
      Marcar con una letra o número cada tarjeta Post-
      it.
    5. Buscar relaciones entre cada una y todas las ideas.
      Determinar qué otras tarjetas/ Post- it están
      influenciadas por esta tarjeta. Dibujar flechas que salgan de
      la tarjeta/ Post- it que influencien otras tarjetas y flechas
      hacia las tarjetas que estén influenciadas por otras
      tarjetas.
    6. Evitar las flechas de doble vía. Hacer una
      determinación en cuanto de qué ítem es
      una mayor influencia.
    7. Debajo de cada tarjeta/ Post- it, totalizar todas
      las flechas que entran y salen de cada tarjeta. Luego se
      podrán identificar las causas/ impulsos principales
      (flechas salientes con más frecuencias) y los efectos/
      resultados claves ( flechas entrantes con más
      frecuencia).
    8. Identificar las tarjetas/ Post- it que son causas o
      efectos mayores al utilizar casillas dobles o en
      negrilla.
    9. Por consenso, identificar las tarjetas/ Post- it
      que sólo tienen pocas flechas hacia adentro o afuera
      pero todavía pueden ser un ítem o causa
      clave.

    Consejos para la Construcción/
    Interpretación:

    • Utilizar el sentido común al seleccionar los
      puntos a enfocar. Los puntos con totales muy cercanos deben
      ser revisados cuidadosamente pero al final, se trata de una
      apreciación, no una ciencia.
    • "Las herramientas no solucionan los problemas, las
      personas sí".

    Relación con otras
    herramientas:

    Un Diagrama de Interrelaciones generalmente se
    relacionan con:

    • Diagrama de Afinidad
    • Diagrama de Causa y Efecto
    • Diagrama de Arbol
    • Cuadrícula de Selección
    • Lluvia de Ideas

    EJEMPLO DE DIAGRAMA DE
    INTERRELACIONES

    CAUSAS INVOLUCRADAS EN EL
    PROBLEMA

    "LA TORTA SE QUEMA EN EL
    HORNO"

     Para ver el
    gráfico seleccione la opción "Descargar" del
    menú superior

    En el ejemplo anterior, observe que las causas claves
    fueron: Instrucciones confusas y una Pobre Capacidad de lectura (cada
    una con 4 flechas salientes). Igualmente, observe que aunque el
    Termostato roto solo tenía un a flecha, el equipo en su
    revisión lo seguía considerando una causa
    clave.

    3.10 DIAGRAMA DE
    AFINIDAD

    Un Diagrama de Afinidad es una forma de organizar la
    información reunida en sesiones de Lluvia de Ideas. Esta
    diseñado para reunir hechos, opiniones e ideas sobre
    áreas que se encuentran en un estado de
    desorganización. El Diagrama de Afinidad ayuda a agrupar
    aquellos elementos que están relacionados de forma
    natural. Como resultado, cada grupo se une alrededor de un tema o
    concepto
    calve. El uso de un Diagrama de Afinidad es un proceso creativo
    que produce consenso por medio de las clasificación que
    hace el equipo en vez de una discusión. El Diagrama fue
    creado por Kawakita Jiro y también es conocido como el
    método
    KJ.

    ¿Cuándo se utiliza?

    Se debe utilizar un Diagrama de Afinidad
    cuando:

    • El problema es complejo o difícil de
      entender
    • El problema parece estar desorganizado
    • El problema requiere la participación y
      soporte de todo el equipo/ grupo.
    • Se requiere determinar los temas claves de un gran
      número de ideas y problemas

    ¿Cómo se utiliza?

    1. El líder del equipo o el facilitador
      asignado es normalmente responsable por dirigir al equipo a
      través de todos los pasos para hacer el Diagrama de
      afinidad.

    2. Armar el equipo correcto

      El equipo o grupo deberá inicialmente
      determinar el problema a atender. Es de gran ayuda
      determinar el problema en la forma de una
      pregunta.

    3. Establecer el problema

      Los datos pueden reunirse en una sección
      tradicional de Lluvia de Ideas además de los datos
      reunidos por observación directa, entrevistas y otro
      material de referencia.

    4. Hacer Lluvia de ideas/ Reunir datos

      Los datos reunidos son desglosados en frases
      independientes con un solo significado evidente y solo una
      frase registrada en un Post- it.

    5. Transferir datos a notas Post- it

      Los Post- it deberán colocarse en una pared
      o rotafolio de tal manera que todos los Post- it puedan
      verse fácilmente. Luego, en silencio, los miembros
      del equipo agrupan los Post- it en grupos similares. Los
      Post- it que sean similares se consideran de "afinidad
      mutua".

    6. Reunir los Post- it en grupos similares

      Los Post- it deberán leerse y revisarse una
      vez más con el fin de verificar si han sido
      agrupados de forma apropiada. Asignar un nombre a
      cada grupo de Post- it por medio de una discusión de
      grupo. Este título deberá transmitir el
      significado de los Post- it en muy pocas palabras. Este
      proceso se repite hasta que todos los grupos tengan un
      nombre. Cualquier Post- it individual que no parezca
      encajar en ningún grupo puede incluirse en un grupo
      de "Misceláneos".

    7. Crear una tarjeta de título para cada
      agrupación

      Después que los grupos estén
      ordenados, se deben pegar los Post- it en una hoja de
      rotafolio. Las tarjetas de los títulos se
      deberán colocar en la parte superior del
      grupo.

    8. Dibujar el Diagrama de Afinidad
      terminado
    9. Discusión

    El equipo o grupo deberá discutir la
    relación de los grupos y sus elementos correspondientes
    con el problema.

    3.11 DIAGRAMA DE
    ARBOL

    Es un método gráfico para identificar las
    partes necesarias para alcanzar algún objetivo final. En
    mejora de calidad, los diagramas de árbol se utilizan
    generalmente para identificar todas las tareas necesarias para
    implantar una solución.

    ¿Cómo interpretar un diagrama de
    árbol?

    Han de realizarse dos preguntas importantes para cada
    rama de un diagrama de árbol: ¿garantizará
    la realización de todas las actividades que figuran a la
    derecha de un rectángulo concreto que
    se alcance el objetivo que contiene dicho rectángulo?, y
    ¿ son necesarias todas las actividades que figuran a la
    derecha de un rectángulo concreto para alcanzar con
    éxito ese objetivo?. Habrá que tener en cuenta los
    errores más comunes que suelen cometer, como son omitir
    una tarea importante, llevar a cabo tareas innecesarias o no
    utilizar los resultados para el seguimiento y aseguramiento de
    que se realiza el trabajo convenientemente. Para evitar dichos
    errores, nos apoyaremos en otras herramientas, como la tormenta
    de ideas, el diagrama de flujo o la matriz de
    planificación.

    ¿Cómo elaborarlo?

    1. Escribir el objetivo principal en el extremo
      izquierdo de un papel amplio.
    2. Subdividir y separar el objetivo principal en
      objetivos secundarios.
    3. Continuar subdividiendo o separando, identificando
      y relacionando otros objetivos.
    4. Garantizar una relación directa causa-
      efecto entre un subtítulo y sus
      divisiones.
    5. Confirmar que alcanzando todas las submetas y
      tareas se logra el objetivo principal

    3.12 EL DIAGRAMA DE DECISIONES
    DE ACCION

    Programar lo incierto

    En el diseño
    de acción intervienen un cierto número de
    hipótesis que condicionan el alcance del objetivo fijado.
    Según estas hipótesis sean realista o no, la
    ejecución del plan puede tomar diferentes derroteros. A
    menudo es muy importante prever todas las causas posibles y
    analizar todos los acontecimientos que afectan a cada
    situación. El diagrama de decisiones de acción se
    propone ayudar en este análisis
    sistemático.

    En el caso en que haya que evitar un acontecimiento
    indeseable habrá que analizar todos los caminos
    susceptibles de conducirnos al mismo. Este método nos
    permite desarrollar las medidas apropiadas para evitar el
    riesgo en
    cuestión. También aquí, el diagrama de
    decisiones de acción encuentran su utilidad al
    proporcionar el soporte para realizar una búsqueda
    sistemática.

    Este instrumento es pues un instrumento para asegurar la
    calidad ya que no solamente sirve para anticipar las
    dificultades, sino que sirve tanto para evitar que
    aquéllas no ocurran de improviso, como para no dejar a los
    interesados desarmados cuando se enfrenten a ellas.

    Poner en evidencia los riesgos que
    hay que evitar o las acciones que hay que tomar.

    La decisión de emprender una acción puede
    ser consecuencia, por ejemplo, de la conclusión de un
    análisis realizado por medio de un diagrama matricial:
    poner en marcha los medios apropiados para resolver un problema,
    o para mejorar la calidad de un servicio. Esta decisión no
    dejará de tener incidencia sobre lo que existe. Las
    repercusiones de las mejoras previstas pueden hacerse sentir en
    el sector de la técnica (los medios usados), y
    también en el de la organización o de la economía. En todo
    caso, ciertos agentes se verán afectados y no serán
    indiferentes a la decisión adoptada. Conviene pues evitar
    los efectos indeseables ¿ Hemos pensado en
    todo?.

    Es interesante visualizar el acuerdo de las diferentes
    partes involucradas en las modalidades de aplicación de
    una decisión para que éstas adviertan la
    articulación de sus respectivos papeles. El diagrama
    realizado se convierte tanto en una referencia para la
    acción como en la manera de representar un procedimiento (
    o un proceso) haciendo que aparezcan tanto las diferentes
    secuencias como grupos implicados.

    CONSTRUIR UN DIAGRAMA DE DECISIONES DE
    ACCION

    La construcción del diagrama de decisiones de
    acción se resume trazando el camino ideal para, partiendo
    de una situación A, alcanzar un objetivo B y hacer que
    aparezcan las situaciones no deseadas así como la manera
    de evitarlas. Como ocurrió en los otros instrumentos, ya
    analizados, este es el momento de preguntarse sobre la
    contribución que se espera del trabajo que se va a
    realizar en la resolución del problema en
    curso.

    Sin haber identificado el objetivo de esta
    operación, el árbol que va a nacer se expone a
    multiplicarse rápidamente de manera impracticable. Se
    evitará este hecho considerando que no todos los casos
    pueden ser analizados simultáneamente, dando prioridad a
    los que parecen que nos conducen con mayor seguridad al objetivo
    previsto y reservando para un posterior análisis los casos
    que se dejen pendientes. Una vez que el moderador haya fijado el
    marco del trabajo a realizar, se deberá elegir el modo de
    representación horizontal o vertical. El primero presenta
    la ventaja de distinguirse de los ordinogramas, los cuales
    están ante todo orientados hacia la representación
    del encadenamiento lógico y secuencial de los posibles
    acontecimientos. Por otra parte, su formato rectangular resulta
    más fácil para disponer de la longitud en el
    sentido horizontal, tanto más cuanto que un soporte mural
    nos facilita esta dimensión. Por el contrario, será
    necesario realizar un ajuste cuando se haga un informe, donde
    incluso se podría necesitar el empleo de una
    doble página o la utilización de un informe a la
    italiana.

    Preparación

    • Disponer sobre una pared un panel de papel kraft y
      fijar en lo alto el objeto del trabajo a
      realizar.
    • Hay que asegurarse que todos han entendido
      claramente la expresión de éste.
    • Si se ha previsto recurrir a la creatividad individual habrá que
      distribuir fichas
      autoadhesivas entre los participantes.

    Creación de la arborescencia

    1. Solicitar a los participantes, por el método
      de brainstorming, cuáles son los acontecimientos
      posibles a partir de la situación considerada.
      Utilizar para llevar a cabo esto un pregunta tal como
      ¿ Que puede ocurrir en este caso? .
    2. Escribir sobre una ficha autoadhesiva cada idea
      producida y colocar las fichas sobre una parte libre del
      panel.
    3. Proceder a un análisis de estas ideas como
      se hizo en el diagrama en árbol, agrupando aquellas
      que puedan agruparse formulando un título que incluya
      a todas. Verificar a partir de este título si hay
      más ideas posibles. Colocar el principio de
      arborescencia así obteniendo a continuación de
      la situación de salida.
    4. Analizar cada una de las ramas creadas en
      relación al objetivo asignado. Señalar aquellas
      que serán de objeto de un análisis ulterior con
      un signo distintivo y colocarlas, en la medida de lo posible,
      a ambos lados de la rama principal sobre la cual el grupo se
      está concretando con prioridad. Señalar
      igualmente las ideas que terminan una rama.
    5. Volver a comenzar como en el apartado 1 en la rama
      seleccionada para continuar el análisis.

    Presentación del diagrama

    Cuando se haya analizado las diferentes ramas, tanto
    como lo necesite el objetivo asignado, conviene ordenar la
    arborescencia.

    De esta manera será posible poner en
    evidencia:

    • Los resultados importantes obtenidos durante el
      análisis: riesgos principales a tomar en
      consideración, dificultades que hay que superar,
      vías que facilitan la obtención del
      objetivo.
    • Las principales etapas del proceso secuencial creado,
      marcándoles al margen y atribuyéndoles una
      denominación,
    • Los grupos de agentes implicados, cuando ello se
      justifica, agrupando, para cada uno de ellos en una misma zona,
      las acciones que les conciernen.

    En fin, también aquí el grupo se
    enriquecerá haciendo balance sobre la
    contribución realizada para la resolución del
    problema tratado y sobre el trabajo que habrá que
    realizar a continuación, por ejemplo, para planificar la
    puesta en marcha del cambio previsto.

    3.13 EL DIAGRAMA
    SAGITAL

    Planificar el desarrollo de una
    acción

    A menudo el factor tiempo es un parámetro
    difícil de dominar y frecuentemente se sobrepasa los
    plazos fijados. Todos los instrumentos anteriormente estudiados
    sirven para evitar el derroche de tiempo y nos permiten acortar
    el tiempo dedicado a resolver los problemas estimulando la
    creatividad, favoreciendo la contribución de todos a la
    calidad y organizando con lógica
    las acciones. Sin embargo, el control del tiempo dedicado a la
    acción proyectada continúa siendo un factor
    fundamental del éxito de ésta porque no solamente
    se trata de hacerlo mejor que la competencia, sino
    también de dar con la solución antes que
    ella.

    Los métodos PERT fueron
    desarrollados en los Estados Unidos para acelerar la
    realización del programa Polaris
    y el diagrama sagital constituye uno de sus elementos. Mientras
    que el diagrama de decisiones de acción sirve para
    explorar lo incierto, el diagrama sagital sirve para gestionar el
    tiempo que se tarda en realizar una tarea compleja de la cual se
    conocen las duraciones de las tareas elementales que la
    componen.

    Predecir el tiempo de realización de un proyecto por
    medio de la combinación de los tiempos elementales, a
    menudo conduce a descubrir que la fecha de conclusión del
    proyecto no se corresponde con los objetivos de la empresa que
    imponen una fecha más cercana en el tiempo. Así
    pues, el estudio de la reducción del tiempo en ciertas
    tareas se convierte en algo necesario. Este diagrama es un
    instrumento para mejorar el control de los plazos. En este
    sentido constituye sobre todo un instrumento de mejora
    calidad.

    Controlar el tiempo que se tarda en resolver un
    problema basándose en la experiencia

    Descomponer la resolución de un problema en
    tareas elementales y poner en evidencia los tiempos de
    realización que la experiencia nos ha enseñado,
    conduce al grupo a tener en cuenta los aspectos críticos
    de la gestión
    del tiempo e incita a que cada uno se comprometa a mejorar su
    propia realización,

    Todos los proyectos que
    resultan algo complejos muestran unas situaciones favorables al
    desarrollo de tales actitudes. Las
    tareas en la que no existe experiencia puede ser objeto de una
    atención especial cuando se proceda a su
    planificación y en el momento de su realización. El
    diagrama sagital constituye una etapa que es continuación
    natural a la realización de un diagrama de decisiones de
    acción: este último nos ha permitido constituir la
    estructura
    lógica del proceso a poner en marcha así como la
    definición de las diferentes tareas y los actores
    implicados. Falta por declarar de manera precisa en el tiempo lo
    que no es más que un principio de
    acción.

    El trabajo que hay que realizar se apoya en datos
    objetivos e implica una acción lógica. El paso del
    ámbito de lo incierto al de lo conocido nos lleva a un
    enfoque en el que lo irracional cede paso a lo racional. Pero no
    perdamos de vista que este paso no es más que un
    momentáneo y que la necesidad de nuevas mejoras nos
    conducirá a tener que recurrir de nuevo a acciones
    más creativas.

    Construcción de un diagrama
    Sagital

    Preparación

    – Previamente a la construcción propiamente dicha
    del diagrama, es necesario asegurarse que el grupo de trabajo
    posee la competencia requerida para definir a la vez la
    estructura del diagrama y las duraciones de las tareas
    elementales.

    – Si existen dudas en lo concerniente a la estructura,
    se aconseja comenzar por la construcción de un diagrama de
    decisiones de acción.

    – Preparar dos paneles murales de papel kraft,
    dispuestos en sentido horizontal y si es posible con posibilidad
    de aumentar su dimensión durante el curso del trabajo por
    si fuera necesario.

    – Siendo el diagrama sagital una representación
    muy simbólica y numérica, se aconseja comenzar por
    trabajar sobre un diagrama de Gantt que es más
    explícito y facilita las sucesivas modificaciones propias
    del trabajo en grupo.

    – El diagrama sagital se deduce fácilmente del
    anterior del cual no es más que una representación
    diferente, orientado a poner en evidencia las duraciones, su
    encadenamiento y el camino crítico.

    Realización del diagrama de
    Gantt

    Escribir sobre una ficha autoadhesiva el punto de
    partida de la acción a planificar, después sobre
    fichas individuales señalar por orden las tareas o
    acciones que seguirán.

    A medida que se van obteniendo las fichas se
    colocarán sobre la columna de la izquierda.
    Simultáneamente, hay que disponer sobre la misma
    línea que la ficha, una pastilla autoadhesiva que
    representa el fin de la tarea indicada en la ficha.

    Un verdadero diagrama de Gantt necesitaría
    colocar esta pastilla a una distancia proporcional a la
    duración de la tarea, ya que este diagrama, en el caso
    presente, no es más que una etapa preparatoria para la
    construcción del diagrama sagital que si mostrará
    las duraciones, nos limitaremos aquí a presentar
    claramente el orden de los acontecimientos que marcan el fin y el
    principio de cada tarea.

    Cada pastilla autoadhesiva define una línea
    vertical, es decir, un momento en el tiempo que es también
    el punto de partida de otras tareas.

    Ciertas tareas aparecen en paralelo: quiere esto decir
    que se desarrollan simultáneamente.

    Se intentará representar con un mismo color las
    tareas que se encadenan sucesivamente porque el diagrama de Gantt
    no permite distinguirlos y porque necesitarán está
    información para trazar el diagrama sagital

    La utilización de material autoadhesivo (fichas y
    pastillas) facilitan la realización de un trabajo limpio.
    El grupo descubrirá, al ir avanzando en el trabajo, la
    necesidad de ir modificando lo que se ha realizado
    anteriormente.

    Nos esforzaremos en encontrar una denominación
    simple a las tareas, ya que el objetivo es identificarlas
    claramente.

    En función de la complejidad del diagrama puede
    que sea necesario descomponerlos en varios paneles.

    Cuando se ha concluido el planning de Gantt, no resulta
    inútil perder algo de tiempo pasando revista a la
    estructura que se ha obtenido para comprobar que cada uno ha
    integrado de forma correcta los resultados y que no se ha
    cometido ningún errer de principio.

    Trazado de diagrama sagital

    Se utilizarán fichas autoadhesivas de dimensiones
    reducidas para que simplemente aparezca el número de orden
    del nudo que marca el principio o el fin de una tarea.

    Partiendo de la tarea que esté situada en lo alto
    y a la izquierda en el diagrama de Gantt, hay que comenzar a
    trazar el diagrama sagital por la izquierda del panel colocando
    allí la ficha número 1.

    Los nudos que se encadena se dispones sobre una misma
    línea, unos a continuación de otros.

    Las tareas que se desarrollan simultáneamente dan
    como resultados nudos colocados sobre líneas
    paralelas.

    Cuando se ha colocado de manera segura un conjunto de
    fichas (es decir, después de su verificación en
    grupo), hay que trazar las líneas de flechas que se
    relacionan los nudos que representan los principios y finales de
    las tareas.

    Trazar con un color diferente (o con puntos) unas
    líneas de flechas que representen las relaciones
    existentes entre las tareas (relaciones condicionales, por
    ejemplo) que no implican retrasos.

    Verificar en grupo el conjunto del trabajo efectuado y
    su buena comprensión por cada uno de los participantes, en
    particular allí donde las tareas les afecten.

    Cálculo del camino
    crítico

    1. Cada tarea comienza en un nudo y termina en el
      siguiente. El tiempo de realización de esta tarea
      está representado por la línea que las une y
      se expresará este tiempo sobre esta línea. La
      estimación de las duraciones debe hacerse de manera
      objetiva, lo cual no es siempre fácil. Para
      disminuir la subjetividad, debida a la influencia del resto
      del diagrama, sobre la porción que se está
      analizando, recurriremos al diagrama de Gantt que permite
      considerar más fácilmente cada tarea de forma
      aislada.

    2. Definición de las duraciones

      La fecha "lo más pronto" es aquella en la
      cual una tarea podrá comenzar teniendo en cuenta la
      terminación prevista para las tareas que la padecen
      y que condicionan su inicio. Se puede pues relacionar con
      el nudo considerando. La fecha de fin de proyecto se deduce
      de la suma de la fecha "lo más pronto" del
      último nudo y la de la duración de la
      última tarea.

      La fecha "lo más tarde" es la fecha
      más tardía en la que una tarea puede
      comenzar, teniendo en cuenta su duración prevista,
      sin cuestionar la fecha del final de proyecto. El trazado
      del diagrama sagital proporciona un medio de cálculo de las fechas "lo más
      pronto" y "lo más tarde" en cada nudo.

      Con todo rigor (es decir, si los retrasos
      elementales están completamente controlados) la
      diferencia entre la fecha "lo más tarde" y "lo
      más pronto" es un tiempo disponible.

    3. Cálculo de las fechas "lo más
      pronto" y "lo más tarde"

      El camino más crítico es el camino
      más largo que se pueda iniciar partiendo del origen
      del diagrama para desemboca en su punto final, es el camino
      que no implica ningún tiempo disponible.

      El camino crítico representa la
      duración total de la realización del proyecto
      representado por el diagrama y condiciona la fecha del
      final de este proyecto.

      Sería un error el no concentrar nuestra
      atención más que sobre las tareas del camino
      crítico lo cual nos conducirá a rememorar la
      fábula de la liebre y la tortuga. Una
      desviación en las duraciones de las tareas fuera de
      camino crítico, nos vuelve a desplazar
      insidiosamente de este camino.

      En resumen el diagrama sagital nos ha permitido
      identificar el tiempo necesario para la realización
      de un proyecto.

      Nos indica igualmente sobre que tareas elementales
      es preciso intervenir para disminuir la duración del
      tiempo total.

      En el momento de la realización del
      proyecto, este instrumento nos servirá para seguir
      la evolución del plazo global, iniciar
      los avisos que resulten de la modificación de las
      fechas "lo más pronto" y "lo más tarde" y
      predecir la nueva fecha de finalización.

      3.14 EL ANÁLISIS
      FACTORIAL DE DATOS

      Este instrumento forma parte de los sietes nuevos
      instrumentos consagrados por los japoneses bajo el nombre
      de matriz data análisis, razón que figura
      aquí.

      El objetivo de este instrumento es la
      transformación de las tablas de datos en forma de
      cifras, resultantes de un análisis descriptivo de
      fenómenos observados, en grafismos fácilmente
      interpretables que faciliten el proceso explicativo de lo
      fenómenos.

      Sin embargo este instrumento es fundamentalmente
      diferente de los otros seis presentados anteriormente. En
      efecto, no se trata de un instrumento simple de trabajo en
      grupo sino de una técnica que se relaciona, como
      veremos, con las técnicas de estadísticas.
      Pone en juego el
      resultado de encuestas y requiere unos cálculos
      relativamente pesados, realizados preferentemente por medio
      de los logiciales apropiados.

      Otra diferencia esencial es su carácter
      cuantificante. En este sentido le aproxima a los sietes
      instrumentos clásicos.

      Igualmente, es necesario observar que el
      análisis factorial de datos es utilizado en marketing bajo el nombre de análisis
      de las tipologías, como se indica a
      continuación, este instrumento puede aplicarse
      igualmente a la búsqueda de relaciones causa-
      efectos en el análisis de los defectos.

      Nos limitaremos aquí a presentar el
      principio de este particular instrumento así como
      los resultados de algunas aplicaciones que ilustren bien el
      uso que se puede hacer de él. Sugerimos al lector
      que desee profundizar más que consulte las obras de
      expertos en el tema.

      Dar una representación visual de las
      correlaciones múltiples

      El diagrama de las correlaciones, uno de los
      sietes instrumentos clásicos, permite dar una
      representación visual de las correlaciones entre dos
      variables que afectan.

      El diagrama del análisis factorial de los
      datos generaliza este tipo de representación de
      variables múltiples y permite visualizar sobre un
      plano lo que ocurre en un espacio de
      dimensiones.

      La representación obtenida nos conduce a
      descubrir (o no) la existencia de un modelo que permita
      relacionar ciertos grupos de variables y nos pone en
      evidencia las eventuales relaciones existentes entre
      ella.

      De igual manera, se usará esta
      técnica para volver a buscar las causas de un
      defecto para una clase de individuos (por ejemplo, analizar
      un tipo de producto) los parámetros correspondientes
      a los defectos con vistas a determinar las relaciones
      causas- efectos que expliquen estos defectos.

      Construir el diagrama

    4. El camino más
      crítico
    5. La primera etapa consiste en realizar una encuesta
      con el objeto de disponer de unos datos a partir de los
      cuales se realizará la construcción del
      diagrama. Se contribuyen los diferentes parámetros de
      la encuesta por medios de los caracteres o atributos de los
      individuos de la población observada, son las variables
      entre las que se busca correlacionarse eventuales. Estas
      correlaciones deberán aparecer bajo la forma de un
      modelo tal comp.: una recta, una curva, etc. Los resultados
      de la encuesta aparecen bajo la forma de un cuadro. Estos
      cuadros tienen diferentes denominaciones; cuadros disyuntivos
      o cuadros individuos/ caracteres o individuos/
      variables.
    6. La segunda etapa consiste en analizar los datos
      obtenidos. El cuadro disyuntivo permite realizar unos cuadros
      de "correspondencia" (llamados también de
      "contingencia", "cuentas",
      "dependencias") que tienen por objeto reagrupar los
      resultados analizándolos parámetro a
      parámetro. Cuando los parámetros son superiores
      a dos, se utiliza el cuadro de Burt.
    7. Los cálculos: el método de
      análisis factorial hace corresponder a cada
      línea del cuadro procedente un punto en una "nube".(
      Se trata de hecho de un espacio de dimensiones si el cuadro
      implica columnas y a cada punto se le da un peso
      correspondiente al de la línea representada, cuyo
      valor figura en una columna representada por una línea
      considerada correspondiente a la proyección, en esta
      dimensión, del vector que define la línea de la
      nube). El mismo trabajo se efectúa para las columnas
      del mismo cuadro. Como las dos "nubes" obtenidas tienen los
      mismos momentos de inercia, se identifican los ejes
      principales, de ahí la nominación
      "análisis factorial".
    8. Trazado del diagrama: La proyección de los
      puntos de una "nube" según los planos principales de
      inercia da como resultado una representación de las
      "nube" afectada por una mínima deformación. La
      localización de los puntos que pertenecen a un mismo
      parámetro permite que aparezcan las eventuales
      relaciones materializadas por una superficie, recta, curva,
      etc.
    9. Conclusión: Las correlaciones visualizadas
      entre los parámetros tras la construcción del
      diagrama precedente, no nos deben llevar a la
      conclusión de que uno de estos parámetros es la
      causa de otro. Por el contrario, nos indica un índice
      muy útil para orientar la búsqueda de las
      causas del fenómeno analizado.

    4. ANÁLISIS DE MODO Y EFECTO DE
    FALLA (AMEF)

    Es un procedimiento para detectar
    fallas:

    Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF): El
    análisis de fallos y efectos FMEA (AMFE) es una
    técnica que ayuda a prevenir los fallos, averías,
    defectos, errores, accidentes que
    potencialmente se pudiesen presentar. Puede ser muy útil
    para cualquier tipo de sector, especialmente para el desarrollo
    de estrategias de
    mantenimiento en sistemas.

    Es un método estructurado y orientado a grupos
    que permite cuantificar los efectos de posibles fallas,
    permitiendo así fijar prioridades de acción. Esta
    herramienta ha probado ser útil y poderosa en la
    evaluación de fallas potenciales y en prevenirlas para
    evitar que ocurran.

    El Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE) es
    una metodología de trabajo en grupo muy estricta para
    evaluar un sistema, un diseño, un proceso y/o un servicio
    en cuanto a las formas en las que ocurren los fallos. Para cada
    fallo, se hace una estimación de su efecto sobre todo el
    sistema y su seriedad. Además, se hace una revisión
    de las medidas planificadas con el fin de minimizar la
    probabilidad de fallo, o minimizar su
    repercusión.

    Puede ser muy técnico (cuantitativo) o no
    (cualitativo), y utiliza tres factores principales para la
    identificación de un determinado fallo. Éstos
    son:

    • Ocurrencia: frecuencia con la que aparece el
      fallo
    • Severidad: la seriedad del fallo
      producido
    • Detectabilidad: si es fácil o
      difícil detectar el fallo.

    La complicación del análisis
    dependerá de la complejidad del problema analizado, la
    que, a su vez, dependerá de la seguridad (si existe
    peligro para la seguridad de las personas), los efectos de la
    parada
    (coste que supone la parada para la empresa), del
    acceso (si la reparación no está impedida
    por problemas de acceso) y de la planificación de
    reparaciones
    (si existe una planificación de
    reparaciones de maquinaria).

    Con el fin de llegar a conclusiones válidas, es
    necesario tener en cuenta los siguientes aspectos:

    • No todos los problemas son importantes.
      Precisamente el AMFE nos permite categorizar estos fallos, pero
      antes tendremos que hacer una preselección.
    • Necesitamos conocer el cliente, en su
      más amplio sentido, con el fin de determinar las
      consecuencias del fallo.
    • Necesitamos conocer la función. Es
      necesario conocer la función a la que se destina el
      elemento que puede fallar y que estamos analizando, con el fin
      de llegar a un análisis en profundidad.
    • Debemos tener una orientación a la
      prevención
      . La razón principal del AMFE es
      detectar las posibles causas de fallo antes de que
      ocurran.

    La razón del AMFE

    La necesidad de los directivos de minimizar el riesgo de
    un diseño o proceso les ha forzado a desarrollar toda una
    nueva ciencia, la fiabilidad. Dado que se trata de una disciplina con
    elevado contenido matemático, es difícil de
    utilizar por los no iniciados. Para paliar este problema surge el
    AMFE. Se puede decir que el AMFE permite realizar aportaciones a
    la fiabilidad y seguridad de un diseño o proceso a todo el
    mundo, no sólo a los especialistas.

    Por supuesto, esta necesidad de aumentar de forma
    constante la fiabilidad y seguridad de nuestros productos surge
    de las exigencias de los clientes.

    Algunos beneficios extras de aplicar el AMFE pueden
    ser:

    • Mejorar la calidad, fiabilidad y seguridad de
      nuestros productos.
    • Mejorar la imagen de la
      empresa.
    • Aumentar la satisfacción de nuestros
      clientes.
    • Ayudar a seleccionar el diseño
      óptimo.
    • Establecer prioridades a la hora de la
      mejora.

    En la tabla de abajo se presenta un ejemplo de
    formulario de trabajo para el análisis FMECA aplicado al
    Departamento de Admisiones y Registro de la Universidad del
    Atlántico

    Fecha: Diciembre de 2004

    Página: 1

    De: 2

    Planta: Facultad de Ingenieria
    Industrial

    Analista: Grellys Bermudez

    Sistema: FMEA

    Referencia: Analisis de fallos

    Identificación del
    elemento

    Designación

    Modo de fallo

    Detección

    Efectos

    Índice de gravedad

    1 Atencion al estudiante (cliente interno y
    principal de la universidad)

    Atencion en matricula academica

    Lentitud

    Visual

    Demoras en procesos de registro

    4/5

    Desorganizacion de informacion

    Visual

    Falta parcial o total de registros para matricula, control,
    academia, registro estudiantil, etc.

    3/5

    Tipo falta de cultura de atencion al publico

    Visual Opinion personal

    Mala atencion al publico, desordenes, opiniones
    adversas, posible creacion de oficinas paralelas de
    atencion que son negativas para el estudiante

    4/5

     

    Fecha: Diciembre de 2004

    Página: 2

    De: 2

    Planta: Facultad de Ingenieria
    Industrial

    Analista: Grellys Bermudez

    Sistema: FMEA

    Referencia: Analisis de fallos

    Identificación del
    elemento

    Designación

    Modo de fallo

    Detección

    Efectos

    Índice de gravedad

    2 Fechas y horas de atencion no concuerdan con
    horarios de alumnos

    Atencion servicios en general

    Lentitud

    Visual

    Demoras en procesos de atencion para consecucion
    de documentos

    4/5

    Falta de informacion

    Visual

    Ignorancia de procesos y de lineas de atencion
    que desmejoran la calidad de la atencion

    3/5

    Tipo falta de cultura de atencion al
    publico

    Visual Opinion personal

    Conflictos entre funcionarios y estudiantes que
    acarrean demoras y posiblemente disturbios

    5/5

     

    GRELLYS KATHERINE BERMUDEZ
    FANDIÑO

    Enviado por:

    FABIAN RODRIGUEZ

    UNIVERSIDAD DEL ATLANTICO

    FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

    OCTAVO SEMESTRE

    BARRANQUILLA

    DICIEMBRE DE 2004

    Nota al lector: es posible que esta página no contenga todos los componentes del trabajo original (pies de página, avanzadas formulas matemáticas, esquemas o tablas complejas, etc.). Recuerde que para ver el trabajo en su versión original completa, puede descargarlo desde el menú superior.

    Todos los documentos disponibles en este sitio expresan los puntos de vista de sus respectivos autores y no de Monografias.com. El objetivo de Monografias.com es poner el conocimiento a disposición de toda su comunidad. Queda bajo la responsabilidad de cada lector el eventual uso que se le de a esta información. Asimismo, es obligatoria la cita del autor del contenido y de Monografias.com como fuentes de información.

    Categorias
    Newsletter