Metodología de análisis y eliminación de los problemas

Extracto del manual de
implantación de administración por Calidad Total
(TQM) Proudfoot Crosby 1994.

2. 5 pasos para la solución
   de problemas
3. Paso 1: definir la
   situación
4. Paso 2: remediar
   temporalmente
5. Paso 3: identificar la(s)
   causa(s) raíz
6. Paso 4: tomar acción
   correctiva
7. Paso 5: evaluar y dar
   seguimiento

Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia el 18
de junio de 1926. Entre su participación en la Segunda Guerra
Mundial y Corea, Philip Crosby comenzó su trabajo como
profesional de la calidad en 1952
en una escuela
médica.

 La carrera de Philip Crosby
comenzó en una planta de fabricación en
línea donde decidió que su meta sería
enseñar administración en la cual previniendo
problemas
sería más provechoso que ser bueno en
solucionarlos. Trabajó para Crosley de 1952 a 1955;
Martin-Marietta de 1957 a 1965; y para ITT de 1965 a 1979. Como
encargado de calidad para Martin-Marietta, creó el
concepto de
cero defectos. Durante sus 14 años como vicepresidente
corporativo para el ITT, trabajó con muchas
compañías industriales y de servicio
alrededor del mundo, implanto su filosofía
pragmática, y encontró que era aplicable en el
mundo entero.

En 1979 fundó Philip Crosby Associates, Inc.
(PCA), y durante los diez años siguientes la
convirtió en una organización con 300 empleados alrededor
del mundo y con $80 millones de dólares en ganancias. PCA
enseñó a la gerencia
cómo establecer una cultura
preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera.
GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de
corporaciones alrededor del mundo vinieron a PCA para entender
la
Administración de la calidad. Todavía
enseñamos en 16 lenguajes alrededor del mundo. (Usted
puede encontrar mas información al respecto en el libro "La
Calidad no Cuesta"— McGraw-Hill
1996)

En 1991 se retiró de PCA y fundó Career IV,
Inc., compañía que proporciona conferencias y
seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de
los actuales y futuros ejecutivos. En 1997 compró los
activos de PCA y
estableció Philip Crosby Associates II, Inc. Ahora el
COLEGIO de la CALIDAD funciona en 20 países alrededor del
mundo.

PCA II sirve a clientes que van
desde conglomerados multinacionales hasta las pequeñas
compañías de manufactura y
servicio, asistiéndolas con la puesta en práctica
de su proceso de
mejora de calidad.

Philip Crosby vivió en Winter Park, Florida, con su
esposa Peggy. Pasaba los veranos en su otra casa en Highlands,
Carolina del Norte. A principios de
1998 publicó su libro- "Quality and Me" (su
autobiografía) y posteriormente " The Reliable
Organization" a finales de 1999.

Philip Crosby Falleció en agosto del 2001.

Como escritor Philip Crosby publicó trece libros, que se
han convertido en best-sellers. Su primer libro de negocios,
"Quality is Free" o"La Calidad No Cuesta", se
ha acreditado como punta de lanza de la revolución
de la calidad en los Estados Unidos y
Europa. Ha
vendido mas de 2,5 millones de copias en cubierta dura y suave
que se han traducido a 15 lenguajes diferentes.

5 PASOS PARA LA
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Un problema es cualquier situación indeseable en un
proceso o en su resultado. También podría existir
una situación indeseable si un proceso o resultado actual
no cumple con los requisitos futuros del cliente.

Resolver problemas es un método
sistemático para definir una situación indeseable y
después identificar y eliminar la causa o causas
raíz.

Resolver problemas mejora la satisfacción del cliente y
reduce el Precio del
Incumplimiento (PDI)

Hay cinco pasos que proporcionan un método
sistemático para eliminar la causa o causas raíz de
un problema. Eliminar la causa raíz evita que el problema
vuelva a presentarse.

PASO 1: DEFINIR LA
SITUACIÓN

El primer paso para resolver problemas es definir la
situación. Este paso tiene dos partes:

• Describir claramente el problema.
• Planear la solución.

Podemos usar nuestro conocimiento
del proceso, incluyendo la información de los flujos de
trabajo. el Modelo de
Proceso y los resultados de cualquier medición que se haya tomado para
identificar un problema y comenzar a definir precisamente la
situación que lo rodea.

Describir Claramente el Problema.

¡La primera parte de la descripción de un problema es un enunciado
claro del problema en términos de un incumpIimiento
especifico.

¿Cuál es la situación indeseable?
¿Qué sucedió que no debió haber
sucedido? ¿Cuáles requisitos no se están
cumpliendo? ¿Cuándo es que no se cumplen?
¿Con qué frecuencia no se cumplen?
¿Cuál es

el Precio del Incumplimiento (PDI)? .

.Antes de poder comenzar
a resolver un problema necesitamos una descripción exacta
de lo que está mal. Esta descripción debe ser
concisa, objetiva y sin juicios. y debe concentrarse en el
proceso, sin hacer conjeturas sobre la causa. .

En cada caso es importante definir el incumplimiento lo
más específicamente posible para que
todos

los involucrados puedan entender el problema de la misma
manera Hablar en general sobre el problema con frecuencia
significa saltar a conclusiones. Esto se brinca un paso
importante: describir exactamente cuál es el
problema.

Por ejemplo, un problema descrito como "errores en la
captura de datos" podría definirse más claramente
como "De 50 facturas, 10 contienen errores y un empleado
tardó dos horas en corregirlos".

Esta descripción del problema tiene dos partes:
un incumplimiento específico (10 errores en 50 facturas) y
un enunciado de las consecuencias del problema (dos horas del
tiempo de un
empleado).

Una forma de enunciar las consecuencias de un problema
es calculando el Precio del Incumplimiento (PDI). En el ejemplo
anterior, la descripción del problema fue: "De 50
facturas, 10 contienen errores y un empleado tardó dos
horas en corregirlos". Las horas que el empleado usó para
corregir podría calcularse como PDI.

Un cálculo
rápido del PDI puede ser muy útil para apreciar la
magnitud de un problema

Planear la Solución

¡I: Una vez descrito el problema se debe
planificar la solución. Echar un vistazo inicial a los
recursos
disponibles ya los criterios que se utilizarán para
evaluar los esfuerzo.s de solución de problemas ayuda a
crear un plan para la
solucion.

Este plan puede. cambiar conforme usted aprende mas
sobre el problema y el proceso involucrado y así reunir
los datos adicionales necesarios. Planear la solución
antes de identificar la causa raíz ayuda

A todos los involucrados a entender hacia dónde
se dirige el esfuerzo de la solución de problemas En otras
palabras, planear la solución implica resolver tres
preguntas básicas :

¿Quién?

¿Qué? ¿Cuándo?

Quien – La Gente
necesaria

Cuando se define una situación es importante
decidir quién necesita participar en los esfuerzos de
resolver el problema. Aquí las consideraciones
son:

• ¿Quién tiene conocimiento de
  cómo opera el proceso?
• ¿Quién tiene autoridad
  para cambiar el proceso?
• ¿Alguien de fuera de la compañía
  (un proveedor o un cliente) necesita participar?
• ¿Quién tiene la responsabilidad principal de resolver el
  problema? .

Si una persona tiene
el
conocimiento y la autoridad para llevar el problema por los
cinco pasos, entonces quizá no sea necesario formar un
equipo. Pero en muchos casos, un problema requiere de los
diversos conocimientos, experiencias, habilidades y autoridad que
un equipo proporciona para resolver el problema. Además,
los miembros de un equipo tienden a adueñarse de un
problema y a

comunicar a los demás la necesidad de mejorar y
el avance de sus esfuerzos.

Que – Criterio de
resolución

Un criterio de resolución es un acuerdo
anticipado sobre cuando el proceso cumpla consistentemente
durante dos días? el punto en el cual todos
considerarán el problema resuelto. ¿Estará
resuelto Tres semanas? ¿Siete meses? ¿Estará
resuelto sólo cuando el cliente esté de
acuerdo?

Determinar el criterio de resolución desde antes
puede evitar malos entendidos durante la evaluación. Si todos entienden el criterio
que se usará para evaluar la acción correctiva, no
habrá desacuerdo respecto a si el problema está
resuelto o no.

Cuando – Fecha de
resolución

La siguiente acción es estimar una fecha de
resolución: la fecha en la cual la acción
correctiva debe estar implantada. Puede ser dificil determinar
con exactitud' cuánto tiempo se llevará resolver un
problema. En esta etapa, no se ha identificado ninguna causa
raíz, pero estimar una fecha tentativa de
resolución ayuda a planear ya dar prioridad a las acciones. La
fecha de resolución estimada puede modificarse cuando se
tenga más información sobre el problema y su
solución.

PASO 2: REMEDIAR
TEMPORALMENTE

Ahora necesitamos analizar detenidamente las
consecuencias que se identificaron en el Paso 1 para determinar
qué tan rápido se necesita un remedio temporal o
para evaluar la efectividad del que quizá ya esté
implantado.

Un remedio temporal es un paso para mantener el
proceso funcionando. Cuando se presenta un problema. la
primera acción debe ser disculparse con el cliente. Cuando
el resultado del proceso es un

servicio, podemos volver a prestar el mismo servicio .
Cuando el resultado es un producto,
podemos repararlo o reemplazarlo. En cualquier caso, normalmente
tranquilizamos al cliente de alguna manera. "parchando" el
proceso para reducir la incidencia y la intensidad de la
insatisfacción del cliente.

Un remedio temporal minimiza las consecuencias de un
problema No se: dirige a la causa o causas

El problema con el remedio temporal es que es un gasto
innecesario Si no resolvemos el problema, tendremos que seguir
remediándolo y costará más y más. No
es una solución permanente del problema

Si los requisitos del cliente no se están
cumpliendo, el problema debe remediarse para que el cliente no
reciba productos y
servicios con
incumplimientos. El remedio temporal gana tiempo hasta que la
causa o causas se pueden identificar y eliminar.

PASO 3:
IDENTIFICAR LA(S) CAUSA(S) RAÍZ

Identificar la causa o causas raíz puede ser el
más retador de los cinco pasos y para tener éxito
requiere una comprensión profunda del proceso involucrado.
Con el fin de lograr información del proceso, se
desarrolla un plan para recolectar datos. Después los
datos se recolectan, se organizan y se analizan.

Planear y Recolectar Datos

Un entendimiento claro de la definición del
problema y del proceso involucrado ayuda a elegir las técnicas
que serán más efectivas para recolectar los datos
sobre la causa o causas raíz
específicas.

El Modelo de Proceso proporciona un panorama
claro de cómo se entienden actualmente los requisitos. Una
vez que los requisitos están documentados, el modelo puede
identificar los requisitos que necesitan más investigación

. "Posibilidad de error" es un
método para buscar las posibles causas de un problema.
Evalúa los requisitos de las entradas y salidas e
identifica posibilidades donde algo podría salir mal.
Posibilidades de error puede incluir duplicación, operaciones no
estandarizadas, oportunidades de pasar algo. por alto o
requisitos no claros.

Las hojas de verificación ayudan en la
recolección
de datos proporcionando un método organizado para
contar o cuadrar las observaciones. Las hojas de
verificación proporcionan un registro claro de
datos en forma tal que permite un análisis
sencillo.

El método "patrones de similitud" identifica
similitudes en condiciones que producen cumplimiento o
incumplimiento Esta técnica ayuda a identificar
diferencias sutiles u obvias entres dos sItuacIones y
proporciona"pistas" para posibles causas del problema.

 Una hoja de trabajo para encontrar
patrones de similitud es como la mostrada
anteriormente.

Esta hoja de trabajo se concentra primero en
dónde y cuándo hubo incumplimientos, luego en los
factores de control del
proceso, y por último en las entradas de materiales e
información.

El diagrama de
causa y efecto es una técnica poderosa usada para
representar gráficamente las posibles causas. Puede
utilizarse para sintetizar lo que se conoce sobre el problema,
identificar qué información adicional se necesita y
para hacer una tormenta de ideas sobre las posibles causas El
diagrama tiene anotada la descripción del problema a la
derecha como "efecto". Las .'ramas.. que salen de los brazos que
van hacia el efecto son las posibles causas.

-Alguien comienza diciendo lo que piensa que es una
posible causa del problema. Uno por uno, todos los participantes
tienen su turno para. hablar .En cualquier momento uno de ellos
puede pasar. Esto

continua hasta que se. hayan anotado en el
diagrama.todas las posibles causas. Es util dar nombre a los
brazos del dIagrama y dibujar ramas en cada una de ellas para
así poder categorizar las posibles causas de acuerdo a los
brazos. Un método es dar alas ramas los mismos nombres del
Modelo de Proceso.

Lo más importante de recordar es usar el diagrama
para anotar todas las sugerencias posibles. Así pueden
considerarse más posibles causas y nada se pasa por alto
cuando intentamos identificar la causa o causas raíz del
problema.Para usar esta herramienta. el grupo sigue
las reglas de la tormenta de ideas.

Diagrama de Causa y Efecto

Para ver el gráfico seleccione la
opción ¨Descargar trabajo¨ del menú
superior

 La tormenta de ideas se utiliza para
alentar la participación de todos los miembros del equipo.
Permite que todos hablen y escuchen. Cada idea, no importa lo
poco práctica que sea, se registra. De hecho, en ocasiones
es productivo alentar a los participantes a hacer las sugerencias
más descabelladas posibles. De esta manera todas las ideas
se anotan y se pueden considerar. Los integrantes del equipo
pueden luego proceder con todas las opciones que tienen enfrente.
Si alguien reacciona en forma que critique la idea de otro, se le
debe recordar que el objetivo es
reunir todas, las ideas posibles y alentar a los integrantes del
equipo a construir sobre esas ideas, no rechazarlas o
analizarlas.

Cuando la lista está completa, el equipo puede
comenzar a evaluar cada idea e intentar llegar a una
decisión por consenso.

PASO 4:
TOMAR ACCIÓN CORRECTIVA

Este es el cuarto de los cinco pasos para eliminar el
incumplimiento. En muchas maneras, las acciones en este paso son
paralelas a las del Paso 2: remediar temporalmente. Aunque los
planes para la acción puedan ser similares, la diferencia
importante es que en este punto debe implantarse una
solución permanente para el problema.

Primero, si es necesario. reunir a la gente que pueda
decidir más efectivamente sobre ideas u opciones para la
acción correctiva. Cuando se han planteado todas las
opciones hayque elegir. Planear, Comunicar e implantar la mejor.
Si la acción correctiva tiene éxito, el problema
estará resuelto.

Reunir a la Gente Clave

Cuando comienza la acción correctiva es
útil volver a evaluar los recurso humanos que están
asignados a la solución del problema.

Elegir e implantar la acción correctiva puede
requerir diferentes conocimientos y experiencias que los
requeridos en describir el problema e identificar la causa o
causas raíz.

En el Paso 1 se asignaron originalmente los recursos
humanos. Las consIderacIones fueron:

• ¿Quién tiene el ConoCimiento y la
  autoridad para cambiar el proCeso? .
• ¿Alguien de fuera de la compañía
  (un proveedor o un cliente) necesita participar?.
• ¿Quién ti~ne la responsabilidad
  última de resolver el problema?.

Revisar estas decisiones a la luz de lo que
actualmente se conoce puede ayudar a asegurar que la gente
adecuada participe en tomar la acción
correctiva

Generar Posibles Acciones
Correctivas

Una vez que hemos identificado bien la causa o causas
raíz, es el momento de tomar acción correctiva.
Aunque muchas veces la medición nos muestra que hay
más de una causa raíz.

Cuando esto sucede, necesitamos decidir si vamos a
trabajar con todas las causas a la vez o en sólo una o dos
de ellas. Puede no ser efectivo tratar con todas las causas
simultáneamente y podemos evaluar mejor y dar seguimiento
a nuestros esfuerzos si corregimos una causa a la vez.
Además, con frecuencia hay más de una acción
que eliminará cualquier causa raíz. Por lo tanto,
es importante observar todas las acciones posibles que
podamos.

Aquí hay algunas directrices que pueden ayudar:
Cuando la causa raíz sea una duplicación o de
complejidad ocasionada por actividades múltiples que
ocurren simultáneamente, la acción correctiva puede
ser simplificar y reducir el número de actividades o
mejorar las comunicaciones. Cuando se enfrentan a causas
raíz tales como actividades desconocidas o no de rutina.
los empleados capacitados revisan las actividades y sugieren
maneras para mejorar .Al tomar decisiones se pueden crear
problemas. Por lo tanto, planear con anticipación evita
sorpresas. Para evitar incumplimientos serios, la respuesta
podría ser crear redundancias o un respaldo para el
proceso.

Por último, cuando sea posible, las acciones
correctivas deben ser "a prueba de errores", esto es modificar o
aumentar los mecanismos en un proceso para que sea imposible
producir o entregar a un

cliente algo defectuoso. Ejemplos de mecanismos "a
prueba de errores" (Poke Yoke) son:

• Programas de cómputo que no permiten seguir
  adelantesi se comete un error.
• Mecanismos que aseguran que un número
  específico de componentes esté presente o .que
  ciertos pasos se, tomen antes de que el proceso saIga
  adelante.
• • la cuchilla de una podadora de césped que
    no se, accionará, a menos que el operador agarre la
    podadora correctamente.
• Un dispositivo que evita que pase un producto
  defectuoso al siguiente paso del proceso.

Elegir la Acción
Correctiva

Cada una de las opciones generadas es afectada por
diversos factores, tales como el costo de la
acción correctiva, la complejidad de hacer el cambio y el
tiempo requerido para ponerla en funcionamiento.

Cuando definimos la situación durante el primer
paso, establecemos una fecha de resolución en la cual la
acción . correctiva deb.e estar implantada. Esta fecha
debe también considerarse cuando se elige la acción
correctivaElegir la acción correctiva puede ser una
desición dificil. Por lo tanto, es importante conocer lo
más posible el proceso de la causa o causas del problema,
y del costo, tiempo y complejidad de cada acción
correctiva que se está considerando

Con toda esta información a la mano podemos
elegir una acción correctiva que eliminará la causa
raíz que hemos decidido resolver.

Es deseable, cuando así sea posible, elegir una
acción correctiva que implantará procedimientos o
mecanismos que eviten que se entreguen al cliente resultados con
incumplimiento sin saberlo.

Esto es. "a prueba de errores" y ayuda a asegurar que el
problema no vuelva a ocurrir .

Planear, Comunicar e Implantar

Una vez que se ha elegido la acción correctiva,
debe desarrollarse un plan para su implantación. Este plan
puede incluir:

• qué acciones se tomarán para resolver
  el problema.
• quién será responsable de tomar
  acción.
• cuál es la fecha de
  resolución.
• cuáles clientes podrían resultar
  afectados.

En el Paso 1, parte del plan para la solución fue
una fecha de resolución estimada. Cuando se hacen los
planes finales para la acción correctiva, esta fecha de
resolución debe volver a evaluarse para asegurar que es
alcanzable. Si no lo es, debe fijarse una nueva fecha de
resolución.

Una vez que se ha desarrollado el plan, debe comunicarse
a todos los que necesitan conocer qué acciones se van a
tomar y cuándo se llevarán a cabo. Luego debe
implantarse de acuerdo con el plan.

PASO 5:
EVALUAR Y DAR SEGUIMIENTO

Hasta aquí, hemos analizado la definición
de un problema, luego la, identificación y
eliminación de la causa o causas raíz. Ahora
veremos acciones para asegurar que el problema se ha eliminado
para siempre.

Con frecuencia hay una sensación de alivio y
satisfacción después de que se ha tomado la
acción correctiva. Sin embargo, un problema no está
completamente resuelto hasta que se haya evaluado esa
acción correctiva para ver si fue efectiva y se le haya
dado seguimiento para asegurar que sIga operando.

Evaluar

Cuando la situación se determinó en el
Paso 1, se estableció un criterio de resolución.
Este criterio se usó para evaluación. Evaluar la
acción correctiva determina si el problema está
resuelto o no La primera acción para evaluar la
acción correctiva es examinar el remedio temporal. Puede
ser necesario

terminar con el remedio temporal para que los datos
recolectados para evaluación no se vean afectados. Una vez
que se recolectaron y se analizaron los datos, es posible ver si
el criterio de resolución se ha cumplido o no.

En algunas situaciones cuando se identificó
más de una causa raíz en el Paso 3, se toma la
decisión de no resolver todas las causas al mismo tiempo.
Cuando así sucede, es necesario revisar el criterio de
resolución para apoyar esa decisión. Por ejemplo,
el criterio de resolución podría incluir una
corrección que diga que el problema se considerará
resuelto cuando no haya habido ningún incumplimiento
debido a una causa específica por un período
determinado

Dar Seguimiento

Si el criterio de resolución se cumplió,
el remedio temporal está formalmente terminado y el
problema está resuelto. Sin embargo. aún no hemos
terminado. Nuestra responsabilidad final es dar seguimiento a la
acción correctiva para asegurar que está operando y
que no habrá ningún efecto secundario
indeseable.

Las tres técnicas para dar seguimiento son,
auditoría. encuestas a
clientes y proveedores y la revisión informal.

• Una auditoria es una revisión periodica para
  asegurar que un proceso cumple con sus requisitos. Esto es una
  inspección del proceso mismo. no del
  resultado.
• Se lleva a cabo una auditoría para ver si la
  acción correctiva sigue operando y si ha ocasionado
  algún nuevo problema o efecto secundario. A menudo esta
  técnica se usa en áreas donde es dificil aplicar
  el concepto de "a prueba de errores.
• Otra forma de dar seguimiento ala acción
  correctiva es llevar a cabo encuestas. Las encuestas pueden
  mostrar si las mejoras se han convertido en parte permanente
  del proceso o no. Además. pueden usarse para identificar
  cualquier problema u oportunidad que podría conducir a
  futuras mejoras o a redefinir los requisitos
• Se puede encuestar a los clientes para averiguar si
  las mejoras se han mantenido y si ha surgido un problema como
  resultado de la acción correctiva. Se encuesta a
  los proveedores para saber si se necesitan otras acciones para
  asegurar el cumplimiento continuo.

El seguimiento también puede llevarse a cabo con
revisiones informalesde los nuevos requisitos. Ejemplos de
revisiones informales incluyen recordar a las personas
involucradas que continúen usando un nuevo procedimiento o
que vuelvan a capacitar periódicamente a quienes operan un
proceso. para asegurar que la acción correctiva siga
implantada. Otros ejemplos podrían incluir carteles que
recuerden a todos del cambio o juntas para revisar y reconfirmar
los procedimientos Aunque estas revisiones son menos formales que
las auditorías o las encuestas. constan de un
método importante para asegurar que la acción
correctiva siga operando

¿Que acciones puedo tomar yo?

Podemos involucrar a nuestros clientes en las revisiones
de requisitos para definir el resultado.Podemos usar la
experiencia de los proveedores y de quienes operan el proceso
para definirlo.Podemos probar cualquier cambio para asegurar que
nuestros procesos
cumplen con el estandar de realización de Cero Defectos
que dice que ningún incumplimiento es aceptable.Luego
podemos operar y administrar nuestros procesos usando el Precio
del Incumplimiento para mejorar continuamente

Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior

Jean-Pierre De la Mora