Todo empresario o
directivo debe y necesita imperiosamente, saber si su empresa u
organización responde a los cánones
tradicionales o ya se encuentra enfocada y encarrilada dentro de
las nuevas concepciones. Los paradigmas que
hasta hace muy poco sirvieron para hacer negocios y
concretar ventajas estratégicas ya han dejado de ser
útiles desde hace ya varias décadas, pero hoy ello
se hace extensivo a todas las empresas y organizaciones y,
no sólo a las que operan a nivel de competencia
internacional y están entre las mayores
compañías del mundo.
El pleno auge de la economía global, la
necesidad de hacer el mejor uso de los recursos escasos,
el gran desarrollo de
la tecnología informática, y los nuevos instrumentos y
metodologías impulsadas por las Escuelas de Negocios
cómo así también por las consultoras y las
empresas de punta, hacen menester marcar una clara línea
de separación entre un antes y un después en la
gestión
de las organizaciones.
Para comprender con claridad esas diferencias es
menester analizar aspecto por aspecto sus diferencias para
así tomar clara conciencia de
cómo se está gestionando la empresa, lo
cual podrá mostrar para algunos temas un enfoque
tradicional y para otros unas marcada evolución y tendencia hacia la alta
competitividad.
- Calidad. En tanto la empresa tradicional privilegia
la inspección y la posterior corrección de las
partes o productos
finales manufacturados, la nueva empresa competitiva da
preponderancia a la prevención, con lo cual generan
importantes disminuciones en los costes por fallas internas y
externas. La empresa tradicional genera los productos mediante
sucesivas etapas de ajustes y reacomodamientos, en tanto que
las nuevas necesidades marcan claramente la obligación
de generar los productos "a la primera", o sea diseñar y
ajustar los procesos,
capacitar al personal y
generar mecanismos para producir productos sin fallas, no
requiriendo para ello correcciones de productos. Lo anterior se
debe a que los directivos de las empresas tradicionales ven la
calidad
sólo como la tarea de detectar fallas, evitando de que
éstas lleguen al consumidor.
En cambio en la
nueva gestión el objetivo es
apuntar a la prevención, destinado ello como se dijo
anteriormente a la generación de productos y servicios
bien a la primera. - Mientas que las entidades tradicionales tienen como
paradigma
que una mayor calidad implica atenerse a mayores costes, las
nuevas organizaciones ven con claridad que una mejora en la
calidad es motivo de menores costes. Mejor calidad lleva a una
mayor productividad y
como consecuencia a menores costes, provocando mayor rentabilidad
para la empresa. En tanto se consideraba la necesidad de
producir a un nivel de calidad compatible con el menor coste de
calidad posible, actualmente se ha demostrado que llegar al
Cero Defecto implica lograr el menor coste de calidad, pues
lograr ese nivel de calidad genera un fuerte incremento en las
ventas. - En tanto la empresa tradicional de occidente
está centrada en los resultados a corto plazo, las
empresas competitivas centran sus esfuerzos en mejorar de
manera continua sus procesos. Es por ello que se dice que las
primeras se centran en el corto plazo en tanto que las segundas
concentran sus esfuerzos en el largo plazo. - En cuanto a la capacitación del personal y directivos,
la empresa tradicional la considera como un gasto en tanto que
la nueva concepción la ven como una inversión, por medio de la cual se
incrementará el flujo positivos de fondos en el
futuro. - En tanto las empresas tradicionales están
organizada en torno a
funciones,
las nuevas empresas competitivas lo hacen en torno a procesos.
Por tal motivo las primeras hacen hincapié en la
especialización de los obreros y empleados, en tanto que
las segundas subrayan la importancia de la
polivalencia. - Las empresas tradicionales basan su funcionamiento en
la suma de labores individuales. Por el contrario las
competitivas basan el esfuerzo en el trabajo
en equipo. - El nivel de participación del personal en la
gestión marca otra
importante diferencia entre un tipo de organizaciones y otras.
Unas (las tradicionales) no otorgan o lo hacen de manera muy
restringida, en tanto que las otras hacen de ello una
herramienta fundamental para la mejora en la productividad y
calidad. - En tanto que las viejas formas de administrar
requerían al trabajador atenerse a las tareas, en la
actualidad se le exige tanto una tarea física como mental.
El obrero termina así de dejar su cerebro a la
entrada de la empresa cada día. - Tradicionalmente los supervisores son seleccionados
en función
a sus rendimientos, cuando lo que corresponde, y es lo que
actualmente se aconseja, es seleccionar a los mismos en
función a sus capacidades de liderazgo y
motivación. Así en el primer caso
los supervisores se centran en una labor de inspección y
comunicación de ordenes, en tanto que en
el segundo de los casos se trata de inspirar, motivar, apoyar,
coordinar y actuar como facilitador. - En las empresas tradicionales se obstruye
sistemáticamente la creatividad,
en tanto que en las empresas ultracompetitivas se tiende a
fomentarla, derribando barreras y motivando al personal a
aportar sus ideas e innovaciones, para lo cual no sólo
se los capacita, sino que además se lo institucionaliza
con medios tales
como los Círculos de Control de
Calidad y el sistema de
sugerencias. - En las organizaciones tradicionales no se toma en
consideración el comportamiento
organizacional, algo que sí se toma muy en cuenta a
la hora de administrar las instituciones altamente
competitivas. - Mientras las empresas u organismos tradicionales
gestionan al personal aplicando la Teoría "X" las nuevas empresas
competitivas los hacen bajo la Teoría "Y". Las primeras
consideran a los individuos como perezosos, indolentes,
carentes de motivación, para lo cual debe controlarse
de cerca su comportamiento y laboriosidad. En tanto la
Teoría "Y" considera a los individuos exactamente en el
lado opuesto, o sea son personas que buscan trascender a
través de sus labores, tiene conciencia de las
responsabilidades laborales y desean aplicar sus talentos y
creatividades al servicio de
la empresa. - Las empresas típicamente tradicionales tienen
a directivos que padecen del mal denominado "incapacidad
entrenada", la cual consiste en ver la empresa y su entorno en
función a sus diversas formaciones académicas o
técnicas. Ello trae falta de fluidez en
la
comunicación entre los diferentes sectores, y una
falta de adaptabilidad de la empresa a la realidad y los
cambios, dado que generalmente la empresa adopta un enfoque
propio de quién dirige la empresa. Así si el
Director General es un Licenciado en Finanzas, no
importa cual sea la actividad de la empresa, si la misma sigue
un perfil tradicional, la gestión de la empresa
girará en función a un pensamiento
y análisis de carácter financiero. - Lo expresado anteriormente lleva a que las nuevas
organizaciones gestionen las relaciones
humanas en la empresa, con todo lo que ello implica en
calidad de vida laboral y
aumento de la productividad, en tanto que las tradicionales no
dan cabida a la necesaria gestión de tales
relaciones. - Los trabajadores tienden a satisfacer a sus jefes en
los modelos
tradicionales de gestión en contraposición a la
búsqueda de satisfacer los deseos y necesidades de los
clientes
internos y externos. En ésta segunda versión, los
jefes son los que tienden a servir a los empleados y obreros
para que estos cuenten con todos los recursos necesarios para
satisfacer plenamente a los clientes. - Dejan las empresas tradicionales totalmente de lado
la gestión de la cultura
organizacional, en tanto que las segundas hacen un fuerte
hincapié en su gestión y desarrollo. - Las empresas tradicionales están enfocadas en
la producción y las ventas, en cambio las
exigencias del presente y el futuro obligan a las entidades a
enfocarse en el consumidor a través del marketing.
El hecho de estar las tradicionales enfocadas en la
producción, no implica que posean altos niveles de
productividad. Ello las lleva a querer incrementar sus
utilidades vía un importante incremento de las ventas,
cuando en realidad pueden lograr muchos mejores resultados
reduciendo los niveles de desperdicios. - En materia de
mantenimiento de máquinas, equipos e instalaciones las
empresas tradicionales dan preponderancia a una actitud
reactiva en el sentido de corregir los problemas a
medida que ellos tienen lugar. Por el lado de las
organizaciones competitivas la actitud asumida es todo lo
contrario, se da preponderancia a prevención y
predicción. - En parte debido a los problemas de calidad, como
así también a los inconvenientes generados por
los elevados tiempos de preparación, el elevado
número de averías, la escasa fiabilidad de los
proveedores,
la
organización de los procesos internos, y el poner al
máximo la capacidad productiva, lleva a elevados niveles
de existencias con bajos niveles de rotación y
consecuentemente elevados costes de mantenimiento de inventarios y
productos en proceso, lo
cual motiva menores niveles de rentabilidad. Como contraparte
las empresas altamente competitivas concentran sus esfuerzos en
resolver las causas fundamentales que originan la existencia de
inventarios de seguridad o
inventarios generados por las características propias
del proceso, produciendo además bienes en
función a la demanda
concreta de ellos. Así se identifican las tradicionales
como productoras de bienes por "empuje" y las segundas
por "arrastre". - Las empresas tradicionales tienen numerosos
proveedores para cada tipo de suministro, aduciendo para ello
razones tales cómo: posibles detenciones de la
producción debido a averías, falta de insumos, o
huelgas de obreros por parte de los proveedores; como
así también hacer competir a los proveedores
entre sí para mejorar tanto los precios como
los servicios. En los nuevos modelos competitivos se tiende a
centrar la demanda en oferentes unitarios para cada suministro,
haciendo hincapié en la reducción de los costes
totales, resultantes ellos no sólo de los precios de los
insumos, sino además de la calidad de los mismos, la
fiabilidad de las entregas en cuanto a plazos y cantidades, y
compromiso de los proveedores en las etapas de diseño de nuevos productos. Además
se suelen programar reducciones de costes a largo plazo
siguiendo la curva de experiencia. - Las empresas tradicionales tienden a centrar los
procesos productivos en los procesos (agrupación de
máquinas dedicadas a iguales tareas) en tanto que en los
nuevos sistemas
productivos los procesos están enfocados a los
productos. - Las empresas tradicionales poseen altos tiempos de
preparación, razón por la cual producen en series
largas que motivan la acumulación de inventarios. Las OC
reducen al mínimo o inclusive eliminan los tiempos de
preparación con lo cual flexibilizan la
producción, generando productos en series cortas dando
lugar a menores inventarios. - Producción destinada a bajar costos mediante
la plena utilización de las máquinas, equipos y
personal para el caso de las organizaciones tradicionales, en
contraposición al uso de los recursos en la medida en
que la demanda concreta genere dicha necesidad. - Las organizaciones competitivas concentrar su
esfuerzo en eliminar todos aquellos procesos y actividades
generadoras de despilfarros, o lo que es lo mismo no
productoras de valor
agregado para los clientes. En oposición a ello las
organizaciones que no responden al modelo
competitivo dan lugar a la existencia y creación de
procesos y actividades innecesarios e
improductivos. - Los entes de viejo cuño no realizan una labor
de mejora continua, mostrando de tal forma una continua perdida
de competitividad frente a sus competidores. Las organizaciones
imbuidas del nuevos espíritu de gestión hacen de
la mejora continua un objetivo estratégico fundamental,
lo cual le permite obtener importantes ventajas
competitivas. - Las empresas que responden a los viejos modelos de
gestión venden los desperdicios a los efectos de
recuperar parte de su valor, las nuevas organizaciones
concentrar su actitud en analizar la razón o causa de
tales desperdicios a los efectos de evitar que se vuelvan a
generar en el futuro. - En cuanto a la actitud ante el cambio de un tipo y
otro de empresas, las primeras (tradicionales) adoptan
claramente una actitud reactiva, en cambio las otras gestionan
el cambio adoptando una actitud proactiva con la cual no
sólo tienden a prever los cambios sino a auto generarlos
para hacerse del centro de la escena. - En tanto que los modelos tradicionales de
organización tienden a estructurarse en torno a
pirámides altas, con tramos de control
reducidos, privilegiando la organización vertical con
elevado grado de centralidad a la hora de tomar decisiones, las
empresas competitivas tienden a mostrar una pirámide
organizacional plana, con tramos de control amplios, donde se
privilegia la organización horizontal con elevados
niveles de descentralización. En los modelos de
mayor nivel de competitividad, generalmente representados por
las empresas de alta tecnología, la estructura
organizacional tiene la estructura o
conformación de red. - En cuanto al enfoque piramidal de las organizaciones,
en tanto que las empresas tradicionales reflejan una
pirámide típica con la base en la parte inferior,
implicando ello la característica de una empresa en
la cual las ordenes se generan en los estratos superiores,
bajando a los niveles inferiores para su puesta en acción. En los nuevos modelos
organizacionales la pirámide se muestra
invertida queriendo significar con ello que los niveles
jerárquicos más elevados de la
organización deben servir de apoyo a quienes diariamente
deben servir con sus labores a los clientes y consumidores
externos de la organización. Este modelo suele
también representarse mediante círculos
concéntricos en los cuales el centro del círculo
lo ocupan los consumidores, ello implica que la
organización deben girar en torno a los consumidores y
sus servicios. - Las OT (organizaciones tradicionales) tienen un
sistema de
información centrado en los aspectos financieros, en
cambio las OC (organizaciones competitivas) construyen sistemas de
información en torno a aspectos financieros,
operativos, como así también vinculados a los
consumidores, personal y competidores (benchmark). - Las OT tienden a una monopolización de la
información en las gerencias y jefaturas
a los efectos de incrementar el poder
personal de ellas, en las OC la información fluye
naturalmente favoreciendo el empowerment. - En las OT se carece de planificación y administración estratégica, en
contraposición a las OC en las cuales ellas asumen un
rol fundamental. - En las OC se planifica y dirige en torno a valores,
visiones y misiones, algo que no ocurre con las OT. - Las OT privilegian el pensamiento mecanicista,
lógico-racional, en contraposición a las OC en
las cuales se da lugar también el pensamiento lateral,
organicista y sistémico. - Las OT carecen de sistema para la resolución
de problemas y toma de decisiones. En las OC se utilizan
sistemas y métodos
encaminados a una mejor resolución de problemas y
toma de
decisiones. - Las OT no están centradas en la lealtad, en
tanto que los nuevos tipos de
organización dan a la lealtad de empleados, clientes
e inversionistas una importancia crítica. - La auditoría
interna se dedica fundamentalmente al control
interno y la protección de los rubros financieros
tradicionales para el caso de las OT, para el caso de las OC la
visión se ve notoriamente ampliada al abarcar
también todos aquellos aspectos que tengan implicaciones
financieras, sea ello de modo directo o indirecto. - Las OT realizan mayormente auditorías financieras, en cambio las OC
efectúan aparte de las antes nombradas también
auditorías operativas, de calidad, de productividad,
cultural y social. - En las OT los gerentes efectúan sus labores en
las oficinas actuando de espalda a las áreas operativas.
En las OC los gerentes visitan sistemáticamente el lugar
de trabajo
tratando de identificar actividades o procesos factibles de
mejora; además de mantener un contacto directo con los
empleados y trabajadores de primera fila para conocer sus
inquietudes y preocupaciones. - Las OT suelen ser organizaciones altamente
normatizadas al contrario de las OC las cuales son guiadas por
objetivos,
favoreciendo con ello un mayor empowerment para los
empleados. - Las OT carecen tanto de análisis
estadístico como de control estadístico de
procesos (SCP), en contraste las OC basan sus análisis,
resolución de problemas, toma de decisiones y mejora de
procesos en datos
estadísticos y control
estadístico de procesos. - Las OT sólo poseen un sistema de costeo
tradicional, en cambio las OC tienen instaurados sistemas como
el ABC (Costeo Basado en Actividades), Sistemas de Contabilidad
Horizontal, Costeo Kaizen, y
Costeo de Mala Calidad (o de Calidad). - En tanto que las OT persiguen como principal objetivo
los beneficios en el corto plazo, las OC tratan de lograr el
mayor grado de satisfacción para los consumidores
incrementando la relación: calidad / precio, y
con ello el valor generado para los clientes y
consumidores. - Las OT basan la selección de
personal muchas veces en el amiguismo o
politiquerías internas, al contrario de las nuevas
organizaciones las cuales se centran en el análisis de
aptitudes y actitudes de
los candidatos. - Los prosupuestos en las OT se basan en datos
históricos, mientras que las OC persiguen con la
presupuestación el mejoramiento como objetivo
fundamental. - Diseño y desarrollo de productos y procesos en
base a la Ingeniería Conjunta es lo que se aprecia
en las nuevas empresas competitivas, en contraposición a
un trabajo segmentado y por funciones propio de las empresas
tradicionales. De tal modo empresas como Toyota logran en menos
de 2 años desarrollar un diseño que a la
mayoría de las empresas automovilísticas
occidentales suele llevarles un promedio de 3
años. - En la actualidad y aun mucho más en el futuro
los factores ecológicos constituirán una
cuestión fundamental tanto a la hora de concebir los
productos y servicios, como a la hora de diseñar y
desarrollar los respectivos procesos productivos. Por ello las
OC le dan un gran valor y trascendencia a la ecología
certificando sus procesos con las normas ISO
14000. - En tanto que las OT producen bienes con
carácter masivo y altamente estandarizados, las empresas
competitivas tratan de satisfacer los requerimientos de cada
individuo o
segmento del mercado. - Las empresas de alta competitividad gestionan
convenientemente las marcas, algo
que no realizan las empresas tradicionales. - Al igual que en el caso anterior, mientras las
empresas competitivas gestionan el capital
intelectual, las OT no lo realizan. - Las OT no gestionan los riesgos o lo
hacen de manera poco sistemática e incompleta. Las OC
otorgan a la gestión del riesgo un lugar
preferencial a la hora de la toma de decisiones y
análisis de situación. - Las empresas competitivas por antonomasia practican
el benchmarking de
manera sistemática a los efectos de no perder de vista a
sus competidores, ni dejar de lado las mejores prácticas
que se desarrollan en el mercado. - Las empresas de alta competitividad hacen de los
teoría y aplicación práctica de la
economía de la empresa, la ingeniería financiera,
la logística, la investigación de operaciones y la
ingeniería económica, herramientas
fundamentales para mejorar su performance. Las OT dejan
totalmente de lado éstas materias, con lo cual pierden
muchas oportunidades de mejorar la rentabilidad promedio a
largo plazo de sus operaciones. - Las empresas altamente competitivas hacen de la
utilización de Internet e
Intranet un
eje fundamental en sus análisis y proyectos
estratégicos.
De una evaluación
punto por punto de su empresa en marcha, sabrá Ud. que tan
tradicional o competitiva es la misma en cuanto a su
gestión. De estar por abrir su negocio podrá tomar
en consideración todos los aspectos esenciales para que su
empresa sea desde su inicio una empresa altamente
competitiva.
Una empresa tradicional tiene de acuerdo a estudios e
investigaciones improductividades que representan
de un 25 a 35 por ciento de su facturación. Como promedio
utilizan el doble de mano de obra necesaria, cuatro veces mas
espacio físico del que utilizan como promedio las empresas
competitivas y tienen plazos en sus procesos largamente
superiores a las OC.
La mejor forma de diferenciar una de otras es
viéndolas a través de los modelos y
parámetros de Alvin Tofler, por cuanto las primeras
podemos catalogarlas como organizaciones representativas de la
Segunda Ola, en tanto que las segundas son las denominadas
organizaciones de la Tercer Ola.
Autor:
Mauricio Lefcovich
Consultor en Administración de Operaciones
mlefcovich[arroba]hotmail.com