La decisión de ir fue mía. Cuando me paro a reconsiderarlo, me resulta casi imposible pensar que yo, el director de una importante instalación industrial, dejara la fábrica abandonada para pasar una semana en un monasterio.

«Simeón» es un nombre que me ha perseguido desde que nací. Me bautizaron en la parroquia de mi barrio y, en la partida de bautismo, podía leerse que los versículos escogidos para la ceremonia hablaban de un tal Simeón. Ése fue mi primer encuentro con Simeón.

Me confirmaron en la iglesia luterana al concluir el octavo grado. El pastor había escogido un versículo para cada uno de nosotros y, cuando me llegó el turno, leyó en voz alta el mismo pasaje de Lucas sobre el personaje de Simeón. En aquel momento pensé: «Qué coincidencia más curiosa...».

Poco tiempo después, empecé a tener un sueño que acabó causándome terror. En el cual aparece un hombre de entrada edad que me grita «¡Encuentra a Simeón y escúchale!».

La guinda fue que el día de mi boda, el sacerdote, en su homilía, se refirió al mismo personaje bíblico: Simeón. Me quedé tan estupefacto que me hice un lío al decir los votos.

Nunca estuve muy seguro de si todas aquellas «coincidencias con Simeón» tendrían algún sentido. Rachael, mi mujer, siempre ha estado convencida de que sí.

A finales de los años noventa mi vida era un éxito absoluto.

Pero, por supuesto, las cosas no siempre son lo que parecen. Lo cierto era que mi vida se estaba desmoronando. Rachael me había dicho un mes antes que llevaba algún tiempo sintiéndose infeliz en nuestro matrimonio e insistía en que las cosas no podían seguir así.

Con los chicos tampoco iban bien las cosas.

Incluso en mi trabajo las cosas habían empezado a estropearse. Los empleados haciendo campaña para conseguir una representación sindical. Los ánimos habían estado tan alterados que la directora de recursos humanos llegó incluso a sugerirme que reconsiderara mi estilo de liderazgo.

Hasta el equipo de béisbol Little League que yo llevaba entrenando iba mal.

Pero todavía había más. Yo siempre había sido un tipo alegre, feliz y confiado, pero me di cuenta que en mi interior todo era conflicto y confusión. Me estaba convirtiendo en un ser triste.

Por supuesto, era demasiado orgulloso para hacer partícipe a nadie de lo que me ocurría, así que me las arreglé para tenerlos a todos engañados menos a Rachael.

Rachael me instó a que hablara de todo ello con el pastor de nuestra parroquia , y acepté.

El pastor sugirió que pasara unos días solo y que intentara aclarar las cosas. Me recomendó un retiro en un pequeño monasterio cristiano no muy conocido emplazado a orillas del Lago Michigan.

Aquello me pareció una bobada, pero justo cuando me iba a marchar, el pastor mencionó que uno de los monjes había figurado en su día en la lista de «los quinientos ejecutivos» que publica la revista Fortune. Eso sí que me llamó la atención.

Cuando llegué a casa le conté a Rachael el consejo del pastor.

En resumen: acepté ir al monasterio, más que nada porque tenía miedo de que Rachael me abandonara si no hacía algo. Mi esposa llevó el coche durante las seis horas de trayecto hasta el monasterio y yo estuve callado casi todo el viaje.

Llegamos a la entrada al anochecer. Dejamos el coche en un pequeño aparcamiento al lado de una antigua edificación que ostentaba un letrero de «Recepción».

Diseminadas aquí y allá había unas cuantas construcciones más pequeñas, dominando el lago Michigan. El paraje era muy bello, pero no hice mención de ello a Rachael. Después de todo, se suponía que yo sufría.

—Cuida de los chicos y de la casa, cariño —dije en un tono bastante frío mientras sacaba la bolsa del maletero.

—Muy chistoso, John —respondió ella, al tiempo que me daba un beso y un abrazo.

Me eché la bolsa al hombro y me dirigí al edificio de recepción. Al entrar me encontré con una oficina atendida por un hombre de mediana edad que hablaba por teléfono.

Nada más colgar el teléfono se volvió hacia mí y me dio un caluroso apretón de manos.

—Soy el padre Peter; me ocupo de la intendencia de la casa de huéspedes. Usted debe de ser John Daily.

—Ha acertado usted. ¿Cómo lo ha sabido? —repliqué.

—Lo supuse por la solicitud que nos envió su pastor —contestó, con una cálida sonrisa.

—¿Quién es aquí el responsable? —salió en mí el directivo.

—El hermano James nos ha servido como abad en los últimos veintidós años.

—¿Y puede saberse qué es eso de abad?

—El abad es el director que elegimos y tiene la última palabra sobre todo lo que afecta a nuestra pequeña comunidad.

—¿Cuáles son las festividades previstas para esta semana? —pregunté con sarcasmo.

—Además de nuestros cinco servicios religiosos diarios, tendremos siete días de clase. Las clases tendrán lugar en este edificio de nueve a once por la mañana y de dos a cuatro por la tarde. En su tiempo libre puede pasearse por el monasterio, leer, estudiar, hablar con nuestros guías espirituales, descansar o hacer lo que le apetezca. ¿Hay algo más sobre lo que pueda informarle, John?

Finalmente, hice la pregunta que más me interesaba. —Me gustaría conocer a Len Hoffman (el empresario que se hizo monje) y charlar de algunas cosas con él. Tengo entendido que llegó hace algunos años a su pequeña comunidad.

—Len Hoffman, Len Hoffman... —repitió Peter—. Ah, sí, creo que ya sé a quién se refiere. Tiene otro nombre ahora. Estoy seguro de que le encantaría hablar con usted. A decir verdad, va a impartir el curso sobre liderazgo esta semana. Estoy seguro de que sacará gran provecho de sus clases, todo el mundo lo hace. Buenas noches, que descanse, John, y espero verle en el servicio de las cinco treinta, mañana por la mañana.

«Por cierto, John, hace diez años el abad le puso a Len Hoffman el nombre de hermano Simeón.

...

Me quedé pasmado en el rellano de la escalera y asomé la cabeza por la ventana abierta para aspirar unas bocanadas de aire fresco.

Tenía una extraña sensación, era simplemente un déja vu. «¿El hermano Simeón?», pensé, «Esto ya es más que raro».

Cerré la ventana y recorrí el corredor buscando mi habitación. Abrí con cuidado la puerta señalada con el número tres.

El pastor baptista se había dormido ya y roncaba suavemente.

De pronto me sentí muy cansado. Me desvestí rápidamente, ajusté el despertador a las cinco y me metí en la cama.

Recosté mi cabeza sobre la almohada , pero no podía dejar de darle vueltas a la cabeza: « ¡Encuentra a Simeón y escúchale! ¿El hermano Simeón? ¿Habré dado por fin con él? ¿Qué extraña coincidencia es ésta? ¿Cómo me habré metido en este lío? Estás llamado a ir; cinco servicios religiosos al día, ¡Yo, que a duras penas aguanto dos al mes! ¿Pero, qué voy a hacer yo aquí una semana entera? y mi sueño, ¿cómo será Simeón? ¿Qué será lo que tiene que decirme? Pero, ¿qué hago yo aquí? ¡Encuentra a Simeón y escúchale!».

Mi siguiente recuerdo es que sonó el despertador.

—Buenos días —me saludó mi compañero de habitación—, soy el padre Lee, vengo de Wisconsin. ¿Con quién tengo el gusto...?

—John Daily, vengo del sur del estado.

—Encantado de conocerte, Lee.

—Más vale que nos vistamos.

—Ve tú delante. Yo voy a quedarme un ratito más en la cama —murmuré.

Me di media vuelta y me tapé la cabeza con la almohada, pero pronto descubrí que estaba completamente despierto y que me sentía bastante culpable. Me arreglé rápidamente y salí a buscar la capilla.

Apenas podía distinguir el camino. Una vez dentro, miré hacia el altar, había tres hileras de bancos dispuestos en semicírculo, donde obviamente se sentaban los treinta y tres monjes. Sólo uno de ellos tenía brazos; supuse que era el que correspondía al abad. Dispuestas a lo largo de una de las paredes adyacentes al altar había seis sillas plegables, que deduje rápidamente estaban allí para los participantes del retiro. Me acerqué discretamente hasta una de las tres que quedaban libres y me senté.

Inmediatamente los monjes se levantaron y empezaron con unos cantos litúrgicos.

A los veinte minutos, más o menos, el servicio concluyó y los monjes salieron en fila detrás del abad por la parte trasera de la iglesia. Me fijé en cada una de las caras, intentando identificar a Len Hoffman.

Al acabar el servicio me dirigí a la pequeña biblioteca, que estaba cerca de la capilla. Quería hacer una búsqueda en Internet.

Después de una hora de búsqueda di con un artículo de hacía diez años sobre Leonard Hoffman y empecé a leer fascinado.

En 1941 Len Hoffman obtuvo una diplomatura en Empresariales. Poco después, los japoneses atacaron Pearl Harbor, segando la vida de su mejor amigo. Más tarde ingresó en la Armada. En una misión se le ordenó que hiciera prisioneros a doce japoneses y ordenarles que se desnudaran antes de salir de la jungla. A pesar de la animadversión que Hoffman podía tener contra los japoneses, no exigió a los soldados que se desnudaran por no humillarlos.

El único comentario de Hoffman a propósito de este suceso fue: «Es importante tratar a otros seres humanos exactamente como desearías que ellos te trataran». Hoffman llegó a ser condecorado varias veces antes de abandonar la Armada cuando acabó la guerra.

Como hombre de negocios, Hoffman fue un ejecutivo muy conocido y muy respetado. Era también un autor consumado, gracias a un librillo titulado La gran paradoja: para mandar hay que servir.

El mayor éxito de Hoffman en el área empresarial fue que consiguió resucitar una corporación gigantesca, la entonces moribunda Southeast Air.

El último artículo que encontré en Internet había sido publicado en Fortune. Al parecer Hoffman, con sesenta y tantos años y en el cenit de su carrera, de pronto dimitió y desapareció. Tambien decía que se corrían rumores sobre su adscripción a algún tipo de secta o culto secreto. Ninguno de sus cinco hijos había informado sobre su paradero; se habían limitado a decir que estaba feliz y en buena salud y que deseaba que se le dejara en paz.

Después de la misa de las siete treinta, decidí volver a mi habitación para ponerme un jersey antes del desayuno. Al entrar, oí que alguien andaba en el cuarto de aseo, así que grité:

—¿Cómo va todo, Lee? —No soy Lee —me respondieron—. Estoy aquí intentando arreglar esta taza que pierde agua.

Asomé la cabeza en el cuarto de baño y me encontré con un monje que trataba de ajustar una de las tuberías.

—Hola, soy el hermano Simeón. Encantado de conocerte John.

Reconocí a un envejecido Len Hoffman por la foto de Internet.

—Hola, me llamo John Daily... es un placer conocerle, señor —me presenté humildemente.

—Ah, sí, John. El padre Peter mencionó que querías hablar conmigo en este...

—Sólo en el caso de que encuentre usted un momento, por supuesto. Entiendo que debe ser usted un hombre muy ocupado.

Me preguntó con verdadero interés: —¿Cuándo quieres que nos reunamos, John? Podría tal vez sugerir...

—Si no es mucho pedir, señor, me gustaría poder pasar un rato todos los días con usted, mientras dure mi estancia. Tal vez pudiéramos desayunar juntos o algo así.

—Déjame ver qué puedo hacer, John. ¿Qué te parece si nos encontramos a las cinco de la mañana antes del primer servicio? Creo que tendríamos tiempo de...

—Estaría encantado —dije interrumpiéndole de nuevo.

—Pero de momento tengo que acabar con esto si no quiero llegar tarde al desayuno. Te veo en clase a las nueve.

—Nos vemos entonces allí, señor —dije, retrocediendo hasta salir del baño. Agarré mi jersey y me dirigí a desayunar.

Ese primer domingo llegué a la sesión cinco minutos antes de la hora y el profesor Simeón se hallaba de pie mirando por la ventana hacia el lago. Los otros cinco participantes estaban ya sentados y fui a sentarme en uno de los sofás al lado de mi compañero de habitación.

—Buenos días. Soy el hermano Simeón. En los próximos siete días voy a tener el privilegio de compartir algunos de los principios del liderazgo que cambiaron mi vida.

El profesor nos pidió que nos presentáramos con una breve biografía y que diéramos las razones que nos habían llevado a asistir al retiro.

Mi compañero de habitación, el pastor Lee, fue el primero en presentarse, seguido por Greg, un sargento de instrucción del Ejército de los Estados Unidos. Theresa, una hispana, directora de una escuela pública fue la siguiente en hablar, y luego le tocó a Chris, una mujer de color alta y atractiva que era entrenadora del equipo femenino de baloncesto de la Universidad Estatal de Michigan. Antes de mi intervención se presentó una mujer llamada Kim, y empezó a contamos algo sobre ella, pero no le presté atención.

Nada más acabar ella, el profesor me miró y dijo: —John, quisiera pedirte que nos hicieras un resumen sobre las razones de Kim para asistir a este retiro.

—Lamento tener que confesar que no me he enterado mucho de lo que ha dicho —murmuré, con la cabeza gacha—. Te ruego que me disculpes, Kim.

—Gracias por ser tan sincero, John —respondió el profesor—. Escuchar es uno de las capacidades más importantes que un líder puede decidir desarrollar.

—Prometo hacerlo mejor —dije yo.

Después de mi breve presentación el profesor dijo: —Sólo hay una regla para esta semana: si en algún momento sentís ganas de hablar, quiero que me prometáis que lo haréis.

El profesor continuó:

—Los principios sobre liderazgo de los que os voy a hacer partícipes son aplicables a todos y cada uno de los roles de líderes en los que tenéis el privilegio de servir. Os conviene saber, por si no os habíais dado cuenta ya, que vuestra presencia hoy en esta habitación no es mera casualidad. Estáis aquí con un propósito y espero que podáis descubrirlo en el tiempo que vamos a pasar juntos esta semana.

Mientras el profesor hablaba, yo no podía dejar de pensar en las «coincidencias con Simeón», en las palabras de Rachael y en la serie de acontecimientos que me habían llevado hasta allí.

—Hoy tengo buenas y malas noticias para vosotros —continuó Simeón—. Las buenas son que voy a pasarme siete días dándoles las claves del liderazgo. Recordad que siempre que dos o más personas se reúnen con un propósito, hay una oportunidad de liderazgo. Las malas noticias son que cada uno de vosotros va a tener que tomar decisiones personales respecto a la aplicación de esos principios a su vida. El tener influencia sobre los otros, el verdadero liderazgo, está al alcance de cualquiera, pero requiere un tremendo esfuerzo personal. Desgraciadamente, muchos de los que ocupan puestos de liderazgo lo rehuyen.

Mi compañero de habitación, el pastor, levantó la mano para hablar y el profesor le hizo una seña con la cabeza.

—Advierto que usas mucho los términos «líder» y «liderazgo», y pareces evitar «gerente» y «gestión». ¿Hay alguna razón para ello?

—Buena observación, Lee. La gestión no es algo que hagas con la gente. Puedes gestionar tu inventario, tu talonario de cheques, tus recursos. Pero no gestionas otros seres humanos. Se gestionan cosas, se lidera a la gente.

El hermano Simeón se levantó, se dirigió a la pizarra y escribió «Liderazgo» y nos pidió que le ayudáramos a dar una definición de esa palabra. Tardamos unos veinte minutos en llegar a una definición consensuada:

De vuelta a su asiento el profesor comentó: —Una de las palabras clave es «arte», y hemos definido el liderazgo como un arte. Un arte es simplemente una destreza aprendida o adquirida. Yo mantengo que el liderazgo consiste en una serie de destrezas que cualquiera puede aprender y desarrollar si une al deseo apropiado las acciones apropiadas. La segunda palabra clave de nuestra definición es «influir». Si el liderazgo tiene que ver con influir sobre los otros, ¿cómo conseguiremos desarrollar esta influencia sobre los demás? ¿Cómo conseguiremos que la gente haga nuestra voluntad? ¿Cómo conseguiremos sus ideas, su compromiso, su excelencia?

—En otras palabras —interrumpí—, ¿cómo puede conseguir el líder que se involucren también mentalmente?, y no según la vieja mentalidad de «no nos interesa lo que puedas pensar». ¿Te refieres a eso, Simeón?

—Exactamente, John —respondió Simeón—. Uno de los fundadores de la sociología, Max Weber, escribió un libro, en el cual Weber articula las diferencias entre poder y autoridad, y las definiciones que da son:

—Todos sabemos lo que es el poder, ¿verdad? El mundo está lleno de poderosos. «O lo haces o lo que sea» ¿Todo el mundo está de acuerdo con esta definición?

Todos asentimos con la cabeza. Simeón se volvió otra vez a la pizarra y escribió:

—Bueno, esto ya es otra cosa, ¿verdad? La autoridad consiste en conseguir que la gente haga tu voluntad voluntariamente, porque tú les has pedido que lo hagan. Y fijaos que el poder se define como una capacidad, mientras que la autoridad se define como un arte. Ejercer el poder no exige inteligencia ni valor.

—Por lo que yo entiendo —dijo la entrenadora—, estás diciéndonos que se puede estar en una posición de poder y no tener autoridad sobre la gente. Y, a la inversa, se puede tener autoridad sobre la gente y no estar en una posición de poder. Así pues, ¿el objetivo sería estar en el poder y, además, tener autoridad sobre la gente?

—¡Lo has expresado perfectamente, Chris! Podemos también ver la diferencia entre poder y autoridad porque el poder se puede comprar y vender, se puede dar y quitar. Esto no vale para la autoridad. La autoridad tiene que ver con tu carácter y con la influencia que has ido forjando sobre la gente.

—Eso puede que valga para la iglesia o la familia, ¡pero no funciona nunca en el mundo real! —afirmó el sargento.

Simeón se dirigía casi siempre a la gente por su nombre de pila:

—Vamos a ver si eso que dices es realmente así, Greg. En casa, por ejemplo, ¿queremos que nuestra esposa e hijos respondan a nuestro poder o a nuestra autoridad?

—A nuestra autoridad, claro está —intervino la directora de escuela.

—¿Y por qué te parece tan claro, Theresa? —replicó inmediatamente el profesor—. ¿Bastaría con el poder, no?

Kim intervino diciendo:

—Sí, pero ¿cuánto duraría esa situación? ¡Porque en cuanto el chico crezca se defenderá!

—Exactamente, Kim, porque el poder desgasta las relaciones.

De repente me empecé a sentir fatal recordando el comportamiento de mi hijo y el pulso con el sindicato en la fábrica.

—Por supuesto —siguió diciendo el profesor—, mucha gente sensata estará de acuerdo en que es importante mandar con autoridad en casa. Pero, ¿qué hay de las organizaciones voluntarias? Lee, tú que eres párroco supongo que tienes que lidiar con un montón de voluntarios, ¿no es así?

—Desde luego —contestó el pastor. —y según tú, ¿esos voluntarios responden mejor al poder o a la autoridad?

El pastor dijo riéndose: —¡No creo que nos fueran a durar mucho los voluntarios si tratáramos de utilizar el poder con ellos!

—Desde luego que no —continuó Simeón—. Veamos qué pasa en la empresa; ¿tratamos también con voluntarios en el mundo de los negocios?

Tuve que pararme a pensarlo un momento. Mi primera respuesta fue «por supuesto que no son voluntarios», pero Simeón me hizo reconsiderar mi postura.

—Piénsalo un poco. Podemos contratar sus manos, sus brazos, sus piernas y sus espaldas, y el mercado nos ayuda a determinar la tarifa. Pero, ¿no son también voluntarios en el sentido más estricto del término? ¿Acaso no tienen libertad para irse? Por supuesto que pueden.

La entrenadora objetó: —Simeón, creo que vives en un mundo irreal. ¡Si no se ejerce el poder, la gente no te respeta!

—Puede ser, Chris. Lo que os estoy sugiriendo es que cuando no queda más remedio que ejercer el poder, el líder debe dejar claro por qué se ha visto obligado a ello y es que si hay que recurrir al ejercicio del poder es porque ha fallado nuestra autoridad.

—Pero la gente sólo responde al poder —insistió el sargento.

—Eso puede haber sido cierto en alguna época, Greg —asintió el profesor—. Pero hoy en día la respuesta de la gente al poder ha cambiado mucho. Piensa por todo lo que ha pasado este país en los últimos treinta años. Hemos sido testigos de abusos de poder por parte del gobierno.

Intervino el pastor: —La semana pasada leí en USA Today que hace treinta años tres de cada cuatro ciudadanos decían confiar en el gobierno. Hoy en día las estadísticas hablan de uno de cada cuatro.

—Todo esto está muy bien en teoría —volvió a objetar la entrenadora—. Pero si, según dices, la autoridad y la influencia son la manera de conseguir que la gente haga lo que tiene que hacer, ¿cómo puedes conseguir forjarte esa autoridad?

—Paciencia, Chris, paciencia —respondió riéndose el profesor—. Ahora llegamos a ello.

El sargento echó una ojeada al reloj y pidió la palabra: —Simeón, tengo ganas de hablar, así que como buen alumno que soy voy a hacerlo. ¿Podemos dar por terminada la sesión de la mañana?, necesito ir al servicio.

...

Nos servían tres sustanciosas comidas diarias.

Para mi sorpresa, conseguí asistir a todos y cada uno de los cinco servicios diarios durante mi estancia en el monasterio.

Mi compañero de habitación y yo nos llevábamos bien. Descubrí que Lee era una persona muy abierta, sin demasiadas pretensiones, a diferencia de muchas personas religiosas que yo había conocido. Era un compañero de habitación ideal.

El día estaba organizado en torno a los cinco oficios, las tres comidas y las cuatro horas de clase, con alguna pequeña pausa. El resto del tiempo solíamos dedicarlo solo para nosotros.

Durante la sesión de la tarde, el profesor nos pidió que nos pusiéramos por parejas. Kim me sonrió y me senté con ella, esta vez dispuesto a escucharla.

—Vamos a intentar completar un poco esta idea de forjar autoridad. Quiero que cada uno de vosotros piense en una persona que, en algún momento de vuestra vida, haya tenido sobre vosotros autoridad, en alguien por quien estaríais dispuestos a hacer cualquier cosa —pensé de inmediato en mi querida madre, que había muerto diez años antes—.

—Luego —continuó Simeón—, me gustaría que hicierais con vuestra pareja una lista de las cualidades de esa persona.

El ejercicio me resultó fácil porque mi madre ha tenido gran influencia en mi vida. Me sorprendió descubrir que la lista de Kim era muy parecida a la mía..

Simeón se acercó a la pizarra y pidió a cada grupo su lista. Otra vez me quedé estupefacto de la similitud que presentaban las listas de los diferentes equipos.

Simeón se volvió de espaldas a la pizarra y comentó: —Una lista estupenda, estupenda. Volveremos sobre ella más adelante a lo largo de la semana. Pero, de momento, tengo dos preguntas que haceros. La primera es: ¿cuántas de estas características, que a vuestro juicio son esenciales para mandar con autoridad, son innatas?

Todos dedicamos un momento a mirar la lista con atención hasta que Kim dijo escuetamente:

—Ninguna. —Yo no estoy tan seguro —objetó el sargento—. La actitud positiva, entusiasta, la capacidad de apreciar son probablemente innatas.—¿Ah, no? Pues puede que cambiaras de idea por 25.000 dólares —replicó el pastor.

El sargento dijo:

—Entiendo tu punto de vista, Lee. Simeón salió al quite diciendo:

—Vamos con la segunda pregunta: ¿cuántas de estas características, de estos comportamientos, practicáis normalmente?

—Todas ellas —respondió la directora de escuela—.Algunas mejor que otras, y algunas casi nada.

—Fantástico, Theresa —dijo el profesor sonriendo——. Estos rasgos de carácter se desarrollan muchas veces a una edad temprana y se convierten en comportamientos habituales. El reto para el líder consiste en identificar aquellos rasgos en los que necesita trabajar.

—Nadie puede cambiar su naturaleza —dijo el sargento en tono desafiante. "'

—No cambies de canal, Greg, volvemos en seguida: —replicó el profesor con un guiño.

...

Después de la pausa de la comida, dedicamos el resto del día a discutir la importancia de las relaciones humanas.

Empezó el profesor: —El liderazgo consiste en conseguir que la gente haga una serie de cosas. Cuando trabajamos con gente, cuando queremos conseguir que la gente haga cosas, nos encontramos siempre con dos dinámicas: la tarea y la relación humana. Es fácil que los líderes desequilibren la balanza en favor de una de las dinámicas. Por ejemplo, si nos centramos sólo en que se lleve a cabo la tarea y descuidamos la relación, ¿qué síntomas van a aparecer?

—¡Huy, qué fácil! —respondió la enfermera—. Para detectar a los más tiranos en el hospital no hay más que fijarse en quién tiene más movimiento de personal en su área. Nadie quiere trabajar para ellos.

—Exacto, Kim. Si nos centramos sólo en la tarea y no en la relación humana, nos encontramos con cambios permanentes de personal, rebeldía, bajo nivel de compromiso, bajo nivel de confianza y otros síntomas indeseables. Si el líder no consigue que se lleven a cabo las tareas asignadas, y sólo se ocupa de la relación humana, puede que sea estupendo como canguro, pero no será lo que se dice un líder. Por lo tanto, la clave del liderazgo es llevar a cabo las tareas asignadas fomentando las relaciones humanas.

—Antes dijimos que el poder puede acabar con las relaciones humanas. Ahora la pregunta que tenemos que planteamos es: ¿son importantes las relaciones humanas en vuestro ámbito de liderazgo? Las familias que funcionan, los equipos que funcionan, las iglesias que funcionan, los negocios que funcionan, todos tienen que ver con relaciones humanas que funcionan. Los grandes líderes poseen el arte de construir relaciones que funcionan.

Estas palabras me hicieron reaccionar: —Desde luego, se acabó la época en que bastaba con hacerle unas fiestas al cliente e invitarle a comer para firmar el contrato. Ahora lo importante es la calidad, el servicio y los precios.

El profesor asintió: —Eso es, John, se trata de satisfacer sus legítimas necesidades. Y el mismo principio vale para los empleados.

—Voy a ir incluso más allá. Si no satisfacemos las necesidades de los propietarios o de los accionistas, también se verá la empresa en un serio problema. Intervino el pastor:

—Eso es cierto, hermano Simeón... y si los accionistas están contentos, no creo que vayamos a durar mucho como empresa.

El sargento seguía sin convencerse:

—Pero, a fin de cuentas, Simeón, ¿quieres que te diga lo que realmente hace que la tropa, los empleados y todos los demás estén contentos? La respuesta siempre es la misma: «la pasta».

—Por supuesto que el dinero es importante, Greg, pero el ser tratados con dignidad y respeto siempre aparecen por encima del dinero.

La directora de escuela preguntó: —Simeón, si las relaciones humanas son tan importantes en la empresa y en la vida, ¿cuál es, el ingrediente más importante para conseguir una relación que funcione?

—Me alegro de que lo preguntes, Theresa ——contestó en el acto el profesor—. La respuesta es muy sencilla: confianza. Sin confianza es difícil, por no decir imposible, mantener una buena relación.

Cuando me derrumbé aquella noche sobre la cama me sentía deprimido y absolutamente exhausto.

A las cuatro cuarenta y cinco de la mañana estaba ya completamente despierto. Sabía que el profesor me estaría esperando en la capilla, así que me dirigí a su encuentro.

Simeón estaba sentado y me hizo una seña con la mano, me acerqué y me senté a su lado.

—Siento sacarte de la cama a estas horas —dije disculpándome.

—No te apures John, ya llevo en pie un buen rato. Me alegro de que tengamos ocasión de vernos.

—John, ¿qué has aprendido?

—Todo tipo de cosas —repliqué sin mucho entusiasmo——. Esa historia sobre el poder y la autoridad era muy interesante.

—Cuéntame algo sobre ti, John —me pidió el profesor como si me leyera el pensamiento.

Hice para Simeón una autobiografía en cinco minutos y dediqué otros cinco a la descripción de las «coincidencias con Simeón» y a mi sueño recurrente.

Simeón me escuchó con atención, como si lo único que importara en el mundo fuera lo que yo estaba contando.

Después de un par de minutos en silencio, dijo:

—Gracias por hacerme partícipe de tu historia, John. Ha sido fascinante.

—Bueno, no es nada del otro mundo —dije con modestia—. Y, dime, ¿qué opinas de tanta coincidencia con Simeón?

—De momento no estoy seguro, John —contestó —. Me inclino a pensar, como tu mujer, que probablemente tienen algún significado.

—Ya, eso supongo. —Vamos a ver, ¿en qué puedo serte de utilidad durante esta semana, John?

—Pues supongo que me gustaría sacar algún partido de tu experiencia. Realmente no me siento muy en paz últimamente. Pensarás que un tipo que lo tiene todo tendría que estar feliz.

—John, me ha llevado muchos años aprender que no son las cosas materiales de la vida las que le hacen a uno feliz. Y si no, mira a tu alrededor. Los mayores placeres de la vida son absolutamente gratis.

—¿De veras lo crees, Simeón? —Así de entrada, John, piensa en el amor; el matrimonio; los amigos; los hijos; incluso la propia vida. Todo eso es gratis, John.

Empezaba a entrar en la capilla una fila de monjes y me di cuenta de que casi se nos había acabado el tiempo.

—Se supone que tengo que aprender algo de ti en esta semana, Simeón. No sé muy bien qué, pero estoy deseando averiguarlo. Cuanto más te escucho, más me doy cuenta de lo mal encaminado que iba.

El aula era un hervidero cuando dieron las nueve.

El profesor dirigió una sonrisa al grupo y dijo amablemente:

—Tengo la impresión de que hay unos cuantos que han estado planteándose algunos de los principios que discutimos ayer.

—¡Y tanto que sí! —saltó el sargento, como si hablara en nombre de todo el grupo—. Esa película que nos contaste ayer va en contra de todos los principios que nos han enseñado fuera de aquí.

El pastor sacudió la cabeza y dijo: —¿Qué quieres decir con «nos»? ¡Puede que sencillamente tengas que poner en tela de juicio alguno de tus antiguos paradigmas, soldado!

—¿Y qué es eso de «paradigma»?, ¿te lo has sacado de la Biblia?

Simeón aprovechó la pregunta.

—Paradigma; bien, es una buena palabra. Los paradigmas son sencillamente patrones psicológicos, modelos, mapas que nos valen para no perder el rumbo en la vida.

—Vale, ya lo entiendo —<fijo el sargento—. De acuerdo con mis antiguos paradigmas, los monjes son gente rara y los monasterios cuanto más lejos mejor.

Todos nos reímos, y Simeón más que nadie. —Bueno Greg, supongo que tengo que darte las gracias —respondió el profesor con una sonrisa—. Como ejemplo de paradigma peligroso, pensad en la visión del mundo que puede desarrollar una niña que haya sufrido malos tratos por parte de su padre.

—Entiendo —comentó la enfermera—. El paradigma de la niña es que hay que desconfiar de todos los hombres, pero el paradigma apropiado sería que hay que desconfiar de algunos hombres.

—Exacto, Kim —continuó Simeón—. Por lo tanto, es importante que reconsideremos continuamente nuestros paradigmas.

Yo añadí: —Leí en alguna parte que no vemos el mundo tal y como es, vemos el mundo tal y como somos.

Intervino la directora de escuela: —Creo que fue Mark Twain quien dijo que debemos poner mucho cuidado en extraer las lecciones adecuadas de nuestras experiencias; para no hacer lo del gato que se sentó sobre una estufa encendida. Porque el gato que se ha sentado sobre una estufa encendida no volverá a sentarse nunca sobre una estufa encendida, pero tampoco volverá a sentarse sobre una estufa apagada.

—Excelente, excelente —respondió el profesor con su habitual sonrisa.

Intervino la entrenadora: —Me pregunto si no será esto lo que explica por qué es tan importante, hoy en día, la mejora continua. A la empresa que no revisa sus planteamientos y sus métodos, sencillamente la adelanta la competencia porque se queda desfasada. Pero a la gente le cuesta mucho cambiar; ¿a qué crees que puede deberse, Simeón?

El profesor respondió inmediatamente: —El cambio nos hace salir de un ámbito que nos resulta cómodo y nos obliga a hacer las cosas de modo diferente, y eso es duro. No dar por sentadas las cosas nos obliga a replanteamos nuestra posición, y eso siempre es incómodo. Hay mucha gente que, para no tener que aguantar la incomodidad y se conforma con permanecer aferrada a sus pequeñas rutinas.

—Una rutina —afirmó la directora de escuela con una mueca burlona es poco más que un ataúd del que sólo se pueden sacar los pies. —

La entrenadora comentó: —La mejora continua es crucial tanto para las personas como para las organizaciones, porque nada en esta vida es permanente.

El profesor añadió: —Casi todo el mundo admite la idea de mejora continua, pero, por definición, no es posible mejorar sin cambiar.

—George Bernard Shaw —intervino de nuevo la directora de escuela— dijo una vez que el hombre sensato se adapta al mundo, y que el insensato se empeña en intentar adaptar el mundo a sí mismo; por lo tanto todo progreso depende del hombre insensato.

Se acercó a la pizarra y escribió unos ejemplos de paradigmas antiguos y paradigmas nuevos mientras el grupo seguía con la discusión.

Simeón continuó diciendo: —Por supuesto, puede que tengamos que cambiar algunos de nuestros antiguos paradigmas de cara al próximo milenio.¿Cuáles son, a vuestro juicio, los paradigmas predominantes hoy en día en el ámbito empresarial?

El sargento, como siempre, saltó rápidamente: —Gestión de estilo piramidal; verticalismo. Tipo: haz lo que digo; si quiero tu opinión ya te la pediré.

—Creo que has dado en el clavo, Greg —dijo la directora de escuela—. y realmente no parece que esté habiendo ningún cambio. La nueva generación de líderes está siguiendo los pasos de sus predecesores.

Simeón volvió lentamente a la pizarra, diciendo: —Vamos a hablar del paradigma de gestión de estilo piramidal y de cómo se hizo tan popular en este país. —Dibujó un gran triángulo y lo dividió en cinco secciones

El profesor empezó a escribir nombres de cargos empresariales y de grados militares.

—Simeón dijo alejándose de la pizarra—. ¿Es éste un buen modelo o paradigma para llevar hoy en día una empresa?

—¡Pues lo que está claro es que es una manera efectiva de resolver las cosas! —replicó el sargento— Estados Unidos lo ha utilizado con éxito durante mucho tiempo y ha conseguido que se hicieran las cosas con orden.

—No cabe duda de eso, pero ¿es válido hoy en día este modelo?

—Espero que no—replicó Kim—. Pero cuando considero este estilo vertical de gestión, me preocupa el mensaje que se está haciendo llegar a la organización.

—¿A qué te refieres? —pregunté. —Cada elemento de la organización está mirando hacia la casilla de arriba, hacia el jefe, no hacia el cliente —respondió de inmediato.

El profesor—. Mi experiencia coincide con la tuya. Hoy en día, en muchas organizaciones, la gente está más pendiente del de arriba que del de abajo, y ¿quién se ocupa de tener contento al cliente?

La directora de escuela parecía algo preocupada: —No deja de ser irónico, aunque es más bien triste. Puede que haya que poner al cliente en lo alto de la pirámide. Parece que tendría más sentido.

—Desde luego que tendría más sentido, Theresa ——contestó el pastor—, porque si no se sirve al cliente y se nos va a acabar el negocio.

El profesor se acercó a la pizarra diciendo: —Para seguir con lo que decía Theresa, supongamos que nuestro paradigma piramidal está invertido. El nuevo modelo podría ser algo así. Simeón se retiró de la pizarra.

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Está enfocada a servir al cliente que está arriba del todo, una organización donde los empleados en primera están dando servicio a los clientes. Y supón que los supervisores empiezan a considerar a sus empleados como clientes suyos, y se ponen a satisfacer sus necesidades. Y así sucesivamente en toda la pirámide.

—Es hora del servicio de mediodía— dijo Simeón con una sonrisa—. Resumiendo, el líder es alguien que identifica y satisface las legítimas necesidades de su gente y quita todo obstáculo para que puedan servir al cliente. Para ser el primero hay que servir.

Después de comer decidí salir a dar un paseo por la playa antes de la sesión de la tarde.

Estábamos todos presentes y sorprendentemente silenciosos cuando el reloj dio las dos y empezamos la sesión de la tarde.

Simeón no había dicho todavía ni una palabra cuando el sargento rompió a hablar:

—No puedo creer que consiguieras llegar donde llegaste diciéndoles a los supervisores que hicieran lo que los empleados quisieran

—Lo siento, Greg —empezó a decir el profesor—, pero hay una diferencia abismal entre satisfacer deseos y satisfacer necesidades.

—¿Y cómo definirías esta diferencia? —replicó Greg.

Simeón contestó: —Si yo fuera padre, por ejemplo, y dejara que mis hijos hicieran absolutamente lo que quisieran, ¿cuántos de vosotros querríais pasar un rato en mi casa? Sospecho que no muchos, porque en mi casa mandarían los chicos. Si les doy lo que desean, sin lugar a dudas no les estoy dando lo que necesitan. Los niños y los adultos necesitan límites.

—Pero, ¿cómo podemos distinguir claramente entre necesidades y deseos? —preguntó la enfermera.

—Un deseo—explicó el profesor—es una apetencia que no se para a considerar las consecuencias físicas o psicológicas. En cambio una necesidad es un requisito físico o psicológico para el bienestar de un ser humano.

El profesor insistió:

—Si el papel del líder consiste en identificar y satisfacer las necesidades de la gente, debemos preguntarnos siempre: «¿cuáles son las necesidades de la gente que dirijo?».

—Bueno —dijo Greg—, Chucky, que trabaja llevando una carretilla elevadora, necesita una máquina que funcione bien. Con eso debería estar contento.

Simeón replicó: —Efectivamente eso cubre de sobra sus necesidades físicas. Pero también tiene necesidades psicológicas que hay que satisfacer. ¿Cuáles pueden ser esas necesidades?.

La enfermera se levantó, se dirigió hacia la pizarra y dibujó otra pirámide. Empezó a decir:

—No puedo creerme lo que estoy haciendo, pero voy a hacer lo que nos pidió Simeón, que es hablar porque tengo ganas de hacerlo. En la universidad nos hablaron de Abraham Maslow y de su jerarquía de las necesidades humanas. Creo que había cinco niveles de necesidades: en el primero estaba la alimentación, el agua y el abrigo; en el segundo escalon las necesidades de seguridad y protección, una vez que esas necesidades han sido satisfechas, lo que se convierte en elemento motivador es la identificación y el amor, que incluía la necesidad de formar parte de un grupo saludable; el siguiente elemento motivador es la autoestima, que incluye la necesidad de ser valorado, tratado con respeto,etc.

Continuó la enfermera——. Una vez satisfechas estas necesidades, lo siguiente es la realización personal, que es llegar a lo mejor que uno puede ser, o que uno es capaz de llegar a ser.

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Cuando llegué a la capilla el martes por la mañana, pasaban algunos minutos de las cinco, el profesor estaba sentado esperándome. Me saludó afectuosamente:

—Buenos días, John. —Siento llegar tarde —respondí—. Pareces estar despierto y lleno de energía.

—Bueno, John, dime, ¿qué cosas has aprendido hasta ahora?

—No lo sé, Simeón. La verdad es que Greg me irrita bastante y me resulta difícil concentrarme.

—La gente como Greg es una bendición para mis clases. —¿De veras quieres que te vengan tipos como Greg a clase? —pregunté con total incredulidad.

—Puedes estar seguro de ello.

—Mi jefe, que cada día que paso aquí me parece más listo, siempre nos advierte a todos los directivos de la fábrica de no rodearnos de gente como nosotros o de gente de la del «sí» siempre en la boca.

—¿Hay alguna novedad respecto a nuestros desayunos para variar estas sesiones de madrugada en la capilla?

—Me temo que no tengo muy buenas noticias. Anoche el abad vino a mi habitación y me denegó el permiso para comer contigo.

—¿De veras necesitas permiso para comer conmigo? —Pregunté sarcásticamente y un poco escocido.

—Sí, como ya te dije el domingo por la mañana, los monjes comen juntos en la zona del claustro. Necesitamos un permiso especial para comer en cualquier otro sitio.

En tono condescendiente pregunté: —Por favor, no lo tomes a mal pero, ¿no crees que es un poco tonto eso de tener que pedir permiso para comer conmigo?

—Probablemente yo también pensaba así al principio —replicó—, pero ahora la verdad es que no me paro mucho en ello.

El reloj daba las nueve en punto cuando comenzó la clase.

—¿Te gustó la definición que dimos de liderazgo hace dos días, Greg?

—Sí, sí, por supuesto.

—Estábamos todos de acuerdo en que el liderazgo era el arte de influir sobre a la gente para que trabaje con entusiasmo en la consecución de objetivos en pro del bien común. ¿Correcto?

—Correcto. —Bueno, pues no sé de nadie, entre los vivos o los muertos, que personifique esa definición mejor que Jesús.:

—y ¿cómo describirías el estilo de gestión, perdón, de liderazgo, de Jesús? —preguntó la enfermera.

¿Cómo describirías tu estilo de liderazgo, Simeón? —Tengo que confesar que se lo copié a Jesús, pero estoy encantado de poderlo compartir con vosotros.

Se dirigió a la pizarra y dibujó de nuevo un triángulo invertido, dividido en cinco secciones. En la de más arriba escribió «Liderazgo», mientras iba diciendo:

—Lo que nos interesa es el liderazgo, así que lo pondré arriba del todo. La pirámide invertida simboliza el modelo de liderazgo de servicio. y veamos, una vez más, ¿cómo definimos el liderazgo, Greg?

—Como el arte —recitó Greg— de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la consecución de objetivos en pro del bien común. Me lo sé ya de memoria.

—Gracias, Greg. Así pues, el liderazgo que aguanta la prueba del paso del tiempo, tiene que construirse sobre la autoridad —anunció Simeón—. Como decía el otro día —continuó—, se puede aguantar una temporada en el poder, pero con el tiempo, las relaciones humanas se deterioran, así como la influencia que uno ha tenido. ¿Alguien recuerda cómo definimos la autoridad?

La enfermera respondió directamente, sin consultar siquiera sus apuntes:

—Dijiste que es el arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que tú quieres debido a tu influencia personal.

—La autoridad siempre se funda en el servicio y el sacrificio.

—Bueno, vamos a fijarnos en algunos ejemplos de este siglo —dijo el profesor—. ¿Os acordáis de aquel hombrecillo de la India? Consiguió llevar a cabo más de una cosa con su autoridad y sin ningún tipo de poder.

—Gandhi —recordó la directora de escuela.

—¿Y cómo lo consiguió? —preguntó el sargento. —Gandhi se dio cuenta de que tenía que atraer la atención mundial sobre la India, de forma que otros pudieran empezar a ver lo injusto de aquella situación. Les dijo a sus seguidores que tendrían que sacrificarse en el servicio a la causa de la libertad, pero que gracias a ese sacrificio podrían empezar a tener influencia sobre la opinión mundial que estaba pendiente de ellos.

Tras unos momentos de silencio, el pastor comentó a media voz:

—Se me acaba de ocurrir algo... Johnny Carson comentó una vez que había una sola persona en el mundo sobre la que nunca podría hacer un chiste. Dijo que era la Madre Teresa de Calcuta, porque nadie se reiría nunca de un chiste sobre ella. Bueno, pues decidme, ¿por qué no se iba a reír nadie de un chiste sobre Teresa de Calcuta?

Contestó la entrenadora: —Estoy segura de que tiene algo que ver con la enorme influencia que tiene la Madre Teresa en nuestro país y en el mundo entero.

—y ¿de dónde piensas que procede tanta autoridad? —continuó el pastor.

—Esa mujer servía a los demás —contestó simplemente la enfermera.

Antes de que el reloj empezara a dar la hora de la sesión de la tarde, el sargento volvió a la carga.

—Entiendo que la autoridad, la influencia, se funda en el servicio, incluso en el sacrificio por los otros. Pero, ¿cómo se traduce eso al mundo del trabajo o al de la vida familiar?

—Gracias por confesar tu desconcierto, Greg —replicó el profesor—. Estoy seguro de que no eres el único. Pero, la buena noticia es que estamos forjando nuestra autoridad cada vez que servimos a los demás y nos sacrificamos por ellos. Recordad: el papel del líder es servir, es decir, identificar las necesidades legítimas de los demás y satisfacerlas. En este proceso, nos veremos con frecuencia llamados a hacer sacrificios por aquellos a los que servimos.

—Tienes razón, Simeón —asintió la directora de escuela—, tiene todo el sentido que la autoridad se funde en el servicio y el sacrificio. Lo que quiero decir es que, si nos paramos a pensarlo, cuando alguien nos hace un favor, nos sentimos automáticamente en deuda con él, ¿no?

El profesor se dirigió a la pizarra diciendo: —¿Lo ves ahora más claro, Greg?

—Sigamos adelante y ya veremos... —contestó el sargento agresivamente.

Simeón señaló a la pizarra.

—En suma, hemos dicho que el liderazgo que perdura en el tiempo debe estar fundado en la influencia o autoridad. La autoridad siempre se funda en el servicio, o en el sacrificio por aquellos que dirigimos, y que a su vez consiste en la identificación y satisfacción de sus legítimas necesidades. Bien, pues ¿en qué pensáis que se fundan el servicio y el sacrificio?

—En esforzarse, y mucho —apuntó el pastor.

—Exacto —sonrió Simeón—, pero me gustaría utilizar la palabra «amar».

Me decidí a hacer la pregunta:

—Lo siento, Simeón, pero ¿a qué viene la palabra amor en todo esto?

—Cuando yo hablo de amar, no estoy hablando de un sentimiento. Mañana discutiremos esta palabra.

La directora de escuela dijo: —Tal vez te refieres a que «obras son amores»...

—Exactamente.

—Y ¿puede saberse en qué se funda ese amor? —gruñó el sargento.

El profesor fue a la pizarra y escribió una sola palabra:

VOLUNTAD

—El amor se funda siempre en la voluntad.

Simeón fue hasta la pizarra y escribió:

INTENCIONES - ACCIONES = CORTEDAD

—Intenciones menos acciones igual a cortedad. Las mejores intenciones del mundo reunidas no valen nada si no van seguidas de acciones ——explicó el profesor.

El profesor continuó:

—Me he pasado toda la vida oyendo a la gente decir que sus empleados eran su más valioso capital. Pero sus actos desmentían sistemáticamente esta afirmación. Las verdaderas diferencias sólo se aprecian en los actos.

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—Simeón, he estado pensando —empezó a decir la entrenadora—, aquí arriba hablamos de teorías, pero pronto tendremos que bajar de nuevo al valle, donde las cosas no suelen ser tan sencillas ni tan agradables. Aplicar estos principios allá abajo no va a ser nada fácil.

—Tienes toda la razón—confirmó el profesor—. El verdadero liderazgo es difícil y requiere mucho esfuerzo. Estoy seguro de que estaréis de acuerdo en que poco valen nuestras intenciones si no van seguidas de acciones consecuentes. Esa es precisamente la razón de que la «voluntad» sea el vértice del triángulo. y ahora, ahí va la segunda parte de nuestra fórmula:

INTENCIONES + ACCIONES = VOLUNTAD :"

—Intenciones más acciones igual a voluntad —continuó Simeón—. Sólo cuando nuestras acciones son consecuentes con nuestras intenciones nos convertimos en gente consecuente y en líderes consecuentes. Así pues, este es el modelo de liderazgo con autoridad.

Eran las cuatro en punto del miércoles por la mañana y me encontré con que estaba completamente despierto en la cama, mirando fijamente al techo.

Estaba intrigado con Simeón. Era un maestro en el arte de la discusión en grupo y sabía extraer verdaderas gemas de sabiduría de cada uno de los participantes. Los principios que discutíamos eran tan sencillos que hasta un niño hubiera podido entenderlos, pero a la vez tan profundos que me podían tener una noche en vela.

Pero, ¿qué se suponía que yo tenía que aprender de Simeón? Me quedaba ya poco tiempo de estancia y me prometí a mí mismo que extremaría mi diligencia para intentar indagar a Simeón, a ver si conseguía una respuesta.

El profesor estaba sentado solo en la capilla cuando llegué. Tenía los ojos cerrados y parecía estar meditando, así que tomé asiento a su lado sin hacer ruido.

Pasaron unos cuantos minutos antes de que se diera la vuelta hacia mí y me dijera:

—¿Qué has aprendido aquí, John?

Intenté encontrar alguna respuesta y dije lo primero que me vino a la cabeza.

—Me quedé fascinado con tu modelo de liderazgo de ayer; me parece impecable.

—El modelo no es mío, ni las ideas tampoco —me corrigió el profesor—. Lo he tomado prestado de Jesús.

—Ah, sí, Jesús —dije, revolviéndome incómodo en el asiento—. Creo que deberías saber, Simeón, que yo no soy lo que se dice muy religioso.

—Por supuesto que sí, todo el mundo tiene una religión. Todos tenemos algún tipo de creencia sobre la causa, la naturaleza y el propósito del universo. Nuestra religión es sencillamente nuestro mapa, nuestro paradigma, las creencias que responden a las difíciles preguntas existenciales.

—Probablemente no le dedico mucho tiempo a los asuntos espirituales.

—Recuerda lo que dijimos en clase, John. Todo en la vida está relacionado, a la vez verticalmente, con Dios, y horizontalmente, con tu prójimo.

—Pero, Simeón, ¿cómo se supone que puedes saber en qué tienes que creer? ¿Cómo se supone que tienes que saber dónde está la verdad? Hay tantas religiones, tantas creencias entre las que escoger...

—Si de veras estás pidiendo encontrar la verdad, si de veras intentas dar con ella, estoy convencido de que encontrarás lo que buscas.

Nada más sonar las nueve, el profesor empezó: —Como os dije ayer, nuestro tema de hoy es el amor.

Pasados unos momentos de silencio, Simeón continuó. —Chris preguntó ayer: «¿Qué tiene que ver el amor con esto?». Para entender el liderazgo, la autoridad, el servicio y el sacrificio, es de gran ayuda el haberse enfrentado primero a esta importantísima palabra. Empecé a entender el significado real de la palabra amor hace muchos años, cuando estaba todavía en la universidad. Una noche salí al bar de la esquina a tomar unas cervezas con mis compañeros. Uno de los profesores de lengua se acercó a nosotros, y me explicó que asociamos generalmente amor o amar, con un sentimiento o una emoción.

El profesor de lengua me explicó que gran parte del Nuevo Testamento fue escrito originalmente en griego, y éstos el nombre agápe y su correspondiente verbo agapáo para describir un amor de tipo incondicional, fundado en el comportamiento con los demás, independientemente de sus méritos.

—Si te paras a pensarlo —añadió la enfermera—, Jesús no quiso decir que tengamos que pretender que la mala gente no es mala gente si realmente lo es. Lo que está diciéndonos es que tenemos que comportamos bien con ellos.

El profesor se dirigió a la pizarra y escribió:

AMOR Y LIDERAZGO

—En la Biblia, el Nuevo Testamento nos da una espléndida definición del amor como agápe. ¿Alguien sabe a qué texto me refiero?

—Sí, claro —respondió la entrenadora—, al versículo de «el amor es paciente, es afable...», ¿no?

—Exacto, Chris —continuó Simeón—. El texto viene a decir que el amor es paciente, es afable, no es jactancioso ni engreído, no es grosero. ¿Os resulta familiar esta lista de cualidades?

Yo comenté: —Me suena a la lista de cualidades del líder que hicimos el domingo pasado, ¿no?

—Se le parece mucho, ¿verdad, John? —replicó el profesor sonriendo—. Si resumimos esta lista en sus puntos principales, el amor es: paciencia, afabilidad, humildad, respeto, generosidad, indulgencia, honradez y compromiso —Simeón fue escribiendo estas palabras en la pizarra—. ¿Bien, dónde veis aquí un sentimiento?

—A mí me parece que son todos comportamientos —replicó la entrenadora.

—Someto a vuestra consideración el hecho de que la espléndida definición del amor como agápe, escrita hace casi dos mil años, es también una espléndida definición del liderazgo en nuestros días.

—Así que el amor como agápe y el liderazgo son sinónimos. Qué interesante... —el pastor pensaba en voz alta.

El profesor se volvió hacia la pizarra y escribió, en paralelo a la lista de las cualidades para el liderazgo del domingo, los puntos de la definición de agápe.

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Simeón continuó:

—Después del descanso, me gustaría pedirle a Theresa que traiga el diccionario de la biblioteca para poder definir mejor estos comportamientos. Creo que el resultado puede llegar a sorprender a más de uno. ¿Os parece bien?

La directora de escuela, con el diccionario abierto sobre su regazo, estaba ya dispuesta.

—Simeón, he buscado la primera palabra, paciencia, y la define como «mostrar dominio de uno mismo ante la adversidad» .

Habló primero la entrenadora: —El líder debe dar ejemplo de comportamiento para los jugadores, los niños, los empleados o para cualquiera que esté bajo su mando. Si el líder se pone a gritar o muestra cualquier otra forma de falta de dominio de sí mismo, está claro que no se puede esperar que el equipo se controle o se comporte con responsabilidad.

—Sigamos adelante —propuso la entrenadora—. ¿Cómo define el diccionario «afabilidad», Theresa?

—Afabilidad significa «prestar atención, apreciar y animar» —Simeón lo escribió:

El profesor explicó a continuación: —La afabilidad tiene que ver con cómo actuamos, no con cómo sentimos. Tomemos por ejemplo la palabra atención, para empezar. ¿Por qué es tan importante el tomarse el trabajo de prestar atención a los otros para un líder?

—La mejor forma de prestar atención a la gente es, con mucho, escucharles activamente.

—¿Qué quieres decir exactamente con «escucharles activamente», Simeón? —preguntó la enfermera.

—El trabajo de la escucha activa tiene lugar en nuestra mente ——continuó el profesor—. La escucha activa requiere un disciplinado esfuerzo para silenciar toda esta conversación interna mientras tratamos de escuchar a otro ser humano. La escucha activa consiste en tratar de ver las cosas como el que habla las ve, y tratar de sentir las cosas como el que habla las siente.

—Gracias a todos por vuestros comentarios —respondió el profesor—. Volvamos ahora a nuestra definición de afabilidad. Theresa nos ha leído que la afabilidad consistía en prestar atención y aprecio hacia los demás, en animarles. ¿Vosotros pensáis que la gente tiene necesidad de aprecio y ánimo, o será sólo un deseo?

—Yo no necesito esas gaitas de aprecio —saltó el sargento——. A mí me dicen lo que hay que hacer y se hace.

El profesor continuó. —La afabilidad, uno de los actos del amor, puede expresarse independientemente de los sentimientos que uno tenga.

La entrenadora dijo: —Creo que también es importante elogiar a la gente. Felicitarles cuando hacen algo bien, en vez de ser como el «ejecutivo gaviota» y estar siempre mirando a ver si pillamos a la gente haciendo algo mal.

—Veamos la tercera palabra de la definición de amor, «humildad» —propuso la directora de escuela hojeando el diccionario sobre las rodillas— La definición de humildad es «ser auténtico, sin pretensiones, no ser arrogante ni jactancioso».

La directora de escuela preguntó: —¿Qué importancia tiene esto para un líder, Simeón? Muchos de los que yo conozco son muy egotistas y sólo se preocupan de sí mismos.

—¡Y hacen muy bien! —saltó el sargento—. Un líder tiene que estar a cargo de todo, tiene que ser fuerte, capaz de dar un puntapié cuando hace falta. Lo siento, pero es que no creo en eso de la humildad.

Se volvió a ocupar de él el pastor. —La Torá de los judíos, compuesta por los cinco primeros libros del Antiguo Testamento, dice, en el Libro de los Números, que el hombre más humilde que ha habido nunca fue Moisés.

—¿Adónde quieres llegar, predicador? —replicó Greg sarcástico.

A Dios gracias intervino la entrenadora. —Creo que lo que les pedimos a nuestros líderes es autenticidad, la capacidad de ser ellos mismos con la gente, no los queremos vanidosos, pedantes, autosuficientes.

—Nos necesitamos unos a otros —dijo con voz pausada la enfermera—. La arrogancia y la soberbia pretenden lo contrario.

El profesor ojeó sus notas y dijo: —Un maestro espiritual anónimo escribió: «La humildad no es más que el conocimiento verdadero de ti mismo y de tus limitaciones. Aquellos que se ven como realmente son en verdad sólo pueden ser humildes». ¿Qué viene ahora, Theresa?

—El respeto —la directora de escuela empezó a leer de nuevo—. El respeto está definido como «tratar a los demás como si fueran importantes».

—¡Hasta aquí hemos llegado! —dijo el sargento—. Quiero decir que ya me empecé a poner nervioso cuando empezasteis a hablar de influencia y de amor. Ahora resulta que tengo que arrodillarme ante la gente con afabilidad y elogios y respeto. Pues mira, yo soy un sargento de instrucción y me estáis pidiendo algo que, sencillamente, no es mi estilo.

—Greg —contestó serenamente el profesor—, si yo mandara en tu cuartel, supongo que tú serías sumamente respetuoso y atento; hasta puede que hicieras gala de muchos de estos comportamientos que estamos discutiendo. ¿No es así?

Mirando fijamente al profesor, el sargento contestó: —¡Demonios, tienes toda la razón! El general es un hombre muy importante y se merece todo ese respeto por mi parte, y yo se lo mostraría.

La enfermera, con la suave y cálida voz que era habitual en ella, le contestó:

—Yo creo que Dios no creó basura humana, sólo gente con problemas de comportamiento. Y todos tenemos problemas de comportamiento. Pero ¿no nos merecemos algún respeto, sólo por el hecho de ser seres humanos? La definición de respeto de Theresa era: «tratar a la gente como si fuera importante». Yo creo que deberíamos añadir a esta definición «porque son importantes».

Aquella mujer seguía asombrándome. El sargento dijo mirando su reloj:

—Vale, vale, ya lo entiendo, pero mejor nos vamos ya. ¿O es que queremos perdemos el oficio de mediodía? No, ¿verdad?

Nada más dar las dos en el reloj, el profesor volvió a tomar la palabra.

—¿Cuál es la siguiente palabra en nuestra definición de amor, Theresa?

—Generosidad, pero dame un segundo que la busque. Ya está, dice que la generosidad es satisfacer las necesidades de los demás, incluso antes que las propias.

—Gracias, Theresa. La generosidad consiste en satisfacer las necesidades de los demás, aunque eso signifique sacrificar tus propias necesidades y deseos. Esto podría ser también una espléndida definición de liderazgo: satisfacer las necesidades de los demás antes que las de uno.

Simeón se volvió a la directora de escuela para la siguiente definición.

—La siguiente palabra que tenemos es «indulgencia», y está definida como «no guardar rencor al que nos perjudica» —anunció Theresa.

Indulgencia —no guardar rencor al que nos perjudica.

—¿A que es una definición interesante? ——empezó el profesor—. No guardar rencor al que nos perjudica. ¿Por qué es importante que un líder desarrolle esta cualidad de carácter?

—Porque la gente no es perfecta y, en nuestra posición de líderes, supongo que nos dejarán en la estacada más de una vez —contestó la enfermera.

—Gracias por todos vuestros comentarios —el profesor sonrió—. ¿Recordáis cuando os dije el domingo que entre todos sabíamos más que cualquiera de nosotros? ¿Qué dice el diccionario de la honradez, Theresa?

—La honradez está definida como la cualidad de «estar libre de engaños».

—Recordad —dijo el profesor—, la honradez es la cualidad que más gente pone en cabeza de la lista de cualidades que esperan en un líder.

Yo añadí: —He conocido a más de un supervisor que se niegan a plantear las deficiencias por miedo a no caer bien, a que la gente se enfade con ellos. Nunca se me había ocurrido pensar hasta qué punto este proceder es deshonesto. Yo creo que mucha gente quiere saber, y de hecho lo necesita, en qué punto están con su líder.

—Muy bien. Miremos «compromiso», Theresa.

—Un momento; aquí está. Compromiso está definido como atenerse a las elecciones que uno hace.

El profesor dijo: —Esto es importante porque los principios que estamos discutiendo requieren un enorme esfuerzo, y si no estáis comprometidos como líderes, probablemente acabaréis dejándolo y volviendo al poder. El líder comprometido está consagrado a un desarrollo integral de su persona y a una mejora continua, se compromete a llegar a ser el mejor líder que puede llegar a ser, el que la gente a la que dirige se merece.

El profesor fue a la pizarra y completó el diagrama. —En nuestro modelo de ayer decíamos que el liderazgo se funda en la autoridad o influencia, que a su vez se funda en el servicio y el sacrificio, que a su vez se funda en el amor. Cuando lideras con autoridad, estás necesariamente llamado a dar lo mejor de ti mismo, a amar, a servir e incluso a sacrificarte por los demás. Una vez más, el amor no consiste en lo que sientes por los demás, sino en lo que haces por ellos.

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Le eché un vistazo al despertador. Pasaban unos minutos de las tres de la mañana del jueves y yo estaba otra vez despierto, con la vista clavada en el techo. Había llamado a Rachael y a la oficina para ver cómo iban las cosas. Me quedé algo decepcionado cuando me enteré de que todo parecía estar perfectamente sin mí.

Llegué a la capilla con quince minutos de antelación, ¡había conseguido llegar a la cita antes que Simeón!

El profesor se sentó a mi lado, se volvió hacia mí y me preguntó:

—¿Qué has ido aprendiendo, John? —La discusión sobre el amor fue interesante. Realmente nunca había pensado en ello como algo que se hace por los demás. Siempre pensé en el amor en términos de algo que se siente.

—Recuerda, John, el amar de agápe es un verbo que describe cómo nos comportamos, no un nombre que describe qué sentimos.

—Nunca lo había visto así, Simeón —dije un poco desconcertado. ¿Pero qué pasa con el amor a Dios? —pregunté—. El pastor de mi iglesia insiste en que se supone que también tengo que amar a Dios. Pero hay veces en que no me siento especialmente «amoroso» respecto a Él tampoco. La vida parece a veces tan injusta... A veces llego hasta dudar de su existencia.

Para mi asombro el profesor estaba de acuerdo conmigo.

Los monjes estaban entrando ya uno tras otro en la capilla e iban ocupando sus asientos.

—Lo bueno es que cuando estamos comprometidos en el amor a Dios y a los demás, y seguimos trabajando en ello, ocurre que los comportamientos positivos acaban generando sentimientos positivos; los sociólogos se refieren a esto como praxis. Hablaremos más de ello mañana por la mañana. —Estas fueron las últimas palabras del profesor en aquella madrugada.

Antes de que el reloj acabara de dar sus campanadas, el profesor anunció:

—Hoy vamos a cambiar de tema, vamos a hablar de lo importante que es crear un ambiente sano en el que la gente pueda crecer y prosperar. Me gustaría empezar empleando la metáfora de plantar un jardín. Debemos crear un entorno sano si queremos que las plantas crezcan.

La entrenadora levantó la mano. —Yo tengo un jardín.

—Chris, si yo no tuviera ni idea de jardinería, ¿qué consejos me darías para hacer un jardín en condiciones?

—Ah, pues muy sencillo: te diría que buscaras un terreno muy soleado y que removieras la tierra. Luego tendrías que plantar las semillas, regar, fertilizar, ocuparte de que no lo invadieran las plagas, y limpiarlo regularmente de malas hierbas.

—De acuerdo, y si hago todo lo que sugieres, Chris, ¿qué puedo esperar que suceda?

—Bueno, pues a su debido tiempo verás que las plantas crecen Y pronto obtendrás frutos.

Simeón insistió diciendo: —Cuando lleguen los frutos, ¿podremos decir que fui yo la causa de ese desarrollo?

—Claro —respondió Chris rápidamente—: Bueno, para ser exactos tú no fuiste la causa de que el jardín creciera, pero ayudaste a que así fuera.

—Exacto —afirmó el profesor. ¡Fantástico ejemplo! —exclamó el profesor—. Espero que empiece a resultar evidente que es muy importante crear un entorno sano para que pueda haber un crecimiento sano, especialmente en los seres humanos.

—¿Y cuánto hay que esperar para ver el fruto? —preguntó la entrenadora.

—Desgraciadamente he conocido muchos líderes que no han sabido ser pacientes y han abandonado la tarea antes de que el fruto pudiera crecer. Hay muchos que quieren y esperan unos resultados rápidos, pero el fruto sólo llega cuando está a punto.—Un factor importante para determinar cuándo madurará el fruto es el estado de nuestras cuentas bancarias de relaciones.

—¿Y qué es eso de una cuenta bancaria de relaciones? —preguntó mi compañero de habitación.

—Todos sabemos cómo funcionan las cuentas bancarias en las que hacemos continuamente ingresos y reintegros, confiando no quedarnos nunca en números rojos. La metáfora de la cuenta de relaciones nos enseña la importancia de mantener unas relaciones sanas y equilibradas con la gente que tiene un peso en nuestra vida, incluidos aquellos a los que dirigimos.

El sargento dijo: —Así que, cuando ayer en la pausa de la tarde llamé a mi novia y me colgó el teléfono, probablemente es que estoy en números rojos, ¿no?

—¡Pues yo diría que sí, Greg! —dije riéndome.

La entrenadora añadió: —A mí me parece que el mismo principio funciona cuando alabamos, apreciamos y reconocemos públicamente a la gente. No sólo hacemos un ingreso en nuestra cuenta con el destinatario del elogio, sino que también hacemos ingresos en las cuentas que tenemos con los que están mirando. Y como decías antes, Simeón, todo el mundo mira siempre lo que hace el líder.

—Es cierto, Chris. Todo lo que hace el líder se constituye en mensaje —replicó Simeón—. Debo tener en el despacho un interesante artículo, y una encuesta, que hablan de la mucha estima en que se tiene la gente y de por qué los reintegros en las relaciones son tan costosos. Voy a ver si lo encuentro y podemos comentarlo en la sesión de esta tarde.

Hacía una espléndida tarde de otoño, así que decidí dar un paseo.

Estaba excitado con la información que estaba reuniendo, pero a la vez, al reflexionar sobre mi comportamiento en el pasado y sobre cómo había estado dirigiendo a aquellos que tenía a mi cargo, me sentía deprimido e incluso avergonzado.

A las dos el profesor dijo alegremente: —He encontrado el artículo y la encuesta de los que os hablé esta mañana. El autor es un psicólogo conductista y asegura que por cada reintegro en vuestra cuenta con alguien, hacen falta cuatro ingresos para equilibrar otra vez la cuenta. ¡Una relación de cuatro a uno!

—Me parece perfectamente verosímil —respondió el pastor—. Mi mujer puede hartarse de decirme una y otra vez cuánto me quiere, pero yo todavía me acuerdo de cuando la primavera pasada me dijo que estaba engordando demasiado. ¡Eso sí que me llegó!

—Exactamente, Lee —continuó el profesor—. Todos tenemos tendencia a ser especialmente sensibles, por mucho que aparentemos mucha calma.

—¿Dónde quieres llegar? —preguntó el sargento.

El profesor añadió: —Piensa en cómo se fomenta la confianza en una relación, por ejemplo. Podemos pasar años trabajando en ello y todo puede venirse abajo por un momento de indiscreción.

—Vale, ya estamos otra vez... —gruñó el sargento alzando la voz—. Aquí estamos hablando de teorías, todas fantásticas y estupendas, pero algunos de nosotros tenemos que volver y enfrentamos a unos superiores a los que les va eso del poder. ¿Qué se supone que hay que hacer si se trabaja para alguien así?

—Buena pregunta, Greg —dijo el profesor sonriendo—. Y estás totalmente en lo cierto. La gente de poder se siente por lo general amenazada por la gente de autoridad, lo cual quiere decir que la situación puede llegar a ser molesta. Sin embargo, hay pocos sitios donde no podamos tratar a la gente con amor y respeto, independientemente de cómo nos traten a nosotros.

—Se ve que no conoces a mi jefe —insistió el sargento. Simeón no tiró la toalla.

—Cuando trabajaba como líder empresarial, me llamaron muchas veces para hacerme cargo de empresas con disfunciones que tenía que poner a flote. Una de las primeras cosas que hacía siempre que llegaba a la empresa era llevar a cabo una encuesta sobre la actitud de los empleados para tomarle el pulso a la casa.¿Y con qué creéis que me encontraba sistemáticamente?

—Con un líder —respondió sencillamente la enfermera. —Bien puedes decirlo, Kim. A pesar del caos general, de la confusión, de las políticas de poder y de las disfunciones generalizadas que implica todo ello, siempre me encontraba con un líder que se había hecho responsable de su pequeña área de influencia y que había conseguido que, allí, las cosas funcionaran de otra manera.

Mi compañero de habitación dijo: —Tengo una vieja taza de café, recuerdo de otras épocas en la empresa, que lleva la siguiente inscripción:

—¡Es buenísimo! —dije entusiasmado——, pero ¿cómo demonios podré conseguir que todo el mundo colabore, Simeón?

—Eres tú quien impone las reglas —la respuesta del profesor fue inmediata—. Como líder eres responsable del entorno en tu área de influencia y te han dado poder para llevar a cabo tus cometidos. Por lo tanto tienes poder para regular su comportamiento.

—Simeón, en nuestra condición de líderes podemos motivar a la gente para que cambie, ¿no? —preguntó el sargento.

—Mi definición de motivación es cualquier comunicación que influye en las elecciones que se hacen.

La entrenadora añadió: —Muchos de vosotros habréis oído hablar de Lou Holtz, el que fuera famoso entrenador del equipo de fútbol de Notre Dame. Holtz tiene fama de ser especialista en generar entusiasmo en los equipos que entrena. Y no me refiero sólo a los jugadores. Toda su gente, técnicos, secretarias, asistentes, hasta los chicos que se ocupan del agua están siempre llenos de entusiasmo, en cualquier equipo que entrene, y tiene una carrera espectacular... Bueno, a lo que iba, una vez le preguntó un periodista: «¿Cómo consigues que toda tu gente sea siempre tan entusiasta?», Y Lou Holtz contestó: «Pues es muy fácil. Elimino a los que no lo son».

El profesor me saludó con la cabeza cuando llegó a la capilla el viernes por la mañana y se sentó a mi lado. Estuvimos sentados en silencio unos cuantos minutos hasta que me hizo la pregunta habitual.

—Simeón, estoy aprendiendo tanto que no sé por dónde empezar. La idea de regular el comportamiento de mi equipo de supervisores, por ejemplo. Realmente es un concepto que tengo que considerar más seriamente.

—Cuando yo estaba en el mundo de los negocios, John, nunca consentí que el personal a mi cargo manejara extensos manuales del empleado, llenos de normas y procedimientos para regular el comportamiento de las masas. Me preocupaba mucho más el comportamiento del equipo directivo y el cómo regular el comportamiento de sus miembros. Si el equipo directivo va bien encaminado, el resto sigue de forma natural.

—Esa es una observación interesante, Simeón.

—Un sabio general dijo una vez que no hay pelotones flojos, hay líderes flojos.

Simeón no quiso dejarme ni una sola excusa en la que ampararme.

Estaba sentado en el aula, mirando por la ventana hacia el magnífico lago azul. Era viernes por la mañana.

El profesor esperó pacientemente hasta que dieron las nueve para empezar.

—He conocido muchos padres, esposas, entrenadores, profesores y otros líderes que no quieren asumir la responsabilidad que les corresponde en su papel de líder, ni las decisiones y comportamientos que ser un líder eficaz exige.

Me gustaría dedicar el último día completo que vamos a pasar juntos, discutiendo el tema de la responsabilidad y de las elecciones que hacemos.

—¿Podrías explicar qué es «determinismo», Simeón? —le pregunté.

—Llevado a sus últimas consecuencias, el determinismo significa que para cada suceso, físico o mental, existe una causa. Seguir la receta de un bizcocho sería la causa que previsiblemente produciría un efecto: el bizcocho. De acuerdo con el determinismo estricto, conocidas las causas físicas o mentales, se puede predecir el efecto de las mismas.

—Pero —objetó el pastor—, si damos eso por bueno, llegamos a una paradoja en lo que se refiere a la creación del mundo, ¿o no? Quiero decir que si nos remontamos al primer momento del tiempo, a la fracción de segundo que precedió al Big Bang, ¿qué podría explicar esa causa primera? ¿Qué fue lo que creó ese primer átomo de helio, hidrógeno o lo que sea? La paradoja es que en algún punto de esa cadena de sucesos, hubo algo que tuvo que venir de la nada. y nosotros, los tipos religiosos, creemos que esa primera causa fue Dios.

—Tienes razón, Lee, la ciencia nunca ha podido resolver de forma satisfactoria esta paradoja de la causa primera —continuó el profesor—. Pero el determinismo, para cada efecto existe una causa, se ha considerado generalmente válido para todos los sucesos físicos, aunque incluso esto ha sido puesto en tela de juicio con las últimas teorías científicas.

Tenía ganas de decir algo, así que añadí: —Hace poco asistí a un curso sobre ética empresarial para ejecutivos, donde se nos hizo ver que la palabra «responsabilidad» contiene el término «habilidad» y el término «responder», significa capacidad para responder. En el curso aprendimos que estamos sometidos a todo tipo de estímulos, y no podemos evitar esos problemas, pero como seres humanos tenemos la capacidad de elegir la respuesta que les damos.

—De hecho —dijo el profesor hablando más deprisa—, la capacidad para escoger nuestra respuesta es una de las glorias del ser humano.

—Bueno, pues entonces, ¿a qué viene tanta lección sobre la elección y la responsabilidad, Simeón? —insistió el sargento.

—Recuerda, Greg, dijimos que la vía de la autoridad y el liderazgo empieza con la voluntad. La voluntad consiste en las elecciones que hacemos para que nuestros actos sean consecuentes con nuestras intenciones.

—Sabes, Simeón —dijo el sargento más tranquilo—, he estado pensando en ese comentario que te hice, a principios de la semana, sobre el comportamiento de amar. Lee me llamó la atención sobre ello y me hizo ver que, que si elijo comportarme así cuando se trata de gente importante. Pero, realmente, no es algo que me salga naturalmente, y me agobio sólo de pensar en intentarlo también con la tropa. Sencillamente, es que no parece que esté en la naturaleza humana.

—Fantástico, fantástico —exclamó el profesor—. Podemos disciplinamos para hacer lo que es antinatural, hasta que se convierta en algo natural y habitual.

—Tienes razón, Simeón —dije, sintiéndome un poco tonto.

El profesor siguió adelante: —Puede que alguno de vosotros conozca lo de las cuatro etapas en el desarrollo de nuevos hábitos o destrezas.

Simeón fue hasta la pizarra y escribió:

Primera etapa: Inconsciente e inexperto.

En esta etapa se desconoce el comportamiento o hábito en cuestión. Es esa etapa en la que no se es consciente o no se está interesado en aprender esa nueva destreza en la que, por supuesto, se es inexperto.

Simeón se volvió a la pizarra y escribió:

Segunda etapa: Consciente e inexperto.

Esta es la etapa en que eres consciente de un nuevo comportamiento, pero aún no has desarrollado las destrezas necesarias. Todo resulta muy raro, muy antinatural y, tal vez, algo intimidatorio.

Simeón se dio la vuelta y escribió:

Tercera etapa: Consciente y experimentado.

En esta etapa ya has adquirido las destrezas y te encuentras cada vez más a gusto con el nuevo comportamiento o con las nuevas técnicas. ¿Cuál creéis que es la última etapa en la evolución del desarrollo de nuevos hábitos?

—Inconsciente y experto —contestaron tres a la vez. —Exacto —dijo el profesor, y escribió:

Cuarta etapa: Inconsciente y experto.

Esta es la etapa en que ya no tienes que volver a pensar en ello. En esta etapa un líder no necesita intentar ser buena persona, porque es buena persona.

—Suena como si estuvieras hablando de conformar un carácter, Simeón —sugerí yo.

—Exactamente, John —confirmó el profesor—. El liderazgo no es una cuestión de personalidad, posesiones o carisma, sino de lo que tú eres como persona.

Simeón añadió: —Las obras de amor y liderazgo son asunto de carácter.

Con estas palabras se cerró la sesión.

Todo esfuerzo disciplinado tiene una recompensa múltiple.

Eran las cinco menos diez de la última mañana que iba a pasar con el profesor y me encontraba en silencio a su lado.

De pronto se dio la vuelta hacia mí y me preguntó: —De todas las cosas que has aprendido esta semana, ¿cuál te parece la más importante, John?

—No estoy seguro, pero creo que el verbo «amar» tiene algo que ver con ella —repliqué de inmediato.

—Has aprendido bien, John.

—Así pues, ¿amar es incluso más importante que ir a la iglesia o seguir determinadas reglas?

—He descubierto que, desde luego, estar amparado por una comunidad amante en el viaje de la vida es importante, pero que el amor es infinitamente más importante.

Estaba sentado en el sofá media hora antes de la sesión de la mañana y completamente perdido en mis pensamientos. De repente, se me empezaron a caer las lágrimas, algo que no me había ocurrido en más de treinta años.

El sargento se me acercó y se sentó a mi lado en el sofá; me dio unas palmaditas en la rodilla y me preguntó:

—¿Estás bien, socio? Me limité a asentir con la cabeza.

Y el sargento siguió sentado a mi lado, en silencio.

—Estas son las dos últimas horas que vamos a pasar juntos como grupo y tengo curiosidad por saber si os queda alguna duda sobre los temas que hemos discutido.

—Parece mucho trabajo... —dije con voz algo temblorosa—. El esfuerzo que se requiere para conseguir influencia, el trabajo de prestar atención, de amar, de dar lo mejor de uno mismo por los demás, y la disciplina que se requiere para adquirir esas nuevas destrezas yesos nuevos comportamientos. No puedo dejar de preguntarme, Simeón, ¿vale la pena tanto esfuerzo?

—John, esa es una pregunta que yo mismo me he hecho muchas veces a lo largo de los años. El líder que se funda en la autoridad está llamado a hacer muchas elecciones y muchos sacrificios. Se requiere mucha disciplina. Pero, por supuesto, es lo que nos comprometimos a hacer cuando nos ofrecimos a ser líderes.

—Si te paras a pensarlo —añadió el pastor—, una vida disciplinada de liderazgo fundado sobre la autoridad equivale a un ideario personal. Se ha hecho popular en estos últimos años entre las organizaciones el publicar sus idearios y articular sus principios. Pero pensad en lo importante que es tener un ideario personal que hable de lo que somos y de por qué luchamos.

—Una de las cosas que aprendí, en el tiempo que pasé en el seno de una corporación —intervino el profesor—, es que esos ideari s corporativos están muy bien, y supongo que hasta sirven a un propósito útil. Pero no olvidemos que la gente se deja convencer más fácilmente por el líder que por el ideario. Una vez que hayan dado por bueno el líder, darán por bueno cualquier ideario que el líder apoye.

—Si de veras tenemos un Padre en el cielo, y por supuesto yo estoy convencido de que así es —dijo Simeón suavemente—, ¿no os parece que tiene sentido que la regla de su casa sea que nos amemos unos a otros? Insisto, no amor en el sentido de qué sentimos unos por otros, sino de cómo nos comportamos unos con otros. ¿No creéis que Dios mira a sus hijos de manera parecida?

Ni siquiera el sargento puso objeciones a este sermón y paramos para la pausa de la mañana.

—Esta es la última hora que vamos a pasar juntos —empezó el profesor—, y hemos hablado ya de muchas compensaciones de la disciplina que exige el liderazgo con autoridad. Pero nos hemos dejado una que es verdaderamente valiosa y merece ser mencionada: la recompensa del gozo.

—¿El gozo, Simeón? —preguntó el sargento respetuosamente—. ¿Qué tiene que ver el gozo con el liderazgo?

—Por gozo, Greg, no me estoy refiriendo a felicidad, porque la felicidad se funda en los sucesos. El gozo es un fenómeno mucho más profundo y no se basa en circunstancias exteriores. El gozo tiene que ver con la satisfacción interior y con la convicción de estar siguiendo los profundos e inmutables principios de la vida.

El profesor continuó:

—El tema es que hay un gran gozo en dirigir con autoridad, que consiste en servir a los demás satisfaciendo sus legítimas necesidades. Y este gozo es el que nos sostiene en nuestro paso por este campamento de reclutas que llamamos planeta Tierra. Estoy convencido de que nuestro propósito aquí abajo es desarrollamos hasta alcanzar una madurez en lo psicológico y en lo espiritual. Amar a los demás nos obliga a crecer.

—Se nos ha acabado el tiempo —dijo el profesor poniéndose serio de repente—. He aprendido mucho esta semana y os estoy muy agradecido por las extraordinarias ideas y aportaciones con las que cada uno de vosotros ha contribuido a nuestro pequeño grupo. En conclusión, rezo porque el viaje que cada uno de vosotros haga por esta vida pueda ajustarse en algún grado como resultado de haber pasado esta semana juntos.

Los seis participantes del retiro comimos juntos por última vez antes de decimos adiós. Corrieron muchas lágrimas. Hasta el pastor y el sargento se abrazaban y reían a carcajadas.

El sargento propuso que nos volviéramos a reunir en un plazo exacto de seis meses, y todos prometimos asistir con gran entusiasmo.

—Espero que Simeón pueda asistir a nuestra reunión —apuntó la enfermera—. Greg, no vayas a olvidarte de invitarle, ¿de acuerdo?

—Eso está hecho —prometió el sargento—. Por cierto, ¿ha visto alguien a Simeón? Realmente esperaba tener ocasión de despedirme de él.

Di una vuelta buscando al profesor, pero parecía haberse esfumado.

Cogí la bolsa de mi habitación y salí a sentarme en el banco cercano al aparcamiento arenoso. Sabía que Rachael asomaría en cualquier momento, y me entró cierto pánico. Tenía que despedirme de Simeón como fuera.

Dejé la bolsa y fui hasta las escalinatas que bajaba al lago Michigan. A lo lejos divisé una figura humana y bajé las escaleras gritando: «¡Simeón, Simeón!». Se paró y se volvió hacia mí, que llegaba a la carrera.

Nos quedamos uno frente a otro y nos dimos un abrazo de despedida.

—No sé como agradecerte esta semana, Simeón —murmuré azarado——. He aprendido tantas cosas importantes... Espero ser capaz de poner en práctica algo de lo que he aprendido cuando vuelva a casa.

Sus ojos me comunicaban que sabía que yo lo haría bien, y aquello me dio esperanzas.

—Pero, ¿por dónde empiezo, Simeón? —Empiezas con una elección. .

No sé cuánto tiempo pasó antes de que el lejano sonido de un coche que se acercaba me hiciera volver a la realidad. Pude ver la nube de polvo que arrastraba nuestro auto mientras subía lentamente por la pista.

Me levanté lentamente y se me llenaron los ojos de lágrimas al mirar por última vez el lago Michigan. En mi fuero interno hice un propósito.

Oí el golpe de la puerta de la furgoneta y me di la vuelta para ver a una radiante Rachael corriendo hacia mí. En aquel momento me pareció más hermosa que nunca.

Se echó en mis brazos y la mantuve abrazada hasta que ella deshizo el abrazo.

—¡Qué sorpresa! —bromeó—. ¡No recordaba cuándo fue la última vez que te solté yo primero! Me ha encantado.

—Pues es sólo el primer paso de un nuevo viaje —le contesté con orgullo.

El libro me ha gustado mucho porque nos da una idea distinta del liderazgo, aspectos que no conocíamos.

Lo que más me llamó la atención es la frase que dice que "es importante tratar a otros seres humanos exactamente como desearías que ellos te trataran", porque muchas veces nos lo dicen en la vida cotidiana, pero no nos damos cuenta la importancia que tiene en ella. Tampoco nos damos cuenta que con cada cosa que hacemos podemos estar perjudicando al otro, y que antes hay que pensar en cuáles pueden ser las consecuencias de ello.

Me gustaría poder llevar a cabo algunos de los pensamientos que plantea el libro en mi vida cotidiana, pero para ello voy a tener que sacrificar algunas cosas, como lo menciona el mismo.