- Concepto de planeación de
recursos humanos - Fuentes internas y externas de
la demanda de recursos humanos - Técnicas para pronosticar
la demanda y oferta de recursos humanos - Mercado de trabajo y mercado de
recursos humanos - Conclusiones
- Bibliografía
En la sociedad
actual, en donde la
globalización y la interdependencia mundial crean un
nuevo contexto para el trabajo de
las pequeñas y medianas empresas, es
evidente que el progreso hacia una mejor calidad de vida
se sustenta en la suma de esfuerzos conjuntos. La
responsabilidad histórica que vivimos, nos
obliga a enfrentar los desafíos y aprovechar las
oportunidades que hoy se nos ofrecen.
La planificación
estratégica es una de las herramientas
más poderosas de las que se puede servir una
pequeña y mediana empresa para
llevar siempre hacia adelante su negocio. No es exclusiva de las
grandes empresas trasnacionales o enormes corporativos que a cada
momento vemos brillar en el mundo empresarial. La utilizan
empresarios con una visión emprendedora, para las
pequeñas y medianas empresas que son las que más la
requieren y la valoran.
Hoy en día las empresas deben de tener en cuenta
que es muy importante contar con una planeacion de recursos
humanos para poder tener un
crecimiento óptimo y lograr sus objetivos a
través del plan
estratégico diseñado por la
organización.
2. Concepto de
planeación de recursos
humanos.
Es una técnica para determinar en forma
sistemática la provisión y demanda de
empleados que tendrá una organización.
Al determinar el número y el tipo de empleados
que serian necesarios, el departamento de personal puede
planear sus labores de reclutamiento,
selección, capacitación y otras más. (Werther,
William B. Jr., 2000)
Esta permite al departamento de personal suministrar a
la organización el personal adecuado en el momento
adecuado. Por ello se convierte en una actividad altamente
prioritaria.
Propósitos:
- Utilizar todos estos recursos con tanta eficacia como
sea posible, donde y cuando se necesiten, al fin de alcanzar
las metas de la organización. - Anticipar periodos de escasez y de
sobre oferta de
mano de obra. - Proporcionar mayores oportunidades de empleo a las
mujeres, a las minorías y a los
discapacitados. - Organizar los programas de
capacitación de empleados.
Ventajas:
- Mejorar la utilización de recursos
humanos - Permitir la coincidencia de esfuerzos del
departamento de personal con los objetivos globales de la
organización - Economizar en las contrataciones
- Expandir la base de
datos del personal, para apoyar otros campos. - Coadyuvar a la coordinación de varios programas, como la
obtención de mejores niveles de productividad
mediante la aportación de personal mas
capacitado.
Una organización de tamaño reducido
también puede lograr estas ventajas, pero su
mejoría en efectividad puede resultar considerablemente
menor debido a la escala mas
reducida de sus operaciones. De
hecho, las ventajas de la Planeación de Recursos
Humanos
3. Fuentes
internas y externas de la demanda de recursos
humanos.
La demanda de recursos humanos. Las organizaciones
estiman sus necesidades de personal a futuro a fin de prepararse
para llevar a cabo sus estrategias
operativas. Este proceso puede
realizarse de manera formal o informal, en ocasiones considerando
las posibles características de la oferta de trabajo. Los
desafíos que caracterizan a la demanda de recursos humanos
y los métodos
que existen para evaluarla y estimarla requieren una brece
explicación.
La demanda a futuro que experimenta una
organización en el campo de los recursos humanos es
esencial para la planeación de las políticas
de empleo. La mayor parte, de las compañías
evalúa sus necesidades futuras en este campo.
A pesar de que la demanda de recursos humanos se ve
influida por muchos retos, por lo general están presentes
en el proceso cambios en el entorno, en la organización y
en la fuerza de
trabajo. Estos factores aparecen tanto en los planes a corto como
a largo plazo.
Causas de la demanda. Muchos factores influyen en la
demanda de recursos humanos de la organización y en la
fuerza de trabajo.
El conjunto de estos factores influye en las estrategias
corporativas y en los planes que la organización se
formula a largo plazo. Algunos de estos factores se encuentran
dentro del área de control de la
organización, en tanto que otros no lo están, como
se ilustra en la figura 2.1.
Causas de la demanda de recursos humanos a
futuro
Externas Organizativas Laborales
Económicas | Planes estratégicos | Jubilaciones |
Factores Sociales | Presupuestos | Renuncias |
Tecnológicas | Ventas y Producción | Terminación de contratos |
Competitivas | Nuevas actividades | Decesos |
| Cambios organizativos | Permisos no remunerados |
Figura 1. Werther B. William, Jr.
Administración de personal y recursos
humanos, Quinta Edición, Editorial McGrill, 2000
Desafíos externos. Los cambios que ocurren
en el entorno en el que la organización existe y funciona
son de difícil predicción a corto plazo y en
ocasiones sus efectos a largo plazo resultan casi imposibles de
evaluar.
- Los factores de carácter social, incluso los de naturaleza
política
o legal, son un poco más difícil de predecir,
pero sus implicaciones no siempre son claras. En otros casos el
efecto que tendrán sobre la organización es
obvio. - Los cambios tecnológicos son muy
difíciles de predecir, pero con mucha frecuencia pueden
alterar de manera radical todos los planes de recursos humanos
de la organización.
Por ejemplo, muchas personas consideraron que la
aparición e introducción de las computadoras
en las sociedades
latinoamericanas tradicionales provocarían desempleo
masivo.
Por el contrario, las computadoras han creado miles de
empleos en casi toda el área. Las computadoras, sin
embargo, no crearon empleos uniformes a todos los niveles;
afectaron de modo adverso ciertas áreas, como las de
contabilidad, en tanto que incrementaron la
oferta en otras, como los departamentos de servicios de
comunicación por Internet.
Decisiones de la organización.
- Planes estratégicos. Una organización
responde a los cambios que percibe en su entorno tomando
decisiones que alteran y modifican sus planes
estratégicos. Dichos planes establecen objetivos como
las tasas de crecimiento y penetración del mercado o la
preparación y el lanzamiento de nuevos productos y
servicios. Para alcanzar objetivos a largo plazo los gerentes y
directivos de la empresa,
junto con sus especialistas de recursos humanos, deben
diseñar planes de recursos también a largo
plazo. - Presupuestos. A corto plazo, los planificadores
pueden formular sus acciones
mediante presupuestos, que generalmente tienen validez
de uno o dos años. Las organizaciones reflejan sus
prioridades y objetivos en el campo de recursos humanos
mediante los incrementos o recortes de presupuesto.
Los estimados y ventas de
producción no son tan exactos como los
presupuestos, pero pueden constituir indicadores
rápidos de cambios a corto plazo en la demanda de
recursos humanos. - Nuevas operaciones, líneas o productos. El
inicio de nuevas actividades dentro de la organización
significa también el cambio en
las características de los planes de recursos humanos.
Cuando se genera internamente una nueva operación en una
organización, el tiempo
necesario para poner en marcha todo el programa puede
ser suficiente para diseñar planes de recursos humanos.
Una fusión
de dos empresas, por ejemplo, puede llevar a una
reorganización total, así como a cambios
fundamentales en el diseño de puestos. Estas reorganizaciones
pueden modificar profundamente las necesidades de recursos
humanos de las compañías.
Factores de la fuerza de trabajo. La demanda de
recursos humanos experimenta variaciones debido a factores tales
como:
- Jubilaciones
- Renuncias
- Embarazos
- Enfermedades
- Despidos
- Muertes
- Licencias
Cuando estos fenómenos incluyen números
considerables de empleados, la experiencia obtenida en ocasiones
anteriores puede servir como indicador de la acción
que se debe realizar, teniendo en cuenta siempre los nuevos
factores que pueden apuntar a la convivencia de cambiar las
practicas del pasado.
3. Técnicas
para pronosticar la demanda y oferta de recursos
humanos.
En el campo de los recursos humanos consisten en
diversas practicas que orientan a determinar cuales serán
las futuras necesidades de personal.
- Basadas en la experiencia:
- Decisiones formales a cargo de expertos en el
área. Se basan en las opiniones que emite un grupo de
personas ampliamente familiarizadas con las necesidades de
recursos humanos a futuro por parte de la
organización. Ya que los gerentes de línea
toman la mayor parte de las decisiones de
contratación, los planificadores de recursos humanos
deben emplear métodos que les permitan informarse de
las necesidades de personal de esos gerentes. En
organizaciones de menores dimensiones es posible que el
director de operaciones o el gerente de
recursos humanos posea toda la información necesaria. - Muestreo. En organizaciones de mayores dimensiones
el método mas sencillo consiste en
efectuar un muestreo de
los gerentes que constituyen una autoridad
respecto a las necesidades de recursos humanos en los
departamentos. Este muestreo puede consistir en un sondeo
informal, un cuestionario o una discusión sobre el
tema, que utilice la técnica de grupo
nominal. - Técnica de grupo nominal. En esta dinámica se presenta a un grupo de
gerentes un tema básico, por ejemplo:
¿Cuáles serán los factores que
más incidirán en nuestra demanda de los
recursos humanos para el año entrante? Cada uno de los
participantes (entre 5 y 15) procede a poner por escrito las
respuestas que estime pertinentes. Después de 10
minutos se discuten las ideas del grupo se clasifican y se
permite que cada integrante las numere en orden de
importancia, seleccionando las tres o cuatro mas
importantes. - Técnica de Delfos o Delphi. Es
una técnica de sondeo de opiniones, en esta
dinámica se solicitan estimados específicos de
un grupo de expertos, por lo general a nivel gerencial. Los
planificadores de recursos humanos actúan como
intermediarios, resumen las respuestas obtenidas e informan a
los expertos de los resultados. El proceso se repite hasta
que el grupo empieza a concordar en determinados factores.
Generalmente cuatro o cinco fases sucesivas son suficientes
para llegar a resultados concretos. - Basadas en tendencias. Es probable que
es la técnica mas expedita se la proyección
de las tendencias de la organización durante el
pasado. A continuación se presentan:
- Basadas en tendencias. Es probable que
- Extrapolación. Por medio de la
extrapolación se requiere prolongar las tendencias del
pasado a fases futuras. Por ejemplo si el promedio de
contratación de obreros de la planta ha sido de 20
obreros mensuales, la extrapolación de esa tendencia
significara en el futuro una necesidad de 240 obreros en el
lapso de un año. - Indexación. Es un método útil
para el calculo de las necesidades futuras, mediante el cual
se establece una comparación entre el incremento en
los niveles de empleo con un índice determinado, como
la relación entre el numero de trabajadores de los
departamentos de producción y las cifras de ventas de
la compañía. - Análisis estadísticos. De mayor
complejidad, utilizan modelos por computadora que incluyen factores como
las variantes en la demanda externa de producto. Los procedimientos estadísticos
utilizan datos históricos para proyectar
la demanda futura. Los procesos de modelos pueden ofrecer una
representación simplificada de la demanda de los
recursos humanos de toda la organización.
Alterando los datos de entrada pueden contrastarse las
necesidades recursos humanos en diferentes escenarios
de demanda. Entre las técnicas estadísticas de modelizar
utilizadas para la previsión de las necesidades
de recursos humanos se encuentran las
siguientes:
- Análisis estadísticos. De mayor
- Análisis de series temporales. Se utilizan
niveles históricos de personal (en lugar de
indicadores de carga de trabajo) para proyectar las
necesidades futuras de recursos humanos. Se estudian los
niveles históricos de personal para aislar las
variaciones estaciónales y cíclicas, las
tendencias a largo plazo y los movimientos aleatorios. A
continuación se extrapolan las tendencias a largo
plazo utilizando una media móvil, un suavizado
exponencial o la técnica de
regresión. - Ratios de personal. Se examinan los datos pasados
de personal para determinar las relaciones históricas
entre el número de empleados en diversos puestos o
categorías de puestos. A continuación se
utiliza el análisis de regresión o ratios
de productividad para proyectar las necesidades totales o de
grupos claves
de recursos humanos y se utilizan los ratios de personal para
asignar necesidades totales a diversas categorías de
puestos o para estimar necesidades de grupos no
claves. - Ratios de productividad. Se utilizan datos
históricos para examinar los niveles históricos
de un índice de productividad. Formula: p =
Carga de trabajo / Numero de personas. Si se encuentran
relaciones constantes o sistemáticas, pueden
calcularse las necesidades de recursos humanos dividiendo las
cargas previstas de trabajo entre p. - Análisis de regresión. Se examinan
los niveles históricos de varios indicadores de carga
de trabajo, como ventas, niveles de producción y
valor
añadido, para encontrar relaciones estadísticas
con los niveles de personal. Cuando se encuentran relaciones
suficientemente fuertes, se obtiene un modelo de
regresión (o de regresión múltiple). Los
niveles previstos de los indicadores mantenidos se pasan al
modelo resultante y se utilizan para calcular el nivel
asociado de las necesidades de recursos humanos.
Los modelos de regresión presentan la ventaja de
sensibilidad a los cambios en la orientación de la
organización, lo cual permite identificar la necesidad de
reasignar personal o de modificar los niveles de dotación.
Los modelos de regresión dan buen os resultados cuando se
utilizan con empresas que operan en un entorno
estable.
- Basadas en otros métodos:
- Análisis y planeacion de presupuestos. Las
organizaciones necesitan planear sus recursos por lo
general poseen presupuestos y planes a largo plazo. Un
estudio de los distintos presupuestos de los departamentos
permite conocer las asignaciones financieras para contratar
nuevos empleados. Estos datos, mas las extrapolaciones de
cambios en la fuerza de trabajo (incluso renuncias,
terminaciones, jubilaciones, etc.), pueden proporcionar
estimados a corto plazo sobre las necesidades de recursos
humanos. Los estimados a largo plazo pueden estimarse a
partir de los planes futuros de cada departamento o
división. - Análisis de nuevas operaciones. Cuando la
aparición de nuevas actividades o giros de la
compañía complica el proceso de planeacion de
los recursos humanos, los planificadores pueden utilizar el
análisis de nuevas operaciones, que requiere
efectuar comparaciones con compañías que
llevan a cabo actividades similares. - Modelos de computadora. Las técnicas mas
avanzadas y complejas de determinación de
necesidades incluyen la preparación de modelos de
computadora, que mediante formulas matemáticas combinan de manera
simultanea la extrapolación, la indexación,
los resultados de diversos sondeos de opinión y los
estimados de cambios en la fuerza de trabajo para
determinar las necesidades de personal.
- Análisis y planeacion de presupuestos. Las
A medida que transcurre el tiempo, los cambios que
ocurren en la demanda de recursos humanos se utilizan para
refinar y corregir las formulas que las computadoras emplean. Las
técnicas mas complejas se usan en organizaciones grandes
que han acumulado años de experiencia en el proceso de
determinar sus necesidades de personal.
4. Mercado de
trabajo y mercado de recursos humanos.
El mercado de trabajo y de recursos humanos se lleva a
cabo a través de:
- Análisis de mercados
laborales. El éxito
en la tarea de identificar a nuevos empleados depende del
mercado de trabajo, pero también de la habilidad de los
especialistas de recursos humanos para efectuar esa importante
tarea. Incluso cuando las tasas de desempleo son altas, resulta
difícil encontrar el personal idóneo para
desempeñar ciertas ocupaciones.
Una realidad que resulta sorprendente para muchos
recién egresados de carreras como administración de recursos humanos es el
hecho de que en le mundo de habla española, pese a las
altas tasas de desempleo global que aquejan a buena parte de
sus economías, el desempleo entre los grupos
profesionales es muy inferior al nivel de desempleo general.
Incluso en países donde la tasa donde la tasa general de
desempleo afecta hasta el 35% de la población económicamente activa,
el desempleo entre los profesionistas es bastante
inferior.
En ciertas áreas especializadas el nivel de
desempleo se mantiene a niveles inferiores del 4%, lo que en
términos económicos constituye un nivel de empleo
prácticamente total. Estas razones evidencian que no
siempre es fácil localizar a la persona
idónea para desempeñar ciertas tareas.
Independientemente de la tasa de desempleo, las
necesidades de personal de una organización pueden
satisfacerse atrayendo a la organización empleados de
otras compañías. A largo plazo el dinamismo de la
comunidad y
las tendencias demográficas son los elementos
definitivos en los mercados de trabajo. El dinamismo de una
comunidad puede traducirse en factores que afectan en forma
profunda el futuro de una compañía.
- Actitudes de la comunidad. El nivel de impulso
y promoción que una comunidad brinde a las
compañías establecidas en ella o que consideren
operar en la zona cobra una importancia esencial para el
mercado de trabajo en que deberá operar la
organización. - Aspectos demográficos. Los cambios que
experimenta la población de una ciudad, región o
de todo un país son elementos que afectan la oferta y la
demanda de trabajo a largo plazo, esas tendencias con
frecuencia son predecibles, dentro de cierto
margen.
La planeación de recursos humanos
permitirá identificar la visión de la
organización, donde se establece cual es el objeto de la
misma y que es lo que se quiere de ella, al igual se
detectarán cuales son las principales debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas para encaminar los esfuerzos
de la organización en pro del desarrollo y
crecimiento, con una proyección a largo plazo.
Este tipo de planificación se concibe como el proceso
que consiste en decidir sobre los objetivos de una
organización, sobre los recursos que serán
utilizados, y las políticas generales que
orientarán la adquisición y administración de tales recursos,
considerando a la empresa como una entidad total.
La planificación de recursos humanos es una de
las herramientas más poderosas de las que se puede servir
una pequeña y mediana empresa para llevar siempre hacia
adelante su negocio. No es exclusiva de las grandes empresas
trasnacionales o enormes corporativos que a cada momento vemos
brillar en el mundo empresarial. La utilizan empresarios con una
visión emprendedora, para las pequeñas y medianas
empresas que son las que más la requieren y la
valoran.
6. Bibliografía.
- Wherther, William. Administración de Personal y Recursos
Humanos. Quinta Edición. Editorial McGraw-Hill.
2000. - Chiavenato, Idalberto. Administración de
Recursos Humanos. Quinta Edición Editorial McGraw-Hill.
2000.
Por:
Maria Virginia Flores Ortiz
Realizado el día 20 de Mayo del 2005
CURRICULUM VITAE
Ma. Virginia Flores Ortiz
C. Popotla No. 10. Fracc. Tomas Aquino
Tel. 624-1628
Objetivo Profesional
Desarrollar las habilidades y conocimientos adquiridos
aportando mis conocimientos en el campo profesional y
académico para impulsar el desarrollo optimo de empresas e
instituciones
especialmente en el área de recursos humanos y llevando
con calidad la prestación de mí servicio.
Experiencia Profesional:
Amex de México
S.A. de C.V. Feb. 1996 – Dic. 1998
Supervisor de Reclutamiento y
Selección.
Primer puesto como asistente de recursos humanos,
realizando entrevistas a
personal directo e indirecto. Ultimo puesto Supervisor de
Reclutamiento y Selección con 3 personas a
cargo.
Samsung Eletromecânico S.A. de C.V. Oct. 1994
– Ene 1996
Asistente de Reclutamiento y Selección
Efectuar el reclutamiento de
personal directo e indirecto, integración de expedientes, e inducción al puesto.
Pioneer Speaker S.A. de C.V. Jul. 1993 – Agos.
1994.
Asistente de Trafico. Tramites de pedimentos de importación y de exportación. Planeación de la
producción mensual para las 4 líneas de
producción.
Desarrollo Habitación de Baja California. Mayo
1989 – Jun. 1993
Primer puesto Asistente de la Dirección. Ultimo puesto asistente de
recursos humanos, efectuar entrevistas de personal directo para
área de ventas, integración de expedientes e
inducción al puesto.
Experiencia Docente:
Universidad Autónoma de Baja California.
Facultad de Contaduría y Administración. Ago. 97
– Actual.
Catedrático de las clases de Relaciones
Laborales y Planeación e Integración de
Recursos Humanos en la carrera de Contador Publico, Desarrollo de
Recursos Humanos en la carrera de Administración de Empresas y
Administración de Recursos Humanos en la carrera de
Negocios
Internacionales.
Escolaridad:
Grado de Maestro en Administración General.
Universidad
Autónoma de Baja California. 24 de Noviembre de 2004.
Reconocimiento al Merito Escolar. Entregado el 20 de Mayo
2005.
Diplomado en Administración de Recursos Humanos.
Universidad Autónoma de Baja California. Marzo
1998.
Licenciatura en Administración de Empresas.
Titulada y con Cedula profesional. Universidad
Autónoma de Baja California. Feb. 1989 – Dic.
1993.
Bilingüe. Acreditación del Examen TOEFL.
Universidad Autónoma De Baja California. Jul-
2004.
Cursos de Capacitación:
1. Taller de Tutorías. Universidad
Autónoma de Baja California. Octubre 2002.
2. Reunión Estatal de Coordinadores de Servicio
Social. Universidad Autónoma de Baja California. Enero
-2001
3. Seminario
Formulación y Evaluacion de Proyectos
Sociales. Universidad Autónoma de Baja California.
Enero-2001.
4. Taller Auditoria Administrativa. Universidad
Autónoma de Baja California. Noviembre 2000.
5. XXIV. Congreso Nacional de Administración.
Cd. De
México. Octubre 2000.
6. XXIII. Congreso Nacional de Administración. El
Administrador
como agente del cambio. Acapulco, Guerrero. Octubre
1999.
7. Nueva Ley del I.M.S.S.
Actividades Empresariales de Capacitación. Junio
1997.
8. Selección Técnica de Personal.
Cámara Nacional de la Industria y
Transformación. Abril 1997.
9. Seminario Desarrollo y Formación de Lideres 2.
SICAP. Febrero 1997.
10. Seminario Desarrollo y Formación de Lideres
I. SICAP. Noviembre 1996.
11. Actualización y Aplicación de los
últimos criterios de la Ley Federal del
Trabajo.
12.Centro Empresarial de Tijuana. Septiembre
1996.
13. Las técnicas de entrevista y
selección
de personal orientadas a reducir la rotación.
Bañuelos Salazar y Asoc. S.A. Julio 1996.
Participación en cursos como instructora y
conferencista:
"El Nuevo Gerente de Recursos Humanos reto del
Administrador en México", para el XXXVII Congreso Nacional
de Administración CONLA, A.C. en la Ciudad de Zacatecas,
Zac., los días 27, 28 y 29 de Noviembre del
2003.
Conferencia titulada Envío al extranjero de
ejecutivos, impartida a las alumnos de cuarto semestre del grupo
"S" de Negocios
Internacionales. Septiembre 2003.
Conferencia titulada Reclutamiento y Selección de
Personal, impartida a la carrera de Administración en la
Semana de la
Administración en la Facultad de Contaduría.
Septiembre 2002.
Instructora del Modulo III. Función de
empleo. Correspondiente al Diplomado: Administración y
Desarrollo del Recurso Humano, del 28 de Abril al 26 de Mayo del
2001, con una duración de 25 hrs.
Instructora del Modulo III. Función de empleo.
Correspondiente al Diplomado: Administración y Desarrollo
del Recurso Humano, del 08 de Julio al 05 de Agosto del 2000, con
una duración de 25 hrs.
Extracurricular:
Colaboración en el X Radioteleton de Egresados.
Octubre 2002.
Colaboración en el IX Radioteleton de Egresados.
Octubre 2001.
Tesorera del Colegio Nacional de Licenciados en
Administración Tijuana, B.C. (CONLA, Tijuana), en el
periodo 2000 – 2002. Miembro Activo del Colegio Nacional de
Licenciados en Administración.
Participaciones Académicas:
Maestro de Ceremonias del "XII Concurso de Principios
Contables Básicos".
Madrina de Generación de los integrantes de la
LVI Generación 2000-2004 de egresados de la carrera de
Lic. en Administración de Empresas.