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Sistematización de experiencia

Enviado por jpacora



  1. Propuesta de sistematización
  2. El contexto: El MIMDES, sus retos y desafíos
  3. Marco Conceptual
  4. El Proceso de Gestión del Módulo Básico
  5. Estrategias implementadas
  6. Análisis del proceso y resultados
  7. Lecciones aprendidas: factores que facilitan y dificultaron el proceso
  8. Estrategias a fortalecer para un adecuado proceso de gestión
  9. A manera de Conclusión

"... si los directivos no pueden dar cuenta de sus esfuerzos a través de un balance de sus logros, la legitimidad de su tarea queda mermada y, con ella su capacidad para liderar"

(Moore: 1998)

I.- Introducción

En julio del 2003 se pone en marcha el Programa de Capacitación Permanente para el Personal MIMDES con la ejecución del Módulo Básico I: "El Proyecto del MIMDES, nuestro Proyecto", a cargo de la Dirección General de Fortalecimiento Institucional a través de su Oficina de Programas.

El Programa de Capacitación Permanente es una iniciativa promovida desde el MIMDES para desarrollar y fortalecer las capacidades de las personas y de los equipos con el fin de afianzar la visión compartida y la misión institucional, el cual está compuesto, entre otras actividades, por 08 Módulos que articuladamente dan cuenta de un proceso gradual de desarrollo y fortalecimiento personal y profesional del trabajador del MIMDES.

Pocas veces el sector público ha visualizado a la capacitación permanente de su personal como elemento estratégico para hacer frente a sus principales retos, a pesar que la Ley de Bases de la Carrera Administrativa, aún vigente, dedica espacio importante a la misma (D.L. N° 276 de 1984 y su respectivo Reglamento Inicial D.S. N° 018-85-PCM de 1985); sin embargo, ésta no ha sido lo suficientemente aprovechada. Así por ejemplo, en el Artículo 18 del D.L. 276 y en el Artículo 68 de su Reglamento se subraya la fuerza que adquiere la capacitación en el sector público. Así, en la primera norma se explicita que "Es deber de cada entidad establecer programas de capacitación, como medio de mejorar el servicio público e impulsar el ascenso del servidor". En la segunda norma se menciona que "la capacitación es obligatoria en todas las entidades de la Administración Pública, debiendo utilizarse para tal propósito los medios e instrumentos con que cuenta el Estado a nivel nacional, regional y local y la cooperación técnica internacional...".

En el Artículo 20° se define la capacitación como: "el proceso sistemático de perfeccionamiento y/o adquisición de nuevos conocimientos, habilidades y aptitudes para una mejor calificación tendiente a un mejor ejercicio de las labores, a un mayor bienestar social y a la realización personal del servidor". Esta definición, a decir de Sime y Piazza, enfatiza en el carácter intencional y planificado de la capacitación, es decir, no la considera una actividad esporádica y fragmentada. Asimismo, revela un carácter integrador al incluir no sólo la dimensión cognoscitiva (saber), sino también la dimensión instrumental (saber hacer). Debe resaltarse, sin embargo, que no se explicita la dimensión actitudinal que se vincula con la dimensión de saber convivir con otros.

Actualmente existen nuevas propuestas de Ley de la Carrera Administrativa, una presentada por el Congresista José Luis Risco y otra presentada por la Congresista y actual Ministra de la Mujer y Desarrollo Social, Sra. Anel Townsend.

La experiencia ha sido interesante y el entusiasmo y participación del personal nos dice que el esfuerzo vale la pena, intentando cambiar la imagen de reestructuración vista como un obstáculo por aquella mirada que logra situarla como una oportunidad, capaz de ir introduciendo al personal en el manejo de temas transversales, al margen de su ubicación funcional.

A través de estas líneas queremos agradecer el interés y motivación del personal que ha asistido al desarrollo del Módulo, a los directivos que han creído en la propuesta y a los diversos profesionales que en su rol de tutores acompañaron el proceso y se sintieron parte del mismo.

Estas Jornadas de trabajo han demostrado que no sólo son un espacio en el que se generan conocimientos a partir de nuestras experiencias y de la discusión de los temas que consideramos clave en el Sector, como aquellos relacionados a la dimensión social del desarrollo, equidad, pobreza, entre otros, sino que además ha permitido la generación de un espacio educativo que permite la interacción de los profesionales de las diversas áreas; lo cual permite no sólo conocernos mejor, sino también articular esfuerzos para el cumplimiento de nuestra misión institucional.

II.- Propuesta de sistematización

a. Objetivos:

Lograr identificar estrategias implementadas en el proceso de gestión del Programa de Capacitación Permanente del Personal MIMDES, que permita aportar con una ruta viable en la ejecución de Programas de Capacitación promovidos desde el sector público.

  • Identificar los resultados alcanzados a partir de los factores que facilitan o dificultan el proceso.
  • Identificar las estrategias utilizadas en la gestión del Programa.
  • Identificar algunos elementos que permitan la sostenibilidad y replicabilidad del Programa.

El MIMDES a través de este Programa inicia un reto y la experiencia resulta importante, de allí la necesidad de sistematizarla.

b. Objeto y eje de la sistematización

Objeto: Programa de Capacitación Permanente del Personal MIMDES.

Ejes: Implementación, ejecución e institucionalización del componente de la Capacitación Permanente del Personal MIMDES como proceso en marcha a través del Módulo Básico I.

c. Metodología:

  1. Se ha revisado y ordenado la información disponible a través de 02 formatos: Ficha de Registro de Experiencias (en ella se levantó información relacionada a las diferentes etapas de la ejecución del Módulo Básico I) y la Ficha de Contexto (que permitió ordenar la información respecto a dos niveles; el contexto nacional y el contexto interno - institucional)

  2. Revisión y reconstrucción de los procesos a partir del recojo y ordenamiento de la información disponible.

    Se han revisado otros documentos para la elaboración del marco teórico, legislación existente y documentos marco institucionales.

  3. Revisión de fuentes de información complementaria
  4. Sistematización de la información recogida

La información obtenida fue ordenada, según el esquema diseñado; identificando la información relevante para el posterior análisis.

4. Análisis de la experiencia

A partir de la revisión de la información obtenida se procedió a identificar los elementos ejes a los cuales el equipo prestó mayor atención en su reflexión y análisis. Como resultado de ello se precisaron los principales logros y dificultades, las lecciones aprendidas y las estrategias implementadas y aquellas que consideramos que todo Programa de Capacitación debe tener presente.

III.- El Contexto: El MIMDES, sus retos y desafíos.

Muchos de los cambios o propuestas de cambio en el aparato estatal se inician a partir y en el marco de la Ley de Modernización de la Gestión del Estado, en el que se presentan como principales objetivos"...alcanzar un Estado al servicio de la ciudadanía, con canales efectivos de participación ciudadana, descentralizado y desconcentrado, transparente en su gestión, con servidores públicos calificados y adecuadamente remunerados; y fiscalmente equilibrado". El tenor de la Ley exige de repensar no sólo la estructura y definición del rol del Estado y de las instancias que la conforman, sino que ésta permita el funcionamiento o la puesta en marcha de procesos tales como la descentralización. Posiblemente los esfuerzos dirigidos hacia la descentralización no tendrían sentido, sino existieran condiciones estructurales, entre otros factores sociales o de voluntad o decisión política y estructuras normativas, que la hagan viable.

La creación del MIMDES no escapa a las exigencias de esta Ley marco. En el mes de agosto de 2003 se crea el Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social – MIMDES, ubicando el componente de superación de la pobreza en un lugar primordial dentro de su agenda; así como el transitar del asistencialismo al fortalecimiento de las capacidades de la población. En este sentido, la contribución del sector a la superación de la pobreza pasa necesariamente por fortalecer y dotar en capacidades a hombres y mujeres del país, así como de propiciar la existencia de mecanismos sociales que permitan su participación activa en estas tareas.

Muchas de las acciones y maneras de pensar la redefinición de funciones del MIMDES están también sujetas a la Ley de Bases de la Descentralización, que regula entre otros aspectos, la estructura y organización del Estado en forma democrática, descentralizada y desconcentrada, correspondiente al Gobierno Nacional, Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales; y a nivel de sus objetivos sociales señala la necesidad de la educación y capacitación orientadas a forjar un capital humano, la competitividad nacional e internacional en los diferentes niveles de gobierno.

Es en este marco que el Ministerio asume nuevos retos y funciones dirigidos básicamente a dos temas centrales: constituirse en el ente rector capaz de dar derroteros claros que contribuyan a la superación de la pobreza, violencia, y toda forma de exclusión de la población en un marco de igualdad de oportunidades, equidad social, generacional y de género; así como dar inicio a un amplio y gradual proceso de descentralización de las competencias y funciones de los programas y proyectos del sector a los gobiernos regionales y locales; así como el fortalecimiento de su personal como componentes estratégicos para el logro de los objetivos.

La actual estructura del MIMDES posee una Dirección General de Fortalecimiento Institucional – DIGEFORT como órgano de línea encargado de "...promover el desarrollo de las capacidades institucionales del sector así como de entidades públicas, privadas y sociales relacionadas con los Programas sociales; formular e implementar las políticas y normas para incentivar la formación de líderes emprendedores y la construcción de instituciones y de capacidades para la acción colectiva local".

Asimismo, dentro de la DIGEFORT se encuentra la Oficina de Programas, que tiene como mandato "...promover, formular, coordinar, evaluar y supervisar los contenidos y metodologías para el fortalecimiento del capital social y la formación de líderes emprendedores en el campo del desarrollo humano y social".

El proceso de reestructuración del Sector genera una suerte de incertidumbre en el personal; esto debido a que no queda claro en ningún momento la nueva estructura que adoptaría el Sector, existen tendencias u opiniones acerca de la forma que puede adoptar, pero nada garantiza que ésta sea así en la medida que vivimos procesos acelerados de cambio que podrían hacer variar lo antes pensado. Nuestro Sector como instancia a cargo de la política social del Estado asume una tarea delicada en la que el esfuerzo intersectorial debe ser fortalecido a fin de enfrentar el problema de la pobreza extrema en nuestro país. El reto es muy grande, de allí la necesidad de pensar lo más acertadamente posible la estructura que permita un trabajo técnico normativo de seguimiento y evaluación, entre otras funciones en el marco de la descentralización y de la redefinición de roles a nivel de los diferentes gobiernos del Estado.

Actualmente el Plan Estratégico del MIMDES es concordante con algunas de las políticas de estado establecidas en el Acuerdo Nacional (hace énfasis en aquellas que le compete directamente). Debemos ser conscientes de la existencia de normatividad importante, tales como la Ley de Modernización de la Gestión del Estado, La carta de Política Social 2001 – 2006, El Acuerdo Nacional, las Bases para la Estrategia de Superación de la Pobreza, Planes Nacionales emitidos precisamente desde este sector y que debemos conocer y estudiar y que sirven de instrumento para la planificación y que dan un mínimo de soporte al gran reto de la descentralización; proceso irreversible que cuenta con voluntad y decisión política y con acuerdos básicos desde las diferentes fuerzas y corrientes políticas y sociales del país.

Este documento abordará en síntesis la descripción y análisis del proceso de gestión del Módulo Básico a partir de su implementación y ejecución, en el marco de estos procesos; permitiéndonos adicionalmente identificar otros elementos que enriquecen la gestión de Programas de esta naturaleza y que esperamos representen un aporte a la labor de los profesionales involucrados en la gestión de programas, promovidos desde el Sector público

IV.- Marco Conceptual

El MIMDES, a través de la Dirección General de Fortalecimiento Institucional y su Oficina de Programas dio inicio a un Programa de Capacitación Permanente dirigido a su personal en el marco de los nuevos retos y desafíos que asume en el contexto de la descentralización; sin embargo, este Programa no intenta responder a una coyuntura o situación particular; pretendiendo más bien, ser institucionalizado y sostenible en el tiempo y que permita mantener al equipo de profesionales que compone el Ministerio lo suficientemente preparado para enfrentar los cambios que se dan a lo largo de los diferentes procesos sociales que atravesamos. Este Programa pone en relieve la naturaleza colectiva del trabajo en las organizaciones, advirtiendo, no obstante, que la capacitación del personal ha tendido siempre a promover aprendizajes individuales, aislados, respondiendo a una estructura cruz funcional y cruz jerárquica que debilita la posibilidad de crear o pensar en programas que cohesionen y articulen a sus integrantes a fin de crear un "nosotros organizacional". El Programa intenta generar un "nosotros organizacional" que supere la fragmentación o segmentación que ha inspirado a los esfuerzos de capacitación; procura involucrar al personal en los temas relevantes, en los procesos de cambio.

En este acápite se dará a conocer el fundamento teórico dentro del cual se desarrolla la experiencia. En primer lugar, se listan una serie de enunciados que surgen en el marco de la ejecución del Módulo Básico I y que bien podrían ser tomadas en cuenta para el diseño y ejecución de los módulos siguientes. Cada ítem podría ser materia de un desarrollo mayor posteriormente. En segundo lugar, se dan a conocer conceptos clave que de una u otra forma dirigieron nuestras acciones durante el diseño y ejecución del Módulo Básico I "El Proyecto del MIMDES, nuestro Proyecto" .

Existe una frase que orienta el accionar del MIMDES y sintetiza las prioridades de sus diferentes instancias, "Pasar del asistencialismo al desarrollo de capacidades". El Programa y módulo ejecutado no escapa a esta orientación y es conciente de la necesidad de fortalecer capacidades en su personal para poder potenciar capacidades en la población a la que nos dirigimos. Actualmente el MIMDES en el marco de la descentralización asume nuevas funciones relacionadas al seguimiento, supervisión y monitoreo de los programas y proyectos que transfiere; así como el desempeñar un rol técnico normativo como instancia del gobierno nacional responsable de la política social del Estado. En este sentido, el Programa en general y el módulo en particular, materia de esta sistematización, plantea algunas ideas clave que orientan el diseño de la propuesta educativa.

Enunciados que sustentan el Programa de Capacitación Permanente y la ejecución del Módulo Básico:

  • La necesidad de superar el enfoque en el que se capacita a individuos para un buen "funcionamiento" en sus puestos de trabajo, y desarrollar una alternativa en el que las nuevas prácticas apunten a desarrollar procesos sociales de aprendizaje que permitan emprendimientos colectivos.
  • La necesidad de desplazar los esfuerzos dirigidos hacia la capacitación individual (según especialidades) hacia procesos de capacitación colectivos (la diversidad como fuente de aprendizaje).
  • La necesidad de concebir la generación de conocimientos como un proceso social, a partir de la interacción entre personas con diferentes experiencias, procurando el surgimiento de nuevas maneras de pensar y "hacer la organización" de manera colectiva.
  • La importancia de seguir contribuyendo a la creación de ámbitos de capacitación que propicie un "nosotros organizacional" (sentido de pertenencia); y un sentido del "para qué" (misión colectiva).
  • El trabajo con otros debe implicar aprender de y con otros.
  • El MIMDES debe ser visto también como un espacio de aprendizaje colectivo y de reconocimiento de nuestras labores, antes que un edificio o un centro de labores más en el que cumplimos con una función y horario de trabajo.

Conceptos clave que orientaron nuestras acciones durante el diseño y ejecución del Módulo Básico.

  1. LA CENTRALIDAD DE LAS PERSONAS: LA GESTIÓN DE LAS PERSONAS

Desde este enfoque se busca reconocer lo que los trabajadores saben hacer, por ello, se valora el conocimiento práctico muchas veces implícito en el quehacer diario de los trabajadores y que constituye un conocimiento-en-la-acción para resolver problemas de diverso grado de complejidad. Dentro de esta perspectiva, las personas son lo más valioso de la institución y toda iniciativa para mejorar sus capacidades y condiciones de trabajo contribuye a mejorar los fines de la institución.

En tal sentido, la capacitación debe formar parte de un continuo de desarrollo personal y profesional que, en algunos casos se centra en el entrenamiento o la capacitación propiamente dicha, pero que en otras ocasiones apunta a experiencias de desarrollo profesional o se liga a otros procesos de incentivo.

2. CAPACITACIÓN PARTICIPATIVA

Con relación a este tema asumimos la definición de Huberman sobre capacitación, como el "proceso consciente, deliberado, participativo y permanente, implementado por un sistema educativo o una organización, con el objeto de mejorar desempeños y resultados; estimular el desarrollo para la renovación en campos académicos, profesionales o laborales; y reforzar el espíritu de compromiso de cada persona para con la sociedad y particularmente para con la comunidad en la cual se desenvuelve."

La capacitación requiere la participación activa de las personas involucradas, desde el momento de identificación de necesidades de capacitación hasta el desarrollo de las actividades mismas de capacitación y la evaluación de los resultados. De esta manera se enfrenta el problema de la verticalidad y falta de pertinencia que caracteriza a muchos programas de capacitación diseñados sólo desde el nivel central.

Por ello, se espera que el proceso sea descentralizado, en la medida en que apunta a instalar capacidades a nivel local para que diseñen, ejecuten, gestionen y evalúen acciones de capacitación a partir de las necesidades identificadas. Para esto se necesita reforzar equipos locales, asegurando la participación efectiva y creativa en la solución de problemas y la construcción progresiva de la identidad institucional.

Actualmente el Programa en general y el Módulo Básico I en particular identifica tutores o coordinadores entre el mismo personal a quienes involucramos de manera directa en procesos de aprendizaje, encargándoles reuniones grupales con el resto de sus compañeros.

3. APRENDIZAJE DE ADULTOS

El Programa se adscribe dentro de un modelo de aprendizaje de adultos. Entendemos el aprendizaje como "un proceso individual de desarrollo de conocimientos, habilidades y actitudes". El aprendizaje es un proceso que busca ajustar nuestras expectativas o nuestras acciones a los retos que nos plantea la realidad. En tal sentido, el aprendizaje es una actividad proactiva, orientada fundamentalmente a resolver problemas y a construir relaciones sociales de convivencia entre las personas. Esta concepción de aprendizaje se opone radicalmente a la visión que Freire denominó "bancaria", es decir, entendida como acumulación de conocimientos. Según lo afirmó la Comisión Delors de la UNESCO, el aprendizaje es un proceso integral que dura toda la vida, y que está basado en cuatro pilares fundamentales:

  • Aprender a conocer: conocimientos
  • Aprender a ser: valores, actitudes
  • Aprender a vivir juntos: convivencia, democracia
  • Aprender a hacer: habilidades

Algunas nociones sobre el aprendizaje del adulto.

El aprendizaje adulto posee procesos diferentes al aprendizaje infantil. Por esta razón, el diseño de un Programa de Capacitación dirigido a profesionales debe tomar en cuenta que los adultos aprenden cuando sienten la necesidad de adquirir un aprendizaje determinado. En este sentido, se hace necesario establecer una estrecha relación entre el nuevo aprendizaje y alguna experiencia del adulto, sea esta pasada, presente o futura y que posteriormente puedan aplicar lo aprendido en alguna práctica concreta.

Los participantes deben sentir la necesidad de aprender.- Para ello es necesario conocer cuáles son sus inquietudes y/o necesidades y dar a conocer cómo los materiales o metodologías propuestas pueden ayudar a resolver sus problemas.

El ambiente de aprendizaje debe ser: mental y socialmente adecuado.- El aprendizaje debe darse en un ambiente que garantice que nadie se sentirá ridículo, donde no existe la preocupación o temor a equivocarse, donde cada uno puede expresar lo que piensa, entre otros.

Los participantes deben establecer sus propias metas.- El desarrollo de la independencia y la autoestima es importante. Un primer paso es ayudar a descubrir qué es lo que quieren aprender y el segundo, ayudar a los participantes a establecer sus metas en consonancia con las necesidades detectadas.

Los participantes deben participar activamente en el proceso de aprendizaje.- Los participantes deben estar totalmente involucrados en el proceso de aprendizaje. Para ello se pueden utilizar diversas técnicas como grupos de discusión, role-playing, lluvia de ideas, entre otras. Asimismo, deberían ser partícipes del diseño del programa de capacitación. Lograr una apropiación de la propuesta resulta positivo.

Los participantes deben construir y utilizar la experiencia de aprendizaje.- Es importante y necesario conectar los conocimientos adquiridos con aquellos que el participante ya trae consigo. Es más, es posible dar a conocer que se puede generar conocimientos o nuevas maneras de ver y enfrentar situaciones a partir de conocimientos colectivos.

El aprendizaje debe implicar una comunicación efectiva y bidireccional.- Se aprende de y con otras personas.

4. EL MODELO DE COMPETENCIAS

Según nuestra concepción de aprendizaje entendemos que el objetivo de la capacitación es el desarrollo de competencias.

En otras palabras, el Programa apunta a promover e instalar capacidades en los trabajadores del MIMDES a partir de nuevos conocimientos, prácticas y actitudes para el trabajo y la gestión.

A partir del desarrollo de capacidades se puede asegurar la sostenibilidad de los procesos desarrollados con la capacitación. No se trata sólo de mejorar procedimientos, sino de instalar procesos, y que los sujetos estén activamente involucrados en los cambios y en la dirección de los mismos.

El desarrollo de la capacitación según un modelo de competencias parte de elaborar un perfil laboral de los trabajadores, en relación con sus roles y funciones en los servicios, a partir de los cambios que se esperan para poder realizar mejor la Visión institucional. La capacitación permite cerrar la brecha que existe entre la formación básica recibida en la formación previa y las competencias que se requieren para brindar un adecuado servicio, comprender y resolver problemas de la población con la que se trabaja en contextos específicos (zonas rurales o urbano-marginales), desarrollar estrategias para mejorar su desempeño, trabajar en equipo, comunicarse y relacionarse positivamente con otros, así como evaluar los resultados de su trabajo. Asimismo, los gerentes, funcionarios o directores de programas requieren de una serie de habilidades para gestionar adecuadamente los recursos humanos y materiales a ellos encomendados.

5. FORMACIÓN FLEXIBLE

La Formación Flexible se presenta en respuesta a las condiciones cambiantes de las organizaciones. La capacitación se ajusta a las necesidades y ritmos individuales de aprendizaje del personal que se capacita. Para ello, la capacitación se organiza en diversas modalidades de capacitación, conforme a los tiempos, necesidades y recursos disponibles; así como a las necesidades identificadas, organizándose en una estructura modular.

La Formación Flexible nos presenta la posibilidad de acceso a la capacitación de grupos excluidos por razones de tiempo, distancia, necesidades educativas, etc. En ese sentido, se asumen puntos fijos y puntos flexibles variables según el programa.

En el PROGRAMA asumimos la flexibilidad de la siguiente manera:

  • Perfil de salida: las competencias del Programa han sido diseñadas en función a los requerimientos específicos del MIMDES.
  • Contenidos: el material educativo ha sido producido en relación a la adquisición de las competencias definidas en cada módulo.
  • Ubicación: el lugar físico de la formación ya no es en función de la organización formadora, sino más bien en función de la ubicación de los participantes. El programa se desarrolla en el local del MIMDES y en el lugar donde están los trabajadores.
  • Definición de los tiempos y horarios: el inicio y término del programa de formación se ajusta a las posibilidades y condiciones de la institución y los grupos.
  • Evaluación del aprendizaje: ésta se realiza de forma compartida con el participante, introduciendo procedimientos como la autoevaluación que permiten reforzar el autocontrol del proceso de aprendizaje.

6. CAPACITACIÓN EN SERVICIO

La capacitación en servicio toma como punto de partida las experiencias laborales concretas de los participantes, promoviendo su renovación hacia prácticas laborales. La capacitación aprovecha las situaciones reales del trabajo para desarrollar nuevos aprendizajes. Una forma privilegiada es la tarea que puede desempeñar un tutor o facilitador para hacer una retroalimentación directa al trabajador luego de observar su desempeño.

De esta forma, la capacitación deja de ser teórica y centrada en contenidos, dando prioridad al trabajo práctico simulado o real en el propio centro de trabajo. La aplicación de los aprendizajes en el ámbito laboral busca además su diseminación dentro de la organización, multiplicando los efectos de la formación en innovaciones productivas del centro laboral.

V. Proceso de Gestión del Módulo Básico

El Programa de Capacitación Permanente representa un esfuerzo institucional y en particular el Módulo Básico "El Proyecto del MIMDES, nuestro Proyecto", intenta contribuir a la apropiación de los nuevos temas ejes del Sector, lo cual representa el punto de partida de 08 Módulos que en total comprende el Programa y en el que se abordarán temas como: la ética del servidor público, interacción social, gestión de planes y programas sociales, entre otros.

El objetivo general del Módulo, es fortalecer el desarrollo profesional y personal de los trabajadores del Sector, de modo tal que ello represente un aporte en la redefinición de la identidad del Sector y el desarrollo de una cultura organizacional inteligente.

Este Módulo tiene 05 objetivos, los cuales se detallan a continuación:

  1. Reconocer el proyecto personal en el marco del proyecto institucional del MIMDES.
  2. Conocer la perspectiva de la gestión pública eficiente, desde la perspectiva de la gerencia social.
  3. Comprender la apuesta institucional de superación de la pobreza como requisito para el desarrollo social y los retos personal y colectivos que esto plantea.
  4. Comprender el enfoque y acciones de descentralización emprendidos por el MIMDES, y lo que esto supone para el propio quehacer.
  5. Desarrollar estrategias para abordar de manera constructiva y proactiva los retos de la reestructuración institucional.

Asimismo, podrían señalarse como tres las etapas que dan cuenta de la implementación y ejecución de éste Módulo: etapa de diseño, de implementación- ejecución y la etapa de evaluación.

  1. Breve descripción de la experiencia

El presente trabajo sistematiza el paso inicial que da el MIMDES a través de la DIGEFORT en el marco del Programa de Capacitación Permanente, es decir, el proceso de gestión del Módulo Básico, denominado "El Proyecto del MIMDES, Nuestro proyecto", dirigido a personal, así como las estrategias implementadas para garantizar la sostenibilidad del mismo a lo largo de tiempo.

El Proceso de Gestión de dicho Módulo nos permite dar cuenta de algunos elementos sustanciales de todo programa de capacitación que se ejecuta al interior de una organización estatal, entendido este como un proceso que comprende un conjunto de acciones, las cuales metodológicamente han sido ubicadas en cuatro etapas: la etapa de diseño, de implementación y ejecución; y finalmente la etapa de evaluación; las mismas que se orientan a partir de la definición de objetivos y de estrategias que han permitido ir delineando y caracterizando el Programa de Capacitación Permanente que se ejecuta actualmente en este Sector.

Asimismo, la descripción de esta experiencia recoge diversos elementos del contexto interno y externo para su análisis. Han existido ciertas condiciones institucionales y del entorno nacional que han repercutido de alguna manera en el desarrollo de esta experiencia. Consideramos de este modo que el contexto no debe pasar desapercibido y precisamente es un elemento que debe tomarse en cuenta en el diseño de un Programa orgánico a las funciones y retos que asume el Sector en el marco del actual proceso de descentralización y de reestructuración del Estado.

El Módulo Básico, materia de esta sistematización no es una experiencia aislada que se sustenta por sí misma; el Módulo es parte de un Programa y se complementa a través de la secuencia de 07 Módulos adicionales diseñados con el objeto de desarrollar capacidades en el personal, para fortalecer al Sector en su conjunto.

El Programa de Capacitación Permanente intenta responder a las nuevas y futuras exigencias del MIMDES; Sector que a su vez enfrenta un proceso de reestructuración y transferencia en el marco de la descentralización, reforma y modernización de la gestión del Estado.

b. Etapas de la gestión del Módulo Básico

b.1. Etapa de diseño

La elaboración del Módulo, ha supuesto un proceso que como tal ha requerido el desarrollo de un conjunto de acciones, el cual podría resumirse de la siguiente manera:

  1. Reuniones de trabajo para la definición de temas generales.
  2. Reuniones con el Consultor para el diseño y elaboración del Módulo incluyendo aspectos de corte pedagógico.

En el diseño de este primer módulo participó la Directora General de Fortalecimiento Institucional, el Jefe de Oficina responsable del Programa, y el Consultor encargado de elaborar la propuesta final. Las ideas gruesas de las que se parten para el diseño del módulo fueron dadas por las dos primeras personas, quienes por su contacto con el quehacer del MIMDES y su contexto y en conversación con otros integrantes del sector se percibió por ejemplo, la necesidad de acercar al personal a los actuales desafíos del MIMDES, así como hacerlos sentir parte del mismo. No es raro escuchar que el personal MIMDES ha estado alejado y poco articulado a las responsabilidades que este Sector, antes PROMUDEH, ha venido asumiendo en los últimos años, dedicándose a su labor cotidiana, y a veces algo burocrática y mecánica en algunos casos. De allí el nombre del primer módulo materia de esta sistematización: "El Proyecto del MIMDES, nuestro Proyecto". Otras de las ideas gruesas discutidas para el diseño del Módulo fueron aquellas relacionadas a temas de pobreza, equidad, desarrollo social, ente otras ligadas estrechamente a las funciones del Sector netamente de corte social en el marco de la superación de la pobreza.

El reto en el diseño del Módulo constituyó el lograr reflejar estas ideas gruesas iniciales con una propuesta educativa que contemple aspectos metodológicos y pedagógicos suficientes para generar aprendizajes significativos en los trabajadores. En este sentido, la necesidad de un pedagogo era indispensable, a fin de lograr, a través de todo el módulo, movilizar diferentes aspectos y dimensiones de las personas: físicas, actitudinales, afectivas, valorativas, entre otras. En adelante, la necesidad de afinar ese diálogo será un reto constante.

Este primer módulo ha constituido como tal una primera experiencia; sin embargo, no fue considerada una experiencia piloto a validarse, y sin duda su ejecución ha permitido al equipo, a la fecha conformado por dos personas más, contar con elementos de juicio para mejorar las próximas propuestas.

Con relación a la metodología, la Oficina optó por un proceso de aprendizaje "modular" que no se limitara a una sesión presencial (y mucho menos que ésta sea solamente expositiva). Consideramos al aprendizaje como un proceso gradual y acumulativo y que ello se ve reflejado en el trabajo que se realiza a través de los Módulos en la medida que genera un proceso de aprendizaje a lo largo de un tiempo delimitado y con las características particulares de flexibilidad a pesar de lo complejo de los temas abordados.

Asimismo, el diseño intenta presentar de manera amigable los diversos componentes que lo integran, con lo cual buscamos la generación de conocimientos y la creación de espacios de discusión, reflexión, creación y retroalimentación.

El Módulo constituye un paquete de acciones ordenadas de manera secuencial y pedagógica que busca alcanzar objetivos dentro de procesos de aprendizajes que se van alcanzando progresivamente.

El primer Módulo Básico, materia de esta sistematización, consta de cuatro semanas en las que se identifican 04 componentes principales: jornadas presenciales, trabajos individuales, reuniones grupales y discusión vía foro virtual. Toda una experiencia que introduce una manera diferente de abordar la capacitación en el sector público y a la cual probablemente el personal aún no esté acostumbrado.

Con relación a la evaluación, ello ha sido diseñado para contar con información relevante que permita al equipo identificar algunas debilidades del proceso, así como los logros más importantes. Las tareas de evaluación son compartidas entre los facilitadores y los participantes. Al final del Módulo, se realiza una evaluación personal y grupal de lo desarrollado en las diferentes etapas del Módulo, para ello se cuenta con una encuesta que los participantes deben llenar. Los grupos deben auto evaluarse y el facilitador evaluará el grupo que tuvo a su cargo.

b.2. Etapa de implementación y ejecución:

En esta etapa describimos algunos momentos clave de las etapas de implementación y ejecución del módulo que aseguraron de algún modo el cumplimiento de los objetivos previstos, como es el caso de la Convocatoria y el Seguimiento a los trabajos grupales que se realizaron durante el proceso de ejecución.

Con relación a la convocatoria, estas acciones estuvieron a cargo del equipo de la Oficina, quienes asumieron la tarea de coordinar con las diversas Direcciones y Programas Nacionales la participación de sus profesionales en las sesiones programadas y en el conjunto de momentos que demanda el Módulo.

Es importante señalar que por ser este el primer Módulo, hubo algunas dificultades para constituir el listado de participantes en el tiempo previsto. Finalmente, se logro constituir un grupo significativo de participantes, 75 participantes en el Módulo dirigido a profesionales y 71 al Módulo dirigido a técnicos.

La participación del personal en los otros momentos del Módulo como son los trabajos grupales y el debate virtual no logró reunir al total de participantes, debido al limitado tiempo del que disponen los profesionales para ausentarse de sus respectivas oficinas. Ello ayudo al equipo a definir el número pertinente de reuniones grupales requeridas y mejorar algunos aspectos del Foro virtual que propicien una mayor participación.

Con relación al seguimiento de los Trabajos Grupales, para efecto del seguimiento la Dirección estableció una relación más coordinada con los profesionales del sector encargados de la tutoría, por el rol asignado y su cercanía con lo que piensan y sienten los participantes respecto del Módulo y de sus diversos aspectos.

b.3. Etapa de evaluación

La evaluación ha sido útil para determinar los efectos generados en la aplicación del Módulo Básico; en relación a los objetivos previstos. Asimismo, se han identificado los principales logros y las dificultades que ha permitido incorporar pequeños ajustes en cada etapa de ejecución del Módulo.

La evaluación del Módulo, se realizó en dos niveles. A nivel del facilitador/tutor y a nivel de los participantes.

La evaluación que realiza el facilitador/tutor, es realizada a través del instrumento denominado "Ficha de Evaluación" que permitió contar con información general sobre el desempeño de los participantes y sobre sus impresiones respecto de los componentes del Módulo. Esta ficha recoge información respecto a los siguientes aspectos: Autoevaluación, Jornadas Presenciales, Reuniones de Grupo y Debates Virtuales. Ello permite tener una información bastante general de la forma en que se han abordado los diversos componentes del Módulo y cómo estos han sido recepcionados por los participantes.

La evaluación que hacen los participantes, es realizada a través de la Ficha de Evaluación la cual permitió al equipo contar con información respecto del trabajo desarrollado por los Tutores.

Otro de los insumos relevantes en el proceso de evaluación, es la información obtenida de la reunión de socialización de experiencias que se realiza con los Tutores.

Por otro lado, el listado de asistencia nos permite hacer un seguimiento sobre la participación del personal. Frecuencia en la participación a los diferentes momentos que comprende el Módulo: Jornadas Presenciales, Reuniones grupales, trabajos individuales y Participación en el Foro virtual

Hemos llevado a cabo también reuniones de balance con algunos de los que asumieron el rol de tutores, siendo estos algunos de los comentarios recogidos:

  • Nos hace pensar en nuestra organización.
  • No sólo mejoramos relaciones con otras áreas, permite relacionar el proyecto de vida personal con el proyecto institucional.
  • El programa debe continuar y hacerse masivo.
  • Los mensajes obtenidos de la participación del personal deben ser alcanzados a la Alta Dirección.
  • Hace falta fortalecer el involucramiento de las jefaturas.
  • El diseño, contenido de módulos y foro virtual está muy bien logrado.
  • La Alta Dirección debe "bajar" e involucrarse y darle más importancia a los procesos de descentralización.
  • Los Jefes y/o Directores deberían planificar tareas para que puedan asistir los CAPs a las actividades de capacitación.
  • El Foro Virtual es innovador. Debería darse asesoría personalizada para facilitar su acceso.
  • Su grupo quedó satisfecho con la sesión de trabajo grupal. Pudo recoger de ellos incertidumbre y cierto temor por su situación laboral.
  • Nos permitió revisar y reforzar nuestra identidad institucional, muy pocos conocen y han interiorizado el compromiso del MIMDES no se siente parte de la estrategia, no ve el reto como parte suya.
  • Hace falta fortalecer la identidad y dar a conocer e interiorizar la misión institucional.
  • Hay mucha incertidumbre. Se sienten un poco a prueba. Se preguntan acerca de qué sucederá después. Se pide transparencia y mayor conocimiento de lo que viene aconteciendo en el sector.
  • Algunos no conocían qué es ni qué hace la Dirección General de Inversión Social.
  • Hace falta hacer ver lo positivo de la participación de los profesionales del MIMDES en los procesos de fortalecimiento ante la Alta Dirección.
  • Evaluar la posibilidad que los jefes hagan de tutores.
  • Queda demostrado que tema del tiempo no fue un gran problema. "Todo es posible si se quiere"
  • Si no involucramos en el proceso a gente que toma las decisiones en el Sector, éste puede convertirse en "uno más".
  • Cómo hacer sostenible el Programa si la rotación del personal es muy alta.
  • Cómo hacer para que el proceso sea estable.
  • Cómo hacer para que el profesional se identifique con la institución y su visión personal.
  • Cómo hacer para que el personal cambie de actitud frente a la incertidumbre.
  • La metodología es muy interesante. Existe una etapa vivencial o de sensibilización antes de entrar de lleno en el tema.
  • Evaluar a posibilidad que las reuniones grupales se hagan con dos tutores.
  • Se sintió muy bien durante el proceso.
  • Se le hizo un poco complicado respetar sus tiempos en la ejecución de la reunión grupal.
  • No considero oportuno que las reuniones se hagan a partir de las 3 de la tarde.
  • Las dinámicas fueron muy sensibilizadoras, algunos se olvidaban de la hora.
  • Habían participantes que no conocían la visión y misión institucional. Algunos consideraban que era irreal y que no la cumplimos.
  • Se pregunta cómo hacer para que el proceso sea sostenible.
  • Considera importante la participación de la Alta Dirección.
  • Incertidumbre por parte del personal en cuanto a su estabilidad laboral.
  • El grupo estuvo muy contento.
  • Sería mejor si las sesiones se realizan en las mañanas.
  • La primera reunión grupal no debe ser tan espaciado con relación la próxima.
  • Evaluar mecanismos que permitan la participación voluntaria del personal.

VI.- Estrategias Implementadas

El diseño del Programa de Capacitación ha contemplado la incorporación de algunas estrategias las cuales se desarrollarán en la ejecución de cada uno de los Módulos. Contempló la incorporación de cuatro estrategias, las cuales están relacionados con los componentes que caracterizan al Programa en su conjunto, y que de manera articulada y secuencial permiten el cumplimiento de los objetivos previstos. Otra de las estrategias es la conformación del Comité de Articulación de la Capacitación Permanente del Personal MIMDES.

a) Las estrategias implementadas relacionadas con los componentes del Módulo:

  • Jornada presencial
  • Trabajo Individual
  • Trabajo Grupal y
  • Debate virtual

Asimismo, se implementó el componente de Tutoría, para facilitar el desarrollo de los trabajos grupales y en especial el acompañamiento de los profesionales miembros de dichos grupos de trabajo.

Con la Tutoría se logró involucrar a otros profesionales del MIMDES con experiencia en el tema. Esta estrategia permite no sólo alcanzar los objetivos de cada módulo, sino el involucramiento del personal en el proceso de aprendizaje y del Programa en su conjunto.

Los criterios para la elección de los tutores son:

  • Experiencia en el tema de capacitación.
  • Adecuado manejo de espacios para la generación de conocimientos a partir del trabajo colectivo.
  • Desempeñar algún cargo que le permita acceso a información relevante o clavel, entre otras cualidades de tipo personal, tales como empatía y predisposición a actividades docentes o de acompañamiento.

Los profesionales encargados de la Tutoría contaron con los siguientes instrumentos con el objeto de facilitar su labor:

  • El Módulo, documento que complementa la capacitación de los participantes; a través del desarrollo de los temas propuestos y el desarrollo de los componentes fundamentales del Programa; asimismo, contó con lecturas tanto obligatorias como complementarias a dichos temas.
  • La Guía del Facilitador, instrumento que tiene por objeto orientar a los tutores en el ejercicio de su rol. En dicho documento se encontrará el marco teórico del Programa, los resultados esperados y las orientaciones generales para el facilitador en los diferentes momentos del módulo.
  • La Guía Metodológica, instrumento con información detallada sobre el desarrollo de la sesión en cada una de las jornadas presenciales. En dicho documento se detallan la hora, las actividades, el tiempo y los responsables.
  • La Ficha de Evaluación del Tutor, instrumento en el que el tutor consigna información sobre el desarrollo de sus reuniones grupales con los participantes.
  • La Ficha de Evaluación de los Participantes, instrumento que permite a los participantes evaluar las reuniones grupales; así como el trabajo desarrollado por el Tutor.
  1. Jornadas Presenciales

Estas jornadas vienen a ser los dos talleres de 08 horas cada uno en las que se movilizan diferentes prácticas y conocimientos de los participantes a través de diversas dinámicas. En estas sesiones se abordaron un conjunto de temas y se compartió información entre todos los asistentes.

Incluyen:

  • Ejercicios o trabajos grupales para recoger saberes previos y analizar los temas en grupos.
  • Breves exposiciones a cargo de autoridades del MIMDES o especialistas, seguido de preguntas y comentarios de los participantes
  • Ejercicios individuales o grupales para identificar ideas-fuerza o conclusiones acerca de los temas abordados.
  • Instrucciones para el resto de las actividades.

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 Panel de testimonios sobre motivación para trabajar en el MIMDES: Maria Rosa Boggio, actual Directora General de Fortalecimiento Institucional Wilfredo Velito y Leslie Fajardo comparten su experiencia. 1ra Jornada Presencial, 1er Grupo, 17-06-2003

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Exposiciones y diálogo con Carlos Barrenechea, entonces Director General de Planeamiento; y Silvia Loli, entonces Directora General de Promoción de la Mujer 1ra Jornada Presencial, 1er Grupo, 17-06-2003

  1. Después de las jornadas presenciales, continua la etapa de trabajo individual en la que los participantes deben leer una texto, o realizar algún tipo de ejercicio práctico. El Módulo está compuesto por textos obligatorias (que son incluidas en este material) y otros textos opcionales que podrá consultar el participante según su interés, al cual pueden acceder ingresando a la página WEB diseñada para el Programa de Capacitación Permanente.

    Cada texto incluye un breve sumario y un conjunto de preguntas para la reflexión individual.

    El tiempo requerido para el trabajo individual es de 2 horas en cada semana a lo largo de un mes, que estuvieron repartidos entre la lectura en sí, la búsqueda de información complementaria en Internet (opcional) y el trabajo individual en torno a las preguntas o ejercicios propuestos.

  2. Trabajo Individual

    Las reuniones grupales se constituyeron en espacios de intercambio de saberes y experiencias entre participantes, complementando los aprendizajes individuales de las lecturas y las jornadas presenciales. A lo largo del módulo hubo dos reuniones grupales en la segunda y cuarta semana de 3 horas cada una. El grupo pudo reunirse más días, si así lo estimaba conveniente.

    Las reuniones grupales fueron conducidas por un Tutor, y permitió profundizar los temas, resolver dudas, consolidar conceptos, transferir aprendizajes a nuestra realidad laboral y responder a las preguntas que surgían entre los participantes.

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    Trabajo grupal sobre lo que esperan del MIMDES y lo que piensan que la institución espera de ellos. 1ra Jornada Presencial, 1er Grupo, 17-06-2003

    El trabajo en grupos fue clave para el logro de los objetivos del Módulo. Los participantes tuvieron ocasión de intercambiar con miembros de otras Direcciones, en una dinámica horizontal. Los trabajos grupales estuvieron orientados a intercambiar experiencias, reflexionar sobre temas diversos, hacer diagnósticos rápidos y formular propuestas.

  3. Reuniones Grupales
  4. Debates Virtuales

En dos ocasiones, durante el desarrollo del Módulo, se realizaron sesiones virtuales en las que el participante utiliza como medio las salas virtuales diseñadas para compartir sus reflexiones respecto a los temas abordados y a lo sugerido al leer los textos; de este modo el participante conoce las opiniones de los demás y envía sus comentarios y preguntas.

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Salas del Foro Virtual del Programa de Capacitación Permanente.

Lo Virtual en la capacitación:

El foro virtual llevado a cabo constituye el elemento de educación no presencial del Programa de Capacitación y tiene un lugar importante dentro del Módulo I. Posee un carácter asincrónico en la medida que la comunicación no es a tiempo real, las opiniones vertidas quedan grabadas en la WEB dentro del Programa diseñado para tal fin, de esta manera cualquiera de los participantes puede ingresar, leer y releer los aportes y comentar al respecto o incluso citarlos.

Esta metodología no presencial intentó ser un medio que hiciera frente al problema de no poder reunirnos constantemente en un mismo lugar y a una hora determinada, además intentó ser un canal abierto permanentemente para la discusión de temas que contiene el módulo.

El Programa y en estricto, el Módulo Básico no se basa en una metodología virtual únicamente; sino más bien se apoya de este medio virtual como complemento y apoyo o refuerzo de las actividades presenciales.

Este programa, al cual se puede acceder vía internet (www.mimdes.gob.pe/progcapacitacion), posee un número variable de "salas virtuales", tales como: "El Rincón del Cafecito", en el que los participantes asumen una postura informal y los comentarios pueden estar fuera del contexto del módulo. Otra sala es la denominada "Mi Mascota me Presenta" en la que damos oportunidad, en sentido figurado, de que nuestra mascota nos presente. En este sentido, exige de un desdoblamiento personal para pensar de qué manera creemos que nuestra mascota, en el caso de que hablara, nos podría presentar ante los demás.

Otra de las salas adoptó el nombre de: "Dándole Vueltas a la Misión del MIMDES" en la que se dio la oportunidad de discutir acerca de nuestra misión institucional.

La sala denominada "Construyendo Propuestas" dio la oportunidad de que los participantes lanzaran propuestas para impulsar el proceso de descentralización que se da desde el MIMDES a través de la transferencia. Un ejemplo de la participación que comenta la opinión de otro participante podría ser esta, en la que textualmente Delfina Varillas dice: "La descentralización se ajusta a una orientación técnico política y a un cronograma en el que los principales actores son de un lado el MMDES y de otro las entidades de gobierno local y regional. Muy acertado lo que dice el colega Tipula sobre la capacitación a los que van a recepcionar. Desde el MIMDES podremos impulsar preparándonos y conociendo los nuevos roles que asumen las entidades en las que trabajamos.

Hacia afuera, desarrollar tareas de IEC con la población a través de los radioemisoras locales para lograr amplios consensos que vayan mas allá de los acuerdos de grupos políticos para prevenir situaciones de exaltación como las de la privatización, las que podrían estar a cargo de las Oficinas de las OPDs en provincias y de los Comités de Coordinación Sectorial".

Finalmente, unas de las salas estaban destinas al comentario directamente relacionado a las lecturas obligatorias que forman parte del módulo.

b) Estrategias relacionadas con los esfuerzos normativos (Comité de Articulación R.M. 255-2003-MIMDES y reglamentos)

La Dirección General de Fortalecimiento Institucional, no sólo ha dirigido esfuerzos a implementar y ejecutar este primer módulo que forma parte del Programa de Capacitación Permanente; ha sido consciente también de la necesidad de crear condiciones favorables para la sostenibilidad de la propuesta. Es así que el día 25 de abril de 2003 se firma la Resolución Ministerial 255-2003-MIMDES, que resuelve la conformación de un Comité de Articulación de la Capacitación Permanente para el desarrollo de capacidades del personal MIMDES. Este Comité asume como principales funciones:

  1. Proponer los Lineamientos y los Planes Operativos Anuales del Programa de Capacitación Permanente para el Personal MIMDES para la aprobación de la Alta Dirección.
  2. Coordinar y Articular la ejecución del Programa entre las distintas Direcciones implicadas.
  3. Evaluar semestral y anualmente el funcionamiento del Programa.
  4. Convocar a otras instancias del Sector de considerarlo pertinente.

Este Comité está conformado por:

  • El Director (a) General de Fortalecimiento Institucional quien lo preside;
  • El Jefe de la Oficina de Recursos Humanos, quien actúa como Secretario; y,
  • El Jefe de la Oficina de Cooperación Internacional.

Este Comité lo integra también un equipo técnico, responsable del diseño preliminar de normas que permitan operatividad al Comité de Articulación definiendo funciones básicas para las instancias que la componen.

Esta instancia conformada formalmente, es un primer paso hacia la institucionalización del componente de capacitación. Pretende no sólo articular, sino generar sinergias entre sus integrantes y distribuir responsabilidades evitando que esta se concentre en una sola Dirección.

Los integrantes tienen funciones clave para el componente de fortalecimiento del personal MIMDES, la Dirección General de Fortalecimiento Institucional asume un rol rector y cumple funciones normativas y técnicas en este sentido; su esfuerzo no se dirige únicamente a la implementación y ejecución, sino busca mecanismos para la sostenibilidad de la propuesta. La Oficina de Recursos Humanos posee un buen conocimiento del personal al que nos dirigimos, parte de sus integrantes conocen el sentir de muchos de los trabajadores, ya que han venido desempañando tareas de bienestar del personal, entre otras funciones. Además, han desarrollado actividades de capacitación pero que no alcanzaron un carácter orgánico ni estructurado de características permanentes. De otro lado, la Oficina de Cooperación Institucional ha estado a cargo de la administración de la oferta de becas, entre otras oportunidades de capacitación, tanto al interior como al exterior del país. Asimismo, de esta instancia depende, en parte, la consecución de apoyo financiero para las actividades del sector, las que pueden en adelante tener un impulso en el tema de fortalecimiento.

De esta manera logramos que el impulso del Programa no dependa de una Dirección sino de la co-responsabilidad de otras y con la participación de los trabajadores desde el diseño mismo del módulo. Sin embargo, el éxito de la propuesta no se basa únicamente en propuestas normativas, hay todo un trabajo de sensibilización dirigido a directivos (Directores y Jefes) quienes deben ser concientes de la importancia del Programa y permitan la asistencia de su personal a los talleres y culminen todo el ciclo modular. El trabajo en este sentido es constante debido a la alta rotación de personal Directivo de confianza.

VII.- Análisis del Proceso y Resultados

En el marco del análisis de los elementos del contexto y frente al desafío como Sector de liderar las políticas sociales de lucha contra la pobreza, el MIMDES plantea una visión y misión institucional acorde con estos retos.

En tal sentido, la Dirección General de Fortalecimiento perteneciente al Viceministerio de Desarrollo Social, se constituye en el Órgano de Línea encargado del fortalecimiento de las capacidades, lo cual da muestra de la voluntad política de la gestión, al considerar como relevante el tratamiento de tema para los fines de la institución.

Frente a ello y a la luz de los nuevos temas de agenda se empieza a delinear un Programa de desarrollo de capacidades al interior del Sector, fortaleciendo el capital humano institucional como un eje primordial para hacer frente a los nuevos desafíos "el desarrollo humano no termina con ampliar las opciones de que disponen las personas, sino que además es imprescindible aprovechar habilidades y capital humano para la producción, la creación tecnológica o cultural y las actividades sociales y políticas (PNUD:1999)

En octubre de 2002, la empresa consultora INFORMET elabora un documento que da cuenta de los resultados de una encuesta aplicada para la elaboración del Plan Estratégico del MIMDES. En este informe se da a conocer que sólo el 52,4% de los trabajadores señala como fortaleza el contar con personal capacitado, con experiencia y especializado en los temas de interés del Sector y el 33,3% considera que el personal está poco capacitado. Por otro lado, con relación a las herramientas de gestión, el 62% considera que se tiene un débil sistema de monitoreo y evaluación. Otras de las deficiencias señaladas están relacionadas a la ausencia de indicadores de impacto de género para la inversión social, la inexistencia de líneas de base, la falta de focalización en las poblaciones más pobres y el deficiente conocimiento de la equidad social y el enfoque de género, entre otros datos que revelan la necesidad de iniciar un esfuerzo sostenido de fortalecimiento del personal con miras a un desempeño eficaz y eficiente.

Los resultados de este documento constituyen, para el equipo, datos referenciales que dan cuenta de las necesidades de capacitación del personal y que permiten orientar la propuesta educativa.

El Programa de Capacitación Permanente responde a la necesidad de contar con un Programa orgánico a las nuevas funciones y retos del MIMDES, lo cual no significa responder sólo a temas coyunturales, sino más bien a la necesidad de crear mecanismos para el desarrollo personal y profesional del trabajador y la consecución de la visión y misión del MIMDES. No obstante, consideramos que si bien la propuesta no se centra ni se justifica únicamente en las funciones y retos del sector, no puede estar ajena a la misma.

El Módulo Básico "El Proyecto del MIMDES, nuestro Proyecto" es uno de los 08 Módulos que forman parte del Programa de Capacitación Permanente que ejecuta la Dirección General de Fortalecimiento Institucional a través de su Oficina de Programas.

La puesta en marcha de dicho Programa ha supuesto un nuevo estilo de gestionar la capacitación, antes considerada al interior de las organizaciones públicas y privadas como una actividad exclusiva del área de Recursos Humanos. Este nuevo estilo de gestión permite que el personal de diversas áreas se integre y genere conocimientos de manera colectiva; a partir del análisis y la reflexión de los temas abordados.

Paralelamente, se empieza a crear conciencia en los miembros de la organización sobre la necesidad e importancia de la capacitación. Con lo cual creemos se comienza a delinear los rasgos y a gestar una cultura organizativa inteligente capaz de hacer frente a los retos que la misión institucional exige. Situación que ha de beneficiar no sólo a los miembros de la organización; sino al Sector y al Estado como tal.

La puesta en marcha del Programa en su conjunto da cuenta:

Primero, de los esfuerzos organizativos que hace el Estado peruano, desde la experiencia del MIMDES; a fin de poner en orden de prioridad el tema de desarrollo de capacidades- antes un enfoque discutido estrictamente en espacios académicos- y que hoy por vez primera el MIMDES ejecuta, producto de los retos y desafíos que el proceso de Modernización exige a las instituciones públicas.

Segundo, revela la voluntad de desarrollar las capacidades del personal; a través de una propuesta educativa que tiene por objeto que el personal este en capacidad de hacer frente a la nueva visión y misión del MIMDES producto de los cambios que exigen los nuevos temas a los que se ve sujeto el Sector como es el proceso de descentralización y transferencia de los programas sociales.

Tercero, presenta una propuesta educativa caracterizada por una metodología modular, ágil, participativa sustentada en la capacidad de promover el aprendizaje colectivo desde las experiencias de cada uno de los miembros de la organización.

Cuarto, marca los inicios de institucionalización de una experiencia que trasciende lo coyuntural, en tal sentido a través de la Resolución Ministerial Nº 255-2003/MIMDES se ha constituido en este Sector el Comité de Articulación de la Capacitación Permanente, encargada de proponer los lineamientos y planes operativos del Programa de Capacitación Permanente; entre otras funciones.

Finalmente, y tal vez uno de los elementos más importantes es el valor que se da al desarrollo de las capacidades del personal de la organización, encargando a una de sus Direcciones Generales el fortalecimiento de las capacidades; rompiendo el tradicional esquema de gestión de la capacitación como una actividad exclusiva del área de Recursos Humanos.

La ejecución de dicho Programa intenta movilizar y construir un todo organizacional, reconociendo la necesidad de que el personal se sienta protagonista de los cambios, de modo que se generen en la práctica compromisos. "La vida de las personas depende de las organizaciones y estas últimas dependen de las primeras" (Chiavenato: 2000.p.1).

Otro de los aspectos relevantes de esta propuesta está relacionado con el tema de institucionalidad y sostenibilidad; elementos que son considerados desde el diseño. Una propuesta que responda a los cambios del entorno y al nivel interno organizacional, funcional a estas tareas.

Con relación a las dificultades en su ejecución, es importante señalar que el carecer de indicadores claros y de un sistema de seguimiento ha impedido contar con información adecuada a fin de implementar medidas correctivas a tiempo.

Otra de las dificultades, es el limitado personal encargado de la gestión e implementación de la propuesta; considerando lo ambicioso que resulta la tarea en cuanto al logro de los objetivos institucionales en el desarrollo de las capacidades del personal.

VIII.- Lecciones Aprendidas: factores que facilitaron y que dificultaron el proceso.

En esta sección quisiéramos identificar algunos elementos que facilitaron el proceso y otros que dificultaron la puesta en marcha del Programa de Capacitación, a través de la ejecución del Módulo Básico I.

Entre los factores que facilitaron el proceso tenemos:

  • El nivel de convencimiento de la Dirección General de Fortalecimiento Institucional respecto a la importancia de contar con un Programa de desarrollo de capacidades en el Sector, proporcionando de este modo los lineamientos generales que orientaron el diseño, implementación y ejecución del Módulo Básico.
  • El interés de los miembros del Comité de Articulación de la Capacitación Permanente para aunar esfuerzos en el resto del personal y directivos acerca de la necesidad de hacer sostenible esta propuesta y otras que permitan fortalecer el tema de capacitación en el Sector como componente estratégico.
  • El reconocimiento de parte de los profesionales respecto a la necesidad de capacitarse permanentemente, frente a los nuevos temas de agenda del Sector; y su receptividad frente a la metodología flexible, lúdica, pedagógica que plantea el Programa en su conjunto y que se ha expresada en la ejecución del Modulo Básico.
  • El apoyo de profesionales del Sector y de las OPDs quienes se involucraron en la labor de tutoría, aportando desde su experiencia y las competencias desarrolladas al acompañamiento de los grupos de trabajo que se constituyeron a lo largo del Módulo Básico. Constituyéndose además en un grupo de referencia válido quienes gracias a sus apreciaciones y aportes permitieron al equipo incorporar ajustes en el proceso.

Y entre los factores más importantes que dificultaron el desarrollo del Módulo Básico tenemos:

  • El débil compromiso inicial de los directivos; con ello nos referimos a la Alta Dirección, a los Directores Generales y a Directores de los Programas Nacionales; aspecto que consideramos estratégico reforzar para facilitar el desarrollo del Programa.
  • Limitado personal para acompañar todas las etapas que el Programa de Capacitación exige.

A pesar de ser una experiencia inicial y por sus características, única en el MIMDES, podemos decir que funcionó y que hay aspectos qué ajustar e incluso simplificar, tales como reducir el número de reuniones grupales, involucrar más a los Directivos del Sector, utilizar algunas estrategias de comunicación adicionales a las ya existentes, entre otras.

Ambos factores permiten al equipo identificar lecciones aprendidas que actualmente y de manera progresiva se vienen incorporando en la ejecución del II Módulo denominado "Desarrollo Social y Enfoques Transversales" y que creemos pueden ser de utilidad a otros profesionales involucrados en Programas de Capacitación a nivel institucional, en especial dentro del ámbito del Sector Publico.

Una de las primeras observaciones estuvieron referidas al nivel de respuesta que podíamos obtener a la hora de convocar a los tutores, ya que esto implicaba agregar tareas que posiblemente no serían reconocidas por sus jefes. A pesar de ser una experiencia inicial y por sus características, única en el MIMDES, podemos decir que funcionó y que hay aspectos qué ajustar e incluso simplificar, tales como reducir el número de reuniones grupales, entre otras.

Por otro lado, se observó como dificultad el hecho de que el personal aún no diferencia el tipo de capacitación que propone la Dirección General de Fortalecimiento de los cursos o maestrías existentes como parte de la oferta educativa existente en el país. Es importante señalar que las capacitaciones deben ser consideradas como procesos de aprendizaje necesarios dentro de la organización de la cual todos somos parte. Mientras que los cursos o Maestrías; son espacios de formación especializada que cada profesional desde una valiosa opción particular decide seguir y que permiten el desarrollo de nuevas competencias en función a un aspecto del conocimiento. Posiblemente tome algún tiempo hacer de uso corriente este tipo de metodologías planteadas desde la DIGEFORT que aspiran a consolidar un "nosotros organizacional" dentro del Sector.

Finalmente, las medidas de austeridad, restringieron fuertemente la disponibilidad de recursos financieros destinados a la capacitación, por lo que los procesos de evaluación y aprobación de los requerimientos para gastos de alimentación, etc. llevaron más tiempo de lo previsto; además se corría el riesgo de que este no fuera aprobado.

Es importante destacar la iniciativa de sistematizar las experiencias que se ejecutan; sobre todo en el Estado. No resulta una tarea muy usual; así que creemos que será un aporte relevante por ser una primera experiencia a nivel del MIMDES "... las actividades presentes afectaran a los resultados futuros, dado que las experiencias de hoy moldean la cultura y las capacidades organizativas del mañana. Así pues los directivos públicos están obligados a tener una visión del valor público que generan para el presente y el futuro" (Moore: 1998).

IX.- Estrategias a fortalecer para un adecuado proceso de Gestión

La gestión del Módulo Básico, como parte del Programa de Capacitación Permanente ha permitido que el equipo identifique algunas estrategias que consideramos deben ser implementadas a nivel de la organización, a fin de garantizar el cumplimiento de los resultados esperados.

Las estrategias que sugerimos se ubican en los siguientes niveles de acción:

A nivel de la Alta Dirección, se requiere:

Que la Alta Dirección comprenda la importancia de la capacitación permanente del personal del Sector y la necesidad de que ello forme parte de una propuesta estructurada que permita fortalecer a la organización; a pesar de los cambios de gestión institucional.

A nivel de los Directivos, se requiere:

Promover la participación y el compromiso institucional de los directivos de la organización, desde los Directores/as Generales y Jefes/as de las diferentes Direcciones, Programas Nacionales y de sus correspondientes Oficinas.

A nivel del personal, se requiere:

Crear conciencia en los miembros de la organización sobre la necesidad e importancia de la capacitación permanente, frente a los nuevos retos institucionales y a la necesidad del Estado de contar con personal calificado.

En síntesis, y siendo ésta una propuesta que resulta innovadora en el Sector requiere que todos los agentes involucrados tomen conciencia de la importancia y necesidad de la capacitación permanente y articulada del personal, para generar en ellos un mayor compromiso, un mayor nivel de involucramiento y de participación en general.

El interés, reconocimiento de la importancia, compromiso y participación se convierten en los pilares básicos del éxito de un Programa de esta naturaleza; en especial si éste se desarrolla en el Sector público.

Las estrategias planteadas, permitirán que a mediano plazo dicha propuesta se vea legitimada intrasectorialmente; logrando que el Programa fortalezca su propuesta y esté en capacidad de otorgar una mejor oferta educativa a los profesionales a los cuales se dirige.

Ello exige que el equipo encargado de la gestión contemple la necesidad de:

  • Fortalecer la relación de trabajo con otras Direcciones del Sector
  • Informar a la Alta Dirección y a Directivos sobre el avance y los logros alcanzados por el Programa, respecto a la capacitación del personal.
  • Contar con información actualizada respecto al personal: número, situación laboral, funciones, entre otros datos.
  • Contar con un Diagnóstico de las necesidades de capacitación del personal en el Sector y de la exigencia del Sector que el personal este calificado en el manejo de los temas centrales que aborda.
  • Contar con una oferta educativa de calidad que permita que el Programa sea valorado por el personal del Sector y por la Alta Dirección; a fin de contar con los recursos (humanos y económicos) que requiere la puesta en marcha de este programa en el Sector; la cual debe ser considerada como parte de la inversión social que el MIMDES debe realizar para fortalecer el capital humano y a la institución como tal.
  • Generar espacios o mecanismos que permitan una relación más cercana con el personal y con sus necesidades de capacitación; lo cual hará posible que el equipo se mantenga constantemente informado y por otro lado, a un mediano plazo que reconozcan a la DIGEFORT como la Dirección encargada institucionalmente del fortalecimiento de las capacidades del personal.

Las estrategias planteadas y el conjunto de acciones que de ellas se generan permitirán no sólo lograr el cumplimiento de los objetivos que el Programa como tal ha definido; si no también apunta a ser una Propuesta capaz de ser de interés, útil, viable, legítima y como tal sostenible; exigencia que en el Sector público no siempre puede lograr concretizarse.

X.- A manera de conclusión

Es importante destacar la iniciativa de sistematizar las experiencias que se ejecutan; sobretodo en el Estado, creemos que contribuye a la generación de conocimientos y como tal representa un aporte para quienes desde el ámbito académico están interesados en conocer más de cerca el proceso de sistematizar y sus aportes al desarrollo y a su vez para quienes por sus funciones en el Sector público u Organismos No Gubernamentales para el Desarrollo, están involucrados directamente en la gestión de iniciativas como ésta.

En el Estado no resulta una tarea muy usual; así que creemos que será un aporte relevante por ser una primera experiencia a nivel del MIMDES y en general en el sector público "... las actividades presentes afectaran a los resultados futuros, dado que las experiencias de hoy moldean la cultura y las capacidades organizativas del mañana. Así pues los directivos públicos están obligados a tener una visión del valor público que generan para el presente y el futuro" (Moore: 1998)

Queremos compartir con ustedes que la experiencia presentada tiene como fin último fortalecer al MIMDES como organización; tal vez desde la estrategia más importante la de invertir en el capital humano institucional para que a través de ellos se pueda promover el fortalecimiento de las capacidades de otros actores, que permitan dinamizar el desarrollo a través de propuestas sostenibles.

La sostenibilidad del Programa está sujeto al grado de institucionalidad que logre alcanzar; en ello la legitimidad y reconocimiento sobre la base del "valor" que genera en el Sector es de vital importancia. Este reconocimiento debe partir de los diversos agentes involucrados.

La Dirección y la Oficina encargada de su Gestión se constituyen en las instancias encargadas del fortalecimiento de las estrategias pertinentes y las acciones necesarias para hacer que el Programa de Capacitación Permanente sea sostenible en éste Sector a pesar de los cambios constantes de gestión y la alta movilidad de personal, a los cuales el sector público se ve sujeto. Más aún sí este Programa es impulsado por vez primera desde una Dirección General de reciente creación; pero de ambiciosa propuesta para el desarrollo y fortalecimiento de las capacidades del personal comprometido con la visión y misión institucional.

Experiencias como estas nos plantean la necesidad de incorporar un estilo gerencial "adaptativo" como señala Kliksberg; como aquel que es capaz de retroalimentarse desde la acción, desde las percepciones de los involucrados a fin de hacer perfectible una propuesta desde una experiencia de aprendizaje continuo.

Equipo responsable:

Juan Carlos Pacora Huatuco

Lucía Calderón Arévalo

Programa de Capacitación Permanente

MUNAYYACHAY


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