Sistematización de experiencia

Enviado por jpacora

Propuesta de
sistematización
El contexto: El MIMDES, sus
retos y desafíos
Marco
Conceptual
El Proceso de Gestión
del Módulo Básico
Estrategias
implementadas
Análisis del proceso y
resultados
Lecciones aprendidas: factores
que facilitan y dificultaron el proceso
Estrategias a fortalecer
para un adecuado proceso de gestión
A manera de
Conclusión

"… si los directivos no pueden dar
cuenta de sus esfuerzos a través de un balance de sus
logros, la legitimidad de su tarea queda mermada y, con ella su
capacidad para liderar"

(Moore: 1998)

I.-
Introducción

En julio del 2003 se pone en marcha el Programa de
Capacitación Permanente para el Personal MIMDES
con la ejecución del Módulo Básico I: "El
Proyecto del MIMDES, nuestro Proyecto", a cargo de la
Dirección General de Fortalecimiento
Institucional a través de su Oficina de
Programas.

El Programa de Capacitación Permanente es una
iniciativa promovida desde el MIMDES para desarrollar y
fortalecer las capacidades de las personas y de los equipos con
el fin de afianzar la visión compartida y la misión
institucional, el cual está compuesto, entre otras
actividades, por 08 Módulos que articuladamente dan cuenta
de un proceso gradual de desarrollo y
fortalecimiento personal y profesional del trabajador del
MIMDES.

Pocas veces el sector
público ha visualizado a la capacitación
permanente de su personal como elemento estratégico para
hacer frente a sus principales retos, a pesar que la Ley de Bases de
la Carrera Administrativa, aún vigente, dedica espacio
importante a la misma (D.L. N° 276 de 1984 y su respectivo
Reglamento Inicial D.S. N° 018-85-PCM de 1985); sin embargo,
ésta no ha sido lo suficientemente aprovechada. Así
por ejemplo, en el Artículo 18 del D.L. 276 y en el
Artículo 68 de su Reglamento se subraya la fuerza que
adquiere la capacitación en el sector público.
Así, en la primera norma se explicita que "Es deber de
cada entidad establecer programas de capacitación, como
medio de mejorar el servicio
público e impulsar el ascenso del servidor". En
la segunda norma se menciona que "la capacitación es
obligatoria en todas las entidades de la Administración
Pública, debiendo utilizarse para tal propósito
los medios e
instrumentos con que cuenta el Estado a
nivel nacional, regional y local y la cooperación
técnica internacional…".

En el Artículo 20° se define la
capacitación como: "el proceso sistemático de
perfeccionamiento y/o adquisición de nuevos conocimientos,
habilidades y aptitudes para una mejor calificación
tendiente a un mejor ejercicio de las labores, a un mayor
bienestar social y a la realización personal del
servidor". Esta definición, a decir de Sime y Piazza,
enfatiza en el carácter intencional y planificado de la
capacitación, es decir, no la considera una actividad
esporádica y fragmentada. Asimismo, revela un
carácter integrador al incluir no sólo la
dimensión cognoscitiva (saber), sino también la
dimensión instrumental (saber hacer). Debe resaltarse, sin
embargo, que no se explicita la dimensión actitudinal que
se vincula con la dimensión de saber convivir con
otros.

Actualmente existen nuevas propuestas de Ley de la
Carrera Administrativa, una presentada por el Congresista
José Luis Risco y otra presentada por la Congresista y
actual Ministra de la Mujer y
Desarrollo
Social, Sra. Anel Townsend.

La experiencia ha sido interesante y el entusiasmo y
participación del personal nos dice que el esfuerzo vale
la pena, intentando cambiar la imagen de
reestructuración vista como un obstáculo por
aquella mirada que logra situarla como una oportunidad, capaz de
ir introduciendo al personal en el manejo de temas transversales,
al margen de su ubicación funcional.

A través de estas líneas queremos
agradecer el interés y
motivación
del personal que ha asistido al desarrollo del Módulo, a
los directivos que han creído en la propuesta y a los
diversos profesionales que en su rol de tutores
acompañaron el proceso y se sintieron parte del
mismo.

Estas Jornadas de trabajo han
demostrado que no sólo son un espacio en el que se generan
conocimientos a partir de nuestras experiencias y de la
discusión de los temas que consideramos clave en el
Sector, como aquellos relacionados a la dimensión social
del desarrollo, equidad,
pobreza, entre
otros, sino que además ha permitido la generación
de un espacio educativo que permite la interacción de los profesionales de las
diversas áreas; lo cual permite no sólo conocernos
mejor, sino también articular esfuerzos para el
cumplimiento de nuestra misión institucional.

II.- Propuesta de
sistematización

a. Objetivos:

Lograr identificar estrategias
implementadas en el proceso de gestión del Programa de
Capacitación Permanente del Personal MIMDES, que permita
aportar con una ruta viable en la ejecución de Programas
de Capacitación promovidos desde el sector
público.

Identificar los resultados alcanzados a partir de
los factores que facilitan o dificultan el
proceso.
Identificar las estrategias utilizadas en la
gestión del Programa.
Identificar algunos elementos que permitan la
sostenibilidad y replicabilidad del Programa.

El MIMDES a través de este Programa inicia un
reto y la experiencia resulta importante, de allí la
necesidad de sistematizarla.

b. Objeto y eje de la
sistematización

Objeto: Programa de Capacitación Permanente del
Personal MIMDES.

Ejes: Implementación, ejecución e
institucionalización del componente de la
Capacitación Permanente del Personal MIMDES como
proceso en marcha a través del Módulo
Básico I.

c. Metodología:

Se ha revisado y ordenado la información
disponible a través de 02 formatos: Ficha de Registro de
Experiencias (en ella se levantó información
relacionada a las diferentes etapas de la ejecución
del Módulo Básico I) y la Ficha de Contexto
(que permitió ordenar la información respecto a
dos niveles; el contexto nacional y el contexto interno –
institucional)
Revisión y reconstrucción de los
procesos a
partir del recojo y ordenamiento de la información disponible.
Se han revisado otros documentos
para la elaboración del marco
teórico, legislación existente y documentos
marco institucionales.
Revisión de fuentes de
información complementaria
Sistematización de la información
recogida

La información obtenida fue ordenada,
según el esquema diseñado; identificando la
información relevante para el posterior análisis.

4. Análisis de la experiencia

A partir de la revisión de la
información obtenida se procedió a identificar
los elementos ejes a los cuales el equipo prestó mayor
atención en su reflexión y
análisis. Como resultado de ello se precisaron los
principales logros y dificultades, las lecciones aprendidas y
las estrategias implementadas y aquellas que consideramos que
todo Programa de Capacitación debe tener
presente.

III.- El Contexto: El MIMDES, sus retos y
desafíos.

Muchos de los cambios o propuestas de cambio en el
aparato estatal se inician a partir y en el marco de la Ley de
Modernización de la Gestión del Estado, en el
que se presentan como principales objetivos"…alcanzar un
Estado al servicio de la ciudadanía, con canales efectivos de
participación ciudadana, descentralizado y desconcentrado,
transparente en su gestión, con servidores
públicos calificados y adecuadamente remunerados; y
fiscalmente equilibrado". El tenor de la Ley exige de
repensar no sólo la estructura y
definición del rol del Estado y de las instancias que la
conforman, sino que ésta permita el funcionamiento o la
puesta en marcha de procesos tales como la descentralización. Posiblemente los
esfuerzos dirigidos hacia la descentralización no
tendrían sentido, sino existieran condiciones
estructurales, entre otros factores sociales o de voluntad o
decisión política y estructuras
normativas, que la hagan viable.

La creación del MIMDES no escapa a las exigencias
de esta Ley marco. En el mes de agosto de 2003 se crea el
Ministerio de la Mujer y
Desarrollo Social – MIMDES, ubicando el componente de
superación de la pobreza en un
lugar primordial dentro de su agenda; así como el
transitar del asistencialismo al fortalecimiento de las
capacidades de la población. En este sentido, la
contribución del sector a la superación de la
pobreza pasa necesariamente por fortalecer y dotar en capacidades
a hombres y mujeres del país, así como de propiciar
la existencia de mecanismos sociales que permitan su
participación activa en estas tareas.

Muchas de las acciones y
maneras de pensar la redefinición de funciones del
MIMDES están también sujetas a la Ley de Bases de
la Descentralización, que regula entre otros aspectos, la
estructura y organización del Estado en forma
democrática, descentralizada y desconcentrada,
correspondiente al Gobierno
Nacional, Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales; y a nivel de
sus objetivos sociales señala la necesidad de la educación y
capacitación orientadas a forjar un capital
humano, la competitividad
nacional e internacional en los diferentes niveles de
gobierno.

Es en este marco que el Ministerio asume nuevos retos y
funciones dirigidos básicamente a dos temas centrales:
constituirse en el ente rector capaz de dar derroteros claros que
contribuyan a la superación de la pobreza, violencia, y
toda forma de exclusión de la población en un marco
de igualdad de
oportunidades, equidad social, generacional y de género;
así como dar inicio a un amplio y gradual proceso de
descentralización de las competencias y
funciones de los programas y proyectos del
sector a los gobiernos regionales y locales; así como el
fortalecimiento de su personal como componentes
estratégicos para el logro de los objetivos.

La actual estructura del MIMDES posee una
Dirección General de Fortalecimiento Institucional –
DIGEFORT como órgano de línea encargado de
"…promover el desarrollo de las capacidades institucionales del
sector así como de entidades públicas, privadas y
sociales relacionadas con los Programas sociales; formular e
implementar las políticas
y normas para
incentivar la formación de líderes emprendedores y
la construcción de instituciones
y de capacidades para la acción
colectiva local".

Asimismo, dentro de la DIGEFORT se encuentra la Oficina
de Programas, que tiene como mandato "…promover, formular,
coordinar, evaluar y supervisar los contenidos y
metodologías para el fortalecimiento del capital social y
la formación de líderes emprendedores en el campo
del desarrollo
humano y social".

El proceso de reestructuración del Sector genera
una suerte de incertidumbre en el personal; esto debido a que no
queda claro en ningún momento la nueva estructura que
adoptaría el Sector, existen tendencias u opiniones acerca
de la forma que puede adoptar, pero nada garantiza que
ésta sea así en la medida que vivimos procesos
acelerados de cambio que podrían hacer variar lo antes
pensado. Nuestro Sector como instancia a cargo de la política
social del Estado asume una tarea delicada en la que el
esfuerzo intersectorial debe ser fortalecido a fin de enfrentar
el problema de la pobreza extrema en nuestro país. El reto
es muy grande, de allí la necesidad de pensar lo
más acertadamente posible la estructura que permita un
trabajo técnico normativo de seguimiento y evaluación, entre otras funciones en el
marco de la descentralización y de la redefinición
de roles a nivel de los diferentes gobiernos del
Estado.

Actualmente el Plan
Estratégico del MIMDES es concordante con algunas de
las políticas de estado establecidas en el Acuerdo
Nacional (hace énfasis en aquellas que le compete
directamente). Debemos ser conscientes de la existencia de
normatividad importante, tales como la Ley de
Modernización de la Gestión del Estado, La carta de
Política Social 2001 – 2006, El Acuerdo Nacional,
las Bases para la Estrategia de
Superación de la Pobreza, Planes Nacionales emitidos
precisamente desde este sector y que debemos conocer y estudiar y
que sirven de instrumento para la planificación y que dan un mínimo de
soporte al gran reto de la descentralización; proceso
irreversible que cuenta con voluntad y decisión
política y con acuerdos básicos desde las
diferentes fuerzas y corrientes políticas y sociales del
país.

Este documento abordará en síntesis
la descripción y análisis del proceso
de gestión del Módulo Básico a partir de su
implementación y ejecución, en el marco de estos
procesos; permitiéndonos adicionalmente identificar otros
elementos que enriquecen la gestión de Programas de esta
naturaleza y
que esperamos representen un aporte a la labor de los
profesionales involucrados en la gestión de programas,
promovidos desde el Sector público

IV.- Marco Conceptual

El MIMDES, a través de la Dirección
General de Fortalecimiento Institucional y su Oficina de
Programas dio inicio a un Programa de Capacitación
Permanente dirigido a su personal en el marco de los nuevos retos
y desafíos que asume en el contexto de la
descentralización; sin embargo, este Programa no intenta
responder a una coyuntura o situación particular;
pretendiendo más bien, ser institucionalizado y sostenible
en el tiempo y que
permita mantener al equipo de profesionales que compone el
Ministerio lo suficientemente preparado para enfrentar los
cambios que se dan a lo largo de los diferentes procesos sociales
que atravesamos. Este Programa pone en relieve la
naturaleza colectiva del trabajo en las organizaciones,
advirtiendo, no obstante, que la capacitación del personal
ha tendido siempre a promover aprendizajes individuales,
aislados, respondiendo a una estructura cruz funcional y cruz
jerárquica que debilita la posibilidad de crear o pensar
en programas que cohesionen y articulen a sus integrantes a fin
de crear un "nosotros organizacional". El Programa intenta
generar un "nosotros organizacional" que supere la
fragmentación o segmentación que ha inspirado a los
esfuerzos de capacitación; procura involucrar al personal
en los temas relevantes, en los procesos de cambio.

En este acápite se dará a conocer el
fundamento teórico dentro del cual se desarrolla la
experiencia. En primer lugar, se listan una serie de enunciados
que surgen en el marco de la ejecución del Módulo
Básico I y que bien podrían ser tomadas en cuenta
para el diseño
y ejecución de los módulos siguientes. Cada
ítem podría ser materia de un
desarrollo mayor posteriormente. En segundo lugar, se dan a
conocer conceptos clave que de una u otra forma dirigieron
nuestras acciones durante el diseño y ejecución del
Módulo Básico I "El Proyecto del MIMDES, nuestro
Proyecto" .

Existe una frase que orienta el accionar del MIMDES y
sintetiza las prioridades de sus diferentes instancias, "Pasar
del asistencialismo al desarrollo de capacidades". El Programa y
módulo ejecutado no escapa a esta orientación y es
conciente de la necesidad de fortalecer capacidades en su
personal para poder
potenciar capacidades en la población a la que nos
dirigimos. Actualmente el MIMDES en el marco de la
descentralización asume nuevas funciones relacionadas al
seguimiento, supervisión y monitoreo de los programas y
proyectos que transfiere; así como el desempeñar un
rol técnico normativo como instancia del gobierno nacional
responsable de la política social del Estado. En este
sentido, el Programa en general y el módulo en particular,
materia de esta sistematización, plantea algunas ideas
clave que orientan el diseño de la propuesta
educativa.

Enunciados que sustentan el Programa de
Capacitación Permanente y la ejecución del
Módulo Básico:

La necesidad de superar el enfoque en el que se
capacita a individuos para un buen "funcionamiento" en sus
puestos de trabajo, y desarrollar una alternativa en el que las
nuevas prácticas apunten a desarrollar procesos sociales
de aprendizaje que
permitan emprendimientos colectivos.
La necesidad de desplazar los esfuerzos dirigidos
hacia la capacitación individual (según
especialidades) hacia procesos de capacitación
colectivos (la diversidad como fuente de
aprendizaje).
La necesidad de concebir la generación de
conocimientos como un proceso social, a partir de la
interacción entre personas con diferentes experiencias,
procurando el surgimiento de nuevas maneras de pensar y "hacer
la
organización" de manera colectiva.
La importancia de seguir contribuyendo a la
creación de ámbitos de capacitación que
propicie un "nosotros organizacional" (sentido de pertenencia);
y un sentido del "para qué" (misión
colectiva).
El trabajo con otros debe implicar aprender de y con
otros.
El MIMDES debe ser visto también como un
espacio de aprendizaje colectivo y de reconocimiento de
nuestras labores, antes que un edificio o un centro de labores
más en el que cumplimos con una función
y horario de trabajo.

Conceptos clave que orientaron nuestras acciones durante
el diseño y ejecución del Módulo
Básico.

LA CENTRALIDAD DE LAS PERSONAS: LA GESTIÓN
DE LAS PERSONAS

Desde este enfoque se busca reconocer lo que los
trabajadores saben hacer, por ello, se valora el
conocimiento práctico muchas veces implícito en
el quehacer diario de los trabajadores y que constituye un
conocimiento-en-la-acción para resolver
problemas de
diverso grado de complejidad. Dentro de esta perspectiva, las
personas son lo más valioso de la institución y
toda iniciativa para mejorar sus capacidades y condiciones de
trabajo contribuye a mejorar los fines de la
institución.

En tal sentido, la capacitación debe formar parte
de un continuo de desarrollo
personal y profesional que, en algunos casos se centra en el
entrenamiento
o la capacitación propiamente dicha, pero que en otras
ocasiones apunta a experiencias de desarrollo profesional o se
liga a otros procesos de incentivo.

2. CAPACITACIÓN PARTICIPATIVA

Con relación a este tema asumimos la
definición de Huberman sobre capacitación, como el
"proceso consciente, deliberado, participativo y permanente,
implementado por un sistema
educativo o una organización, con el objeto de mejorar
desempeños y resultados; estimular el desarrollo para la
renovación en campos académicos, profesionales o
laborales; y reforzar el espíritu de compromiso de cada
persona para
con la sociedad y
particularmente para con la comunidad en la
cual se desenvuelve."

La capacitación requiere la participación
activa de las personas involucradas, desde el momento de
identificación de necesidades de capacitación hasta
el desarrollo de las actividades mismas de capacitación y
la evaluación de los resultados. De esta manera se
enfrenta el problema de la verticalidad y falta de pertinencia
que caracteriza a muchos programas de capacitación
diseñados sólo desde el nivel central.

Por ello, se espera que el proceso sea descentralizado,
en la medida en que apunta a instalar capacidades a nivel local
para que diseñen, ejecuten, gestionen y evalúen
acciones de capacitación a partir de las necesidades
identificadas. Para esto se necesita reforzar equipos locales,
asegurando la participación efectiva y creativa en la
solución de problemas y la construcción progresiva
de la identidad
institucional.

Actualmente el Programa en general y el Módulo
Básico I en particular identifica tutores o coordinadores
entre el mismo personal a quienes involucramos de manera directa
en procesos de aprendizaje, encargándoles reuniones
grupales con el resto de sus compañeros.

3. APRENDIZAJE DE ADULTOS

El Programa se adscribe dentro de un modelo de
aprendizaje de adultos. Entendemos el aprendizaje
como "un proceso individual de desarrollo de conocimientos,
habilidades y actitudes". El aprendizaje es un proceso que
busca ajustar nuestras expectativas o nuestras acciones a los
retos que nos plantea la realidad. En tal sentido, el aprendizaje
es una actividad proactiva, orientada fundamentalmente a resolver
problemas y a construir relaciones sociales de convivencia entre
las personas. Esta concepción de aprendizaje se opone
radicalmente a la visión que Freire denominó
"bancaria", es decir, entendida como acumulación de
conocimientos. Según lo afirmó la Comisión
Delors de la UNESCO, el aprendizaje es un proceso integral que
dura toda la vida, y que está basado en cuatro pilares
fundamentales:

Aprender a conocer: conocimientos
Aprender a ser: valores,
actitudes
Aprender a vivir juntos: convivencia, democracia
Aprender a hacer: habilidades

Algunas nociones sobre el aprendizaje del
adulto.

El aprendizaje adulto posee procesos diferentes al
aprendizaje infantil. Por esta razón, el diseño de
un Programa de Capacitación dirigido a profesionales debe
tomar en cuenta que los adultos aprenden cuando sienten la
necesidad de adquirir un aprendizaje determinado. En este
sentido, se hace necesario establecer una estrecha
relación entre el nuevo aprendizaje y alguna experiencia
del adulto, sea esta pasada, presente o futura y que
posteriormente puedan aplicar lo aprendido en alguna
práctica concreta.

Los participantes deben sentir la necesidad de
aprender.- Para ello es necesario conocer cuáles son
sus inquietudes y/o necesidades y dar a conocer cómo los
materiales o
metodologías propuestas pueden ayudar a resolver sus
problemas.

El ambiente de
aprendizaje debe ser: mental y socialmente adecuado.- El
aprendizaje debe darse en un ambiente que garantice que nadie se
sentirá ridículo, donde no existe la
preocupación o temor a equivocarse, donde cada uno puede
expresar lo que piensa, entre otros.

Los participantes deben establecer sus propias
metas.- El desarrollo de la independencia
y la autoestima es
importante. Un primer paso es ayudar a descubrir qué es lo
que quieren aprender y el segundo, ayudar a los participantes a
establecer sus metas en consonancia con las necesidades
detectadas.

Los participantes deben participar activamente en el
proceso de aprendizaje.- Los participantes deben estar
totalmente involucrados en el proceso de aprendizaje. Para ello
se pueden utilizar diversas técnicas
como grupos de
discusión, role-playing, lluvia de ideas, entre otras.
Asimismo, deberían ser partícipes del diseño
del programa de capacitación. Lograr una
apropiación de la propuesta resulta positivo.

Los participantes deben construir y utilizar la
experiencia de aprendizaje.- Es importante y necesario
conectar los conocimientos adquiridos con aquellos que el
participante ya trae consigo. Es más, es posible dar a
conocer que se puede generar conocimientos o nuevas maneras de
ver y enfrentar situaciones a partir de conocimientos
colectivos.

El aprendizaje debe implicar una comunicación efectiva y bidireccional.-
Se aprende de y con otras personas.

4. EL MODELO DE COMPETENCIAS

Según nuestra concepción de aprendizaje
entendemos que el objetivo de la
capacitación es el desarrollo de competencias.

En otras palabras, el Programa apunta a promover e
instalar capacidades en los trabajadores del MIMDES a partir de
nuevos conocimientos, prácticas y actitudes para el trabajo y
la gestión.

A partir del desarrollo de capacidades se puede asegurar
la sostenibilidad de los procesos desarrollados con la
capacitación. No se trata sólo de mejorar procedimientos,
sino de instalar procesos, y que los sujetos estén
activamente involucrados en los cambios y en la dirección
de los mismos.

El desarrollo de la capacitación según un
modelo de competencias parte de elaborar un perfil laboral de los
trabajadores, en relación con sus roles y funciones en los
servicios, a
partir de los cambios que se esperan para poder realizar mejor la
Visión institucional. La capacitación permite
cerrar la brecha que existe entre la formación
básica recibida en la formación previa y las
competencias que se requieren para brindar un adecuado servicio,
comprender y resolver problemas de la población con la que
se trabaja en contextos específicos (zonas rurales o
urbano-marginales), desarrollar estrategias para mejorar su
desempeño, trabajar en equipo, comunicarse
y relacionarse positivamente con otros, así como evaluar
los resultados de su trabajo. Asimismo, los gerentes,
funcionarios o directores de programas requieren de una serie de
habilidades para gestionar adecuadamente los recursos
humanos y materiales a ellos encomendados.

5. FORMACIÓN FLEXIBLE

La Formación Flexible se presenta en respuesta a
las condiciones cambiantes de las organizaciones. La
capacitación se ajusta a las necesidades y ritmos
individuales de aprendizaje del personal que se capacita. Para
ello, la capacitación se organiza en diversas modalidades
de capacitación, conforme a los tiempos, necesidades y
recursos
disponibles; así como a las necesidades identificadas,
organizándose en una estructura modular.

La Formación Flexible nos presenta la posibilidad
de acceso a la capacitación de grupos excluidos por
razones de tiempo, distancia, necesidades educativas, etc. En ese
sentido, se asumen puntos fijos y puntos flexibles variables
según el programa.

En el PROGRAMA asumimos la flexibilidad de la siguiente
manera:

Perfil de salida: las competencias del Programa han
sido diseñadas en función a los requerimientos
específicos del MIMDES.
Contenidos: el material educativo ha sido producido
en relación a la adquisición de las competencias
definidas en cada módulo.
Ubicación: el lugar físico de la
formación ya no es en función de la
organización formadora, sino más bien en
función de la ubicación de los participantes. El
programa se desarrolla en el local del MIMDES y en el lugar
donde están los trabajadores.
Definición de los tiempos y horarios: el
inicio y término del programa de formación se
ajusta a las posibilidades y condiciones de la
institución y los grupos.
Evaluación del aprendizaje: ésta se
realiza de forma compartida con el participante, introduciendo
procedimientos como la autoevaluación que permiten
reforzar el autocontrol del proceso de aprendizaje.

6. CAPACITACIÓN EN SERVICIO

La capacitación en servicio toma como punto de
partida las experiencias laborales concretas de los
participantes, promoviendo su renovación hacia
prácticas laborales. La capacitación aprovecha las
situaciones reales del trabajo para desarrollar nuevos
aprendizajes. Una forma privilegiada es la tarea que puede
desempeñar un tutor o facilitador para hacer una retroalimentación directa al trabajador
luego de observar su desempeño.

De esta forma, la capacitación deja de ser
teórica y centrada en contenidos, dando prioridad al
trabajo práctico simulado o real en el propio centro de
trabajo. La aplicación de los aprendizajes en el
ámbito laboral busca además su diseminación
dentro de la organización, multiplicando los efectos de la
formación en innovaciones productivas del centro
laboral.

V.
Proceso de Gestión del Módulo
Básico

El Programa de Capacitación Permanente representa
un esfuerzo institucional y en particular el Módulo
Básico "El Proyecto del MIMDES, nuestro Proyecto", intenta
contribuir a la apropiación de los nuevos temas ejes del
Sector, lo cual representa el punto de partida de 08
Módulos que en total comprende el Programa y en el que se
abordarán temas como: la ética del
servidor público, interacción social,
gestión de planes y programas sociales, entre
otros.

El objetivo general del Módulo, es fortalecer el
desarrollo profesional y personal de los trabajadores del Sector,
de modo tal que ello represente un aporte en la
redefinición de la identidad del Sector y el desarrollo de
una cultura
organizacional inteligente.

Este Módulo tiene 05 objetivos, los cuales se
detallan a continuación:

Reconocer el proyecto personal en el marco del
proyecto institucional del MIMDES.
Conocer la perspectiva de la gestión
pública eficiente, desde la perspectiva de la gerencia
social.
Comprender la apuesta institucional de
superación de la pobreza como requisito para el
desarrollo social y los retos personal y colectivos que esto
plantea.
Comprender el enfoque y acciones de
descentralización emprendidos por el MIMDES, y lo que
esto supone para el propio quehacer.
Desarrollar estrategias para abordar de manera
constructiva y proactiva los retos de la
reestructuración institucional.

Asimismo, podrían señalarse como tres las
etapas que dan cuenta de la implementación y
ejecución de éste Módulo: etapa de
diseño, de implementación- ejecución y la
etapa de evaluación.

Breve descripción de la
experiencia

El presente trabajo sistematiza el paso inicial que da
el MIMDES a través de la DIGEFORT en el marco del Programa
de Capacitación Permanente, es decir, el proceso de
gestión del Módulo Básico, denominado "El
Proyecto del MIMDES, Nuestro proyecto", dirigido a personal,
así como las estrategias implementadas para garantizar la
sostenibilidad del mismo a lo largo de tiempo.

El Proceso de Gestión de dicho Módulo nos
permite dar cuenta de algunos elementos sustanciales de todo
programa de capacitación que se ejecuta al interior de una
organización estatal, entendido este como un proceso que
comprende un conjunto de acciones, las cuales
metodológicamente han sido ubicadas en cuatro etapas: la
etapa de diseño, de implementación y
ejecución; y finalmente la etapa de evaluación; las
mismas que se orientan a partir de la definición de
objetivos y de estrategias que han permitido ir delineando y
caracterizando el Programa de Capacitación Permanente que
se ejecuta actualmente en este Sector.

Asimismo, la descripción de esta experiencia
recoge diversos elementos del contexto interno y externo para su
análisis. Han existido ciertas condiciones institucionales
y del entorno nacional que han repercutido de alguna manera en el
desarrollo de esta experiencia. Consideramos de este modo que el
contexto no debe pasar desapercibido y precisamente es un
elemento que debe tomarse en cuenta en el diseño de un
Programa orgánico a las funciones y retos que asume el
Sector en el marco del actual proceso de descentralización
y de reestructuración del Estado.

El Módulo Básico, materia de esta
sistematización no es una experiencia aislada que se
sustenta por sí misma; el Módulo es parte de un
Programa y se complementa a través de la secuencia de 07
Módulos adicionales diseñados con el objeto de
desarrollar capacidades en el personal, para fortalecer al Sector
en su conjunto.

El Programa de Capacitación Permanente intenta
responder a las nuevas y futuras exigencias del MIMDES; Sector
que a su vez enfrenta un proceso de reestructuración y
transferencia en el marco de la descentralización, reforma
y modernización de la gestión del
Estado.

b. Etapas de la gestión del Módulo
Básico

b.1. Etapa de diseño

La elaboración del Módulo, ha supuesto un
proceso que como tal ha requerido el desarrollo de un conjunto de
acciones, el cual podría resumirse de la siguiente
manera:

Reuniones de trabajo para la definición de
temas generales.
Reuniones con el Consultor para el diseño y
elaboración del Módulo incluyendo aspectos de
corte pedagógico.

En el diseño de este primer módulo
participó la Directora General de Fortalecimiento
Institucional, el Jefe de Oficina responsable del Programa, y el
Consultor encargado de elaborar la propuesta final. Las ideas
gruesas de las que se parten para el diseño del
módulo fueron dadas por las dos primeras personas, quienes
por su contacto con el quehacer del MIMDES y su contexto y en
conversación con otros integrantes del sector se
percibió por ejemplo, la necesidad de acercar al personal
a los actuales desafíos del MIMDES, así como
hacerlos sentir parte del mismo. No es raro escuchar que el
personal MIMDES ha estado alejado y poco articulado a las
responsabilidades que este Sector, antes PROMUDEH, ha venido
asumiendo en los últimos años, dedicándose a
su labor cotidiana, y a veces algo burocrática y mecánica en algunos casos. De allí
el nombre del primer módulo materia de esta
sistematización: "El Proyecto del MIMDES, nuestro
Proyecto". Otras de las ideas gruesas discutidas para el
diseño del Módulo fueron aquellas relacionadas a
temas de pobreza, equidad, desarrollo social, ente otras ligadas
estrechamente a las funciones del Sector netamente de corte
social en el marco de la superación de la
pobreza.

El reto en el diseño del Módulo
constituyó el lograr reflejar estas ideas gruesas
iniciales con una propuesta educativa que contemple aspectos
metodológicos y pedagógicos suficientes para
generar aprendizajes significativos en los trabajadores. En este
sentido, la necesidad de un pedagogo era indispensable, a fin de
lograr, a través de todo el módulo, movilizar
diferentes aspectos y dimensiones de las personas:
físicas, actitudinales, afectivas, valorativas, entre
otras. En adelante, la necesidad de afinar ese diálogo
será un reto constante.

Este primer módulo ha constituido como tal una
primera experiencia; sin embargo, no fue considerada una
experiencia piloto a validarse, y sin duda su ejecución ha
permitido al equipo, a la fecha conformado por dos personas
más, contar con elementos de juicio para mejorar las
próximas propuestas.

Con relación a la metodología, la Oficina
optó por un proceso de aprendizaje "modular" que no se
limitara a una sesión presencial (y mucho menos que
ésta sea solamente expositiva). Consideramos al
aprendizaje como un proceso gradual y acumulativo y que ello se
ve reflejado en el trabajo que se realiza a través de los
Módulos en la medida que genera un proceso de aprendizaje
a lo largo de un tiempo delimitado y con las
características particulares de flexibilidad a pesar de lo
complejo de los temas abordados.

Asimismo, el diseño intenta presentar de manera
amigable los diversos componentes que lo integran, con lo cual
buscamos la generación de conocimientos y la
creación de espacios de discusión,
reflexión, creación y
retroalimentación.

El Módulo constituye un paquete de acciones
ordenadas de manera secuencial y pedagógica que busca
alcanzar objetivos dentro de procesos de aprendizajes que se van
alcanzando progresivamente.

El primer Módulo Básico, materia de esta
sistematización, consta de cuatro semanas en las que se
identifican 04 componentes principales: jornadas presenciales,
trabajos individuales, reuniones grupales y discusión
vía foro virtual.
Toda una experiencia que introduce una manera diferente de
abordar la capacitación en el sector público y a la
cual probablemente el personal aún no esté
acostumbrado.

Con relación a la evaluación, ello ha sido
diseñado para contar con información relevante que
permita al equipo identificar algunas debilidades del proceso,
así como los logros más importantes. Las tareas de
evaluación son compartidas entre los facilitadores y los
participantes. Al final del Módulo, se realiza una
evaluación personal y grupal de lo desarrollado en las
diferentes etapas del Módulo, para ello se cuenta con una
encuesta que
los participantes deben llenar. Los grupos deben auto evaluarse y
el facilitador evaluará el grupo que tuvo
a su cargo.

b.2. Etapa de implementación y
ejecución:

En esta etapa describimos algunos momentos clave de las
etapas de implementación y ejecución del
módulo que aseguraron de algún modo el cumplimiento
de los objetivos previstos, como es el caso de la Convocatoria y
el Seguimiento a los trabajos grupales que se realizaron durante
el proceso de ejecución.

Con relación a la convocatoria, estas
acciones estuvieron a cargo del equipo de la Oficina, quienes
asumieron la tarea de coordinar con las diversas Direcciones y
Programas Nacionales la participación de sus profesionales
en las sesiones programadas y en el conjunto de momentos que
demanda el
Módulo.

Es importante señalar que por ser este el primer
Módulo, hubo algunas dificultades para constituir el
listado de participantes en el tiempo previsto. Finalmente, se
logro constituir un grupo significativo de participantes, 75
participantes en el Módulo dirigido a profesionales y 71
al Módulo dirigido a técnicos.

La participación del personal en los otros
momentos del Módulo como son los trabajos grupales y el
debate virtual
no logró reunir al total de participantes, debido al
limitado tiempo del que disponen los profesionales para
ausentarse de sus respectivas oficinas. Ello ayudo al equipo a
definir el número pertinente de reuniones grupales
requeridas y mejorar algunos aspectos del Foro virtual que propicien una
mayor participación.

Con relación al seguimiento de los Trabajos
Grupales, para efecto del seguimiento la Dirección
estableció una relación más coordinada con
los profesionales del sector encargados de la tutoría, por
el rol asignado y su cercanía con lo que piensan y sienten
los participantes respecto del Módulo y de sus diversos
aspectos.

b.3. Etapa de evaluación

La evaluación ha sido útil para determinar
los efectos generados en la aplicación del Módulo
Básico; en relación a los objetivos previstos.
Asimismo, se han identificado los principales logros y las
dificultades que ha permitido incorporar pequeños ajustes
en cada etapa de ejecución del Módulo.

La evaluación del Módulo, se
realizó en dos niveles. A nivel del facilitador/tutor y a
nivel de los participantes.

La evaluación que realiza el facilitador/tutor,
es realizada a través del instrumento denominado "Ficha de
Evaluación" que permitió contar con
información general sobre el desempeño de los
participantes y sobre sus impresiones respecto de los componentes
del Módulo. Esta ficha recoge información respecto
a los siguientes aspectos: Autoevaluación, Jornadas
Presenciales, Reuniones de Grupo y Debates Virtuales. Ello
permite tener una información bastante general de la forma
en que se han abordado los diversos componentes del Módulo
y cómo estos han sido recepcionados por los
participantes.

La evaluación que hacen los participantes, es
realizada a través de la Ficha de Evaluación la
cual permitió al equipo contar con información
respecto del trabajo desarrollado por los Tutores.

Otro de los insumos relevantes en el proceso de
evaluación, es la información obtenida de la
reunión de socialización de experiencias que se
realiza con los Tutores.

Por otro lado, el listado de asistencia nos permite
hacer un seguimiento sobre la participación del personal.
Frecuencia en la participación a los diferentes momentos
que comprende el Módulo: Jornadas Presenciales, Reuniones
grupales, trabajos individuales y Participación en el Foro
virtual

Hemos llevado a cabo también reuniones de balance
con algunos de los que asumieron el rol de tutores, siendo estos
algunos de los comentarios recogidos:

Nos hace pensar en nuestra
organización.
No sólo mejoramos relaciones con otras
áreas, permite relacionar el proyecto de vida personal
con el proyecto institucional.
El programa debe continuar y hacerse
masivo.
Los mensajes obtenidos de la
participación del personal deben ser alcanzados a la
Alta Dirección.
Hace falta fortalecer el involucramiento de las
jefaturas.
El diseño, contenido de módulos y
foro virtual está muy bien logrado.
La Alta Dirección debe "bajar" e
involucrarse y darle más importancia a los procesos de
descentralización.
Los Jefes y/o Directores deberían
planificar tareas para que puedan asistir los CAPs a las
actividades de capacitación.
El Foro Virtual es innovador. Debería
darse asesoría personalizada para facilitar su
acceso.
Su grupo quedó satisfecho con la
sesión de trabajo grupal. Pudo recoger de ellos
incertidumbre y cierto temor por su situación
laboral.
Nos permitió revisar y reforzar nuestra
identidad institucional, muy pocos conocen y han
interiorizado el compromiso del MIMDES no se siente parte de
la estrategia, no ve el reto como parte suya.
Hace falta fortalecer la identidad y dar a
conocer e interiorizar la misión
institucional.
Hay mucha incertidumbre. Se sienten un poco a
prueba. Se preguntan acerca de qué sucederá
después. Se pide transparencia y mayor conocimiento de
lo que viene aconteciendo en el sector.
Algunos no conocían qué es ni
qué hace la Dirección General de Inversión Social.
Hace falta hacer ver lo positivo de la
participación de los profesionales del MIMDES en los
procesos de fortalecimiento ante la Alta
Dirección.
Evaluar la posibilidad que los jefes hagan de
tutores.
Queda demostrado que tema del tiempo no fue un
gran problema. "Todo es posible si se quiere"
Si no involucramos en el proceso a gente que
toma las decisiones en el Sector, éste puede
convertirse en "uno más".
Cómo hacer sostenible el Programa si la
rotación del personal es muy alta.
Cómo hacer para que el proceso sea
estable.
Cómo hacer para que el profesional se
identifique con la institución y su visión
personal.
Cómo hacer para que el personal cambie de
actitud
frente a la incertidumbre.
La metodología es muy interesante. Existe
una etapa vivencial o de sensibilización antes de
entrar de lleno en el tema.
Evaluar a posibilidad que las reuniones grupales
se hagan con dos tutores.
Se sintió muy bien durante el
proceso.
Se le hizo un poco complicado respetar sus
tiempos en la ejecución de la reunión
grupal.
No considero oportuno que las reuniones se hagan
a partir de las 3 de la tarde.
Las dinámicas fueron muy
sensibilizadoras, algunos se olvidaban de la
hora.
Habían participantes que no
conocían la visión y misión
institucional. Algunos consideraban que era irreal y que no
la cumplimos.
Se pregunta cómo hacer para que el
proceso sea sostenible.
Considera importante la participación de
la Alta Dirección.
Incertidumbre por parte del personal en cuanto a
su estabilidad laboral.
El grupo estuvo muy contento.
Sería mejor si las sesiones se realizan
en las mañanas.
La primera reunión grupal no debe ser tan
espaciado con relación la
próxima.
Evaluar mecanismos que permitan la
participación voluntaria del personal.

VI.- Estrategias
Implementadas

El diseño del Programa de Capacitación ha
contemplado la incorporación de algunas estrategias las
cuales se desarrollarán en la ejecución de cada uno
de los Módulos. Contempló la incorporación
de cuatro estrategias, las cuales están relacionados con
los componentes que caracterizan al Programa en su conjunto, y
que de manera articulada y secuencial permiten el cumplimiento de
los objetivos previstos. Otra de las estrategias es la
conformación del Comité de Articulación de
la Capacitación Permanente del Personal MIMDES.

a) Las estrategias implementadas relacionadas con
los componentes del Módulo:

Jornada presencial
Trabajo Individual
Trabajo Grupal y
Debate virtual

Asimismo, se implementó el componente de
Tutoría, para facilitar el desarrollo de los trabajos
grupales y en especial el acompañamiento de los
profesionales miembros de dichos grupos de trabajo.

Con la Tutoría se logró involucrar a otros
profesionales del MIMDES con experiencia en el tema. Esta
estrategia permite no sólo alcanzar los objetivos de cada
módulo, sino el involucramiento del personal en el proceso
de aprendizaje y del Programa en su conjunto.

Los criterios para la elección de los tutores
son:

Experiencia en el tema de
capacitación.
Adecuado manejo de espacios para la generación
de conocimientos a partir del trabajo colectivo.
Desempeñar algún cargo que le permita
acceso a información relevante o clavel, entre otras
cualidades de tipo personal, tales como empatía y
predisposición a actividades docentes o
de acompañamiento.

Los profesionales encargados de la Tutoría
contaron con los siguientes instrumentos con el objeto de
facilitar su labor:

El Módulo, documento que complementa la
capacitación de los participantes; a través del
desarrollo de los temas propuestos y el desarrollo de los
componentes fundamentales del Programa; asimismo, contó
con lecturas tanto obligatorias como complementarias a dichos
temas.
La Guía del Facilitador, instrumento que tiene
por objeto orientar a los tutores en el ejercicio de su rol. En
dicho documento se encontrará el marco teórico
del Programa, los resultados esperados y las orientaciones
generales para el facilitador en los diferentes momentos del
módulo.
La Guía Metodológica, instrumento con
información detallada sobre el desarrollo de la
sesión en cada una de las jornadas presenciales. En
dicho documento se detallan la hora, las actividades, el tiempo
y los responsables.
La Ficha de Evaluación del Tutor, instrumento
en el que el tutor consigna información sobre el
desarrollo de sus reuniones grupales con los
participantes.
La Ficha de Evaluación de los Participantes,
instrumento que permite a los participantes evaluar las
reuniones grupales; así como el trabajo desarrollado por
el Tutor.

Jornadas Presenciales

Estas jornadas vienen a ser los dos talleres de 08 horas
cada uno en las que se movilizan diferentes prácticas y
conocimientos de los participantes a través de diversas
dinámicas. En estas sesiones se abordaron un conjunto de
temas y se compartió información entre todos los
asistentes.

Incluyen:

Ejercicios o trabajos grupales para recoger saberes
previos y analizar los temas en grupos.
Breves exposiciones a cargo de autoridades del MIMDES
o especialistas, seguido de preguntas y comentarios de los
participantes
Ejercicios individuales o grupales para identificar
ideas-fuerza o conclusiones acerca de los temas
abordados.
Instrucciones para el resto de las
actividades.

Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior

Panel de testimonios sobre motivación para trabajar en el MIMDES:
Maria Rosa Boggio, actual Directora General de Fortalecimiento
Institucional Wilfredo Velito y Leslie Fajardo comparten su
experiencia. 1ra Jornada Presencial, 1er Grupo,
17-06-2003

Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior

Exposiciones y diálogo con Carlos Barrenechea,
entonces Director General de Planeamiento; y
Silvia Loli, entonces Directora General de Promoción de la Mujer 1ra Jornada
Presencial, 1er Grupo, 17-06-2003

Después de las jornadas presenciales,
continua la etapa de trabajo individual en la que los
participantes deben leer una texto, o
realizar algún tipo de ejercicio práctico. El
Módulo está compuesto por textos obligatorias
(que son incluidas en este material) y otros textos
opcionales que podrá consultar el participante
según su interés, al cual pueden acceder
ingresando a la página
WEB diseñada para el Programa de
Capacitación Permanente.
Cada texto incluye un breve sumario y un conjunto de
preguntas para la reflexión individual.
El tiempo requerido para el trabajo individual es de
2 horas en cada semana a lo largo de un mes, que estuvieron
repartidos entre la lectura
en sí, la búsqueda de información
complementaria en Internet
(opcional) y el trabajo individual en torno a
las preguntas o ejercicios propuestos.
Trabajo Individual
Las reuniones grupales se constituyeron en espacios
de intercambio de saberes y experiencias entre participantes,
complementando los aprendizajes individuales de las lecturas
y las jornadas presenciales. A lo largo del módulo
hubo dos reuniones grupales en la segunda y cuarta semana de
3 horas cada una. El grupo pudo reunirse más
días, si así lo estimaba
conveniente.
Las reuniones grupales fueron conducidas por un
Tutor, y permitió profundizar los temas, resolver
dudas, consolidar conceptos, transferir aprendizajes a
nuestra realidad laboral y responder a las preguntas que
surgían entre los participantes.
Para ver el gráfico
seleccione la opción "Descargar" del menú
superior
Trabajo grupal sobre lo que esperan del MIMDES y
lo que piensan que la institución espera de ellos. 1ra
Jornada Presencial, 1er Grupo, 17-06-2003
El trabajo en grupos fue clave para el logro de los
objetivos del Módulo. Los participantes tuvieron
ocasión de intercambiar con miembros de otras
Direcciones, en una dinámica horizontal. Los trabajos
grupales estuvieron orientados a intercambiar experiencias,
reflexionar sobre temas diversos, hacer diagnósticos
rápidos y formular propuestas.
Reuniones Grupales
Debates Virtuales

En dos ocasiones, durante el desarrollo del
Módulo, se realizaron sesiones virtuales en las que el
participante utiliza como medio las salas virtuales
diseñadas para compartir sus reflexiones respecto a los
temas abordados y a lo sugerido al leer los textos; de este modo
el participante conoce las opiniones de los demás y
envía sus comentarios y preguntas.

Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior

Salas del Foro Virtual del Programa de
Capacitación Permanente.

Lo Virtual en la capacitación:

El foro virtual llevado a cabo constituye el elemento de
educación
no presencial del Programa de Capacitación y tiene un
lugar importante dentro del Módulo I. Posee un
carácter asincrónico en la medida que la
comunicación no es a tiempo real, las opiniones
vertidas quedan grabadas en la WEB dentro del
Programa diseñado para tal fin, de esta manera cualquiera
de los participantes puede ingresar, leer y releer los aportes y
comentar al respecto o incluso citarlos.

Esta metodología no presencial intentó ser
un medio que hiciera frente al problema de no poder reunirnos
constantemente en un mismo lugar y a una hora determinada,
además intentó ser un canal abierto permanentemente
para la discusión de temas que contiene el
módulo.

El Programa y en estricto, el Módulo
Básico no se basa en una metodología virtual
únicamente; sino más bien se apoya de este medio
virtual como complemento y apoyo o refuerzo de las actividades
presenciales.

Este programa, al cual se puede acceder vía
internet (www.mimdes.gob.pe/progcapacitacion), posee un
número variable de "salas virtuales", tales como: "El
Rincón del Cafecito", en el que los participantes asumen
una postura informal y los comentarios pueden estar fuera del
contexto del módulo. Otra sala es la denominada "Mi
Mascota me Presenta" en la que damos oportunidad, en sentido
figurado, de que nuestra mascota nos presente. En este sentido,
exige de un desdoblamiento personal para pensar de qué
manera creemos que nuestra mascota, en el caso de que hablara,
nos podría presentar ante los demás.

Otra de las salas adoptó el nombre de:
"Dándole Vueltas a la Misión del MIMDES" en la que
se dio la oportunidad de discutir acerca de nuestra misión
institucional.

La sala denominada "Construyendo Propuestas" dio la
oportunidad de que los participantes lanzaran propuestas para
impulsar el proceso de descentralización que se da desde
el MIMDES a través de la transferencia. Un ejemplo de la
participación que comenta la opinión de otro
participante podría ser esta, en la que textualmente
Delfina Varillas dice: "La descentralización se ajusta
a una orientación técnico política y a un
cronograma en el que los principales actores son de un lado el
MMDES y de otro las entidades de gobierno local y regional. Muy
acertado lo que dice el colega Tipula sobre la
capacitación a los que van a recepcionar. Desde el MIMDES
podremos impulsar preparándonos y conociendo los nuevos
roles que asumen las entidades en las que
trabajamos.

Hacia afuera, desarrollar tareas de IEC con la
población a través de los radioemisoras locales
para lograr amplios consensos que vayan mas allá de los
acuerdos de grupos políticos para prevenir situaciones de
exaltación como las de la privatización, las que podrían estar
a cargo de las Oficinas de las OPDs en provincias y de los
Comités de Coordinación Sectorial".

Finalmente, unas de las salas estaban destinas al
comentario directamente relacionado a las lecturas obligatorias
que forman parte del módulo.

b) Estrategias relacionadas con los esfuerzos
normativos (Comité de Articulación R.M.
255-2003-MIMDES y
reglamentos)

La Dirección General de Fortalecimiento
Institucional, no sólo ha dirigido esfuerzos a implementar
y ejecutar este primer módulo que forma parte del Programa
de Capacitación Permanente; ha sido consciente
también de la necesidad de crear condiciones favorables
para la sostenibilidad de la propuesta. Es así que el
día 25 de abril de 2003 se firma la Resolución
Ministerial 255-2003-MIMDES, que resuelve la conformación
de un Comité de Articulación de la
Capacitación Permanente para el desarrollo de capacidades
del personal MIMDES. Este Comité asume como principales
funciones:

Proponer los Lineamientos y los Planes Operativos
Anuales del Programa de Capacitación Permanente para el
Personal MIMDES para la aprobación de la Alta
Dirección.
Coordinar y Articular la ejecución del
Programa entre las distintas Direcciones
implicadas.
Evaluar semestral y anualmente el funcionamiento del
Programa.
Convocar a otras instancias del Sector de
considerarlo pertinente.

Este Comité está conformado
por:

El Director (a) General de Fortalecimiento
Institucional quien lo preside;
El Jefe de la Oficina de Recursos Humanos, quien
actúa como Secretario; y,
El Jefe de la Oficina de Cooperación
Internacional.

Este Comité lo integra también un equipo
técnico, responsable del diseño preliminar de
normas que permitan operatividad al Comité de
Articulación definiendo funciones básicas para las
instancias que la componen.

Esta instancia conformada formalmente, es un primer paso
hacia la institucionalización del componente de
capacitación. Pretende no sólo articular, sino
generar sinergias entre sus integrantes y distribuir
responsabilidades evitando que esta se concentre en una sola
Dirección.

Los integrantes tienen funciones clave para el
componente de fortalecimiento del personal MIMDES, la
Dirección General de Fortalecimiento Institucional asume
un rol rector y cumple funciones normativas y técnicas en
este sentido; su esfuerzo no se dirige únicamente a la
implementación y ejecución, sino busca mecanismos
para la sostenibilidad de la propuesta. La Oficina de Recursos
Humanos posee un buen conocimiento del personal al que nos
dirigimos, parte de sus integrantes conocen el sentir de muchos
de los trabajadores, ya que han venido desempañando tareas
de bienestar del personal, entre otras funciones. Además,
han desarrollado actividades de capacitación pero que no
alcanzaron un carácter orgánico ni estructurado de
características permanentes. De otro lado, la Oficina de
Cooperación Institucional ha estado a cargo de la
administración de la oferta de
becas, entre otras oportunidades de capacitación, tanto al
interior como al exterior del país. Asimismo, de esta
instancia depende, en parte, la consecución de apoyo
financiero para las actividades del sector, las que pueden en
adelante tener un impulso en el tema de
fortalecimiento.

De esta manera logramos que el impulso del Programa no
dependa de una Dirección sino de la co-responsabilidad de otras y con la
participación de los trabajadores desde el diseño
mismo del módulo. Sin embargo, el éxito
de la propuesta no se basa únicamente en propuestas
normativas, hay todo un trabajo de sensibilización
dirigido a directivos (Directores y Jefes) quienes deben ser
concientes de la importancia del Programa y permitan la
asistencia de su personal a los talleres y culminen todo el ciclo
modular. El trabajo en este sentido es constante debido a la alta
rotación de personal Directivo de confianza.

VII.- Análisis del Proceso y
Resultados

En el marco del análisis de los elementos del
contexto y frente al desafío como Sector de liderar las
políticas sociales de lucha contra la pobreza, el MIMDES
plantea una visión y misión institucional acorde
con estos retos.

En tal sentido, la Dirección General de
Fortalecimiento perteneciente al Viceministerio de Desarrollo
Social, se constituye en el Órgano de Línea
encargado del fortalecimiento de las capacidades, lo cual da
muestra de la
voluntad política de la gestión, al considerar como
relevante el tratamiento de tema para los fines de la
institución.

Frente a ello y a la luz de los nuevos
temas de agenda se empieza a delinear un Programa de desarrollo
de capacidades al interior del Sector, fortaleciendo el capital humano
institucional como un eje primordial para hacer frente a los
nuevos desafíos "el desarrollo humano no termina con
ampliar las opciones de que disponen las personas, sino que
además es imprescindible aprovechar habilidades y capital
humano para la producción, la creación
tecnológica o cultural y las actividades sociales y
políticas (PNUD:1999)

En octubre de 2002, la empresa
consultora INFORMET elabora un documento que da cuenta de los
resultados de una encuesta aplicada para la elaboración
del Plan
Estratégico del MIMDES. En este informe se da a
conocer que sólo el 52,4% de los trabajadores
señala como fortaleza el contar con personal capacitado,
con experiencia y especializado en los temas de interés
del Sector y el 33,3% considera que el personal está poco
capacitado. Por otro lado, con relación a las herramientas
de gestión, el 62% considera que se tiene un débil
sistema de
monitoreo y evaluación. Otras de las deficiencias
señaladas están relacionadas a la ausencia de
indicadores de
impacto de género para la inversión social, la
inexistencia de líneas de base, la falta de
focalización en las poblaciones más pobres y el
deficiente conocimiento de la equidad social y el enfoque de
género, entre otros datos que revelan
la necesidad de iniciar un esfuerzo sostenido de fortalecimiento
del personal con miras a un desempeño eficaz y
eficiente.

Los resultados de este documento constituyen, para el
equipo, datos referenciales que dan cuenta de las necesidades de
capacitación del personal y que permiten orientar la
propuesta educativa.

El Programa de Capacitación Permanente responde a
la necesidad de contar con un Programa orgánico a las
nuevas funciones y retos del MIMDES, lo cual no significa
responder sólo a temas coyunturales, sino más bien
a la necesidad de crear mecanismos para el desarrollo personal y
profesional del trabajador y la consecución de la
visión y misión del MIMDES. No obstante,
consideramos que si bien la propuesta no se centra ni se
justifica únicamente en las funciones y retos del sector,
no puede estar ajena a la misma.

El Módulo Básico "El Proyecto del MIMDES,
nuestro Proyecto" es uno de los 08 Módulos que forman
parte del Programa de Capacitación Permanente que ejecuta
la Dirección General de Fortalecimiento Institucional a
través de su Oficina de Programas.

La puesta en marcha de dicho Programa ha supuesto un
nuevo estilo de gestionar la capacitación, antes
considerada al interior de las organizaciones públicas y
privadas como una actividad exclusiva del área de Recursos
Humanos. Este nuevo estilo de gestión permite que el
personal de diversas áreas se integre y genere
conocimientos de manera colectiva; a partir del análisis y
la reflexión de los temas abordados.

Paralelamente, se empieza a crear conciencia en los
miembros de la organización sobre la necesidad e
importancia de la capacitación. Con lo cual creemos se
comienza a delinear los rasgos y a gestar una cultura
organizativa inteligente capaz de hacer frente a los retos que la
misión institucional exige. Situación que ha de
beneficiar no sólo a los miembros de la
organización; sino al Sector y al Estado como
tal.

La puesta en marcha del Programa en su conjunto da
cuenta:

Primero, de los esfuerzos organizativos que hace el
Estado peruano, desde la experiencia del MIMDES; a fin de poner
en orden de prioridad el tema de desarrollo de capacidades- antes
un enfoque discutido estrictamente en espacios académicos-
y que hoy por vez primera el MIMDES ejecuta, producto de
los retos y desafíos que el proceso de
Modernización exige a las instituciones
públicas.

Segundo, revela la voluntad de desarrollar las
capacidades del personal; a través de una propuesta
educativa que tiene por objeto que el personal este en capacidad
de hacer frente a la nueva visión y misión del
MIMDES producto de los cambios que exigen los nuevos temas a los
que se ve sujeto el Sector como es el proceso de
descentralización y transferencia de los programas
sociales.

Tercero, presenta una propuesta educativa caracterizada
por una metodología modular, ágil, participativa
sustentada en la capacidad de promover el aprendizaje colectivo
desde las experiencias de cada uno de los miembros de la
organización.

Cuarto, marca los inicios
de institucionalización de una experiencia que trasciende
lo coyuntural, en tal sentido a través de la
Resolución Ministerial Nº 255-2003/MIMDES se ha
constituido en este Sector el Comité de
Articulación de la Capacitación Permanente,
encargada de proponer los lineamientos y planes operativos del
Programa de Capacitación Permanente; entre otras
funciones.

Finalmente, y tal vez uno de los elementos más
importantes es el valor que se
da al desarrollo de las capacidades del personal de la
organización, encargando a una de sus Direcciones
Generales el fortalecimiento de las capacidades; rompiendo el
tradicional esquema de gestión de la capacitación
como una actividad exclusiva del área de Recursos
Humanos.

La ejecución de dicho Programa intenta movilizar
y construir un todo organizacional, reconociendo la necesidad de
que el personal se sienta protagonista de los cambios, de modo
que se generen en la práctica compromisos. "La vida de
las personas depende de las organizaciones y estas últimas
dependen de las primeras" (Chiavenato: 2000.p.1).

Otro de los aspectos relevantes de esta propuesta
está relacionado con el tema de institucionalidad y
sostenibilidad; elementos que son considerados desde el
diseño. Una propuesta que responda a los cambios del
entorno y al nivel interno organizacional, funcional a estas
tareas.

Con relación a las dificultades en su
ejecución, es importante señalar que el carecer de
indicadores claros y de un sistema de seguimiento ha impedido
contar con información adecuada a fin de implementar
medidas correctivas a tiempo.

Otra de las dificultades, es el limitado personal
encargado de la gestión e implementación de la
propuesta; considerando lo ambicioso que resulta la tarea en
cuanto al logro de los objetivos institucionales en el desarrollo
de las capacidades del personal.

VIII.- Lecciones Aprendidas: factores que
facilitaron y que dificultaron el proceso.

En esta sección quisiéramos identificar
algunos elementos que facilitaron el proceso y otros que
dificultaron la puesta en marcha del Programa de
Capacitación, a través de la ejecución del
Módulo Básico I.

Entre los factores que facilitaron el proceso
tenemos:

El nivel de convencimiento de la Dirección
General de Fortalecimiento Institucional respecto a la
importancia de contar con un Programa de desarrollo de
capacidades en el Sector, proporcionando de este modo los
lineamientos generales que orientaron el diseño,
implementación y ejecución del Módulo
Básico.
El interés de los miembros del Comité
de Articulación de la Capacitación Permanente
para aunar esfuerzos en el resto del personal y directivos
acerca de la necesidad de hacer sostenible esta propuesta y
otras que permitan fortalecer el tema de capacitación
en el Sector como componente estratégico.
El reconocimiento de parte de los profesionales
respecto a la necesidad de capacitarse permanentemente,
frente a los nuevos temas de agenda del Sector; y su
receptividad frente a la metodología flexible,
lúdica, pedagógica que plantea el Programa en
su conjunto y que se ha expresada en la ejecución del
Modulo Básico.
El apoyo de profesionales del Sector y de las OPDs
quienes se involucraron en la labor de tutoría,
aportando desde su experiencia y las competencias
desarrolladas al acompañamiento de los grupos de
trabajo que se constituyeron a lo largo del Módulo
Básico. Constituyéndose además en un
grupo de referencia válido quienes gracias a sus
apreciaciones y aportes permitieron al equipo incorporar
ajustes en el proceso.

Y entre los factores más importantes que
dificultaron el desarrollo del Módulo Básico
tenemos:

El débil compromiso inicial de los
directivos; con ello nos referimos a la Alta
Dirección, a los Directores Generales y a Directores
de los Programas Nacionales; aspecto que consideramos
estratégico reforzar para facilitar el desarrollo del
Programa.
Limitado personal para acompañar todas las
etapas que el Programa de Capacitación
exige.

A pesar de ser una experiencia inicial y por sus
características, única en el MIMDES, podemos decir
que funcionó y que hay aspectos qué ajustar e
incluso simplificar, tales como reducir el número de
reuniones grupales, involucrar más a los Directivos del
Sector, utilizar algunas estrategias de comunicación
adicionales a las ya existentes, entre otras.

Ambos factores permiten al equipo identificar lecciones
aprendidas que actualmente y de manera progresiva se vienen
incorporando en la ejecución del II Módulo
denominado "Desarrollo Social y Enfoques Transversales" y
que creemos pueden ser de utilidad a otros
profesionales involucrados en Programas de Capacitación a
nivel institucional, en especial dentro del ámbito del
Sector Publico.

Una de las primeras observaciones estuvieron referidas
al nivel de respuesta que podíamos obtener a la hora de
convocar a los tutores, ya que esto implicaba agregar tareas que
posiblemente no serían reconocidas por sus jefes. A pesar
de ser una experiencia inicial y por sus características,
única en el MIMDES, podemos decir que funcionó y
que hay aspectos qué ajustar e incluso simplificar, tales
como reducir el número de reuniones grupales, entre
otras.

Por otro lado, se observó como dificultad el
hecho de que el personal aún no diferencia el tipo de
capacitación que propone la Dirección General de
Fortalecimiento de los cursos o maestrías existentes como
parte de la oferta educativa existente en el país. Es
importante señalar que las capacitaciones deben ser
consideradas como procesos de aprendizaje necesarios dentro de la
organización de la cual todos somos parte. Mientras que
los cursos o Maestrías; son espacios de formación
especializada que cada profesional desde una valiosa
opción particular decide seguir y que permiten el
desarrollo de nuevas competencias en función a un aspecto
del conocimiento. Posiblemente tome algún tiempo hacer de
uso corriente este tipo de metodologías planteadas desde
la DIGEFORT que aspiran a consolidar un "nosotros organizacional"
dentro del Sector.

Finalmente, las medidas de austeridad, restringieron
fuertemente la disponibilidad de recursos financieros destinados
a la capacitación, por lo que los procesos de
evaluación y aprobación de los requerimientos para
gastos de
alimentación, etc. llevaron más
tiempo de lo previsto; además se corría el riesgo de que
este no fuera aprobado.

Es importante destacar la iniciativa de sistematizar las
experiencias que se ejecutan; sobre todo en el Estado. No resulta
una tarea muy usual; así que creemos que será un
aporte relevante por ser una primera experiencia a nivel del
MIMDES "… las actividades presentes afectaran a los
resultados futuros, dado que las experiencias de hoy moldean la
cultura y las capacidades organizativas del mañana.
Así pues los directivos públicos están
obligados a tener una visión del valor público que
generan para el presente y el futuro" (Moore:
1998).

IX.- Estrategias a fortalecer para un
adecuado proceso de
Gestión

La gestión del Módulo Básico, como
parte del Programa de Capacitación Permanente ha permitido
que el equipo identifique algunas estrategias que consideramos
deben ser implementadas a nivel de la organización, a fin
de garantizar el cumplimiento de los resultados
esperados.

Las estrategias que sugerimos se ubican en los
siguientes niveles de acción:

A nivel de la Alta Dirección, se
requiere:

Que la Alta Dirección comprenda la importancia de
la capacitación permanente del personal del Sector y la
necesidad de que ello forme parte de una propuesta estructurada
que permita fortalecer a la organización; a pesar de los
cambios de gestión institucional.

A nivel de los Directivos, se
requiere:

Promover la participación y el compromiso
institucional de los directivos de la organización, desde
los Directores/as Generales y Jefes/as de las diferentes
Direcciones, Programas Nacionales y de sus correspondientes
Oficinas.

A nivel del personal, se
requiere:

Crear conciencia en los miembros de la
organización sobre la necesidad e importancia de la
capacitación permanente, frente a los nuevos retos
institucionales y a la necesidad del Estado de contar con
personal calificado.

En síntesis, y siendo ésta una propuesta
que resulta innovadora en el Sector requiere que todos los
agentes involucrados tomen conciencia de la importancia y
necesidad de la capacitación permanente y articulada del
personal, para generar en ellos un mayor compromiso, un mayor
nivel de involucramiento y de participación en
general.

El interés, reconocimiento de la importancia,
compromiso y participación se convierten en los pilares
básicos del éxito de un Programa de esta
naturaleza; en especial si éste se desarrolla en el Sector
público.

Las estrategias planteadas, permitirán que a
mediano plazo dicha propuesta se vea legitimada
intrasectorialmente; logrando que el Programa fortalezca su
propuesta y esté en capacidad de otorgar una mejor oferta
educativa a los profesionales a los cuales se dirige.

Ello exige que el equipo encargado de la gestión
contemple la necesidad de:

Fortalecer la relación de trabajo con otras
Direcciones del Sector
Informar a la Alta Dirección y a Directivos
sobre el avance y los logros alcanzados por el Programa,
respecto a la capacitación del personal.
Contar con información actualizada respecto al
personal: número, situación laboral, funciones,
entre otros datos.
Contar con un Diagnóstico de las necesidades de
capacitación del personal en el Sector y de la exigencia
del Sector que el personal este calificado en el manejo de los
temas centrales que aborda.
Contar con una oferta educativa de calidad que
permita que el Programa sea valorado por el personal del Sector
y por la Alta Dirección; a fin de contar con los
recursos (humanos y económicos) que requiere la puesta
en marcha de este programa en el Sector; la cual debe ser
considerada como parte de la inversión social que el
MIMDES debe realizar para fortalecer el capital humano y a la
institución como tal.
Generar espacios o mecanismos que permitan una
relación más cercana con el personal y con sus
necesidades de capacitación; lo cual hará posible
que el equipo se mantenga constantemente informado y por otro
lado, a un mediano plazo que reconozcan a la DIGEFORT como la
Dirección encargada institucionalmente del
fortalecimiento de las capacidades del personal.

Las estrategias planteadas y el conjunto de acciones que
de ellas se generan permitirán no sólo lograr el
cumplimiento de los objetivos que el Programa como tal ha
definido; si no también apunta a ser una Propuesta capaz
de ser de interés, útil, viable, legítima y
como tal sostenible; exigencia que en el Sector público no
siempre puede lograr concretizarse.

X.- A
manera de conclusión

Es importante destacar la iniciativa de sistematizar las
experiencias que se ejecutan; sobretodo en el Estado, creemos que
contribuye a la generación de conocimientos y como tal
representa un aporte para quienes desde el ámbito
académico están interesados en conocer más
de cerca el proceso de sistematizar y sus aportes al desarrollo y
a su vez para quienes por sus funciones en el Sector
público u Organismos No Gubernamentales para el
Desarrollo, están involucrados directamente en la
gestión de iniciativas como ésta.

En el Estado no resulta una tarea muy usual; así
que creemos que será un aporte relevante por ser una
primera experiencia a nivel del MIMDES y en general en el sector
público "… las actividades presentes afectaran a los
resultados futuros, dado que las experiencias de hoy moldean la
cultura y las capacidades organizativas del mañana.
Así pues los directivos públicos están
obligados a tener una visión del valor público que
generan para el presente y el futuro" (Moore:
1998)

Queremos compartir con ustedes que la experiencia
presentada tiene como fin último fortalecer al MIMDES como
organización; tal vez desde la estrategia más
importante la de invertir en el capital humano institucional para
que a través de ellos se pueda promover el fortalecimiento
de las capacidades de otros actores, que permitan dinamizar el
desarrollo a través de propuestas sostenibles.

La sostenibilidad del Programa está sujeto al
grado de institucionalidad que logre alcanzar; en ello la
legitimidad y reconocimiento sobre la base del "valor" que genera
en el Sector es de vital importancia. Este reconocimiento debe
partir de los diversos agentes involucrados.

La Dirección y la Oficina encargada de su
Gestión se constituyen en las instancias encargadas del
fortalecimiento de las estrategias pertinentes y las acciones
necesarias para hacer que el Programa de Capacitación
Permanente sea sostenible en éste Sector a pesar de los
cambios constantes de gestión y la alta movilidad de
personal, a los cuales el sector público se ve sujeto.
Más aún sí este Programa es impulsado por
vez primera desde una Dirección General de reciente
creación; pero de ambiciosa propuesta para el desarrollo y
fortalecimiento de las capacidades del personal comprometido con
la visión y misión
institucional.

Experiencias como estas nos plantean la necesidad de
incorporar un estilo gerencial "adaptativo" como señala
Kliksberg; como aquel que es capaz de retroalimentarse desde la
acción, desde las percepciones de los involucrados a fin
de hacer perfectible una propuesta desde una experiencia de
aprendizaje continuo.

Equipo responsable:

Juan Carlos Pacora Huatuco

Lucía Calderón
Arévalo

Programa de Capacitación Permanente

MUNAYYACHAY