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Auditoría en el tablero de control

Enviado por brendafal



Partes: 1, 2

  1. Procedimientos de Auditoria
  2. Conclusiones
  3. Bibliografía

Capítulo I

Introducción

Este trabajo apunta a analizar las consideraciones generales en cuanto a una auditoria en el tablero de control. El fundamento del mismo se basa en exponer un método para realizar auditorias sobre información gerencial, la cual generalmente es utilizada por directivos para evaluar resultados y para la toma de decisiones; e introducir al lector a lo que comúnmente se denomina tablero de control de gestión.

Al tablero de control se lo denomina indistintamente como: tablero de control, tablero de comando, tablero de mando, BSC (Balanced Scorecard), etcétera.

La base de información en este tipo de auditorias es el Informe de Gestión, el cual contiene, como dijimos precedentemente, la información gerencial utilizada generalmente para la toma de decisiones.

Este informe de gestión, generalmente se suele acompañar con gráficos, cuadros, índices y otros indicadores, que forman parte del Tablero de Control. En él, los indicadores correspondientes al periodo que se está analizando se comparan con datos históricos y presupuestados, evidenciando la tendencia de los factores claves para la medición de la gestión de la Empresa. Las fuentes utilizadas generalmente para este tipo de informes son:

  • Sistema Administrativo Contrable
  • Información Extracontable
    • Estadísticas
    • Pronósticos
    • Estimaciones
  • Información Externa
    • Organismos Públicos
    • Competencia
    • Mercado

Antecedentes del Tablero de control

El tablero de control nació como una herramienta gerencial con el objetivo básico de poder diagnosticar una situación y de efectuar un monitoreo permanente. Es una metodología para organizar la información y acrecentar el valor. Tiene la gran ventaja de no requerir grandes planes estratégicos formales para poder diseñarla. Con el perfil estratégico es suficiente, con lo cual empresas del mismo sector, tamaño y cliente podrán tener tablero similares.

Las mediciones de performance son de buena ayuda para los directivos a efectos de:

  • conocer o diagnosticar un estado de situación para no llevarse sorpresas
  • comunicar y alinear a la organización a los objetivos globales.

Por esto es que el Balanced Scorecard (BSC) constituye un sistema muy útil para definir su propio modelo de negocio en mediciones de desempeño, con una visión amplia de la organización y para lograr comunicar e implementar la estrategia reflejada en dicho modelo.

La metodología de dicho sistema parte de definir unos veinte o veinticinco factores críticos de éxito (FCE) clasificados en cuatro perspectivas:

Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

Se determinan entonces uno o dos indicadores críticos para monitorear cada FCE y las relaciones causa-efecto entre los mismos para entender el modelo de negocio. Las respectivas están encadenadas.

A partir de la definición de FCE e indicadores, en muchas de estas compañías el BSC ha ido evolucionando a un sistema central de gestión, más complejo, formal e integral, convirtiéndose en un sistema de mediciones completo para cada uno de los niveles de la organización integrado con los sistemas de planeamiento e incentivos.

El Tablero de Control

El concepto de tablero de control parte de la idea de configurar un tablero de información cuyo objetivo y utilidad básica es diagnosticar adecuadamente una situación. Se lo define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento periódico permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de su empresa o sector.

La metodología comienza identificando como áreas clave a aquellos "temas relevantes a monitorear y cuyo fracaso permanente impediría la continuidad y el progreso de su empresa o sector dentro de un entorno competitivo, aun cuando el resultado de todas las demás áreas fuera bueno".

El tablero propiamente dicho serán, entonces, las áreas e indicadores que sinteticen un diagnostico completo de situación, por lo cual podría ser llevado a papel, pero su uso se potencia mucho mas utilizando un EIS (executive Information System) para soportarlo. De esta forma, se puede acceder a la información relevante para completar el diagnostico e implementar acciones correctivas.

Tipos genéricos de tableros

Tablero de control operativo. Es aquel que permite hacer un seguimiento al menos diario del estado de situación de un sector o proceso de la empresa, para poder tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias. El tablero debe proveer la información que se necesita para entrar en acción y tomar decisiones operativas en áreas como las finanzas, compras, ventas, precios, producción, logística, etc.

Tablero de control directivo, es el que posibilita monitorear los resultados de la empresa en su conjunto y de las diferentes áreas clave en que se puede segmentarla. Esta mas orientado al seguimiento de indicadores de los resultados internos de la empresa en su conjunto y en el corto plazo.

Tablero de control estratégico, nos brinda la información interna y externa necesaria para conocer la situación y evitar llevarnos sorpresas desagradables importantes con respecto al posicionamiento estratégico y a largo plazo de la empresa.

Tablero de control integral, nos nuclea la información mas relevante de las tres perspectivas anteriores para que el equipo directivo de la alta dirección de una empresa pueda acceder a aquella que sea necesaria para conocer la situación integral de su empresa.

Después de la definición de las áreas y de los indicadores, hay que definir:

Periodo del indicador: día, mes, acumulado del ejercicio, proyectado a fin del periodo fiscal o para los próximos meses, etc.

Apertura: forma en la cual se podrá abrir y clasificar la información para acceder a sucesivos niveles de desagregación, en matrices multidivisionales por producto, sector geográfico, concepto de análisis, etc.

Frecuencia de actualización: tiempo que transcurre entre distintas actualizaciones de los datos. On line, diaria, semanal, mensual.

Referencia: base sobre la cual se desean calcular las desviaciones. Puede ser un estándar, la historia, el mes anterior, el promedio de los últimos doce meses, el presupuesto inicial o revisado, un objetivo o una meta, etc.

Parámetro de alarma: niveles por encima o por debajo de los cuales el indicador es preocupante, por ejemplo, mas o menos del 5% sobre una base de referencia.

Gráfico: la mejor forma de representar gráficamente la realidad que nos muestra la información, tortas, barras, líneas, etc.

Responsable de monitoreo: es quien debe informar al nivel superior cuando haya en el indicador alguna sorpresa desagradable. Es necesario liberar tiempo directivo para el monitoreo permanente.

Como todo sistema de mediciones, puede ser muy útil para acortar diferencias entre lo abstracto y lo concreto, entre el análisis y la síntesis, entre la intuición y la racionalidad, entre lo intangible y lo tangible, entre lo cualitativo y lo cuantitativo.

Una Herramienta de Diagnostico

El tablero es mucho más que el Software EIS (Executive Information System):

Refleja solo información cuantificable: como herramienta formal de concreción el tablero tiene un alcance limitado como para poder recoger toda la información informal y cualitativa. Si bien es útil para intentar cuantificar lo que antes considerábamos no cuantificable a través de encuestas, calificaciones subjetivas en números, etc., hay limites claros que indican que el tablero debe ser complementado con otras herramientas de control formales e informales.

Evalúa situaciones no responsables: no permite saber como esta la empresa o un sector, pero no identifica directamente quien es el responsable de que esto ocurra. Para evaluar responsables hay otras herramientas más útiles en cuyo diseño debemos aplicar criterios de controlabilidad, asignándole cada partida a quien la controla significativamente, y de equidad, reconociendo el resultado a quien le corresponda.

No focaliza totalmente la acción directiva: en principio, establece que mirar para diagnosticar y generar un buen ambiente de analisis. Esto puede ser un gran avance, pero para focalizar la acción directiva hay que definir aquellos indicadores que reflejen en objetivos prioritarios los impulsos estratégicos de la empresa.

No reemplaza el juicio directivo: siempre habrá que aplicar el sentido común para emitir juicio a partir de la información. En general, la información, para alguien que esta actuando en el negocio, no hace mas que confirmar algo que ya conoce, con lo cual hasta puede darse cuenta de si la misma es veraz o errónea de acuerdo con sus vivencias y conocimientos de la realidad.

No identifica relaciones de causalidad entre objetivos y acciones, ni entre diferentes objetivos: el tablero funciona como bloques de información, estando las relaciones entre los indicadores y entre acciones e indicadores en la cabeza de los directivos. La organización de la información y la capacidad de hacer un buen diseño de aquel pueden ser de mucha utilidad para poder pasar a identificar estas y a desarrollar a la organización.

No pretende reflejar totalmente la estrategia: un tablero de control puede ser útil si ayuda a comprender la situación de una empresa de acuerdo con un perfil estratégico dado. No es por lo tanto una herramienta ideal para implementar una estrategia global. Para ello, habrá que seleccionar y priorizar aquellos indicadores del tablero en los que habrá que ser excelentes y que le otorguen una personalidad propia a la empresa.

Poniendo a Funcionar El Tablero de Control

El tablero ha demostrado ser un excelente soporte para la dirección cuando esta integrado a un buen sistema interactivo, para lo cual debería tener cuatro virtudes:

Incluir toda la información que cambia de manera constante y que los TOP managers han identificado como potencialmente estratégica

Brindar toda la información que se considere suficientemente significativa como para demandar frecuente y regular atención por parte de los managers en los diferentes niveles de la organización.

Ser acompañado por un sistema de reuniones periódicas que funcione como un catalizador para el debate continuo sobre los resultados entre líneas, hipótesis y planes de acción.

Estar diseñado para facilitar el análisis y que la información pueda ser comprendida y discutida en reuniones cara a cara de superiores, subordinados y pares.

El secreto de una implementación estratégica exitosa está en establecer sistemas de controles interactivos apoyados con tableros de control. El tablero permite tanto el monitoreo, control y alineación a la estrategia, como la corrección de actitudes o actividades que no estaban identificadas como clave de acuerdo con los lineamientos señalados desde la dirección.

Propósitos

  1. Mejorar un proceso operativo clave (tablero de control operativo – TCO)
  2. Alinear a la organización (sistemas de objetivos e incentivos)
  3. Desarrollar la organización (tablero de control integral – TCI)
  4. Implementar la estrategia (BSC flexible)

1. Mejorar un proceso operativo clave (tablero de control operativo – TCO)

TCO es extremadamente útil para monitorear las actividades comerciales y permitir el acceso directivo a una gran base de datos con información diaria por canal, producto, cliente y vendedor.

Posibilidad de analizar su propio desempeño en indicadores operativos clave como las ventas, precios promedio, descuentos y cobranzas. Tener información diaria oportuna permite desarrollar capacidades clave para un entorno cada vez más competitivo.

2. Alinear a la organización (sistemas de objetivos e incentivos)

Sirve para diagnosticar y compartir información, también para que las personas que la reciban sean empujadas a actuar a partir de las mismas, o sea que ayude a cambiar conductas.

Se logra un cambio cultural, bajando responsabilidades y compartiendo información.

Para alinear a la organización, la herramienta mas especifica han sido, tradicionalmente, los sistemas de objetivos e incentivos.

Si bien toda información genera cambios en los comportamientos, aquellos sistemas que definen claramente los objetivos son los que tienen como principal misión medir para orientar la acción.

3. Desarrollar la organización (tablero de control integral – TCI)

El proceso que comenzó con un tablero de control directivo permitió ir integrando las distintas piezas de información en un tablero de control integral que incluía:

Información estratégica, actualizada semestralmente con información de la competencia y del entorno

Información directiva mensual de los veinticinco indicadores internos clave del negocio, a partir de los cuales se podía acceder a una amplia base de datos.

Introducir el tablero de control integral como una herramienta tecnológica le permite poder evolucionar hacia el modelo estratégico de negocio y hacia la información operativa de base, integrando todo en una dirección estratégica sin papeles.

Tablero de control como herramienta Gerencial

El tablero integral se convirtió en una importante y útil herramienta gerencial, cuando:

  • El contexto del negocio no era del todo conocido y había limitada experiencia del comportamiento de las variables criticas.
  • No había experiencia en gerenciar a través de mediciones, con lo cual era difícil determinar la relevancia de cada una.
  • La organización es gerenciada a diferentes niveles con una cultura de trabajo en equipo, información abierta y brainstorming.

El tablero sirvió de base para mejorar la forma de dirigir las organizaciones.

Implementar la estrategia

Existen cuatro procesos que ayudan a las compañías a relacionar los objetivos de largo plazo con las acciones de corto plazo:

  1. Trasladando la visión,
  2. Comunicándola,
  3. Planeando el negocio; y
  4. Aprendiendo.

Del Tablero de Control al Balanced Scorecard

El entrenamiento puede ser externo o interno y que este ultimo es importante para desarrollar una organización, ya que permite incorporar capacidades en la gestión del día a día.

El proceso de aprendizaje es critico para las organizaciones y que el aprendizaje es un proceso de detectar y corregir errores, el monitoreo de los indicadores clave de mi negocio y la comprensión de cómo se relacionan puede ser un excelente camino para desarrollar capacidades de gestión.

Si queremos contar con un BSC flexible podemos implementarlo o avanzar hacia él. La forma más rápida y fácil de hacerlo es a partir de un tablero integral, dado que, en este caso, el crecimiento bottom up se tendrá que dar solo en la variable de complejidad y abstracción del sistema. También a partir del tablero integral se puede avanzar a tableros operativos.

Para iniciar un proceso de aprendizaje el primer paso será identificar los indicadores de diagnostico de un tablero, para posteriormente identificar y concretar objetivos y por ultimo el modelo de negocio y las relaciones causa-efecto en un BSC.

Capítulo II

Procedimientos de Auditoria

Una vez introducidos los conceptos generales, estamos en condiciones de abordar el tema principal: la auditoria en el tablero de control.

Uno de los aspectos más importantes en este tipo de auditorias es la planificación. Dadas las características de la tarea y la heterogeneidad de la información y de las fuentes quien efectúe este tipo de auditorias deberá planificar cuidadosamente los procedimientos que habrá de implementar.

El profesional responsable deberá como primera medida identificar los aspectos claves, analizar los indicadores y ratios para luego poder determinar el tipo de procedimiento de auditoria a emplear.

Como en cualquier tipo de auditoria, al planificar, tendrá en cuenta si se trata de la primera auditoria o si es una recurrente. En el caso de tratarse de una primera auditoria, y con el fin de determinar la naturaleza, alcance y oportunidad de los procedimientos a aplicar, en primer termino deberá:

  • Hacer un relevamiento y evaluación del ambiente de control
  • Hacer un relevamiento y evaluación de los controles sobre los procedimientos y criterios de elaboración de la información contable y extracontable.

Ahora bien, si estamos en presencia de una auditoria recurrente, el auditor deberá analizar si se han producido cambios en relación al ambiente de control y procedimientos y criterios contables y extracontables verificados para periodos anteriores, con el fin de asegurarse la razonabilidad del análisis comparativo con dichos periodos. Asimismo deberá satisfacerse sobre la validez de la información fuente y de los cálculos matemáticos.

Evaluar los controles. Análisis preliminar

Aspectos Generales a analizar

  • Estructura de la Empresa. Evaluar si se trata de una empresa departamentalizada, y en ese caso cuales son los departamentos en los cuales se divide.
  • Grado de informatización de la empresa
  • Ver si existe un sistema presupuestario, en su caso, si se trata de uno global, por departamento, financiero económico.
  • Analizar si la empresa lleva estadística en general o por departamento.

Aspectos particulares de cada Área o Departamento

Departamento de Producción, Verificar:

  • La existencia de almacenes de productos terminados y en su caso, de quien depende estructuralmente en la organización
  • Si se practican controles de calidad, de producción, y en su caso, determinar de quien depende.
  • Si el ingreso de los productos terminados es respaldado por un comprobante prenumerado y si intervienen los controles de producción y calidad.
  • La emisión de informes diarios de producción aprobada y rechazada.
  • Que ocurre con la producción rechazada, es destruida instrumentando el acto o es recuperada.
  • Si existe un sector de productos defectuosos
  • Si la entrega de materias primas es mediante comprobantes prenumerados
  • Si existen ordenes de producción y se controla su seguimiento
  • Como se determina la capacidad instalada de la empresa
  • Si la empresa lleva un sistema de costo estándar
  • Si se prevé un tiempo de producción y como se determina el mismo.
  • La existencia de registros analíticos de los costos de los productos terminados
  • Si de existir modificaciones éstas son registradas de alguna manera, etc.

Departamento de Comercialización. Verificar:

  • La existencia de presupuestos de ventas
  • Si se justifican los desvíos significativos entre los presupuestado y lo real
  • Si existen registros de ventas que determinen cuáles son por canal de distribución propio.
  • Si se cuenta con información de mercado relativa a los productos que elabora y comercializa, como ser de cámaras, Instituciones públicas y/o privadas, etc.
  • Si las notas de pedidos son prenumeradas
  • Si los presupuestos a clientes son prenumerados, etc.

Departamento de Servicio al Cliente. Verificar

  • La existencia de registros de quejas, ya sean por plazos de entrega, deterioro o servicio post-venta
  • La política de descuentos y bonificaciones que emplea la empresa
  • Quien es el responsable de autorizar dichos descuentos
  • Si existe una nómina de clientes actualizada.

Departamento de Economía y Finanzas. Verificar.

  • Si la empresa cuenta con balances generales por los periodos contenidos en el tablero de comando.
  • Si utiliza moneda constante.
  • Si están auditados por un profesional independiente.
  • Qué política se sigue con los periodos intermedios

Departamento de Personal. Verificar:

  • La existencia de normas que determinan la dotación de personal autorizado total y por departamento.
  • Si existen registros de la distribución del personal por departamento
  • Como se lleva el presupuesto de cargos por departamento, ya sea de horas normales como de horas extraordinarias.
  • Cómo se registra la asistencia (ausencias, licencias, etc)
  • Si existe una estadística de los motivos de las bajas, voluntarias u otras.
  • Si existe un registro de quejas y sugerencias manifestadas por el personal, en su caso, si se clasifican por departamento y gerencia.
  • Si la empresa lleva un registro de las promociones del personal, etc.

Relaciones con la comunidad. Verificar:

  • Si se prevé en el plan de cuentas imputaciones por becas, premios, investigaciones, etc.
  • Las formas de publicidad de la empresa
  • Si existe un registro de publicidad o publicaciones efectuadas por la competencia, etc.

Pruebas Sustantivas

Ahora bien, a la hora de determinar las pruebas sustantivas a emplear, deberá tener ya analizados los puntos anteriores. Para analizar este punto nos enfocaremos en un esquema tentativo de un informe de gestión – tablero de comando, extraído y adaptado del Informe 19 del Consejo Profesional de Ciencias Económicas, de modo que sea más ilustrativo el desarrollo. Asimismo, vale aclarar que los índices expuestos son al solo efecto ejemplificativo y que cada empresa de acuerdo a sus necesidades deberá plantear los índices o ratios a ser utilizados.

Área Producción – Productividad

ASPECTOS CLAVES

INDICADORES

RATIOS

PROCEDIMIENTOS MINIMOS RECOMENDADOS

 

 

 

 

CALIDAD

Tipo de Producción

Producción 1ª Clase

A1

Producción Total

A2 - A3 - J

 

 

 

Rechazos

Unidades Rechazadas

A4

Unidades Total Producidas

A2 - A3 - J

 

 

 

Utilización de MP

Desperd. Y Rechazos

A4

MP Total

A5 - A3 - J

 

 

 

 

 

 

 

 

CANTIDAD

Nivel de Producción

Prod. Real en Unid

A2

Capacidad Prod

B1 - A3 - J

 

 

 

Nivel de Producto

Producción por Línea

B2

Producción Total

A2 - A3 -J

 

 

 

 

 

 

 

 

STOCKS

Nivel de Unid. En Fabricación

Unidades en Curso

C1

Unid. En Curso Previstas

C2 - A3 -J

 

 

 

Consumo de MP

MP Consumidas

A5 - J

Consumo Previsto de MP

D1 - A3 - J

 

 

 

 

 

 

 

 

PRODUCTI-VIDAD TECNICA

Rendimiento de la Mano de Obra

Prod. En Unid.

A2

Hs. MOD

E1 - A3 - J

 

 

 

Eficiencia de Empleo

Horas Extras

F1

Horas Normales

F2 - A3 - J

 

 

 

Rendimiento de las Inmovilizaciones

Producción

A2

Valor Inmovilizaciones

G1 - A3 – J

 

 

 

Rendimiento Energético

Producción

A2

Energía Consumida

H1 – A3 - J

 

 

 

 

 

 

 

 

PRODUCTI- VIDAD ECONOMICA

Rendimiento Precio Materia Prima

MP consumida Precio Real

I1

MP consumida Precio Std

I2 - A3 - J

 

 

 

 

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