Auditoría en el tablero de control

3. Procedimientos de
   Auditoria
4. Conclusiones
5. Bibliografía

Capítulo I

Introducción

Este trabajo apunta
a analizar las consideraciones generales en cuanto a una
auditoria en el tablero de control. El
fundamento del mismo se basa en exponer un método
para realizar auditorias
sobre información gerencial, la cual generalmente
es utilizada por directivos para evaluar resultados y para la
toma de
decisiones; e introducir al lector a lo que comúnmente
se denomina tablero de control de
gestión.

Al tablero de control se lo denomina indistintamente
como: tablero de control, tablero de comando, tablero de mando,
BSC (Balanced
Scorecard), etcétera.

La base de información en este tipo de auditorias
es el Informe de
Gestión, el cual contiene, como dijimos
precedentemente, la información gerencial utilizada
generalmente para la toma de decisiones.

Este informe de gestión, generalmente se suele
acompañar con gráficos, cuadros, índices y otros
indicadores,
que forman parte del Tablero de Control. En él, los
indicadores correspondientes al periodo que se está
analizando se comparan con datos
históricos y presupuestados, evidenciando la tendencia de
los factores claves para la medición de la gestión de la Empresa. Las
fuentes
utilizadas generalmente para este tipo de informes
son:

• Sistema Administrativo Contrable
• Información Extracontable
• • Estadísticas
  • Pronósticos
  • Estimaciones
• Información Externa
• • Organismos Públicos
  • Competencia
  • Mercado

Antecedentes del
Tablero de control

El tablero de control nació como una herramienta
gerencial con el objetivo
básico de poder
diagnosticar una situación y de efectuar un monitoreo
permanente. Es una metodología para organizar la
información y acrecentar el valor. Tiene
la gran ventaja de no requerir grandes planes estratégicos
formales para poder diseñarla. Con el perfil
estratégico es suficiente, con lo cual empresas del
mismo sector, tamaño y cliente
podrán tener tablero similares.

Las mediciones de performance son de buena ayuda para
los directivos a efectos de:

• conocer o diagnosticar un estado de
  situación para no llevarse sorpresas
• comunicar y alinear a la
  organización a los objetivos
  globales.

Por esto es que el Balanced Scorecard (BSC) constituye
un sistema muy
útil para definir su propio modelo de
negocio en mediciones de desempeño, con una visión amplia de
la organización y para lograr comunicar e
implementar la estrategia
reflejada en dicho modelo.

La metodología de dicho sistema parte de definir
unos veinte o veinticinco factores críticos de éxito
(FCE) clasificados en cuatro perspectivas:

Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior

Se determinan entonces uno o dos indicadores
críticos para monitorear cada FCE y las relaciones
causa-efecto entre los mismos para entender el modelo de negocio.
Las respectivas están encadenadas.

A partir de la definición de FCE e indicadores,
en muchas de estas compañías el BSC ha ido
evolucionando a un sistema central de gestión, más
complejo, formal e integral, convirtiéndose en un sistema
de mediciones completo para cada uno de los niveles de la
organización integrado con los sistemas de
planeamiento e
incentivos.

El Tablero de Control

El concepto de
tablero de control parte de la idea de configurar un tablero de
información cuyo objetivo y utilidad
básica es diagnosticar adecuadamente una situación.
Se lo define como el conjunto de indicadores cuyo
seguimiento periódico
permitirá contar con un mayor conocimiento
de la situación de su empresa o
sector.

La metodología comienza identificando como
áreas clave a aquellos "temas relevantes a monitorear y
cuyo fracaso permanente impediría la continuidad y el
progreso de su empresa o sector dentro de un entorno competitivo,
aun cuando el resultado de todas las demás áreas
fuera bueno".

El tablero propiamente dicho serán, entonces, las
áreas e indicadores que sinteticen un diagnostico completo
de situación, por lo cual podría ser llevado a
papel, pero su uso se potencia mucho
mas utilizando un EIS (executive Information System) para
soportarlo. De esta forma, se puede acceder a la
información relevante para completar el diagnostico e
implementar acciones
correctivas.

Tipos genéricos de tableros

Tablero de control operativo. Es aquel que
permite hacer un seguimiento al menos diario del estado de
situación de un sector o proceso de la
empresa, para poder tomar a tiempo las
medidas correctivas necesarias. El tablero debe proveer la
información que se necesita para entrar en acción
y tomar decisiones operativas en áreas como las finanzas,
compras, ventas,
precios,
producción, logística, etc.

Tablero de control directivo, es el que
posibilita monitorear los resultados de la empresa en su conjunto
y de las diferentes áreas clave en que se puede
segmentarla. Esta mas orientado al seguimiento de indicadores de
los resultados internos de la empresa en su conjunto y en el
corto plazo.

Tablero de control estratégico, nos brinda
la información interna y externa necesaria para conocer la
situación y evitar llevarnos sorpresas desagradables
importantes con respecto al posicionamiento
estratégico y a largo plazo de la empresa.

Tablero de control integral, nos nuclea la
información mas relevante de las tres perspectivas
anteriores para que el equipo directivo de la alta dirección de una empresa pueda
acceder a aquella que sea necesaria para conocer la
situación integral de su empresa.

Después de la definición de las
áreas y de los indicadores, hay que
definir:

Periodo del indicador: día, mes, acumulado
del ejercicio, proyectado a fin del periodo fiscal o para
los próximos meses, etc.

Apertura: forma en la cual se podrá abrir
y clasificar la información para acceder a sucesivos
niveles de desagregación, en matrices
multidivisionales por producto,
sector geográfico, concepto de análisis, etc.

Frecuencia de actualización: tiempo que
transcurre entre distintas actualizaciones de los datos. On line,
diaria, semanal, mensual.

Referencia: base sobre la cual se desean calcular
las desviaciones. Puede ser un estándar, la historia, el mes anterior,
el promedio de los últimos doce meses, el presupuesto
inicial o revisado, un objetivo o una meta, etc.

Parámetro de alarma: niveles por encima o
por debajo de los cuales el indicador es preocupante, por
ejemplo, mas o menos del 5% sobre una base de
referencia.

Gráfico: la mejor forma de representar
gráficamente la realidad que nos muestra la
información, tortas, barras, líneas,
etc.

Responsable de monitoreo: es quien debe informar
al nivel superior cuando haya en el indicador alguna sorpresa
desagradable. Es necesario liberar tiempo directivo para el
monitoreo permanente.

Como todo sistema de mediciones, puede ser muy
útil para acortar diferencias entre lo abstracto y lo
concreto,
entre el análisis y la síntesis,
entre la intuición y la racionalidad, entre lo intangible
y lo tangible, entre lo cualitativo y lo cuantitativo.

Una Herramienta de Diagnostico

El tablero es mucho más que el Software EIS (Executive
Information System):

Refleja solo información cuantificable:
como herramienta formal de concreción el tablero tiene un
alcance limitado como para poder recoger toda la
información informal y cualitativa. Si bien es útil
para intentar cuantificar lo que antes considerábamos no
cuantificable a través de encuestas,
calificaciones subjetivas en números, etc., hay limites
claros que indican que el tablero debe ser complementado con
otras herramientas
de control formales e informales.

Evalúa situaciones no responsables: no
permite saber como esta la empresa o un sector, pero no
identifica directamente quien es el responsable de que esto
ocurra. Para evaluar responsables hay otras herramientas
más útiles en cuyo diseño
debemos aplicar criterios de controlabilidad, asignándole
cada partida a quien la controla significativamente, y de
equidad,
reconociendo el resultado a quien le corresponda.

No focaliza totalmente la acción
directiva: en principio, establece que mirar para
diagnosticar y generar un buen ambiente de
analisis. Esto puede ser un gran avance, pero para focalizar la
acción directiva hay que definir aquellos indicadores que
reflejen en objetivos prioritarios los impulsos
estratégicos de la empresa.

No reemplaza el juicio directivo: siempre
habrá que aplicar el sentido común para emitir
juicio a partir de la información. En general, la
información, para alguien que esta actuando en el negocio,
no hace mas que confirmar algo que ya conoce, con lo cual hasta
puede darse cuenta de si la misma es veraz o errónea de
acuerdo con sus vivencias y conocimientos de la
realidad.

No identifica relaciones de causalidad entre
objetivos y acciones, ni entre diferentes objetivos: el
tablero funciona como bloques de información, estando las
relaciones entre los indicadores y entre acciones e indicadores
en la cabeza de los directivos. La organización de la
información y la capacidad de hacer un buen diseño
de aquel pueden ser de mucha utilidad para poder pasar a
identificar estas y a desarrollar a la
organización.

No pretende reflejar totalmente la estrategia: un
tablero de control puede ser útil si ayuda a comprender la
situación de una empresa de acuerdo con un perfil
estratégico dado. No es por lo tanto una herramienta ideal
para implementar una estrategia global. Para ello, habrá
que seleccionar y priorizar aquellos indicadores del tablero en
los que habrá que ser excelentes y que le otorguen una
personalidad
propia a la empresa.

Poniendo a Funcionar El Tablero de
Control

El tablero ha demostrado ser un excelente soporte para
la dirección cuando esta integrado a un buen sistema
interactivo, para lo cual debería tener cuatro
virtudes:

Incluir toda la información que cambia de manera
constante y que los TOP managers han identificado como
potencialmente estratégica

Brindar toda la información que se considere
suficientemente significativa como para demandar frecuente y
regular atención por parte de los managers en los
diferentes niveles de la organización.

Ser acompañado por un sistema de reuniones
periódicas que funcione como un catalizador para el
debate
continuo sobre los resultados entre líneas, hipótesis y planes de
acción.

Estar diseñado para facilitar el análisis
y que la información pueda ser comprendida y discutida en
reuniones cara a cara de superiores, subordinados y
pares.

El secreto de una implementación
estratégica exitosa está en establecer sistemas de
controles interactivos apoyados con tableros de control. El
tablero permite tanto el monitoreo, control y alineación a
la estrategia, como la corrección de actitudes o
actividades que no estaban identificadas como clave de acuerdo
con los lineamientos señalados desde la
dirección.

Propósitos

2. Mejorar un proceso operativo clave (tablero de
   control operativo – TCO)
3. Alinear a la organización (sistemas de
   objetivos e incentivos)
4. Desarrollar la organización (tablero de
   control integral – TCI)
5. Implementar la estrategia (BSC flexible)

1. Mejorar un proceso operativo clave (tablero de
control operativo – TCO)

TCO es extremadamente útil para monitorear las
actividades comerciales y permitir el acceso directivo a una gran
base de datos
con información diaria por canal, producto, cliente y
vendedor.

Posibilidad de analizar su propio desempeño en
indicadores operativos clave como las ventas, precios promedio,
descuentos y cobranzas. Tener información diaria oportuna
permite desarrollar capacidades clave para un entorno cada vez
más competitivo.

2. Alinear a la organización (sistemas de
objetivos e incentivos)

Sirve para diagnosticar y compartir información,
también para que las personas que la reciban sean
empujadas a actuar a partir de las mismas, o sea que ayude a
cambiar conductas.

Se logra un cambio
cultural, bajando responsabilidades y compartiendo
información.

Para alinear a la organización, la herramienta
mas especifica han sido, tradicionalmente, los sistemas de
objetivos e incentivos.

Si bien toda información genera cambios en los
comportamientos, aquellos sistemas que definen claramente los
objetivos son los que tienen como principal misión
medir para orientar la acción.

3. Desarrollar la organización (tablero de
control integral – TCI)

El proceso que comenzó con un tablero de control
directivo permitió ir integrando las distintas piezas de
información en un tablero de control integral que
incluía:

Información estratégica, actualizada
semestralmente con información de la competencia y del
entorno

Información directiva mensual de los veinticinco
indicadores internos clave del negocio, a partir de los cuales se
podía acceder a una amplia base de datos.

Introducir el tablero de control integral como una
herramienta tecnológica le permite poder evolucionar hacia
el modelo estratégico de negocio y hacia la
información operativa de base, integrando todo en una
dirección estratégica sin papeles.

Tablero de control como herramienta
Gerencial

El tablero integral se convirtió en una
importante y útil herramienta gerencial,
cuando:

• El contexto del negocio no era del todo conocido y
  había limitada experiencia del comportamiento de las variables
  criticas.
• No había experiencia en gerenciar a
  través de mediciones, con lo cual era difícil
  determinar la relevancia de cada una.
• La organización es gerenciada a diferentes
  niveles con una cultura de
  trabajo en
  equipo, información abierta y
  brainstorming.

El tablero sirvió de base para mejorar la forma
de dirigir las organizaciones.

Implementar la estrategia

Existen cuatro procesos que
ayudan a las compañías a relacionar los objetivos
de largo plazo con las acciones de corto plazo:

2. Trasladando la visión,
3. Comunicándola,
4. Planeando el negocio; y
5. Aprendiendo.

Del Tablero de Control al Balanced
Scorecard

El entrenamiento
puede ser externo o interno y que este ultimo es importante para
desarrollar una organización, ya que permite incorporar
capacidades en la gestión del día a
día.

El proceso de aprendizaje es
critico para las organizaciones y que el aprendizaje es
un proceso de detectar y corregir errores, el monitoreo de los
indicadores clave de mi negocio y la comprensión de
cómo se relacionan puede ser un excelente camino para
desarrollar capacidades de gestión.

Si queremos contar con un BSC flexible podemos
implementarlo o avanzar hacia él. La forma más
rápida y fácil de hacerlo es a partir de un tablero
integral, dado que, en este caso, el crecimiento bottom up se
tendrá que dar solo en la variable de complejidad y
abstracción del sistema. También a partir del
tablero integral se puede avanzar a tableros
operativos.

Para iniciar un proceso de aprendizaje el primer paso
será identificar los indicadores de diagnostico de un
tablero, para posteriormente identificar y concretar objetivos y
por ultimo el modelo de negocio y las relaciones causa-efecto en
un BSC.

Capítulo II

Procedimientos de Auditoria

Una vez introducidos los conceptos generales, estamos en
condiciones de abordar el tema principal: la auditoria en el
tablero de control.

Uno de los aspectos más importantes en este tipo
de auditorias es la planificación. Dadas las
características de la tarea y la heterogeneidad de la
información y de las fuentes quien efectúe este
tipo de auditorias deberá planificar cuidadosamente los
procedimientos
que habrá de implementar.

El profesional responsable deberá como primera
medida identificar los aspectos claves, analizar los indicadores
y ratios para luego poder determinar el tipo de procedimiento de
auditoria a emplear.

Como en cualquier tipo de auditoria, al planificar,
tendrá en cuenta si se trata de la primera auditoria o si
es una recurrente. En el caso de tratarse de una primera
auditoria, y con el fin de determinar la naturaleza,
alcance y oportunidad de los procedimientos a aplicar, en primer
termino deberá:

• Hacer un relevamiento y evaluación del ambiente de
  control
• Hacer un relevamiento y evaluación de los
  controles sobre los procedimientos y criterios de
  elaboración de la información contable y
  extracontable.

Ahora bien, si estamos en presencia de una auditoria
recurrente, el auditor deberá analizar si se han producido
cambios en relación al ambiente de control y
procedimientos y criterios contables y extracontables verificados
para periodos anteriores, con el fin de asegurarse la
razonabilidad del análisis comparativo con dichos
periodos. Asimismo deberá satisfacerse sobre la validez de
la información fuente y de los cálculos
matemáticos.

Evaluar los controles. Análisis
preliminar

Aspectos Generales a analizar

• Estructura de la Empresa. Evaluar si se trata de una
  empresa departamentalizada, y en ese caso cuales son los
  departamentos en los cuales se divide.
• Grado de informatización de la
  empresa
• Ver si existe un sistema presupuestario, en su caso,
  si se trata de uno global, por departamento, financiero
  económico.
• Analizar si la empresa lleva estadística en general o por
  departamento.

Aspectos particulares de cada Área o
Departamento

Departamento de Producción,
Verificar:

• La existencia de almacenes de
  productos
  terminados y en su caso, de quien depende estructuralmente en
  la organización
• Si se practican controles de calidad, de
  producción, y en su caso, determinar de quien
  depende.
• Si el ingreso de los productos terminados es
  respaldado por un comprobante prenumerado y si intervienen los
  controles de producción y calidad.
• La emisión de informes diarios de
  producción aprobada y rechazada.
• Que ocurre con la producción rechazada, es
  destruida instrumentando el acto o es recuperada.
• Si existe un sector de productos
  defectuosos
• Si la entrega de materias primas es mediante
  comprobantes prenumerados
• Si existen ordenes de producción y se controla
  su seguimiento
• Como se determina la capacidad instalada de la
  empresa
• Si la empresa lleva un sistema de costo
  estándar
• Si se prevé un tiempo de producción y
  como se determina el mismo.
• La existencia de registros
  analíticos de los costos de los
  productos terminados
• Si de existir modificaciones éstas son
  registradas de alguna manera, etc.

Departamento de Comercialización. Verificar:

• La existencia de presupuestos
  de ventas
• Si se justifican los desvíos significativos
  entre los presupuestado y lo real
• Si existen registros de ventas que determinen
  cuáles son por canal de distribución propio.
• Si se cuenta con información de mercado
  relativa a los productos que elabora y comercializa, como ser
  de cámaras, Instituciones públicas y/o privadas,
  etc.
• Si las notas de pedidos son prenumeradas
• Si los presupuestos a clientes son
  prenumerados, etc.

Departamento de Servicio al
Cliente. Verificar

• La existencia de registros de quejas, ya sean por
  plazos de entrega, deterioro o servicio
  post-venta
• La política de
  descuentos y bonificaciones que emplea la empresa
• Quien es el responsable de autorizar dichos
  descuentos
• Si existe una nómina de clientes
  actualizada.

Departamento de Economía y Finanzas.
Verificar.

• Si la empresa cuenta con balances generales por los
  periodos contenidos en el tablero de comando.
• Si utiliza moneda constante.
• Si están auditados por un profesional
  independiente.
• Qué política se sigue con los periodos
  intermedios

Departamento de Personal.
Verificar:

• La existencia de normas que
  determinan la dotación de personal autorizado total y
  por departamento.
• Si existen registros de la distribución del
  personal por departamento
• Como se lleva el presupuesto de cargos por
  departamento, ya sea de horas normales como de horas
  extraordinarias.
• Cómo se registra la asistencia (ausencias,
  licencias, etc)
• Si existe una estadística de los motivos de
  las bajas, voluntarias u otras.
• Si existe un registro de
  quejas y sugerencias manifestadas por el personal, en su caso,
  si se clasifican por departamento y gerencia.
• Si la empresa lleva un registro de las promociones
  del personal, etc.

Relaciones con la comunidad.
Verificar:

• Si se prevé en el plan de
  cuentas
  imputaciones por becas, premios, investigaciones, etc.
• Las formas de publicidad de
  la empresa
• Si existe un registro de publicidad o publicaciones
  efectuadas por la competencia, etc.

Pruebas Sustantivas

Ahora bien, a la hora de determinar las pruebas
sustantivas a emplear, deberá tener ya analizados los
puntos anteriores. Para analizar este punto nos enfocaremos en un
esquema tentativo de un informe de gestión – tablero
de comando, extraído y adaptado del Informe 19 del Consejo
Profesional de Ciencias
Económicas, de modo que sea más ilustrativo el
desarrollo.
Asimismo, vale aclarar que los índices expuestos son al
solo efecto ejemplificativo y que cada empresa de acuerdo a sus
necesidades deberá plantear los índices o ratios a
ser utilizados.

Área Producción –
Productividad